Fecha de presentación: Enero, 2021 Fecha de aceptación: Marzo, 2021 Fecha de publicación: Abril, 2021
47 STRATEGIC ALIGNMENT AND ITS IMPACT ON MANAGEMENT CONTROL IN ORGANIZATIONS
Y SU INCIDENCIA EN EL CONTROL DE GESTIÓN EN LAS ORGANI- ZACIONES
EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO
RESUMEN
La dirección estratégica, por su carácter abarcador que integra en un solo pensamiento estratégico todos los sistemas, es la forma de gestionar las organizaciones más aplicada. Determinar el rumbo estratégico ya dejó de ser el problema para muchas organizaciones, el despliegue de la estrategia diseñada para cumplir con la misión y proporcionar el cambio para alcanzar la visión es el reto para alcanzar. Estudios realizados corroboran un grupo de dificultades en las empresas tales como: limitado alineamiento estratégico en la gestión, limitado enfoque en los procesos y hacia la mejora continua, las herra- mientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y sin integración y no se implantan las estrategias en las organizaciones. El objetivo de la investigación es desarrollar un procedimiento que permita evaluar el alineamiento estratégico en las empresas.
Palabras claves: Alineamiento estratégico, procesos, objetivos estratégicos, control de gestión, dirección estratégica.
ABSTRACT
Strategic management, due to its comprehensive nature that integrates all systems into a single strategic thought, is the most applied way of managing organizations. Determining the strategic course is no longer the problem for many organizations, the deployment of the strategy designed to fulfill the mission and provide the change to achieve the vision is the challenge to achieve. Studies carried out corroborate a group of difficulties in companies such as: limited strategic alignment in manage- ment, limited focus on processes and towards continuous improvement, control tools for business management are applied in isolation and without integration and not strategies are implemented in organizations. The objective of the research is to develop a procedure that allows evaluating the strategic alignment in companies.
Keywords: Strategic alignment, processes, strategic objectives, management control, strategic direction.
Raúl Comas Rodríguez1
E-mail: [email protected] ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1353-2279 Gilma Nelly Rivera Segura1
E-mail: [email protected] ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1312-5446 Aida Margarita Izquierdo Morán1
E-mail: [email protected] ORCID: https://orcid.org/0000-0002-2692-2762 Jorge Antonio Acurio Armas1
E-mail: [email protected]
ORCID: https://orcid.org/0000-0002-8590-1689
1 Universidad Regional Autónoma de Los Andes, Ecuador.
Cita sugerida (APA, séptima edición)
Comas Rodríguez, R., Rivera Segura, G. N., Izquierdo Morán, A. M., & Acurio Armas, J. A. (2021). El alineamiento estratégico y su incidencia en el control de gestión en las organizaciones. Revista Universidad y Sociedad, 13(S1), 424-432.
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones de hoy, motivadas por los cambios socioeconómicos que reclaman la incorporación de nue- vos métodos de gestión, necesitan gestionar esfuerzos, recursos, capacidades y adecuarse a las exigencias del entorno en función de ganar en eficiencia y eficacia en sus procesos (Yu et al., 2007 ; Chacin, 2010).
La dirección estratégica, por su carácter abarcador que integra en un solo pensamiento estratégico todos los sis- temas, es la forma de gestionar las organizaciones más aplicada. No obstante, las organizaciones suelen fracasar a la hora de implantar la estrategia diseñada o gestionar sus procesos porque carecen de un sistema de gestión capaz de integrar y alinear ambos elementos (Kaplan et al., 2008).
Determinar el rumbo estratégico ya dejó de ser el pro- blema para muchas organizaciones, el despliegue de la estrategia diseñada para cumplir con la misión y propor- cionar el cambio para alcanzar la visión es el reto para alcanzar.
En este sentido, el equilibrio entre las prioridades estraté- gicas a largo plazo y el trabajo operativo es competencia de la dirección estratégica, así como mantener la corres- pondencia y armonía entre ambas (Peña et al., 2010). Un buen desempeño de los procesos no lleva al éxito sin la dirección estratégica adecuada y la mejor estrategia del mundo no logra nada sin sólidas operaciones que la eje- cuten (Kaplan et al., 2008; Schneider et al., 2015). Las organizaciones suelen fracasar a la hora de implantar la estrategia diseñada o gestionar sus procesos porque carecen de un sistema de gestión capaz de integrar y alinear ambos elementos.
El alineamiento estratégico es un proceso continuo que gestiona los factores de coordinación, posibilita a la alta dirección establecer y fortalecer relaciones de coopera- ción entre los recursos, capacidades, procesos e impli- cados en la estrategia, para lograr efectos sinérgicos que permitan alcanzar un valor agregado en la organización.
A pesar de la importancia del alineamiento en las organi- zaciones y los trabajos sobre su implicación en los resul- tados, son pocos los estudios que se dirigen a como eva- luarlo. Dentro de los trabajos dedicados a la evaluación del alineamiento, son destacables los de (Decoene et al., 2006; McLean, 2006; Scherpereel, 2006; Sledgianowski;
Khaiata et al., 2010).
Como elemento sinérgico que contribuye a la integración de la dirección estratégica dentro del control de gestión;
buena alineación entre ambos elementos, y los indicado- res definidos en el cuadro de mando integral evalúan in- tegralmente la gestión, entonces se simplifica el camino, se contribuye al alineamiento estratégico y al logro de la eficacia (Medina et al., 2010).
Con un grupo de estudios realizados, se corroboran un grupo de dificultades en las empresas: limitado alinea- miento estratégico en la gestión, limitado enfoque en los procesos y hacia la mejora continua, las herramientas de control para la gestión empresarial se aplican de forma aislada y sin integración y no se implantan las estrategias en las organizaciones.
De la situación problemática anterior, se plantea como problema científico: el limitado alineamiento estratégico en las empresas. El objetivo general de la investigación es: desarrollar un procedimiento que permita evaluar el alineamiento estratégico en las empresas. El alineamiento estratégico permite que exista una congruencia entre la estrategia del negocio planteada por la alta dirección y los subsistemas. Esto con la finalidad de que la organi- zación cumpla con sus objetivos propuestos, optimice su rendimiento y mantenga su ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. A su vez, es el proceso sistematizado que permitirá que la visión, misión, los valores que rigen el comportamiento de los colaboradores y la propuesta de valor se vinculen y articulen coordinadamente. (Pérez et al., 2017).
Para lograr un alineamiento estratégico empresarial es importante que se parta de un entendimiento claro de la estrategia del negocio con el fin de promover la unidi- reccionalidad de los objetivos de las diversas áreas en función de los objetivos generales. Para tal efecto, las áreas de la organización deben participar activamente y en conjunto con el fin de que se puedan tomar decisio- nes acertadas que contribuyan eficaz y eficientemente con los lineamientos de la propuesta de valor. Asimismo, es relevante destacar que los colaboradores deben tener claro su rol y el impacto que causan las actividades que realizan. (León et al., 2014).
También resulta fundamental que dentro del alineamiento estratégico se realice un análisis que permita distinguir los puntos críticos que impactan en la alineación de la estrategia del negocio con los subsistemas, la estructura organizacional, los procesos, la cultura organizacional, las habilidades de los colaboradores y la tecnología. La información obtenida del análisis y las herramientas de alineación que se implementen facilitarán a la empresa la traducción de la estrategia del negocio al plano opera- tivo y su despliegue (horizontal y verticalmente) en toda
competitiva esperada en todas las áreas y departamen- tos de la compañía.
En estos tiempos, los directivos de las empresas recono- cen que el alineamiento estratégico cumple un rol signi- ficativo en la generación de ventajas competitivas y en el crecimiento sostenido de la organización. Pero para cumplir esta labor se necesita de una planeación coope- rativa y sincronizada. Sin estos factores, será difícil que una organización pueda ser competitiva y que responda oportunamente a las demandas de un mercado globaliza- do. (Polanco et al., 2016; Marín, 2016).
¿Qué busca el alineamiento estratégico?
1. Alinear los objetivos departamentales con los objeti- vos de la organización: Es necesario que los objeti- vos de cada departamento sean congruentes con los objetivos de la empresa, no hay forma de que un ob- jetivo de un departamento vaya en dirección opuesta o pretenda aspectos distintos a los señalados al nivel superior.
2. Alinear los planes de acción de cada Departamento con la estrategia: toda nueva meta requiere de un nuevo método, si tenemos metas alineadas con las metas generales, es de esperar que sus planes, pro- yectos o acciones estratégicas vayan también en la misma dirección, caso contrario es distraer recursos de lo verdaderamente importante.
3. Medir la eficacia de las estrategias, iniciativas y pro- yectos implementados: la rendición de cuentas busca identificar si los resultados de cada área impactan o no en los resultados organizacionales. Esto es factible de realizar por medio del análisis de correlación múl- tiple, en Excel.
4. Pasar del control financiero a la gestión estratégi- ca: los aspectos financieros tan solo muestran el re- sultado de las malas o buenas decisiones tomadas en los distintos procesos. Los resultados no podrán cambiar, hasta que llegue el próximo periodo (trimes- tre, año), pero si se pueden cambiar el desempeño de los procesos que impactaran en esos resultados.
Controlar un proceso debidamente alineado permitirá controlar el resultado.
5. Administrar basados en un Plan Estratégico: la ausen- cia de alineamiento estratégico hace que la organi- zación se administre por ocurrencias, la rendición de cuentas es un historial de cosas buenas, que al final no representan logro alguno para la empresa.
6. Dar seguimiento a la implementación del Plan Estratégico: con un buen alineamiento es fácil
detectar las interacciones entre departamentos y rea- lizar el análisis de “Causa-Raíz “, para determinar en donde ocurre la falla.
7. Conseguir consenso sobre el Plan Estratégico: Las distintas direcciones o gerencias, empiezan a fijarse más en el Plan Estratégico, cuando deben establecer sus propios objetivos de contribución, por los cuales serán medidos. El consenso se da cuando se ve la empresa como un conjunto de procesos.
8. Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales: Igualmente a como la organización establece sus objetivos a corto y largo plazo, los distintos departamentos lo hacen de manera similar, así como también analizan mejor sus presupuestos para alcanzar los resultados esperados.
9. Realizar revisiones estratégicas periódicas y sistemáticas: algunas organizaciones públicas ter- minan el proceso estratégico con la entrega del do- cumento final al órgano contralor, olvidando que el proceso apenas empieza con la ejecución de la estra- tegia y todas las acciones que se hayan programado para lograr las metas propuestas. Posteriormente se deben realizar revisiones de avance preferiblemente con una frecuencia mensual o trimestral. No es nece- sario esperar todo un año para conocer como avanza la ejecución de la estrategia, para verificar si se cum- ple con lo establecido.
10. Obtener retroalimentación para aprender sobre la es- trategia, mejorarla y dar retroalimentación: posterior a cada revisión de la estrategia hay que validar que funciona y que no funciona, hacer los cambios nece- sarios y consolidar aquellos aspectos que muestran resultados positivos.
MÉTODOS
Procedimiento para la evaluación del alineamiento estratégico
Después de definidas las categorías básicas de la estra- tegia, e identificados los procesos de la organización, se contrastan para evaluar el alineamiento estratégico entre los procesos y los objetivos estratégicos.
La estrategia definida es efectiva si, los objetivos estra- tégicos tienen su concreción en los procesos relevantes y los procesos responden a la estrategia. Para evaluar el alineamiento estratégico se define el procedimien- to específico de la figura 1 y sus pasos se describen a continuación:
Figura 1: Procedimiento específico para evaluar el alinea- miento estratégico entre los objetivos estratégicos y los procesos.
Paso 1. Crear matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos Se construye una matriz (tabla 1) donde:
• Se insertan por las filas los procesos relevantes de la organización.
• Se insertan en las columnas los objetivos estratégicos definidos en la estrategia.
• Se evalúa cómo el proceso i repercute en el cumplimiento del objetivo estratégico j con un valor de 1 (impacto bajo) a 10 (impacto alto) a partir de un equipo de trabajo.
• Se calcula la media del valor obtenido por cada proceso y cada objetivo estratégico . Tabla 1. Matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos.
Paso 2 Calcular el peso relativo de los procesos y los ob- jetivos estratégicos
Se calcula el peso relativo para valorar el nivel de impor- tancia de cada uno de los procesos y los objetivos estra- tégicos en la organización. Para el cálculo de los pesos relativos se puede utilizar el método de las jerarquías ana- líticas u otros métodos existentes.
Paso 3 Calcular el índice de alineamiento estratégico El índice de alineamiento estratégico se calcula a partir de la matriz de impacto entre los procesos y los obje- tivos estratégicos. Este indicador evalúa si los objetivos estratégicos se encuentran concretados en los procesos relevantes de la organización.
Como premisa al cálculo del indicador, se analizan los valores alcanzados en la matriz de impactos, y se verifica que cada objetivo estratégico haya alcanzado un impacto alto (9 o 10) en algún proceso. Esta premisa no es deter- minante, pero es un primer elemento de evaluación que permite verificar problemas en el alineamiento entre los procesos y objetivos estratégicos.
El índice de alineamiento estratégico se calcula mediante la expresión 1.
(1)
Donde:
Iae
: índice de alineamiento estratégico.: media del valor obtenido por el objetivo estratégico j.
o
jω
: peso relativo del objetivo estratégico j.n: cantidad de objetivos estratégicos.
Para valorar el indicador, los expertos del grupo de traba- jo, a través del método Delphi, determinan los niveles que evalúan la capacidad de alineamiento (tabla 2).
Tabla 2. Escala de evaluación del indicador de alinea- miento estratégico
Nivel de alineamiento Escala
Alto 6.50 -10
Aceptable 5 – 6.49
Bajo 4.00 – 4.99
Muy bajo 0 – 3.99
Paso 4 Construir la matriz de alineamiento estratégico Para construir la matriz de alineamiento estratégico, primeramente, se calcula el índice de alineamiento de los procesos con los objetivos estratégicos, a partir de la matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos. El índice de alineamiento de los procesos con los objetivos estratégicos evalúa si los procesos rele- vantes de la empresa aportan a la estrategia empresarial definida.
El índice de alineamiento de los procesos con los objeti- vos estratégicos se evalúa mediante la expresión 2.
(2)
Dónde:
Ipr
: Índice de alineamiento de los procesos.: media del valor obtenido por el proceso i.
p
kω
: peso relativo del proceso km: cantidad de procesos
La matriz de alineamiento estratégico es construida con el Iae y el Ipr. Se define una tabla de doble entrada (figura 2) donde se establece una línea de demarcación sobre cada eje de manera que se obtiene una matriz de cuatro cuadrantes.
Figura 2. Matriz de alineamiento estratégico.
Paso 5 Evaluar los resultados de la matriz de alineamiento estratégico
Del análisis realizado se definen dos hipótesis fundamentales:
• Los objetivos estratégicos se encuentran concretados en los procesos relevantes de la empresa.
• Los procesos relevantes de la empresa aportan a la estrategia de la organización.
Para la evaluación de las hipótesis se trabajan las posi- bles estrategias a definir en cada cuadrante (cuadro 2).
Cuadro 2. Posibles estrategias según la matriz de alinea- miento estratégico.
Interpretación Estrategia
I
Los objetivos estratégi- cos se encuentran alinea- dos y manifiestos en los procesos
Definir el sistema de control y desplegar la estrategia formulada.
II No todos los objetivos es- tratégicos tienen su con- creción en los procesos.
Revisar los objetivos es- tratégicos para identificar aquellos que no tributan a los procesos en la organiza- ción.
III No todos los procesos re- levantes tienen su aporte a la estrategia
Identificar aquellas compe- tencias distintivas o merca- dos no alineados con los objetivos estratégicos y re- diseñar la estrategia.
IV No hay alineación entre los objetivos estratégicos y los procesos.
Realizar el rediseño de la es- trategia y valorar la necesidad de una reingeniería en los pro- cesos.
RESULTADOS
Evaluación del alineamiento estratégico en una empresa comercializadora.
Paso 1 Crear matriz de impacto entre los procesos y los objetivos estratégicos
Se creó la matriz de impacto entre los procesos y los obje- tivos estratégicos con la evaluación de cómo cada proce- so repercute en el cumplimiento de cada objetivo estraté- gico. Después de culminar los impactos se calcularon las medias de cada proceso y cada objetivo estratégico. En la empresa se determinó trabajar con todos los procesos al estar identificados solo nueve procesos en la organiza- ción. La matriz de impacto se muestra en la tabla 3.
Tabla 3. Matriz de impactos entre los procesos y objetivos estratégicos Obj. Est.
Procesos 1 2 3 4 5 6 7 8 Media
1 7 10 10 7 8 6 10 6 8.000
2 8 7 8 10 7 5 8 5 7.250
3 10 8 6 4 8 7 6 10 7.375
4 8 10 10 8 8 6 10 5 8.125
5 8 4 6 4 10 6 6 8 6.500
6 7 6 7 6 8 10 6 3 6.625
7 6 6 7 6 8 10 5 3 6.375
8 5 6 6 6 7 10 6 3 6.125
9 5 7 7 8 7 10 6 3 6.625
Media 7.111 7.111 7.444 6.556 7.889 7.778 7.000 5.111
Paso 2 Calcular el peso relativo de los procesos y los objetivos estratégicos
Se calculó el peso relativo de cada proceso y objetivo estratégico para valorar el nivel de importancia de ellos. Se utili- zó el método AHP para el cálculo. Los pesos relativos de cada proceso y objetivo estratégico se muestran en la tabla 4.
Paso 3 Calcular el índice de alineamiento estratégico
Antes de calcular el índice de alineamiento estratégico se analizó que todos los procesos alcanzaron en la matriz al
Al analizar el índice de alineamiento estratégico (tabla 4) en la empresa, cuyo valor fue de 7.26, se evidenció que existe un alto alineamiento estratégico; por lo que los objetivos estratégicos definidos tienen su concreción en los procesos.
Tabla 4. Cálculo del índice de alineamiento estratégico
Objetivos estratégicos Media Peso
Relativo Alineamiento estratégico
1 Aumentar de manera sostenida las utilidades 7.1111 0.2221 1.5790
2 Avanzar en el perfeccionamiento de la gestión 7.1111 0.0988 0.7023 3 Mantener el AVAL del sistema de gestión de la cali-
dad 7.4444 0.1543 1.1488
4 Alcanzar un uso más eficiente del Capital Humano 6.5556 0.1280 0.8389
5 Elevar los resultados en la comercialización 7.8889 0.2209 1.7429
6 Elevar la eficacia en los indicadores de estado de la infraestructura y el de ejecución de los planes de
mantenimiento constructivo y tecnológico. 7.7778 0.0900 0.6999
7 Consolidar el sistema de Control Interno 7.0000 0.0600 0.4199
8 Elevar la disciplina financiera 5.1111 0.0260 0.1329
Índice de alinea-
miento estratégico 7.2646
Paso 4 Construir la matriz de alineamiento estratégico
Para construir la matriz de alineamiento estratégico se calculó el índice de alineamiento de los procesos de la empresa (tabla 5) cuyo valor fue de 7.22.
Tabla 5. Cálculo del indicador de alineamiento de los procesos
Procesos Media Peso Relativo
1 Gestión Estratégica 8.000 0.25275 2.0220
2 Gestión del Capital Humano 7.250 0.12352 0.8955
3 Gestión Económica Financiera 7.375 0.08427 0.6214
4 Seguimiento, medición, análisis y mejora 8.125 0.10600 0.8612
5 Comercialización 6.500 0.31983 2.0788
6 Inversiones 6.625 0.04994 0.3308
7 Mantenimiento 6.375 0.02254 0.1437
8 Transporte 6.125 0.02058 0.1260
Servicios Técnicos9 6.625 0.02058
0.1363 Índice de alinea-
miento de los
procesos 7.2160
La matriz de alineamiento estratégico de CIMEX SS se muestra en la figura 3.
Figura 3. Matriz de alineamiento estratégico.
Paso 5. Evaluar los resultados de la matriz de alineamien- to estratégico
La matriz de alineamiento estratégico mostró que CIMEX SS se encuentra en el primer cuadrante por lo que se pue- de continuar con el despliegue de la estrategia definida.
CONCLUSIONES
En la gestión empresarial cobra fuerza el alineamiento es- tratégico de los diferentes niveles de decisión. Los pocos trabajos realizados para medir el alineamiento estratégico poseen como deficiencia que no evalúan la correspon- dencia entre la planeación estratégica y los procesos de la organización.
El procedimiento específico para evaluar el alineamien- to estratégico contribuye, a través del índice y la matriz de alineamiento estratégico, a verificar que los objetivos estratégicos tengan su concreción en los procesos rele- vantes de la organización y que no exista alguna compe- tencia distintiva o mercado que no se encuentre repre- sentado en la estrategia; a partir de los resultados de la evaluación se toman las acciones correctivas necesarias antes de definir el sistema de control y culminar la imple- mentación del procedimiento.
La aplicación en la empresa objeto de estudio brindó como resultados la posibilidad de evaluar el alineamiento estratégico a través del indicador de alineamiento estra- tégico y la matriz de alineamiento estratégico y compro- bar que los objetivos estratégicos tienen su concreción en los procesos de la organización, y a su vez, los proce- sos tributan al cumplimiento de la estrategia.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Chacin, L. (2010). Gerencia estratégica financiera y control de gestión en organizaciones del sector eléctrico de Venezuela. Formación Gerencial, 9(2), 296-324.
Decoene, V. & Bruggeman, W. (2006). Strategic alignment and middle-level managers’ motivation in a balanced scorecard setting. International Journal of Operations
& Production Management, 26(3/4), 429.
Kaplan & Norton, D. P. (2008a). Dominar el sistema de gestión. Harvard Business Review, 86(1), 40-57.
Khaiata, M. & Zualkernan, I. A. (2010). A simple instrument to measure IT-business alignment maturity. Information Systems Management, 26(2), 138-152.
León, J. G. M., & Valenzuela, A. V. (2014). Aprendizaje, innovación y gestión tecnológica en la pequeña empresa: Un estudio de las industrias metalmecánica y de tecnologías de información en Sonora. Contaduría y administración, 59(4), 253-284.
Marín Alonso, I. (2016). El papel del contrato de trabajo, el convenio colectivo y otros instrumentos de gestión empresarial en la regresión de la protección del derecho al secreto de las comunicaciones en la empresa en España. Revista latinoamericana de derecho social, (23), 57-88.
McLean, R. (2006). Alignment: using the balanced scorecard to create corporate synergies. Australian Journal of Management, 31(2), 367.
Medina León, A., Nogueira Rivera, D., Hernández Nariño, A. & Viteri, J. (2010). Relevancia de la gestión por procesos en la planificación estratégica y la mejora continua. Revista Eídos, 2.
Peña, M. E., Urdaneta, F. & Casanova, Á. (2010).
Aproximación al concepto de planificación estratégica agropecuaria. Revista Venezolana de Gerencia, 15(50).
Polanco, J., Ramírez, F., & Orozco, M. (2016). Incidencia de estándares internacionales en la sostenibilidad corporativa: una perspectiva de la alta dirección.
Estudios gerenciales, 32(139), 181-192.
Pérez Granero, L., Guillén Parra, M., & Bañón-Gomis, A.
J. (2017). Influencia de los factores de contingencia en el desarrollo del cuadro de mando integral y su asociación con un rendimiento mejor. El caso de las empresas españolas. Revista de Contabilidad, 2017, vol. 20, num. 1.
Schneider, C., & Welp, Y. (2015). Diseños institucionales y (des) equilibrios de poder: las instituciones de participación ciudadana en disputa. Revista mexicana de ciencias políticas y sociales, 60(224), 15-43.
Sledgianowski, D., Luftman, J. N. & Reilly, R. R. (2006).
Development and Validation of an Instrument to Measure Maturity of IT Business Strategic Alignment Mechanisms. Information Resources Management Journal, 19(3), 18.
Yu Yuan Hung, R., Chung, T. & Ya Hui Lien, B. (2007).
Organizational Process Alignment and Dynamic Capabilities in High-Tech Industry. Total Quality Management, 18(9), 1023-1034.
