Reingeniería de proceso de atención de reclamaciones de ATM's

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY. 28ABR 2008 CAMPUS ESTADO DE MÉXICO. REINGENIERÍA DE PROCESO DE ATENCIÓN DE RECLAMACIONES DE ATM'S. MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN PROYECTO DE CAMPO PRESENTADO JOSÉ ÁNGEL GONZALl!Z VILLAGÓMEZ '. ENRIQUE LAVALL~ PAREJA. ASESOR DR. VICTOR LÓPEZ. ABRIL 2008. B113LIOTECA.

(2) Resumen Ejecutivo. La raíz a toda una serie de problemáticas que hoy en día se vive dentro de las grandes instituciones, nace de toda una serie de regulaciones, tanto internas como externas, crecimiento sin planeación y toda una serie de conflicto de intereses personales y grupales que derivan, todos en su conjunto, en que no se tome en cuenta a la persona más importante para cualquier empresa: el cliente.. Este trabajo nace a raíz de una mala percepción que se tiene en la banca en general y que toma como ejemplo el problema que tienen los usuarios en los cajeros automáticos (atm's) al tratar de generar una reclamación por el servicio que les brindan los atm 's.. El proyecto comienza con una foto (un flujo) que describe como es que se opera hoy en día, y derivado de esta "fotografía" mediante el empleo de una herramienta de reingeniería llamada Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada, se llega a un rediseño del proceso actual, identificando dolores, creando métricas, diseñando cambios en la estructura, en las responsabilidades, en los pagos por desempeño, etc. Y cuyo fin consiste en darle al cliente una solución de primer contacto.. En todo este rediseño se tomó en cuenta toda una serie de regulaciones, no sólo internas, también nacionales e internacionales, con el fin de estar alineados con todas las reglas financieras.. A diferencia de otros rediseñas, en este en particular, gran parte del mismo lo proponen la gente involucrada en el en día a día y esto se hace con el fin de que el proceso de implementación sea lo más sencillo y de fácil comprensión para los operadores.. 2.

(3) Por último se entrega una serie de planes de implementación que en su mayoría sugieren una prueba piloto dentro de la ZM de Guadalajara-se tomó esta ciudad por ser muy representativa y controlable en caso de alguna desviación--- donde se tomarán nuevas métricas, estructura y planes de pago para la gente involucrada.. 3.

(4) ÍNDICE. Descripción del problema ....................................................................... 6 Objetivos del proyecto ........................................................................... 7 Descripción de la solución ..................................................................... 7 Marco teórico referente al problema y soporte de la solución ..................... 8. Beneficios para la empresa ................................................................... 16 Descripción detallada de los entregables y plan de implantación sugerido. 16 •. Identificación de los dolores ........................................................ 16. •. Planes de mejora e implementación .............................................. 25. •. Métricas .................................................................................... 41. •. Rediseño del flujo ....................................................................... 43. Costos y otros recursos ....................................................................... 47 Calidad del proyecto de implantación .................................................... 48 Experiencias y observaciones ............................................................... 49 Conclusiones ...................................................................................... 49 Referencias ......................................................................................... 50. Anexos A. Flujo Actual ................................................................................ 52. B. Flujo Rediseñado ........................................................................ 55. C. Uso de MONITOR ........................................................................ 56. 4.

(5) LISTA DE ILUSTRACIONES Y TABLAS. Ilustración 1. Ejemplo de Diagrama de lshikawa ........................ 9. Ilustración 2. Ejemplo de Gráfico de Pareto .............................. 9. Ilustración 3. Rueda de Deming .............................................. 10. Ilustración 4. Movimientos de Calidad a Través del Tiempo ....... 11. Ilustración 5. Modelo de Planeación Estratégica REATA ........... 14. Ilustración 6. Análisis de lshikawa para Dolor A ....................... 17. Ilustración 7. Análisis de lshikawa para Dolor B ....................... 18. Ilustración 8. Análisis de lshikawa para Dolor C....................... 19. Ilustración 9. Análisis de lshikawa para Dolor D....................... 20. Ilustración 1O. Análisis de lshikawa para Dolor E....................... 21. Ilustración 11. Análisis de lshikawa para Dolor F....................... 23. Ilustración 12. Análisis de lshikawa para Dolor G...................... 24. Tabla 1. Comparativo entre varios Métodos de Mejoramiento de Procesos ........................... 13. Tabla 2. Recursos ......................................................... 29. Tabla 3. Costos Integrales ............................................. 47. 5.

(6) 1. Descripción del problema. Uno de los problemas que enfrenta la banca, es la atención lenta y en ocasiones inoperante de las reclamaciones de los clientes. De acuerdo a un estudio hecho por el grupo CFI, hecho en Junio del 2007, para clientes en Estados Unidos, la satisfacción del cliente con respecto a los centros de llamadas es crucial para la lealtad de los clientes y las recomendaciones personales y en retomo de inversión. Sin embargo, un quinto de las llamadas se terminan sin una solución al cliente y de éstos, financieros. el 68 por ciento es factible que cambien de proveedor de servicios 1 .. Para el caso que se presenta, el generar una aclaración por una. problemática en cajero automático, puede resultar tan lento y desgastante para el cliente, que al final la percepción que tiene por la institución, que ya de por sí quedó dañada por el evento en el cajero automático, queda peor por este tormento de proceso burocrático/administrativo que pasa para la solución de su problema.. Se considera que es un problema ya que no existe una solución de primer contacto y no se distingue al tipo de cliente que está comunicándose por teléfono, se trata por igual al cliente que no genera ingresos para el banco a aquel, que pudiera tener inversiones millonarias, que aquel que es un cliente moroso, que aquel que ya ha tenido más reclamaciones, etc., Adicionalmente los empleados al no tener un compromiso pleno o una responsabilidad por aquella aclaración que están generando, no le dan la importancia debida a la misma y menos al cliente.. 1. Bob Bellman. Dec 2007. Tools For First Resolution-Making Contact Centers More Efficient And Responsive, Business Cornmunications Review.. 6.

(7) 2. Objetivos del proyecto. Los objetivos del proyecto incluyen lo siguiente:. 1. De la medición inicial, mejorar hasta en un 50 por ciento la satisfacción del cliente.. 2. Reducción del tiempo de respuesta de las aclaraciones hasta un 60 por ciento. 3. Descripción de la solución. La herramienta a usar para la reingeniería del proceso será REATA (Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada) ya que esta herramienta presenta un método BPR tanto Radical como Revisional.. La herramienta a usar para el proyecto es REATA (Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada). La reingeniería se basa en una estructura centrada en procesos. Esta herramienta es de nivel estratégico, por lo que es necesario una participación activa por parte de la directiva de la empresa.. Con REATA, se puede aplicar tanto cambios radicales usando la metodología de 'papel en blanco' y cambios revisionales con la metodología de 'brown paper'.. El brown paper es una metodología para describir el proceso actual. En esta se trata de diagramar el proceso actual sobre una cartulina de paper kraft. El entendimiento del proceso actual es esencial para poder proponer las mejoras.. Para los cambios propuestos del nuevo proceso modificado, REATA sugiere formalizar el nuevo método de trabajo usando ISO 9000.. 7.

(8) Six Sigma es también recomendado por REATA para medir la propuesta de proceso, ya que este método puede justamente medir los resultados de un proceso completo y no solo de sus partes.. Finalmente, REATA usa Diagramas de lshikawa. Herramienta clásica de calidad, utilizada para detectar las causas raíz del dolor en el proceso actual.. 4. Marco teórico referente al problema y soporte de la solución. Existen varias metodologías para el mejoramiento de procesos. Algunas de las herramientas de mejoramiento de procesos que se pueden utilizar son: Cero Defectos,. Círculos. de. Calidad,. TQM. (Total Quality Management),. ISO. (lnternational Standards for Organizations), Six Sigma y Reingeniería de Procesos en Negocios (BPR por sus siglas en ingles Business Process Reengineering).. Cero Defectos se basan principalmente en pósters, slogans e inspecciones para el mejoramiento de calidad del proceso. Su éxito era limitado y típicamente de corta vida.. Los Círculos de Calidad eran un grupo voluntario de trabajadores, los cuales se juntaban para discutir mejoras en el lugar de trabajo y presentar estas ideas a la gerencia. En especial las relacionadas con la calidad en los productos terminados y así mejorar el desempeño de la empresa y al mismo tiempo motivar y enriquecer el trabajo de los empleados. El grupo ideal de estos grupos o círculos era de ocho a diez. Los Círculos de Calidad fueron usados por primera vez en 1962 en Japón y su creación se le atribuye a Kaoru lshikawa. Según Marvin S. Seppanen los Círculos de Calidad fueron básicamente la percepción que tenían los americanos de cómo los japoneses producían automóviles de bajo costo y alta calidad. Existen diferentes herramientas de círculos de calidad, por nombrar a algunas:. 8.

(9) 1. El diagrama de lshikawa. El cual muestra los diferentes niveles de causas que con tribuyen a un problema.. Ilustración 1: Ejemplo de diagrama de Ishikawa.. 2. Gráfica de Pareto. La cual analiza las diferentes causas por frecuencia para ilustrar la causa.. 168.0. 100.0%. 151.2. 90.0%. 134.4. 80.0%. 117.6. 70.0%. 100.8. 60.0%. 84.0. SO.O%. 67.2. 40.0%. 50.4. 30.0%. 33.6. 20.0%. 16.8. 10.0%. o.o. 0.0%. Ilustración 2: Ejemplo de Gráfica de Pareto.. 9.

(10) 3. La Rueda de Oeming. Planear, Hacer, Revisar y Actuar descrito por W. Edwards Oeming.. Check Do Ilustración 3: Rueda de Deming.. TQM es método estructurado para administración en la organización que busca mejorar la calidad de productos y servicios a través de la afinación constante en respuesta a una retroalimentación continua. Los requerimientos de TQM pueden definirse por separado para cada organización en particular, o pueden estar inherentes en estándares establecidos como en las series ISO 9000. Los procesos TQM están divididos en cuatro categorías secuenciales: planear, hacer, revisar y actuar (o ciclo POCA por sus siglas en ingles: Plan, Do, Check y Act). En la fase de planeación, la gente define el problema a atacar, recopila la información relevante y analiza la raíz del problema; en la fase de hacer, la gente desarrolla e implementa una solución y decide en que métricas usar para juzgar su efectividad; en la fase de revisar, las personas, confirman los resultados comparando la información antes con la información después; en la fase de actuar, los empleados documentan los resultados, informan de los cambios en el proceso y hacen recomendaciones a tomar en cuenta en el siguiente ciclo POCA.. 10.

(11) Six Sigma es básicamente la implementación de TQM de Motorola. Este método de calidad no es exclusivo de empresas manufactureras. La premisa principal en Six Sigma es el riguroso análisis de datos para la localización de fuentes de error que contribuyen a la variabilidad de procesos. Los procesos que involucran Six Sigma son Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (o DMAIC por sus siglas en ingles Define, Measure, Ana/ysis, lmprove y Contro~. Bajo esta metodología, un programa de mejoramiento comienza con la definición del problema. Después que el problema ha sido definido, se toman medidas para cuantificar el problema. Se prosigue con un análisis detallado de los procesos relevantes para identificar la raíz del problema. Una vez identificado la raíz del problema, se proponen soluciones para resolver el problema, y así mejorar el proceso. El último paso es implementar controles para asegurarse que el problema no ocurra de nuevo. Este método requiere de la empresa tenga un determinado de practicantes de Six Sigma.. Six Sigma TQM Círculos de Calidad ISO. Cero Defectos 1. 1960. 1970. 1980. 1. 1990. 2000. Ilustración 4: Movimientos de Calidad a través del tiempo. 2. 2. 2010. •. Marvin S. Seppanen, Sameer Kumar, Charu Chandra. 2005. Process Analysis and Improvement, Tools and. Techniques. McGraw-Hill lrwin, NY, USA.. 11.

(12) En Reingeniería de Procesos de Negocios (Business Process Redesign, BPR} se describe una metodología de cinco pasos. Se comienza con la definición de la visión de negocios y objetivos de procesos, en vez de racionalizar las tareas para eliminar los cuellos de botella, como se realiza en los métodos antes descritos. El segundo paso es identificar los procesos que serán rediseñados. En lugar de rediseñar todos los procesos, solamente los procesos clave, los que tienen mas impacto. El siguiente paso, el entender y medir los procesos existentes. Esto es para entender los problemas existentes y determinar la base para las métricas de desempeño para juzgar mejoras futuras. El cuarto paso es identificar como IT. (lnformation Technologies) puede apalancar en el proceso de rediseño. El último paso es la implementación de un prototipo del proceso. Este prototipo deberá extenderse más allá de las aplicaciones de IT y servirá como la base de interacción para mejoras antes de su implementación total. Dentro de la metodología de BPR hay dos tipos: la Revisionista y la Radical. La diferencia entre ambos es que en el pensamiento Revisionista se busca el rediseño de procesos críticos los cuales confieren el mayor valor a través de cambios a la organización, procesos, tecnología y cultura. El objetivo ya no es el cambio entero de la cultura de la organización, sino solamente, aquellos aspectos de cultura que son críticos para el éxito de la implementación de la reingeniería.. 12.

(13) El siguiente cuadro, muestra un comparativo de los diferentes métodos (TQM, Six Sigma, BPR Revisionista y BPR Radical):. TQM. Six Sigma. Incremental. Incremental. Procesos Rediseño de proceso actual. Un proceso Mejorar proceso actual. Abajo-arriba. Abajo-arriba. Esencial. Arribaabajo/abajoarriba Primario. Clave. Clave. Alto. Moderado. Moderado. Moderado. BPR Radical Nivel de cambio Alcance Enfoque. Participación. Importancia delT Riesgo. Radical oraanizacional Empiezo desde el principio Arriba-abajo. BPR Revisional Cambio pequeño Procesos Rediseño de proceso actual. Tabla 1: Comparativo entre varios Métodos de Mejoramiento de Procesos. La herramienta a tomar como base es Reingeniería Estratégica de Alta Tecnología Aplicada (REATA) ya que esta puede usarse como un BPR tanto revisionista como radical y usa a los sistemas de información como su mayor catalizador. Como se verá mas adelante, el uso de la herramienta informática MONITOR será el detonador de los cambios claves en el rediseño.. 13.

(14) El modelo que usa REATA se muestra en la siguiente ilustración:. Motivadores y Responsabilidad en el •-llll!!!!IL Proceso Estratégico. Planeación Previa. Definición de Clientes, Requerimientos, Productos y Servicios. Análisis Interno y Externo e Iniciativas Estratégicas. Control Estratégico. Formulación e Implantación de la Estrategia. Establecimiento de la Dirección Organizacional. Resultados Estratégicos: * Aprendizaje * Análisis y reflexión * Adaptación. Ilustración 5: Modelo de Planeación Estratégica REATA.. Las fechas sólo dan el sentido de preferencia en cada paso, aunque la experiencia en el rediseño, puede ser diferente.. En el primer paso del modelo, se requiere de líderes visionarios con el propósito de crear empresas que perduren aún cuando ellos no estén. Antes de pensar en el futuro de la empresa se deben buscar razones por las cuales la empresa existe.. El siguiente paso en el modelo REATA, muestra que es necesario tener una planeación previa. Esto se puede obtener al contestar cinco preguntas:. 1. ¿El grupo directivo está dispuesto a invertir tiempo en la planeación? 2. ¿Quiénes serán (a parte del grupo directivo) los integrantes del equipo de planeación? 3. ¿Existe en el equipo el conocimiento necesario para llevar a cabo el proceso de planeación? 4. ¿De qué manera se educará al resto de la organización sobre el proceso de planeación?. 14.

(15) 5. ¿De qué manera se comunicarán los resultados al resto de la organización?. Continuando con el modelo, también será necesario contestar las siguientes preguntas para el módulo siguiente: ¿a quién vender? Y ¿qué vender?. Una vez terminado estas cuestiones, el modelo sigue con el análisis interno y externo, el cual, auxiliado por un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se obtendrán las iniciativas estratégicas.. El establecimiento de la dirección de organización incluye: la misión, la visión, los valores y la posición competitiva. Su orden no es relevante, pero su coherencia si. En muchas ocasiones esto ya esta establecido en las empresas y solamente se revisarán para que sigan siendo válidas.. La formulación de la estrategia tendrá relación con diferentes aspectos para definir lo que se debe hacer para lograr un estado ideal en el futuro; mientras que la implantación se referirá a poner en acción la formulación, es decir el como se debe. hacer.. Antes de la etapa final esta el control estratégico, el cual simplemente significa: medir y comparar contra objetivos y actuar en la diferencia.. Finalmente tendremos el aprendizaje estratégico el cual podemos definir como el análisis y reflexión de los resultados obtenidos en el control estratégico. La dirección de la empresa estará pendiente de os cambios en el entorno decidiendo si los objetivos planteados aún son deseables o realistas.. 15.

(16) 5. Beneficios para la empresa. Algunos de los beneficios inmediatos para la empresa son. la reducción en el. tiempo de dictamen de las reclamaciones, la reducción en el número de incidentes por fallas en los cajeros automáticos y la mejora en el trato directo al cliente. Pero la parte más importante que la empresa debe tener en cuenta es la lealtad que este tipo de actividades derivará, ya que cambios como éste, hacen que el cliente evalúe entre las opciones que tiene y derive en hacer más negocios con la Institución y por consecuente esto traerá consigo más ingresos a mediano plazo.. 6. Descripción detallada de los entregables y plan de implementación sugerido. La primera parte del trabajo consiste en sacar una fotografía con ayuda del personal que esta en "la línea de fuego" el cual se incluye dentro de los anexos del trabajo. Después se identificó todos los dolores del proceso actual los cuales son los siguientes:. IDENTIFICACIÓN DE LOS DOLORES. DOLORA.. ¿Quién? El Analista de Operaciones Cuando el analista recibe la información del call center ciertas aclaraciones vienen con datos erróneos, lo que retrasa el proceso y pudiera provocar un análisis incorrecto. 16.

(17) SISTEMADE INFORMACIÓN. CA. DA--. PROCEDIMIENTOS. EA_. RECURSOS/ INSUMOS. FA _ _. MEDICIÓN. Ilustración 6: Análisis de lshikawa para Dolor A.. CA. Los sistemas ORTAN y ANTRAX no permiten interactuar directamente por lo que no se pueden pasar los datos de manera automática. DA. No existe un manual actualizado que refleje como identificar todos los movimientos de un retiro de cajero dentro de ORTAN. EA. Falta de personal para la captura de aclaraciones. FA. No existe una medición que refleje el número exacto de rechazos por errores en captura. DOLOR B.. ¿Quién? El Analista de Operaciones Tiene que pasar un día hábil para que el analista de operaciones detecte que una transacción será resuelta de manera automática, lo que ocasiona retrabado y pérdida de tiempo. 17.

(18) SISTEMA DE INFORMACIÓN. CB. EB _. DB -. FB _. RECURSOS/ INSUMOS. PROCED IMIENTOS. MEDICIÓN. Ilustración 7: Análisis de Ishikawa para Dolor B.. CB. El sistema actual de NORLON no refleja las operaciones que serán reversadas por el sistema. DB. No existe un manual actualizado que indique todos los motivos (códigos de error) por los cuales el analista pueda identificar, ya en el sistema NORLON, el 1OOpor ciento de las transacciones a reversar. EB. No existe personal capacitado para el manejo al 100 por ciento de la plataforma NORLON FB Actualmente no se mide el número de transacciones reversadas, sólo se tiene un estimado. 18.

(19) DOLOR C.. ¿Quién? El Analista de Operaciones. Se tienen que atender una enorme cantidad de aclaraciones, retrasando el dictamen final para el cliente hasta 11 días hábiles. SISTEMA DE INFORMACIÓN. ce. oc_ PROCEDIMIENTOS. EC_. FC_. RECURSOS/ INSUMOS. •. MEDICIÓN. Ilustración 8: Análisis de lshikawa para Dolor C.. CC. El sistema SMC no puede interactuar en línea con el sistema ANTRAX, por lo que no se tienen en línea las quejas de los clientes. Adicionalmente el journal electrónico no está disponible en línea, por lo que se tiene que esperar su recepción en el servidor de journals. DC. No existe un procedimiento que indique a que reclamación se le tiene que dar preferencia para el dictamen, sólo se toman las reclamaciones de acuerdo al tipo de cajero y fecha de ingreso, pero no esta documentado como tal. 19.

(20) EC. No existe personal suficiente para atender el enorme volumen de reclamaciones, por lo que en días pico (quincenas) el tiempo de dictamen se puede incrementar de manera sustancial. FC Actualmente no se mide el tiempo de dictamen por reclamación, ni por usuario que dictamina, por lo que es difícil medir quien cumple y quien no. DOLOR D.. ¿Quién? El Analista de Operaciones. En ocasiones no existe el registro de la transacción en el diario electrónico del atm, ya sea porque lo vandalizaron o por cauda natural (inundaciones por ejemplo) la información no pudo viajar, además de que tarda un día en recuperarse la información. SISTEMADE INFORMACIÓN. CD. ºº-PROCEDIMIENTOS. RECURSOS/ INSUMOS. MEDICIÓN. Ilustración 9: Análisis de Ishikawa para Dolor D.. CD. El actual sistema de administración de journals no puede recuperar en línea la información que se graba en el atm. BIBLIOTECA. 20.

(21) DO. El procedimiento actual sólo visita (insiste) al atm tres veces, si el atm no responde no recopila la información posteriormente, a pesar de que el atm se ponga en servicio. ED. No existe espacio suficiente en el servidor para dar alojo a toda la información, por lo que se tiene que restringir a sólo ciertas fechas para consultar la misma y emitir un dictamen al cliente. Esto ocasiona que si un cliente reclama una transacción de hace tres meses, el analista tenga que esperar varios días más en lo que se sube la información FO No existe un sistema que mida la problemática real de retraso en la información ocasionada por la administración del journal. DOLOR E.. ¿Quién? El cliente Cuando el cliente tiene que comunicarse con el centro de llamadas para avisar del problema ocurrido en el cajero. El cliente tendrá que navegar un tiempo indeterminado en el IVR para poder llegar al equipo que lo atenderá.. SISTEMA DE INFORMACIÓN. DE. PROCEDIMIENTOS. RECURSOS/ INSUMOS. MEDICIÓN. Ilustración 10: Análisis de Ishikawa para Dolor E.. 21.

(22) CE. Actualmente el sistema usado en los cajeros, no permite notificar a los clientes de que efectivamente hubo un error, y mucho menos autogenerar un FOLIO. El cajero simplemente NO dispensa el efectivo, y es responsabilidad del cliente el comunicar la falla al banco.. DE. El cliente que quiera reclamar, tendrá que buscar el número telefónico que tenga a la mano y navegar por un IVR hasta encontrar al equipo que podrá tomar nota del problema y generar un FOLIO, que no es lo mismo a solucionar el problema.. EE. Falta de aprovisionamiento de opciones en el IVR para llegar directamente al equipo al que se debe.. FE. No existe o no se ha activado actualmente alguna manera de medir desde que el cliente entra al IVR hasta que se enlaza con el equipo CORRECTO. Esta medición es necesaria para poder contabilizar el tiempo TOTAL que el cliente tiene que pasar para resolver su problema.. DOLOR F. ¿Quién? El analista. Cuando el analista recibe la queja, también recibe el estado de ánimo del cliente. En muchas ocasiones, el mismo cliente descarga sobre el analista el coraje del problema del cajero. Aunque el analista pueda sentir mucha empatía por el cliente, este esta limitado a dar un número de FOLIO solamente aunque quisiera ayudarlo más.. 22.

(23) HABILIDADES/ POTENCIACIÓN. RESPONSABILIDAD FRAGMENTADA. SISTEMA DE INFORMACIÓN. PROCEDIMIENTOS. MEDICIÓN. Ilustración 11: Análisis de lshikawa para Dolor F.. AF. Hace falta capacitación al personal seleccionado del centro de llamadas para poder atender la llamada de su principio hasta verdadera resolución, y que no se quede con la generación de un FOLIO.. BF. Se le tienen que dar atribuciones al agente del centro de llamadas para que este pueda realizar los movimientos necesarios en la cuenta de los clientes.. CF. Es necesario dar de alta cuentas de usuarios a los administradores, para realizar las cuentas. CF'. Será útil tener candados electrónicos en los sistemas para que tanto los clientes como los agentes no puedan rebasar un límite de cambios preasignados.. DF. Se registrará por medio de herramientas como IS09000 el nuevo procedimiento para que el conocimiento no dependa solamente del agente. FF. Se necesitará de una nueva forma de valuación de los agentes, que no dependa solamente de la creación de un número de FOLIOS determinada, sino de resoluciones completas.. 23.

(24) DOLORG.. ¿Quién? El analista. El "retrabajo" de un alta de queja implicará más tiempo innecesario tanto para el cliente como para los analistas. Este deberá minimizarse siempre que sea posible.. HABILIDADES/ POTENCIACIÓN. RESPONSABILI DAD FRAGMENTADA. AG. PROCEDIMIENTOS. MEDICIÓN. Ilustración 12: Análisis de lshikawa para Dolor G.. AG. Es necesario que el agente tenga la habilidad tanto de reconocimiento como de corrección de dar de alta quejas al momento de tener al cliente en línea. En vez de esperar a que otra persona revise y tenga que enviar una vez más el alta de la queja.. BG. El agente tendrá que tener las atribuciones necesarias para poder corregir los datos que sean necesarios en las nuevas altas de quejas.. DG. El procedimiento tendrá que registrarse con herramientas como ISO 9000 para poder revisar los datos que serán necesarios para procesar una alta de queja, y para que estos queden al criterio o memoria del agente.. 24.

(25) FG. Las métricas usadas podrán determinar el número de "retrabajos" hechos por cada alta, lo cual siempre se buscará que se minimice.. PLANES DE MEJORA E IMPLEMENTACIÓN. Una vez identificados los dolores se procede a documentar los planes de mejora así como la implementación propuesta para cada uno:. RESOLUCIÓN DE CERO CONTACTO. Justificación:. Uno de los pilares fundamentales en toda organización es el servicio al cliente, sin embargo a menudo se olvida la parte de anticiparse a las solicitudes de los clientes y en el caso específico de las quejas y/o reclamaciones, evitar o reducir en la medida de lo posible aquellas situaciones que ocasionen algún dolor para el cliente, de esta manera nuestros procesos serán más valorados por el cliente.. Proyectos específicos:. a) Introducción de una nueva forma. de calcular los mantenimientos. preventivos a los cajeros, en este caso se llamarían mantenimientos predictivos e incluiría condiciones tales como, clima, antigüedad del cajero, transacciones, etc. b) Mejoramiento en los niveles de calidad de efectivo y adecuación del tipo de billete de acuerdo al tipo de cajero c) Implantar garantías de calidad en el servicio. 25.

(26) Para el proyecto a) Supuesto Actual: el cálculo del mantenimiento se hace sólo tomando en cuenta el tiempo, así sólo se le da un mantenimiento preventivo al año a cada cajero.. Paradigma Actual: A cada cajero sólo se le dará dos mantenimientos preventivos al año. Nuevo Supuesto: El cálculo del mantenimiento se hará en base a lo siguiente:. Ft: Transacciones Fma: Medio Ambiente Fi: Tipo de Instalación Fgc: Giro comercial Fo: Fallas de operación Ftc: Fallas de técnico Fti: Tiempo. Aplicación del nuevo algoritmo: MP: TRX(0.6Ft+ 0.05Fma+ 0.05Fi+ 0.05Fgc+ 0.05Fo+ 0.15Ftc + 0.05(Fti/36000)) Es un proceso de alimentación diaria de la información y brinda el tiempo aproximado de visita del técnico para realizar el mantenimiento y cambio a las partes del equipo que se requieran Paradigma Nuevo: La nueva forma de calcular los mantenimientos. Forma de Implantación:. 26.

(27) La forma de implantación se realizará a través del personal de apoyo de IT, con el apoyo del responsable Jorge Mancilla de la siguiente manera:. Prueba Piloto : Se selecciona una ciudad, en este caso Guadalajara (entidad representativa en cuanto a número de cajeros (350) y de fácil acceso a todos en caso de algún error en la implementación de la prueba.. Adicionalmente se. seleccionó esta ya que cuenta con la mayor cantidad de marcas y modelos de. atm's, por lo que los resultados se podrían comparar fácilmente entre cada atm. Para esta prueba se informará a los cuatro proveedores de cajeros automáticos (PROVEEDOR D, PROVEEDOR A, PROVEEDOR B y PROVEEDOR C) la implantación de la misma, para ellos, la aplicación del servicio será totalmente transparente ya que lo operarán de igual forma, lo que cambia son los veces de aplicación de los mismos, ya que antes era en fechas seleccionadas a principio del año conforme a una programación y ahora se le notificará con 15 de de anticipación a la fecha del servicio. Tecnología de Información:. Con el apoyo de Gasper (sistema de monitoreo de los atm's), se alimentará la información diariamente respecto a los factores variables del algoritmo, tales como cantidad de transacciones y tiempo, aunado a los previamente ya alimentados como tipo de instalación, giro comercial, etc. y se detonará en forma automática el ticket al proveedor y de esta manera, ellos tendrán los cajeros que tendrán que visitar en quince días.. Recursos Necesarios:. No se deberá solicitar recursos económicos adicionales para la puesta en marcha de este proceso, al contrario se efectuarán aproximadamente los mismos servicios (habrá cajeros que no requieran de dos servicios, sólo de uno y otros que requieran tres o más). 27.

(28) Para el proyecto b). Supuesto Actual: Se adiciona efectivo a las cartucheras del atm tal y como se entrega de la concentradora de efectivo o ETV 3 de manera tal que se cuida que el tipo de billete sea de buena calidad 4. Paradigma Actual: Adición de billete de buena calidad. Nuevo Supuesto: Se deberá adicionar efectivo de la misma calidad por cada dotación, cuidando que para los cajeros que tengan una antigüedad de más de 5 años se deberá dotar sólo efectivo de calidad 7 o superior y para los cajeros de 4 años o menos se deberá de dotar con una calidad 5 o superior.. Paradigma nuevo: Selección de los billetes para dotación por calidad de los mismos y antigüedad de los cajeros. Forma de implantación: La implantación se llevará a cabo con apoyo del personal de Logística Monetaria. 5. y se seleccionará a las empresas Seguritec y Cometra,. por operar la parte del Occidente, en específico Guadalajara. Prueba Piloto: Se selecciona Guadalajara para estar alineados en la selección del proyecto anterior y por tener la concentradora de efectivo en esa localidad, asimismo si se requiriera hacer algún cambio, por alguna desviación en la implementación del proyecto, sería muy sencillo realizarlo al contar con sólo dos empresas y la concentradora a nivel local.. Tecnología de la Información: Se requiere nuevamente de la interacción de Gasper ya que, ésta herramienta es también quien coordina el envió de las 3. Empresa de Traslado de Valores La calidad del billete se mide de la siguiente manera: 10 el mejor O de la peor calidad, por disposiciones técnicas de los atm's, éstos sólo pueden aceptar billetes de categoría 5 o superior 5 Logística Monetaria es el área del banco que coordina todo lo referente a dotación y administración del efectivo tanto de las sucursales, Atm's y clientes corporativos. 4. 28.

(29) dotaciones de efectivos y se tendría que adicionar de acuerdo a la antigüedad de los. atm's de entre que rangos de calidad de efectivo se requiere para dotar a cada. atm. Recursos Humanos: Se requiere una capacitación a las ETV de acuerdo los lineamientos de Banxico para diferenciar correctamente la calidad de los billetes. Esta capacitación será impartida por personal de Logística Monetaria y tendrá una duración de dos horas por cada empresa. Recursos Necesarios: Sólo se darían en caso de que no hubiera la calidad del efectivo que se está solicitando se tendrían que comprar a Banxico u otros bancos, pero se tiene que adecuar a lo siguiente:. AREA : Ciudad de Guadalajara Promedio de Costo fallas por por visita atm de la relacionadas ETV a efectivo Mes 1.7 normal 600 600 Mes Pico 3.4. Número Costo de Total. atm's. 350 350. 357,000 714,000. AREA : Ciudad de Guadalajara Costo Promedio de adicional Número Costo solicitudes por fajilla de atm's Total por atm 6 de billetes Mes normal Mes Pico. 2 3. 500 500. 350 350. 350,000 525,000. Tabla 2: Recursos. 6. Dato estimado con base a las fallas. 29.

(30) Para el proyecto e):. Supuesto Actual: Pago de garantías por parte del proveedor en caso de que una vez aplicado el servicio correctivo o preventivo, el atm llegue a fallar.. Esta. garantía consiste en el no pago por el servicio adicional ocasionado por la reincidencia de la falla. Paradigma Actual: Pago de garantías por falla del equipo. Nuevo supuesto: En caso de falla en el equipo posterior al servicio predictivos, el banco no pagará éste servicio y además el proveedor se obligará a atender el desperfecto en el equipo y pagar al usuario final los daños monetarios ocasionados por el desperfecto en el atm.. Nuevo Paradigma: Pago del proveedor a través del banco a los usuarios afectados y no pago del servicio realizado, derivado de falla en el equipo. Forma de implantación:. Al igual que en los procesos anteriores se implantará una prueba piloto en Guadalajara. con. todos. los. proveedores. de servicios. PROVEEDOR A, PROVEEDOR B y PROVEEDOR C). 7. (PROVEEDOR. D,. y resultará muy fácil una. reacción derivada de cualquier desviación, puesto que éstas empresas tienen almacenes y centros de atención en ésta localidad.. Tecnología de la Información:. Se utilizará la plataforma Gasper para detectar los eventos que suceden después del servicio técnico de los atm's y de ésta forma se detonarán alertas para notificar 7. Conforme a los contratos de servicio que se tienen con los proveedores, este cambio en el pago altera el contrato original, por lo que se requerirá anexar un addendum, firmarlo, y comenzar a operar hasta Enero del 2008. 30.

(31) que el servicio no se pague y que de inmediato se atienda el problema. También éste sistema interactuará con el SMC de aclaraciones atm's con el fin de registrar las reclamaciones de los clientes posteriores al servicio e integrarlas en la factura de cobro al proveedor de servicios.. El desarrollo a realizar entre ambas. plataformas es compatible y los campos a interactuar son los siguientes: Nemo8 Fecha de movimiento Fecha de servicio Folio de reclamación Cuenta/tarjeta del cliente Hora de operación de la transacción Marca del Atm. La interacción deberá de ser online y se deberán hacer cortes diarios a las 14:00 para el trámite de facturas y éstas se remitirán a los proveedores de servicio. Cabe aclarar que el dinero recabado por reclamaciones de los clientes es un Ingreso directo del banco (éste ingreso se utilizará como parte del pago de excelencia en el servicio, bonos, etc .. ), puesto que el importe original que fue cargado al cliente y no se le entregó, se encuentra físicamente en el atm o como un sobrante contable.. 8. Identificador del Cajero Automático. 31.

(32) REDUCCIÓN DE TIEMPO PARA ACCESO AL AGENTE INDICADO DESDE EL IVR. Justificación: El tiempo que los clientes utilizan para revolver no empieza con el cliente hablando con el agente. Este, comienza en cuanto el cliente tiene la necesidad de comunicarse al centro de llamadas para pedir una resolución del mismo. Cuando el cliente realiza la llamada, este tiene que pasar por un IVR (Interactiva Voice Response). El tiempo que el cliente tenga que "navegar'' en este sistema, desde escuchar anuncios hasta llegar a loops o terminaciones de llamada, demora la necesidad real del cliente el cual de por sí ya se comunica por algo que le molesta. El tiempo de navegación de los clientes deberá reducirse para que puedan comunicarse con un agente directamente.. Proyectos específicos: 1. aprovisionamiento del IVR para incluir una opción en el menú de inicio para accesar a un agente para reclamación de cajeros.. Esta mejora rápida deberá incluir la modificación del sistema IVR para agregar en las opciones del menú principal una opción en donde el cliente que hace la llamada, pueda dirigirse directamente a un agente del nuevo equipo especializado en reclamaciones de cajeros automáticos.. Supuesto actual: Los clientes que realmente tienen la necesidad de reclamación navegarán por el sistema. Paradigma actual: Los clientes tendrán que navegar por el sistema si quieren realizar alguna aclaración. Nuevo supuesto: Los clientes tendrán la opción de ir a un agente al momento que deseen. Nuevo paradigma: Los clientes podrán accesar a un agente desde el principio de la llamada.. 32.

(33) Forma de implantación: Despliegue a cargo de encargado de IVR, mayo de 2008.. RESOLUCIÓN DE PRIMER CONTACTO (RPC) Justificación: El propósito central de los centros de contacto esta cambiando su rol de ser solamente un centro de costos a ser una unidad estrategia de negocio. Estos centros generan valor al construir y mantener relaciones con los clientes, manejar los procesos de negocios, promover la imagen de la empresa, etc. Los clientes demandan mejores niveles de servicio, mientras la presión para reducción de costos aumenta. La ausencia de RPC resulta en grandes ineficiencias al tener repetición de llamadas, escalamientos en el proceso e insatisfacción del cliente.. Proyectos específicos:. 1. aprovisionamiento de una "vista" o cuenta de usuario para poder accesar al sistema triple match (NORLON, UNION y ORTAN) y del Journal.. Aproximadamente. el. 7. por. ciento. de. los. reclamos. son. resueltos. automáticamente cuando los sistemas NORLON, UNION y ORTAN pueden sincronizarse adecuadamente. Pero debido al diferente volumen de tráfico y naturaleza de las fallas, esto no sucede así todo el tiempo. Cuando la falta de sincronía ocurre es necesario revisar los Journals de cada cajero en cuestión. Desafortunadamente los Journals son enviados a una determinada hora (de bajo tráfico de datos) cada día, lo cual dificulta su obtención en tiempo real. El nuevo sistema MONITOR puede resolver esto. Al dotar a los agentes del centro de llamadas de una vista o cuenta de usuario, ellos podrán hacer una petición al cajero automático en tiempo real para obtener el registro de la transacción que este reclamando el cliente.. 33.

(34) 2. aprovisionamiento de un sistema para que el agente pueda ver el tipo de cliente (empresarial, gold, regular, etc.) mediante un CRM (Customer Relationship Management). Actualmente se tiene un CRM, pero sólo es utilizado por el equipo de ventas. Es necesario que los agentes del centro de llamadas tengan una integración con este sistema para poder identificar las diferentes características de los clientes. Con esta integración los agentes no solo podrán saber el nombre del cliente sino el "estatus" que guarda en el banco.. 3. Sistema para poder ver el historial de reclamaciones del cliente y poder bloquear el sistema.. Una vez identificado el cliente será necesario revisar y automatizar una forma de bloqueo en el sistema, lo cual impida que, una vez registradas un número determinado de reclamaciones al mes por el mismo cliente, el sistema impida al agente reversar cualquier cantidad hasta que no sea aprobado por algún líder de equipo y/o supervisor. Esto protegerá al sistema de fraudes tanto de los clientes como de los agentes.. 4. Reclutamiento de personal conforme a la cultura empresarial de BANK FAST y no de la empresa que provee el outsourcing.. Aunque el personal contratado para el call center sea de una empresa que no es directamente el banco (outsourcing), recursos humanos deberá estar más presente en la contratación de los mismos, ya que este personal interactúa directamente con los clientes del banco. También, será necesario generar un plan de contratación directa entre el banco y la empresa contrata a los agentes. Una vez que el personal del centro de llamadas haya probado tanto su manejo de las distintas herramientas de cada sistema como su trato con los diferentes tipos de clientes que tiene el banco.. 34.

(35) 5. capacitación para interpretación de información básica del sistema triple match y de los Journals.. Los agentes tendrán que ser capacitados en los diferentes sistemas con los que interactúan. Esto también hará que se reduzca la carga de trabajo del personal operativo, por lo que podrán ocuparse en resolver problemas de mayor grado de dificultad.. 6. facultar y motivar de los agentes. No es suficiente tener agentes capacitados en los sistemas que usen. También se necesita un proyecto que pueda dar facultades a los agentes para en el momento que sea necesario, ellos mismos puedan reservar las cuentas de los clientes, sin tener que pedir una serie de autorizaciones, las cuales sólo agregarían más tiempo al proceso. En el proyecto tres, se explica como prevenir abusos al sistema tanto de los clientes como de los agentes. Los agentes al poseer más conocimientos y más facultades, también será necesario tener un plan de motivación. Esto incluye la contratación directa por parte del banco, descrito en el plan cuatro.. 7. Documentación del nuevo proceso (IS09000). El proceso anterior ya tenía una descripción IS09000, este deberá continuar con el nuevo proceso.. Supuesto actual: La revisión de datos de triple match la debe hacer un personal de operaciones. Paradigma actual: El personal de operaciones revisa la información de triple match.. 35.

(36) Nuevo supuesto: La revisión e interpretación de información básica del sistema de triple match la puede realizar un agente de call center que este capacitado para ello. Nuevo paradigma: El dueño del proceso (de RPC) puede interpretar información básica del sistema triple match.. Forma de implantación: Piloto a cargo de área de call center, Mayo de 2008. Esto es, se atenderá a clientes reales, pero sólo a una sección de estos. La sección que se empezará a atender por el equipo especializado serán los clientes de mayor rentabilidad para el banco. Esto será definido por el mismo banco, en las diferentes secciones que se tenga identificado a los clientes. En este piloto, se podrán hacer ajustes tanto de gran magnitud como finos al proceso y su documentación podrá cambiar para adecuarse a las condiciones reales que se presenten. También se podrán atacar aspectos no considerados en el rediseño. El piloto constará de un equipo de 3 a 5 personas elegidas entre el centro de llamadas por su desempeño. Estas personas, junto con las personas de operaciones recibirán el mismo entrenamiento (de ser posible combinar alguna persona de operaciones con varias del call center) para tener más interacción entre ellas, ya que la relación entre operaciones y call center cambiará a una de más interacción.. Debido a la falta de estandarización de medición de RPC, no es posible realizar un comparativo de benchmarking.. 36.

(37) TRAMITE DE ACLARACIONES POR EL SEGUNDO NIVEL. Justificación:. Hoy en día es necesario contar con un staff especializado en la resolución de reclamaciones que la línea (el primer contacto no puede atender), donde alguna de las características que debe tener es la atención online con el primer contacto y en aquellos casos que requieran mayor análisis, la resolución en el menor tiempo posible.. Proyectos específicos:. a) Resolución de los "casos complejos" en apoyo directo e inmediato con la primera línea b) Reducción del tiempo en el dictamen de las aclaraciones. Para el proyecto a). Supuesto Actual: El personal de operaciones se dedica a resolver todas las reclamaciones de los clientes. Paradigma Actual: Todas las aclaraciones deben ser resultas por personal de operaciones. Supuesto Nuevo: El personal de operaciones (personal de segunda línea) deberá atender sólo aquellos casos que el personal de primera línea no pueda resolver. Paradigma Nuevo: Sólo las aclaraciones con un alto nivel de problema técnico deberían de ser resultas por personal de segunda línea. 37.

(38) Forma de lmplantación: 9. Se tendrá como prueba piloto a una persona disponible de tiempo completo para el apoyo de éste tipo de reclamaciones así como dos personas adicionales en caso de saturación de la primera. Interactuarán tanto el personal de primera como el de segunda línea con el sistema MONITOR con el fin de que el personal de staff pueda asesorar o resolver la queja del cliente y brindar un status en la vista del DN al personal de primera línea y éste pueda dar una respuesta al cliente.. Tecnología de la Información:. Se requerirá que se desarrolle dentro de la plataforma DN una vista compartida de la reclamación que el cliente. Para el desarrollo de ésta vista se requiere solicitar llaves de acceso al personal de segunda línea como:. 1) Nemo 2) Secuencia 3) Tarjeta/Cuenta 4) Fecha de movimiento. Recursos Necesarios: Se requiere contar con por lo menos 3 licencias de amplio alcance para acceso a la plataforma DN; el costo de cada licencia es de 1000 USO, así como la habilitación de. 3 líneas telefónicas con sólo acceso a llamadas de primer. contacto.. 9. En este apartado sólo se comentará la forma de implantación en la segunda línea, ya que en la primera línea se desarrolla en otro proyecto. 38.

(39) Recursos Humanos:. Se requiere contar con una mayor capacitación para la solución inmediata de estos casos, por lo que se requiere que, en vez de capacitar al personal semestralmente, se le capacite bimestralmente con los nuevos adelantos en la tecnología de atm, nuevas formas de realizar fraude a los clientes y detectarlos con las herramientas adecuadas.. Para el proyecto b). Supuesto actual: El promedio de atención de una aclaración es de 11 días hábiles. Paradigma Actual: La aclaración requiere de varios días para proporcionar el dictamen adecuado. Supuesto Nuevo: El tiempo máximo de atención de las reclamaciones que no se puedan atender en el momento derivado de la complejidad en la solución de la misma, deberá de ser de dos días como máximo. Paradigma nuevo: La aclaración debe ser resulta en el menor tiempo posible y de manera correcta. Forma de Implantación:. Por medio de un piloto, a través del sistema SAAC el operador de segunda línea sabrá que reclamaciones ingresarán al siguiente día, por lo que podrá ir solicitando información e investigando y así adelantar algunos días antes de que le aparezcan en su sistema. Asimismo con la reducción de las reclamaciones que supone se derivarán de los proyectos de calidad en el efectivo y mantenimientos predictivos, tendrá más tiempo para atender este tipo de reclamaciones.. 39.

(40) Tecnología de la Información:. Se requiere se desarrolle una interfase entre el sistema SAAC y el ANTRAX de la gente de atención de primera línea, esta interfase debe ser online y mostrar datos básicos como:. 1) Nema 2) Secuencia 3) Fecha de movimiento 4) Importe reclamado 5) Cuenta/tarjeta 6) Hora de operación. Recursos Humanos:. Al igual que en el proyecto de resolución de "casos complejos" se requiere contar con una mayor capacitación, por lo que, en vez de capacitar al personal semestralmente, se le capacite bimestralmente con los nuevos adelantos en la tecnología de atm, nuevas formas de realizar fraude a los clientes y detectarlos con las herramientas adecuadas.. 40.

(41) MÉTRICAS. A continuación se exponen las métricas a implementarse:. Indicador: Satisfacción del cliente Métrica 1 Nombre: Mediana de las respuestas a la siguiente afirmación: "así me siento con el servicio recibido". ,/. 5 muy bueno. ,/. 4 bueno. ,/. 3 No aplica. ,/. 2malo. ,/. 1 muy malo. Fórmula: Mediana Frecuencia de medición: mensual Responsable de la medición: técnico del IVR Forma de recolección: Encuesta telefónica automática al término de la generación del folio. Método de muestreo: recolección total de las encuestas que los clientes llenen al contestar la encuesta telefónica al término de su llamada. Forma de asegurar la confiabilidad de los datos: dos veces por año se verificará el total de las encuestas con un mínimo de 16 muestras 10 de la población. Forma de análisis: reportar tendencia mensual incluyendo diez periodos y reportando porcentajes del peor de los casos en forma de gráfica lineal así como el dato numérico.. 10. Al tener el total de la población de las encuestas es posible estimar su desviación estándar. Se supone esta como cr = 2, con un nivel de confianza del 95 por ciento (z = 1.96) se puede obtener n de la siguiente fórmula zcrx = cr y crx=cr/,J_n). Despejando todo se obtiene un valor den= 15.37. 41.

(42) Indicador: Resolución de Primer Contacto (RPC) Métrica 1. Nombre: Promedio aritmético del número de llamadas totales que tuvieron una resolución de primer contacto. Fórmula: Promedio aritmético Frecuencia de medición: mensual Responsable de la medición: líder de equipo del call center Forma de recolección: Recolección de datos vía sistema Método de muestreo: recolección total de las llamadas y del total de llamadas RPC Forma de asegurar la confiabilidad de los datos: otro miembro del equipo auditará el sistema por lo menos dos veces al año. Forma de análisis: reportar promedio mensual incluyendo diez periodos y reportando porcentajes del peor de los casos en forma de gráfica lineal así como el dato numérico.. Indicador: Tiempo de Resolución Métrica 1. Nombre: Promedio aritmético del tiempo de resolución por llamada Fórmula: Promedio aritmético Frecuencia de medición: mensual Responsable de la medición: líder de equipo del call center Forma de recolección: Por sistema, tiempo desde que el cliente abre el folio, hasta que este se cierra. Método de muestreo: recolección total llamadas. Forma de asegurar la confiabilidad de los datos: dos veces por año se verificará el total de las encuestas con un mínimo de 16 muestras 11 de la población.. 11. Al tener el total de la población de las encuestas es posible estimar su desviación estándar. Se supone esta como cr = 2, con un nivel de confianza del 95 por ciento (z = 1.96) se puede obtener n de la siguiente fórmula zcrx = cr y crx=cr/../...n). Despejando todo se obtiene un valor den= 15.37. 42.

(43) Forma de análisis: reportar tendencia mensual incluyendo diez periodos y reportando porcentajes del peor de los casos en forma de gráfica lineal así como el dato numérico.. Indicador: Tiempo de Navegación en IVR Métrica 1 Nombre: Promedio aritmético de tiempo en que una llamada desde que entra al IVR hasta que llega al agente. Fórmula: Promedio aritmético Frecuencia de medición: mensual Responsable de la medición: técnico del IVR Forma de recolección: Datos del IVR Método de muestreo: recolección total del tiempo de las llamadas hasta que llegan al agente. Forma de asegurar la confiabilidad de los datos: dos veces por año se verificará el total de las encuestas con un mínimo de 16 muestrasª de la población. Forma de análisis: reportar tendencia mensual incluyendo diez periodos y reportando porcentajes del peor de los casos en forma de gráfica lineal así como el dato numérico.. REDISEÑO DEL FLUJO. Ahora se procede al rediseño del proceso. 12. y se anexa una breve explicación en. algunos puntos clave del mismo. EXPLICACIÓN DE PUNTOS CLAVE EN EL NUEVO PROCESO. A. En mucha ocasiones, un cliente no tiene a la mano una lista de números telefónicos en los cuales pueda diferenciar entre una Línea Directa, Línea Soluciones, Línea Premier, etc. por lo que generalmente marca a cualquier 12. Ver flujo rediseñado en los anexos. 43.

(44) número que tenga disponible. En el caso de la llamada sea por un problema de cajero, el cliente ya esta molesto, y tener que "navegar" por un laberinto de opciones no es la mejor manera de hacerlo calmar más. En el rediseño propuesto, se tiene una opción directa en el menú principal de cualquier número de primer contacto. Esta opción de primer contacto si le da valor al cliente que de por si ya llama molesto por algún desperfecto, la opción que se ofrece es la 11, al entrar al menú principal.. B. Una vez que el agente tomo los datos del cliente, lo identifica y verifica, será importante que el agente tenga en mente el tipo de cliente con quien esta tratando, es decir, desde su nombre, tipo de cuentas de maneja, historial crediticio, rentabilidad del cliente, aclaraciones en trámite, dictamen de reclamaciones, etc.; Esto determinará el procedimiento que tendrá que seguir más adelante en el proceso.. C. El manejo y conocimiento básico de MONITOR es clave en este proceso rediseñado, ya que es la herramienta tecnológica básica sobre la que se soportará la actividad de dictamen.. 13. D. Una vez terminado el trámite, hubiera existido bonificación o no, es de suma importancia pedir al cliente si desea contestar una encuesta a través del IVR para mejorar el servicio. Si el cliente acepta, entonces la llamada se enviará de regreso al IVR a la sección donde el cliente pueda responder a las siguientes preguntas:. 1. Tiempo para contactar al agente 2. Efectividad de la solución presentada 3. Información adecuada y certera 4. Como compara el servicio de BANK FAST con otras instituciones 5. Dada la oportunidad, recomendaría a BANK FAST 13. Ver anexo 2, se incluye una explicación breve sobre el manejo de la herramienta.. 44.

(45) Todas con opciones del 5 al 1 descritas en la métrica "Satisfacción del cliente". Sería conveniente implementar esta encuesta ANTES de implementar el piloto del equipo especializado para poder tener un comparativo del impacto del cambio sobre los clientes.. E) Una parte importante dentro de este rediseño es el sistema de alertas, ya que si no se pone la atención y seguimiento adecuado de las mismas, se podría incurrir en las prácticas del sistema que actualmente se ocupa. Este sistema de alertas funciona de la siguiente manera: El ejecutivo de primer nivel genera la aclaración del cliente y se ingresa el tiempo de respuesta que proporciona el ejecutivo de segundo nivel. Una vez transcurrido este tiempo de respuesta puede ocurrir lo siguiente: 1) si el ejecutivo de operaciones cumplió con la respuesta, éste solo la debe de ingresar al sistema y pasar al siguiente status, 2) si no cumplió con la respuesta en el tiempo indicado14 , se generará una alerta para el ejecutivo que tuvo el contacto con el cliente y otra para el ejecutivo de operaciones que indicó el tiempo de respuesta y por cada hora que pase y no conteste se le penalizará dentro de su bono de desempeño.. Si al cabo de un día no. contestó se bonificará el importe total al cliente con cargo al salario variable del empleado de operaciones. Por otro lado, en caso de que se tenga ya la respuesta del ejecutivo de operaciones, se alertará al ejecutivo de primer contacto (call center), indicando que ya se cuenta con el dictamen y procederá a notificar al cliente, si es que éste último así lo solicitó y si no lo hiciera (salvo que no se pudiera contactar al cliente si es que indicó que lo requería por teléfono), se le penalizará sobre su salario variable. De esta. 14. En ocasiones el tiempo estimado se pudiera alargar un día más, especialmente para aquellos casos que requieran por parte del área de operaciones apoyos tales como fotos secuenciales, dictámenes por clonación de plásticos, etc. En este tipo de casos se deberá notificar al ejecutivo de primer nivel (call center) de tal situación para que notifique al cliente. 45.

(46) manera se garantiza la conclusión de la aclaración del cliente en el tiempo estimado y la notificación de la misma. F) En lo referente a la responsiva del proveedor es necesario distinguir cuando es responsabilidad de ellos y cuando no. Para esto es necesario apoyarse y programar dentro de la herramienta Gasper, todos los servicios predictivos y correctivos que se efectúen y programar la garantía en días y cruzarla con la fecha de evento de la reclamación del cliente (sólo en el caso de que hubiere resultado a favor y derivado de una falla en el atm).. 46.

(47) 7. Costos y otros recursos. COSTO INTEGRAL DEL PROCESO ACTUAL Costo por Costo por Minutos de empleado call Minutos de empleado Atm·s Costo Total atención Atm·s atención ce center por por minuto minuto 1.78 3 5 2.91 79,560.00 1.78 3 5 2.91 99,450.00 1.78 3 5 2.91 79,560.00 1.78 3 5 2.91 79,560.00 3 1.78 2.91 99,450.00 5 3 1.78 5 2.91 79,560.00 3 1.78 5 2.91 79,560.00 1.78 2.91 3 5 79,560.00 1.78 3 5 2.91 79,560.00 3 1.78 5 2.91 79,560.00 3 1.78 5 2.91 99,450.00 1.78 3 5 2.91 119,340.00. Número de aclaraciones 4000 5000 4000 4000 5000 4000 4000 4000 4000 4000 5000 6000. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12. 1. GRAN TOTAL ANUAL. f.............. --·. ¡1,054,170.00. 1. 1. !SALARIOS PERSONAL INTERM. 1. 540,000.00 ..1. J.··········-· ............ J_ . _ --· . . L---··-·-·······. J~o~cjlNTEGRAL ANUAL.~_ .•. . J1!~~Jfª:ªª;. [Incluye Salario Integral, costos indirectos por utilización de la RED y costos indirectos de seNcios (Luz, agua.etc) 1. ....... · -. ·1··. -. -. 1. .. ·············. T. ... T-. :. ....... 1 1. Número de aclaraciones 4000 5000 4000 4000 5000 4000 4000 4000 4000 4000 5000 6000. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes4 Mes 5 Mes6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12. 1. 1. i COSTO INTEGRAL DEL PROCESO REDISENADO Costo por Costo por Minutos de empleado call Número de Minutos de empleado Costo Total atención Atm·s Atm's por atención ce center por aclaraciones minuto minuto 3.15 400 6 5 2.91 81,420.00 3.15 6 500 5 2.91 101,775.00 3.15 6 400 5 2.91 81,420.00 81,420.00 6 3.15 400 5 2.91 6 3.15 500 5 2.91 101,775.00 3.15 400 5 2.91 81,420.00 6 3.15 400 2.91 81,420.00 5 6 81,420.00 3.15 400 5 2.91 6 81,420.00 3.15 400 5 2.91 6 400 5 2.91 81,420.00 6 3.15 2.91 101,775.00 3.15 500 5 6 2.91 122,130.00 3.15 600 5 6 1 I_ GRANTOTALI _ . _ 11,078,815.00 600,CIOO.ÓO 1 1 COSTOS DE IMPLEMENT I ICOSTO INTEGRAL.ANUAL '1.!.678,815.00. 1. 1. -. l. : ... J . . . -· · 1. !--·················-·¡--. ~. 1. .L..... ..L. -····· .....L... ...... ,. .. .. .... _. 1. .... ,. 1ncluye Salario lnt~~I. costos indirectos pcir utilización de la RED y ce>~tos indirectos de seNcios (Luz, agua.etc). Tabla 3: Costos Integrales.. 47.

(48) 8. Calidad del proyecto de implantación. Una parte fundamental en la primera parte de implementación del proyecto es el monitoreo y los resultados de la prueba piloto. Se debe tener sumo cuidado en lo siguiente:. a) Se deberá contar en todo momento con personal de apoyo del área de operaciones, con el personal de call center. b) Se deberán tener reuniones diarias con el personal de call center involucrado con el fin de que retroalimenten aquellos aspectos que no se hubieren considerado y se vea la factibilidad de implementar un cambio en el proceso de manera inmediata o se evalúe la posibilidad de suspender el proyecto en caso de alguna afectación mayor c) Se deberá tener especial atención en todas las métricas propuestas con el fin de garantizar en todo momento lo siguiente:. •. El porcentaje de atención en primer contacto deberá de ser superior al 70 por ciento en esta primera etapa. •. Los tiempos promedio de atención, para aquellas aclaraciones que no puedan atenderse en primer contacto deberán de ser inferiores a los actuales que son de 11 días. •. La percepción promedio de los clientes deberá ir aumentado conforme avanza el proyecto. •. El tiempo de atención promedio por llamada en primer contacto deberá de ir disminuyendo conforme avanza el proyecto. d) Cualquier. desviación. a. los. enunciados. anteriores. supone. alguna. problemática en la implementación de los planes de mejora y se deberá de proceder a revisarlos y corregir si es posible a la brevedad. 48.

(49) 9. Experiencias y observaciones. Es importante mencionar la diferencia de cuando una empresa solicita la asesoría para tener una reingeniería a cuando esta es propuesta a ella. El grado de compromiso es otro, ya que al solicitarlo por parte de la empresa, la empresa misma esta conciente de la necesidad del cambio. Cuando el cambio es simplemente propuesto desde fuera, todavía no se genera una necesidad interna, lo cual puede hacer que no se le dé la prioridad que merece. Aunque se espera que empiece a generar avisos de cambio. Es importante hacer notar que el alto grado de reglamentos, normas y controles que existen en el ámbito financiero, fueron cruciales en el desarrollo y aplicación del rediseño, ya que éstos forman parte de una serie de factores que impiden en muchos casos, ejecutar una labor sencilla y transparente para el cliente, un gran reto (entre muchos otros) fue el de cumplir con toda esta serie de controles normativos y a su vez eficientar la respuesta al cliente.. 1O. Conclusiones. La reingeniería enfocada a generar valor para el cliente no es simplemente la instalación de nuevo equipo o sistemas de información. Este tiene que ser acompañado por uno o varios planes de implementación que apoyen el nuevo proceso. Detalles desde recursos humanos, administración del cambio hasta la implementación y monitoreo tienen que estar en constante escrutinio.. El involucramiento del personal en todos los niveles, empezando siempre desde arriba, es importante. Sin el apoyo de los ejecutivos, los cambios no tendrán oportunidad de concretarse. Las propuestas de cambio pueden venir de cualquier lado, pero la implementación siempre dependerá de los altos mandos.. 49.

(50) La metodología de REATA no se aplico al 100 por cierto ya que esta requiere de una participación más exhaustiva por parte de la empresa. REATA se ajusto de tal manera que el rediseño fuera más comprensible y no se tuviera que tener un curso del mismo.. 11. Referencias. James F. Chang. 2005. Business Process Management Systems, Strategy and. lmplementation. Auerbach Publications, FL, USA.. Alee Sharp, Patrick McDermott. 2000. Workflow Modeling, Too/s For Process. lmprovement and Application Development. Artech House, MA, USA.. Clarence G.. Feldman.. 1998.. The Practica/ Guide to Business Process. Reengineering Using IDEFO. Dorset House Publishing, NY, USA.. Armando J. Espinoza de los Monteros Fuentes. 2004. Reingeniería Estratégica de. Alta Tecnología Aplicada. Innovación Editorial Lagares de México, Estado de México, México.. Marvin S. Seppanen, Sameer Kumar, Charu Chandra. 2005. Process Analysis and. /mprovement, Tools and Techniques. McGraw-Hill lrwin, NY, USA.. Fred Pack. 2006. lmproving First-Contact Resolution with Effective eService,. TMCnet. Bob Bellman. Dec. 2007. Tools For First Call Resolution-Making Contact Centers More Efficient And Responsive, Business Communications Review, 28, 37, 12.. 50.

(51) Steve Daines. 2007. Zero Contact Resolution: How to Keep Customers and Build Great. Brands. in. Today's. High-Choice/High-Churn. Markets,. RightNow. Techno/ogies, /ne.. Mike Hart, Bastien Fichtner, Espen Fjalestad, Steven Langley. 2006. Contact Centre Performance: In Pursuit of First Call Resolution, Management Dynamics,. 17, 15, 4.. 51.

(52) ANEXO A. Cliente Se pone en Contacto por Cualquier medio De primer nivel. PROCESO ACTUAL. Cliente Se comunica a Linea de Sol . Quejas • }. DOLORE ?. • 1. Entra a MSI y valida lnfo proporcionada por el diente 2. Genera FOLIO y proporciona a diente J. Confinna datos del alta de la queja. DOLORF 490 segundos. }. Analista. Analista. Asigna queja al AO Envla las quejas dell - - - - - - " " Ola anterior por Correo electrónico. Consulta la queja Revisa redacción y Dada de alta el ~ - - + 1 Tipificación Ola anterior correcta. J.---•' NO. Analista Recopila o corrige lnfonnación faltante Mediante aplicaciones internas. Analista Retroalimenta y Envla correo al llder i . - - - - - - ' De la UEC para Recopilar o corregir infonnación DOLORG •. PROCESO ACTUAL. Dar de alta en RESOLOT. 1/5. Generan BD folio del Ola. •. Revisa Transacciones rechazadas. Genera Archivo De RESOLOT de actualización. Sube a TSO ivoRESOLO actualización. DOLORA. Libera tablas a operaciones. Revisa Aclaraciones Ingresadas y Compara con sistema. Búsqueda de Comprobación De retiro. •. DOLORB. 2/5 52.

(53) PROCESO ACTUAL •. CanaliZa a Módulo de switch. Recibe y busca Número de orden En archivo?. DOLORC. Canaliza a Búsqueda de tira auditora. Genera archivo de Solicitudes a Red. Imprime reporte de búsqueda. Concluye por Falta de joumal. Recibe en el dla 12 TI ras y liquidación , Se imprime y revisa Uno por uno. eja el estatus d Abono definitivo. •. DOLORD. Concluye por Información incompleta. PROCESO ACTUAL. Valida Información de RED. ~-------. Conclu ye con Abono definitivo. Genera Archivo de ORTAN. Deja estatus de Abono definitivo NO PROCEDE . Concluye con Resultado de Dictamen RED. Rechaza inf. a RED vla correo. SI. 4/5 53.

(54) PROCESO ACTUAL. Analista. Cierra el Follo de queja E Ingresa el estatus. Clienta. Se comunica Para conocer El dictamen. Analista Indica el dictamen IJ cliente. AnaHsta. >----i. Sugiere acudir a una Segunda Instancia 1 - - - - - , Legal o Jurídica. 5/5. 54.

(55) ANEXO B. ____,___ .... ,,... Q. E3. 55.

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(57) ANEXO C. MANEJO BÁSICO DE LA HERRAMIENTA MONITOR. ¿Qué es MONITOR?. MONITOR es una herramienta de gran alcance que sirve para a) emitir reportes de transacciones, tales como retiros exitosos, consultas de saldos, nips inválidos, exceso de límite, etc.. b) Consulta de transacciones en cajeros automáticos c). Ventas genéricas de transacciones en atm 's (melate, pronósticos, tiempo aire, etc.) d) Dictamen semiautomático de aclaraciones e) interfase de aclaraciones con otros bancos, entre otros.. Dictamen de aclaraciones. El dictamen de aclaraciones de atm's dentro de la herramienta MONITOR, es una forma fácil y rápida de emitir un veredicto acerca del problema de una transacción. Basta sólo el conocimiento básico de la operación de un atm y entender algunos términos técnicos y listo, la herramienta apoyará en la resolución de. un buen. porcentaje de los reclamos.. ¿Cómo opera?. 1.-Se deberá firmar con un usuario y password previamente definidos por el administrador del sistema, mismo que puede ser el área encargada del producto o el área de seguridad informática del banco.. 2.-Se deberá identificar la transacción que reclama el cliente y existen dos maneras por las cuales el ejecutivo podrá identificarla a) Ingresar los datos de la. 56.

(58) transacción del cliente que incluye tarjeta, fecha de movimiento y Nema , b) Identificar la transacción en el thfr, digitar una d, y dar intro15. 3) Verificar la transacción dentro de la aplicación, especialmente en el campo código de terminación (consta de tres dígitos que identifican la falla en el atm). 4.- Dar clic en el error y se visualizará el mensaje de error si es que existiera: 5.- En caso de que se requiera abono se le dará la instrucción 6.- Para todos los casos se requerirá de generar aclaración dentro de la Herramienta ANTRAX. 15. Sólo para usuarios que se les otorgue el penniso y uso de la herramienta. 57.

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