LA GESTIÓN ESTRATÉGICA, FINANCIERA, Y DE RECURSOS
HUMANOS EN LAS EMPRESAS FAMILIARES
Lic. Sistemas Comerciales
Optativa de Administración II
Dr. José Luis Esparza A.
Una de las características que más definen a este tipo de empresas es su preocupación por mantener el control de la empresa dentro del núcleo familiar.
Tradicionalmente se han presentado argumentos
antropológicos para explicar esta decisión de
mantener una empresa bajo el control de miembros
de la familia. De hecho autores como Solari (1971)
defienden que el hecho de mantener una empresa
como familiar responde a factores culturales.
EL PROBLEMA UNIVERSAL DE LA EMPRESA FAMILIAR: SOBREVIVIR
La tendencia mundial es que el 70% de las E.F. desaparecen en la transición de la primera a la segunda generación, y de este 30% restante, apenas el 13% sobrevive a la tercera generación.
Las estadísticas de los investigadores Europeos y Norteamericanos apuntan a que el ciclo de vida de las E.F. es un 50% más corto que el de las empresas no familiares.
LA ORGANIZACIÓN
PROPIEDAD ORGANIZACIÓN
CLARIDAD
Las empresas familiares son consideradas una forma de negocio sumamente compleja. A ello contribuyen tanto temas operacionales y estratégicos relativos a la propiedad como el habitual solapamiento entre gestión y control (Craig y Moores, 2006), solapamiento que generalmente se traduce en que los dueños y los gestores son los mismos individuos o representan a la misma familia propietaria (Naldi et al., 2007).
DIMENSIONES EN LA EMPRESA FAMILIAR
Miembros de la familia
Empleados Miembros de la Familia
Empleados No Familiares
Accionistas Empleados de La Empresa Accionistas o socios
Accionistas o socios Miembros de la Familia
Dueño - Administrador - Miembro de la Familia
LOS TRES CÍRCULOS
Equilibrio sutil y complejo
DINÁMICAS PARTICULARES
CAMPO DE FUERZAS
LO ECONÓMICO LA GESTIÓN
LO PSICOLÓGICO
ASPECTOS POSITIVOS
VISIÓN EMPRESARIAL RESPONSABILIDAD SOCIAL
COMPROMISO FAMILIAR
CAPACIDAD DE TRABAJO CONSTANTE EMPRENDIMIENTO
PLANIFICACIÓN FINANCIERA
DESARROLLO DE VALORES FAMILIARES JERARQUÍA RELATIVA
TOMA DE DECISIONES ÁGILES
IMPRONTA POSITIVA DE FUNDADORES
EQUIDAD Y RESPETO POR RECURSO HUMANO PROTOCOLO Y SUCESIÓN DEFINIDOS
CULTURAS DIFERENTES
ORGANIZACIÓN FAMILIA
Logro de objetivos Activismo
“Valores dinámicos” “Valores eternos”
Mejores prácticas “Siempre lo hemos hecho así”
Actitud racional Actitud emocional
Busca restricciones al no logro Busca culpables Conocimiento profundo de negocio y
entorno Énfasis en el intorno
Sistema socio-técnico abierto Sistema autárquico Declaraciones formales Informalidad
Criterios objetivos Posiciones fijas Desempeño y competencias definen
carrera Lazos de sangre impulsan la promoción
Claridad en los roles Funciones y responsabilidades ambiguas
GESTIÓN DE LA EF
DINÁMICAS – MOTIVADORES DIFERENTES
ORGANIZACIÓN FAMILIA
Creación de valor Supervivencia
Competir Cooperar
Innovación Tradición
Incertidumbre Permanencia
Riesgo Seguridad
Flexibilidad Rigidez
Visión estratégica Visión operativa
Largo plazo Corto plazo
GESTIÓN DE LA EF
DINÁMICAS – MOTIVADORES DIFERENTES
ORGANIZACIÓN FAMILIA
Enfoque de negocio Reactividad cíclica
Empleo flexible Empleo vitalicio
Empoderamiento Control
Conocimiento Procedimiento
Decisiones técnicas oportunas Decisiones empíricas dilatadas Planes de carrera definidos Líneas de sucesión inciertas Estructuras financieras gerenciadas Gasto financiero familiar
GESTIÓN ESTRATÉGICA
Planificar no es tratar de adivinar el futuro, planificar es poner hoy las bases para construir el futuro que deseamos.
Un buen plan estratégico es fundamental en cualquier empresa, pero la empresa familiar que lo elabora sin disponer de un plan de familia se equivoca generalmente. Es necesario disponer de un idea compartida que garantice el compromiso de la familia con la empresa y equilibre los objetivos personales y familiares.
Sólo entonces se podrá evaluar la situación de la empresa,
identificar las opciones estratégicas, y elegir la alternativa que
mejor encaje. Y es que la empresa familiar tiene vocación de
largo plazo, pero para alcanzarlo es necesario trabajar tanto
desde la empresa como desde la familia.
Varios autores coinciden en describir tres dimensiones de la planificación estratégica de una organización:
1. la primera, el pensamiento estratégico, que incluiría la misión, la visión, los valores y el objetivo estratégico empresarial;
2. la segunda, el análisis (interno y externo);
3. y la tercera, la puesta en práctica: objetivos,
estrategia, planes, programas, presupuestos,
etc.
En empresa familiar, la planificación estratégica podría resumirse en tres cuestiones primordiales:
las perspectivas de la empresa, que derivan del plan estratégico de la compañía, y el grado de compromiso de la familia con el proyecto empresarial.
La pregunta sería: ¿por dónde empezar? Evidentemente,
los tres aspectos están fuertemente interrelacionados, y
es fácil entender que el grado de compromiso de la
familia con el negocio depende de las perspectivas del
mismo, pero a su vez estas perspectivas dependen del
plan estratégico que derivará de la visión que la familia
tenga con respecto al mismo. Así pues, conviene romper
el círculo y empezar por algún punto.
Lo adecuado es:
1. empezar analizando el compromiso de la familia con el proyecto empresarial,
2. repasar a continuación los objetivos personales y familiares,
3. evaluar después la situación de la empresa, 4. a lo que seguiría la identificación de las
opciones estratégicas,
5. y finalmente elegir la alternativa estratégica
que mejor encaje.
1.- Compromiso de la familia con la idea o proyecto empresarial
El compromiso de la familia se traduce en asignación de recursos: recursos financieros que equilibren los dividendos y la reinversión, y recursos de personas, esto es, disposición y capacidad para involucrarse en el gobierno y en la gestión.
Se muestran los cinco pasos de esta secuencia:
2.- Objetivos personales y familiares
Un buen plan familiar comprenderá varios planes:
• un plan patrimonial,
• un plan de personas,
• un plan filantrópico,
• el establecimiento de mecanismos e influencias para gestionar la relación con el negocio,
• y finalmente un plan de sucesión para
transmitir la propiedad, el gobierno y la gestión
de la empresa a la próxima generación.
2.- Objetivos personales y familiares (cont.)
Los objetivos personales y familiares, que siguen
siempre la progresión YO, MI familia, MI familia
amplia y MI empresa familiar (esto es, siempre con la
persona en el centro) pero que nunca deben
sobreponerse a la propia empresa, pasan por
plantearse las siguientes preguntas:
2.- Objetivos personales y familiares (cont.)
• ¿dónde reside la seguridad de la familia?
• ¿Cuál es la situación de las relaciones interpersonales?
• ¿Qué necesidades económicas hay? A veces
entrar a fondo en estas cuestiones puede
resultar incómodo, pero comprender que
debatirlas no es de por sí bueno ni malo pero
ayuda en avanzar hacia el compromiso.
3.- Evaluación de la empresa
Los aspectos financieros y el talento disponible son los dos aspectos principales para evaluar la situación de la empresa:
• ¿Dispone la estrategia empresarial de los recursos financieros adecuados para ejecutarla?
• ¿En qué situación se encuentran las
fuentes de capital? Por otra parte, ¿cuáles
son las fuentes de RH (interno o externo
a la familia)?
3.- Evaluación de la empresa (cont.)
• ¿Dispone la estrategia empresarial del talento directivo necesario para ejecutarla?
• ¿Dispone de hecho la empresa de un plan estratégico?
• Y en ambos casos, ¿es adecuado el
desempeño de la compañía?
4.- Identificación de opciones estratégicas
Las diferentes partes del proceso de
identificación de opciones estratégicas son,
sencillamente, adoptar un punto de vista sobre
el futuro y un concepto de negocio, analizar el
sector, posicionarse y sostenerse.
5.- Elegir la alternativa estratégica
En función de las opciones estratégicas, hay que decidir donde posicionarse:
• ¿Cómo competir, buscando la diferenciación o con costos bajos?
• ¿Se escoge un ámbito de negocio amplio o especializado?
• Y el ámbito geográfico, ¿será local,
regional, o global?
5.- Elegir alternativa estratégica (cont.)
La empresa familiar, tiene vocación de largo
plazo y debe estar atenta a todo lo que amenace
su sostenibilidad, particularmente a la
evolución de la demanda y a los riesgos de
imitación y sustitución.
UNA ADAPTACIÓN DE
M. PORTER
GESTIÓN FINANCIERA
¿CUADRAN LAS CUENTAS EN LA EMPRESA FAMILIAR?
Crecer al principio, con algunos inconvenientes, no resulta nada problemático; sin embargo, el tiempo pasa y las actividades de operación de la empresa requieren de mayores recursos financieros.
¿Preocuparse por mirar hacia atrás? IMPOSIBLE!
Estructura financiera / patrimonial
La empresa familiar a través de sus gestores, deben buscar la estructura financiera óptima de la empresa para minimizar el riesgo financiero y el costo de los recursos.
Generación de valor
Analizar comparativamente las distintas
inversiones/negocios de la empresa familiar en
términos de creación o generación de valor.
Política de dividendos/utilidades
Establecer una adecuada política para el pago o distribución de dividendos a los socios de la empresa familiar.
Información financiera
Establecer una política adecuada para dar a conocer
información financiera y de gestión relevante para la
toma de decisiones en los diferentes niveles
jerárquicos de la empresa familiar.
¿CON QUÉ PRODUCTOS FINANCIAR EL
CRECIMIENTO DE UNA EMPRESA FAMILIAR?
A veces el escaso conocimiento acerca de las opciones que ofrece el mercado -dentro y fuera de los bancos y compañías financieras -
A la hora de optar los productos por financiarse a
corto plazo, se impone la cautela: ante la necesidad
de hacerse de fondos rápidamente, muchos dueños y
directivos de firmas pequeñas y medianas suelen
perder de vista la verdadera ecuación entre costos y
beneficios de cada alternativa.
ALGUNOS TIPS FINANCIEROS
1. MARKETING CREDITICIO
Dar a conocer a los Bancos y compañías financieras quién es la empresa, su historia, cuales son sus atributos diferenciales, etc.
2. MAPA DE RIESGOS
Cubrir o tenerlos ponderados y/o cuantificados aquellos riesgos que son muy sensibles para los accionistas, como el precio de los commodities1 de materia prima, tipo de cambio, seguro de crédito a la exportación, calificación de las cuentas principales por cobrar.
3. LÍNEAS DE CRÉDITO DISPONIBLES
Contar con disponibilidad de calificación crediticia de líneas de corto plazo en entidades financieras en una relación de dos a tres veces por encima de sus necesidades de financiamiento en cada momento para cubrir necesidades eventuales o puntuales desfasajes de la cobranza o en el pago de salarios y/o impuestos.
1 Hace referencia a materias primas y productos básicos objeto de negociación (en precios spot, futuros o en opciones) en las bolsas de productos, entre las que se destacan Nueva York, Londres y Chicago..
ALGUNOS TIPS FINANCIEROS
(cont.)4. ENDEUDAMIENTO
No ahogar financieramente a la empresa realizando inversiones en activos fijos cuya forma de pago sea al contado o en plazos cortos de hasta 90/180 días, ya sea por tener los accionistas una política de querer endeudarse o bien por realizar
inversiones para disminuir el riesgo laboral.
5. COTIZAR LAS OPERACIONES FINANCIERAS
Cotizar las operaciones financieras en por lo menos 3 oferentes financieras,
concentrando las decisiones teniendo en cuenta siempre el costo financiero total de la operación (%CAT).
6. BANCO PRINCIPAL
Evitar solicitar el financiamiento de mediano y largo plazo de Activos Fijos al banco principal donde opera principalmente la cuenta corriente y tenga una calificación para operar en Acuerdo en cuenta corriente y CPD, dado que con seguridad la línea total a obtener, incluyendo la solicitud de mediano plazo
solicitada quitará línea de corto plazo o flexibilidad de excepciones en las líneas de corto plazo vigente.
ALGUNOS TIPS FINANCIEROS
(cont.)7. PLAZOS DE VENTA
Evitar que los plazos de venta se alarguen y/o estiren el capital de trabajo necesario para el funcionamiento de la compañía
8. PRODUCTOS DE CASH MANAGEMENT
Utilizar los productos de cash management disponibles en el mercado para generar optimización de los activos y pasivos de la empresa en la gestión del día a día.
9. PLAN FINANCIERO DE CAJA DIARIO
Manejar el plan de caja diario de ingresos y egresos diarios reales – no los
planificados -. En este punto es clave la eficiente gestión de cobranza con respecto al cumplimiento de las fechas pactadas.
10. INSTRUMENTOS DE COBRANZAS
Negociar que los instrumentos y/o formas de pago de los clientes sean en instrumentos financieros que tengan posibilidad y rápida colocación para negociarlos en el mercado financiero.
1. Plan financiero de negocios
2. Tablero de control (indicadores)
3. Estructura óptima de financiamiento
4. Líneas de crédito disponibles
5. Capital de trabajo positivo
6. Cash flow del negocio
7. Presupuesto de caja diario
8. Gestión de tesorería
9. Información actualizada
10. Riesgos del negocio
GESTIÓN FINANCIERA
REGLAS
FINANCIERAS
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
“La gestión de recursos humanos comprende las actividades encaminadas a obtener y coordinar los recursos humanos de una organización” (Byars y Rue, 1995:6).
Funciones del departamento/área de RR.HH.:
planificar, reclutar y seleccionar a los recursos humanos
gestionar su formación y desarrollo
diseñar y aplicar sistemas de remuneración
evaluar su rendimiento
diseñar y aplicar sistemas de seguridad e higiene
relaciones con los sindicatos
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Rendimiento = f (conocimientos, habilidades, actitudes)
¿sabe el empleado hacer
el trabajo?
¿es capaz el
empleado de hacer el trabajo?
¿quiere el
empleado hacer el trabajo?
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
¿deficiencias en el rendimiento?
VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS ESTRATEGIAS
PLATAFORMA ESTRATÉGICA
PROCESOS Y MAPA DE COMPETENCIAS
(+)
COMPETENCIAS ESENCIALES
DEFINEN LA PLATAFORMA ESTRATÉGICA DEL R.H.
(+)
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
SISTEMA INTEGRAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
P
PROVISIÓN
P
INTEGRACIÓN
P
DESARROLLO
P
MANTENIMIENTO
P CONTROL
CLIENTE CLIENTE
MEJORAMIENTO CONTINUO
- Perfiles
- Competencias - Roles
- Inducción - Reinducción - Ubicación
- Diagnóstico
- Gestión del Desarrollo - Gestión del
Conocimiento - Ascensos – Carrera - Calidad de Vida
- Valuación - Gestión de la
Compensación - Beneficios
- S.I.C.
- Balanced Scorecard - Gestión de Calidad
GESTIÓN DEL RECURSO HUMANO
ESTRATEGIAS
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIÓN ALINEADA
ENTORNO
Conclusión.- La Metáfora del Avión
El propietario del avión no tiene porqué ser el comandante del avión.
El hijo del comandante de hoy (que puede no coincidir con el propietario) no tiene porqué ser el comandante de mañana.
Empezar como azafata no garantiza llegar a comandante.
El sueldo del comandante, azafata o resto de tripulación no se fija en función del apellido.
El comandante no puede decidir el trayecto ni los horarios de vuelo.
En principio, es bueno hacer prácticas con el avión de otro.
Trasmitir como herencia trozos de un avión es una mala herencia.
El comandante vuela siempre con el avión.
El propietario vuela solo algunas veces.
Si los hijos del propietario viajan a menudo sin pagar billete, el avión no será rentable.
En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, todos deberán seguir las órdenes del comandante.
Si el comandante no lo hace bien, el propietario deberá sustituirlo por otro mejor.
La mejor forma de volar seguro, es tener el mejor comandante y la mejor tripulación.
