Realización del benchmarking de la gestión de mantenimiento en la refinería Sergio Soto de Cabaiguán

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(1)Departamento de Ingeniería Industrial. Realización del benchmarking de la Gestión de mantenimiento en la refinería Sergio Soto de Cabaiguán. Autor: Alejandro Antonio Pérez González Tutor: Dr.C. Ing. Aramis Alfonso Llanes. , junio 2018.

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(3) Este documento es Propiedad Patrimonial de la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas, y se encuentra depositado en los fondos de la Biblioteca Universitaria “Chiqui Gómez Lubian” subordinada a la Dirección de Información Científico Técnica de la mencionada casa de altos estudios. Se autoriza su utilización bajo la licencia siguiente: Atribución- No Comercial- Compartir Igual. Para cualquier información contacte con: Dirección de Información Científico Técnica. Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Carretera a Camajuaní. Km 5½. Santa Clara. Villa Clara. Cuba. CP. 54 830 Teléfonos.: +53 01 42281503-1419.

(4) Pensamiento..

(5) ‘‘…La única forma de impulsar las tareas es yendo delante de las tareas, es mostrándose con el ejemplo como se hacen, no diciendo desde atrás cómo se deben hacer…’’ Che..

(6) Dedicatoria..

(7) A mis padres y familia por estar a mi lado en todo momento. En especial a mi hermano Orlando, esperando que este, mi más grande sueño alcanzado, le sirva de guía e inspiración en su vida..

(8) Agradecimientos..

(9) A mis padres, que me han brindado todo el apoyo necesario para culminar mis estudios universitarios, que han confiado en mí y han sido el motivo de inspiración en el trascurso de mi vida, sin ellos en especial mi mamá, esto no sería posible. A mis abuelos y toda la familia, por permitir compartir mis emociones en todo momento y por hacer suyos mis problemas. A todos los trabajadores de las refinerías de Sergio Soto y Camilo Cienfuegos por hacer posible el desarrollo de esta investigación. A todos los amigos que estuvieron a mi lado y me apoyaron para cumplir esta meta. A todo el colectivo de profesores en estos 5 años y en especial a mi tutor Aramis por su gran preocupación, dedicación e interés en la realización de este trabajo. A todas aquellas personas que me han ayudado para quienes tengo el mayor agradecimiento.. ¡Muchas Gracias!.

(10) Resumen..

(11) RESUMEN El benchmarking se considera una herramienta basada en el aprendizaje continuo de las mejores prácticas de empresas líderes. Es una estrategia para ganar competitividad en un entorno en el que el conocimiento y la capacidad para gestionarlo, son factores que adquieren una especial relevancia a fin de generar ventajas competitivas sostenibles. En este sentido en la presente investigación se realiza un proceso de benchmarking de la Gestión de mantenimiento en la refinería Sergio Soto con el objetivo de identificar los aspectos deficientes y relevantes que posee la empresa en las estas prácticas de esta función. La aplicación del procedimiento seleccionado para desarrollar el proceso de benchmarking permitió identificar, dentro de los indicadores utilizados para evaluar la Gestión del mantenimiento en la Unión Cubapetróleo, en cuáles la empresa presentaba un desempeño favorable y en cuáles aún posee limitaciones que constituyen posibilidades de mejoramiento. De igual forma se pudo valorar, mediante la realización de un diagnóstico, el comportamiento de las áreas y funciones características de la Gestión del mantenimiento en la empresa respecto a la organización líder del sector..

(12) Summary..

(13) SUMMARY Benchmarking is considered a tool based on continuous learning of the best practices of leading companies. It is a strategy to gain competitiveness in an environment in which knowledge and the ability to manage it are factors that acquire special relevance in order to generate sustainable competitive advantages. In this sense, in the present investigation a process of benchmarking of the maintenance management in the Sergio Soto refinery is carried out with the objective of identifying the deficient and relevant aspects that the company has in these practices of this function. The application of the selected procedure to develop the benchmarking process made it possible to identify, within the indicators used to evaluate Maintenance Management in the Cubapetroleum Union, in which the company presented a favorable performance and in which it still has limitations that constitute possibilities for improvement. In the same way, it was possible to evaluate, by means of a diagnosis, the behavior of the areas and functions characteristic of the maintenance management in the company with respect to the leading organization of the sector..

(14) Índice..

(15) ÍNDICE. Pág.. Introducción. 1. Capítulo I. Marco Teórico-Referencial de la investigación. 6. 1.1. La Gestión de Mantenimiento. 6. 1.1.1. Generalidades sobre el mantenimiento. 7. 1.1.2. Evolución del mantenimiento. 8. 1.1.3. Proceso de Gestión del mantenimiento. 12. 1.2. Evaluación y control. 14. 1.3. Generalidades del benchmarking. 17. 1.3.1. Origen y evolución del benchmarking. 23. 1.3.2. Benchmarking en mantenimiento. 25. 1.4. Proceso de benchmarking 1.4.1. Procedimientos de benchmarking. 26 29. 1.5. Conclusiones parciales. 30. Capítulo II. Aplicación del proceso de benchmarking en la refinería “Sergio Soto”. 31. 2.1. Descripción general del procedimiento de benchmarking aplicado al mantenimiento de la refinería de petróleo “Sergio Soto” de Cabaiguán. 31. 2.2. Caracterización de la empresa objeto de estudio. 34. 2.2.1. Caracterización del área de mantenimiento de la empresa. 36. 2.3. Realización del proceso de benchmarking del mantenimiento en la refinería “Sergio Soto”. 36. 2.3.1. Etapa 1. Determinar a qué se le va hacer benchmarking. 36. 2.3.2. Etapa 2. Formación del equipo de benchmarking. 37. 2.3.3. Etapa 3. Identificación de socios de benchmarking. 37. 2.3.4. Etapa 4. Recopilar y analizar la información de benchmarking. 39. 2.4 Conclusiones parciales. 44. Conclusiones generales. 45. Recomendaciones. 46. Bibliografía Anexos.

(16) Introducción..

(17) INTRODUCCIÓN La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas para producir bienes y servicios de forma eficiente, haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes. En el mundo moderno las organizaciones trabajan muy duro para elevar factores como la calidad, productividad y reducir costos para establecerse en el mercado o incrementar la competencia. El mantenimiento es una de las áreas que juega un rol vital en el alcance dela productividad buscada. El mantenimiento se plantea como objetivos minimizar los tiempos improductivos y mantener la planta en excelentes condiciones de trabajo al menor costo posible, por lo que no se debe considerar como un centro de costo, sino como un generador de ganancias, teniendo en cuenta que el ahorro producido por la minimización de tiempos improductivos constituye un ingreso. Todo negocio tarde o temprano requerirá reparación cara y frecuente porque con el paso del tiempo toda máquina falla; por consiguiente, el mantenimiento de instalaciones juega un papel prominente pues la falla genera pérdidas de producción y reestructuración de la misma, además la necesidad de contratar personal (Chusin y Orlando, 2008; Chemweno et al., 2015; Vishnu y Regikumar, 2016; Dorticó Maceda, 2017). En los últimos tiempos, la actividad de mantenimiento ha sufrido una metamorfosis en su concepción del trabajo, pasando a ser de una actividad reactiva de “apaga fuegos” a una actividad con enfoque proactivo, debido a que los paros imprevistos son cada vez más costosos, con su considerable dosis de pérdida de credibilidad, que es lo mismo que decir pérdida de mercado. Esto le proporciona a la actividad de mantenimiento una visión de negocio pues se convierte en un factor de vital importancia dentro de la estructura competitiva de la empresa (Palmer, 2012; Gutiérrez, 2012; Esparza, 2015; Dorticó Maceda, 2017). Los esquemas de mayor competencia global han hecho que muchas empresas recurran a prácticas que les permitan desarrollar ventajas competitivas que las mantengan vigentes y exitosas en el mercado. Son muchas las herramientas que las empresas utilizan para mantenerse compitiendo, una de ellas utilizada últimamente, y que más éxito ha tenido, es el Benchmarking (Camp, 2006; Bogetoft, 2012, Costello et al., 2017). El proceso de benchmarking tiene múltiples definiciones que varían en la forma pero que en el fondo tienen el mismo significado: es un proceso sostenido, riguroso, confiable y continuo que está orientado a procesos concretos y que consiste básicamente en realizar una comparación con empresas del mismo sector (competidoras o no) o de otro sector para adoptar prácticas que pueden mejorar el desempeño de la organización. 1.

(18) Las comparaciones son un hecho que a la mayoría de las personas no les gusta; sin embargo, resultan ser una excelente herramienta para impulsar con mayor efectividad las mejoras que requieren llevarse a cabo en una empresa. El benchmarking es un método de administración por calidad total (TQM), cuyo propósito fundamental es aprender cómo mejorar los procesos empresariales aumentando la competitividad. A través de él, se identifican las prácticas que han ofrecido resultados superiores en las compañías de éxito, y que pueden ser adaptadas a las aplicaciones de la empresa que pretende mejorar su rendimiento; el Benchmarking es un proceso operativo de aprendizaje y adaptación permanente que resulta en el desarrollo de una organización mejor; además, es considerado una metodología idónea para plantear retos, descubrir oportunidades y mejorar de forma constante, adquiriendo las capacidades necesarias para incrementar la profesionalidad y competitividad, tanto propias como de otros. Aporta competencias relacionadas con la búsqueda de soluciones, el planteamiento de nuevos escenarios de acción, así como la satisfacción de las necesidades de los distintos agentes que participan en el juego comercial (Gaitán Cortez, 2005; Bogetoft, 2012; Badiru y Racz, 2016; Costello et al., 2017). El benchmarking se puede utilizar para estudiar cualquier empresa que pueda hacer un producto similar o realizar un proceso o actividad similares, tanto si está en el sector de la industria que hace el benchmarking como si no. Es aprender de los otros, identificarlos, estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido. Es un proceso que se puede utilizar para entender no solamente a los competidores sino también a cualquier organización competidora o no, grande o pequeña, pública o privada, doméstica o internacional (Boxwell, 1996; Camp, 2006; Spendolini, 2011; Badiru y Racz, 2016). La clave está en separar medidas comunes en funciones similares y comparar la práctica de su propio negocio con las de las organizaciones que se identifican como líderes o innovadoras en esa función específica comercial (Rivera, 2009). En Cuba, tradicionalmente, el mantenimiento ha sido considerado como una actividad auxiliar, postergado a un segundo plano y aislado del resto de las áreas estratégicas de la empresa; además se ha minimizado su efecto decisivo en variables que definen la competitividad empresarial como el costo, el tiempo de entrega y la calidad (Alfonso and Ernesto, 2017). El Perfeccionamiento Empresarial ha buscado introducir procesos de cambio en todas las esferas de actuación de las organizaciones y bajo estas condiciones emerge el mantenimiento industrial como un proceso con potencialidades para influir positivamente en la competitividad de las empresas (Alfonso Llanes, 2009; Aguilar de Oro, 2012; Rodríguez Díaz, 2014; Vasconcellos y Tomas, 2015; Pérez González, 2016). A partir del VI Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC) en abril del 2011, se ponen en vigor los lineamientos que regirán la política económica y 2.

(19) social del país, donde se trata el mantenimiento en 16 de ellos. Los lineamientos 15, 16, 59, 81, 110, 117, 198, 209 y 218 proponen como objetivos fundamentales (PCC, 2011):  Priorizar la actividad del mantenimiento en el país.  Aumentar la fabricación y recuperación de piezas de repuesto.  Potenciar los servicios de reparación y mantenimiento.  Vincular el mantenimiento y las reparaciones con el uso eficiente de la energía.  Cumplir con los planes y metas con eficiencia.  Mostrar sostenidamente sus balances financieros eliminando sus pérdidas.  Garantizar las actividades previstas sin afectar la calidad.  Planificar y ejecutar con prioridad las inversiones hacia los equipos más importantes.  Fomentar una adecuada infraestructura técnica.  Potenciar la capacidad de diseño del equipamiento. En el año 2016 a partir del VIl Congreso del PCC, se presentan el Proyecto de Conceptualización del Modelo Económico y Social Cubano de Desarrollo Socialista y el Proyecto Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social hasta 2030, en el cual se aborda sobre el mantenimiento lo siguiente (PCC, 2016):  Materializar un eficiente funcionamiento mediante el mantenimiento a los medios de producción.  Planificar la actividad de mantenimiento para la disponibilidad de los equipos.  Realizar el control, en especial de tipo preventivo para posibilitar la corrección de desviaciones, efectuar oportunamente los reajustes necesarios y la adopción de las medidas pertinentes.  Recuperar, preservar, modernizar y ampliar en general la infraestructura.  Estimular la participación de la inversión extranjera y nacional en el desarrollo y mantenimiento de la infraestructura del país.  Fomentar el desarrollo de reparación y mantenimiento de forma tal que contribuya a la competitividad, la calidad y a la reducción de costos. Esta nueva situación ha creado la necesidad de convertir las empresas cubanas en organizaciones flexibles, capaces de adaptarse a los constantes cambios a partir del incremento de sus capacidades de respuesta a las nuevas condiciones del entorno. Muchos servicios de mantenimiento funcionan con resultados inciertos y a un costo resultante elevado, incluyendo no solo el dinero invertido, sino también, el esfuerzo del personal, horas extras realizadas en forma habitual, mayor cantidad de materiales y repuestos; en definitiva, la falta de objetivos estables, claros y conocidos encarece la gestión del área (Machado, 2012; Velázquez Pérez, 2014; De la Paz Martínez, 2015; Llerena Morera, 2016; Sosa Martínez, 2016; Machado Cárdenas, 2017). 3.

(20) El Ministerio de Industrias (MINDUS) a finales del 2017 aprobó la Resolución No. 116:2017 Indicaciones metodológicas que contienen los requisitos técnico-organizativos mínimos del sistema de mantenimiento industrial, las cuales deben servir de base a las personas jurídicas para la elaboración de sus sistemas de gestión de mantenimiento industrial. Sin embargo, se hace necesario realizar análisis y evaluaciones del trabajo realizado hasta el momento para determinar las necesidades del desarrollo a fin de hacer más eficiente, efectivo y seguro el trabajo de planificación, programación y ejecución del mantenimiento. En este sentido, los procesos de benchmarking se convierten en un arma muy efectiva que ayuda a la empresa a identificar las mejores prácticas existentes en su sector u otros, en aras de lograr una exitosa puesta en práctica de un nuevo sistema de mantenimiento industrial. La toma de decisiones respecto al desempeño de los sistemas de mantenimiento, constituye un aspecto de primer orden a resolver, ya que mediante la garantía del mismo se propicia la adecuada evaluación y control de la función del mantenimiento con vistas a lograr su mejoramiento continuo. La Refinería Sergio Soto ha sido señalada en los últimos años, a nivel de la Unión Cubapetróleo, por los resultados discretos obtenidos en el área de mantenimiento. Este deficiente desempeño del mantenimiento se ha reflejado en el incremento de la estadía del equipamiento (de 1.3 a 2.7 días, desde el año 2015 al 2017) e incremento de los costos de esta función (de 97220.00 a 135317.00 MP/a, desde el año 2015 al 2017) con respecto a periodos anteriores. Esta situación constituye la situación problemática identificada que fundamenta la presente investigación. Por lo cual se plantea como problema de investigación: ¿Cómo contribuir al mejoramiento del desempeño de la función de mantenimiento en la Refinería “Sergio Soto” de Cabaiguán? El objetivo general que se persigue en el presente trabajo consiste en: realizar un proceso de benchmarking de la Gestión de mantenimiento en la refinería Sergio Soto, que permita identificar los aspectos deficientes y relevantes en su desempeño. Para alcanzar el objetivo general antes expuesto, se proponen los objetivos específicos siguientes: 1. Seleccionar el procedimiento a aplicar para realizar un estudio benchmarking de la Gestión del mantenimiento en la refinería Sergio Soto, a partir del análisis de los elementos principales identificados en el marco teórico-referencial de la investigación. 2. Implementar el procedimiento seleccionado para determinar los aspectos deficientes y relevantes de las prácticas de Gestión del mantenimiento en la refinería Sergio Soto. Para dar solución al problema de investigación planteado en la Tesis se acudió a diferentes métodos teóricos y empíricos, además de técnicas y herramientas de la investigación científica, que contribuyeron de una forma sinérgica al desarrollo exitoso de la misma. Entre los métodos 4.

(21) aplicados se destacan: los de análisis y síntesis, la dinámica de grupos, el análisis comparativo, las entrevistas, los cuestionarios y herramientas estadísticas, así como el procesamiento computacional de los resultados, sin excluir el análisis lógico, la analogía, la reflexión y otros procesos mentales que también le son inherentes a toda actividad de investigación científica. El valor social de la investigación radica en su contribución al cubrimiento de los compromisos sociales de la empresa (comercializar petróleo crudo y sus derivados a todos sus clientes dentro de la provincia y el abastecimiento de asfalto a nivel nacional) y a la disminución del número de accidentes laborales y de las afectaciones medioambientales resultantes de mantenimientos deficientes realizados al equipamiento. El aporte práctico radica en la factibilidad y pertinencia demostrada de poder implementar el procedimiento propuesto, tomar las mejores prácticas de la empresa referencia para obtener una mejor forma de actuar, obteniendo resultados satisfactorios y de perspectiva alentadora para su continuidad. Además de constituir fuente de consulta para investigaciones futuras. El trabajo se encuentra estructurado de la forma siguiente: un primer capítulo donde se construye el marco teórico y referencial de la investigación para llegar a una conceptualización de las definiciones, elementos y tendencias principales del campo objeto de estudio, y un segundo capítulo que se basa en la búsqueda de la solución del problema de investigación planteado; además, se incluyen un grupo de conclusiones y recomendaciones que resaltan los principales resultados obtenidos en la investigación, así como aquellos aspectos que el autor considera deben ser extendidos como parte de la continuidad científica de la investigación. Finalmente se expone un grupo de anexos de necesaria inclusión para fundamentar, destacar y facilitar la comprensión de los aspectos de mayor complejidad tratados en el cuerpo del documento.. 5.

(22) Capítulo 1..

(23) CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL En el presente capítulo se muestra un análisis de diferentes fuentes bibliográficas, con vistas a precisar. los. principales. aspectos. conceptuales. involucrados. en. la. investigación,. fundamentalmente todo lo relacionado con la Gestión del mantenimiento y el Benchmarking del mantenimiento que serán de utilidad para la elaboración y comprensión del trabajo en cuestión, conformando así el cuerpo principal del marco teórico referencial. En la figura 1.1 se muestra la guía seguida para la elaboración del marco teórico referencial de la presente investigación.. Figura 1.1 Marco teórico referencial de la investigación. 1.1. Gestión del mantenimiento En este epígrafe se tratan las diferentes definiciones que existen y que fueron propuestas por diferentes autores sobre la gestión del mantenimiento para ser tomadas como base en la 6.

(24) comprensión del trabajo en cuestión. También se analizan las diferentes etapas del desarrollo histórico del mantenimiento, así como sus características. 1.1.1. Generalidades sobre el mantenimiento. Cada día los departamentos de mantenimiento cobran mayor importancia para el logro de los objetivos estratégicos de las organizaciones. Entre las razones más importantes están los elevados costos de los activos debido a los altos niveles de automatización y la seguridad y salud de los trabajadores junto a la protección del medio ambiente. Las plantas industriales deben ser utilizadas de manera efectiva y eficiente de tal manera que sus resultados operacionales satisfagan requisitos tales como: productos de alta calidad, precios competitivos, entregas a tiempo, requerimientos de seguridad y salud, requerimientos ambientales, productividad global de la planta (Álvarez García, 2015; Llerena Morera, 2016; Dorticó Maceda, 2017) Debe haber mayor reconocimiento del mantenimiento y su influencia sobre las empresas industriales y la sociedad. La influencia de las acciones de mantenimiento no puede ser vista sólo por sus efectos sobre este departamento, ya que las consecuencias de dichas acciones pueden afectar significativamente otras áreas de la organización. Controlando sólo los costos directos del mantenimiento no se puede observar el su impacto sobre toda la organización (De la Paz Martínez, 2015; Galar Pascual, 2016; Sosa Martínez, 2016) Un componente decisivo en el logro de una gestión adecuada del mantenimiento en las empresas resulta la adopción del sistema de mantenimiento más efectivo, que le permite a las organizaciones un incremento en la confiabilidad y disponibilidad del equipamiento, y una reducción de los costos (Rodríguez Díaz, 2014; Machado Cárdenas, 2017). Resulta importante aclarar que la gestión de mantenimiento recae en el individuo, sección, departamento o subdirección que se encarga de dirigir la organización del mantenimiento y está comprometido con el cumplimiento de las funciones necesarias para alcanzar los objetivos propuestos. La definición del término mantenimiento ha sido expresada en diferentes publicaciones impresas y electrónicas con puntos de vista similares y pequeñas diferencias o adaptaciones al caso de la empresa u organización de que se trate. Varios son los estudios realizados (Alfonso Llanes, 2009; León Márquez, 2012; Mora Gutiérrez, 2012; Rodríguez Machado, 2012; Velázquez Pérez, 2014; De la Paz Martínez, 2015; Mostafa et al., 2015) en los cuales se hace una caracterización del largo camino recorrido en el desarrollo del concepto de mantenimiento, en los que se definen las particularidades y elementos comunes de cada propuesta, así como sus objetivos, tareas y funciones.. 7.

(25) Según Manzini (2010), se puede definir la gestión del mantenimiento como “las actuaciones con las que la dirección de una organización de mantenimiento sigue una política determinada”. Independientemente de la definición que se utilice, se percibe que los conceptos citados utilizan las expresiones “mantener”, “restablecer”, “conservar”, “restaurar” o “preservar” la función pretendida del activo hasta el estándar de funcionamiento deseado por sus usuarios. El autor de la presente investigación considera que la definición presentada por De la Paz Martínez, (2015)es una de las más completas y abarcadoras, en consonancia con la dimensión que ha alcanzado esta función en la actualidad y con su impacto en el entorno empresarial, al exponer que la Gestión de mantenimiento es: la integración de las acciones técnicas, organizativas y económicas encaminadas a conservar o restablecer el buen estado de los activos, a partir de la observancia y reducción de su desgaste y con el fin de alargar su vida útil económica, con una mayor disponibilidad y confiabilidad para cumplir con calidad y eficiencia sus funciones, conservando el ambiente y la seguridad durante su ciclo de vida. En la literatura especializada han sido tratados indistintamente los tipos de mantenimiento como políticas, estrategias o filosofías, métodos y sistemas (Borroto Pentón, 2005, Gutiérrez, 2007, Rodríguez Díaz, 2014, Sosa Martínez, 2016). El término “tipo de mantenimiento” estará referido a la forma de ejecutar dicha actividad en un equipo o grupo de ellos, mientras que el término “sistema de mantenimiento” se encuentra vinculado a la filosofía utilizada para gestionar el mantenimiento a nivel de empresa u organización. La Gestión del mantenimiento tiene como objetivo fundamental garantizarle al cliente, tanto externo como interno, la disponibilidad de los activos fijos cuando lo necesiten, con seguridad y confiabilidad total, durante el tiempo óptimo necesario para operar con las condiciones tecnológicas exigidas previamente, para llevar a cabo la producción de bienes o servicios que satisfagan las necesidades o requerimientos de los clientes, con los niveles de calidad, cantidad y tiempo solicitado en el momento oportuno, reduciendo al máximo los costos, y con los mayores índices de rentabilidad, productividad y competitividad posible. Esto implica conservar el sistema de producción y servicios funcionando con el mejor nivel de fiabilidad posible, reducirla frecuencia y gravedad de fallas, aplicarlas normas de higiene y seguridad del trabajo, minimizar la degradación del medio ambiente, controlar, y por último reducir los costos a su mínima expresión (Parra Marquez, 2012; Rodríguez Machado, 2012; Velázquez Pérez, 2014; De la Paz Martínez, 2015; Olives Masip, 2015; Llerena Morera, 2016). 1.1.2. Evolución del mantenimiento. Durante los últimos años, el mantenimiento ha cambiado, quizás más que cualquier otra disciplina gerencial. Estos cambios se deben principalmente al enorme aumento en número y 8.

(26) variedad de los activos físicos que deben ser mantenidos en todo el mundo, a la elaboración de diseños más complejos, al uso de nuevos métodos de mantenimiento, y a la existencia de una óptica cambiante en la organización de esta actividad y sus responsabilidades (Mora Gutiérrez, 2009; Wang et al, 2010; Rodríguez Machado, 2012; De la Paz Martínez, 2015; Chávez Salazar, 2016). El desarrollo vertiginoso de la tecnología ha planteado la necesidad de cambiar las filosofías tradicionales de trabajo y ha propiciado la aparición de una visión que pondera los resultados del mantenimiento en logro de la competitividad empresarial. Varios autores (Moubray, 2004; Arias, 2006) consideran los cambios acontecidos a través de tres generaciones, las cuales representan cómo han venido creciendo las expectativas respecto al desempeño del mantenimiento, la visión de la naturaleza de los fallos, del equipamiento y las mejores prácticas utilizadas en una época determinada; sin embargo, existe un grupo de autores (García González-Quijano, 2004; González Fernández, 2007) referenciados en Alfonso Llanes (2009)plantean que a los desarrollos en la tercera generación del mantenimiento se han ido añadiendo nuevas tendencias, técnicas y filosofías, de tal forma que ya se podía catalogar como una cuarta generación del mantenimiento. Otros autores (García Garrido, 2010; Martínez Monseco, 2013) ya hablan de una quinta generación. A continuación, se detallan las características fundamentales de cada una de las generaciones a través de las cuales se ha venido desarrollando el mantenimiento. Primera generación La primera generación cubre el período entre 1930 y la Segunda Guerra Mundial. En esta época la industria estaba poco mecanizada y por tanto los tiempos fuera de servicio no eran críticos, lo que llevaba a no dedicar esfuerzos en la prevención de fallos de equipos. Además, al ser maquinaria muy simple y normalmente sobredimensionada, los equipos eran muy fiables y fáciles de reparar, por lo que no se hacían revisiones sistemáticas salvo las rutinarias de limpieza y lubricación. La primera generación tuvo como objetivo principal: reparar cuando se rompiera (mantenimiento correctivo) (Díaz Cajas, 2008; Rodríguez Machado,2012; Castellanos López, 2015; García Esparza, 2015) Segunda generación La Segunda Guerra Mundial provocó un fuerte aumento de la demanda de toda clase de bienes. Este cambio unido al acusado descenso en la oferta de mano de obra que causó la guerra, aceleró el proceso de mecanización de la industria. Conforme aumentaba la mecanización, la industria comenzaba a depender de manera crítica del buen funcionamiento de la maquinaria. Esta dependencia provocó que el mantenimiento se entrara en buscar formas 9.

(27) de prevenir los fallos y por tanto de evitar o reducir los tiempos de parada forzada de las máquinas. Con este nuevo enfoque del mantenimiento, apareció el concepto de mantenimiento preventivo. En la década de los 60, éste consistía fundamentalmente en realizar revisiones periódicas a la maquinaria a intervalos fijos. Además, se comenzaron a implementar sistemas de control y planificación del mantenimiento con el objetivo de controlar el aumento de los costes de mantenimiento y planificar las revisiones a intervalos fijos. La segunda generación perseguía como objetivos: mayor disponibilidad de la planta, mayor vida de los equipos, menor costo. Lo que generó la planificación del mantenimiento, sistemas de control para el mantenimiento y la incorporación de la informática al mantenimiento a través de grandes ordenadores (Nieto Martínez, 2015; García Esparza, 2015; Machado Cardenas, 2017). Tercera generación Se inició a mediados de la década de los setenta, cuando se aceleraron los cambios a raíz del avance tecnológico y de las nuevas investigaciones. La mecanización y la automatización siguieron aumentando, se operaba con volúmenes de producción muy levados, cobraban mucha importancia los tiempos de parada debido a los costos por pérdidas de producción. Alcanzó mayor complejidad la maquinaria y aumentaba nuestra dependencia de ellas, se exigían productos y servicios de calidad, considerando aspectos de seguridad y medio ambiente y se consolidó el desarrollo del mantenimiento preventivo. La tercera generación centralizó sus tareas en los siguientes objetivos: mayor disponibilidad y fiabilidad, mayor seguridad, mayor calidad del producto, respeto al Medio Ambiente, mayor vida de los equipos y eficiencia de costes. Dando lugar a técnicas como: monitoreo de condición, diseño basado en fiabilidad y mantenibilidad, estudios de riesgo, utilización de pequeños y rápidos ordenadores, Modos de Fallo y Causas de Fallo (FMEA, FMECA), sistemas expertos, polivalencia y trabajo en equipo (González Rocha, 2006; Pérez Borrajo, 2014). Cuarta generación En los últimos años se vivió un crecimiento muy importante de nuevos conceptos de mantenimiento y metodologías aplicadas a la gestión del mantenimiento. Hasta finales de la década de los 90, los desarrollos alcanzados en la tercera generación del mantenimiento incluían:  herramientas de ayuda a la decisión como: estudios de riesgo, modos de fallo y análisis de causas de fallo;  nuevas técnicas de mantenimiento como el monitoreo de condición;  equipos de diseño, dando mucha relevancia a la fiabilidad y mantenibilidad; y. 10.

(28)  un cambio importante en pensamiento de la organización hacia la participación, el trabajo en equipo y la flexibilidad. El nuevo enfoque se centra en la eliminación de fallos utilizando técnicas proactivas. Ya no basta con eliminar las consecuencias del fallo, sino que se debe encontrar la causa de ese fallo para eliminarlo y evitar así que se repita. Asimismo, existe una preocupación creciente en la importancia de la mantenibilidad y fiabilidad de los equipos, de manera que resulta clave tomar en cuenta estos valores desde la fase de diseño del proyecto. Otro punto importante es la tendencia a implantar sistemas de mejora continua de los planes de mantenimiento preventivo y predictivo, de la organización y ejecución del mantenimiento. La cuarta generación tiene definidos como objetivos: mayor disponibilidad y fiabilidad, mayor seguridad, mayor calidad del producto, respeto al medio ambiente, mayor vida de los equipos, eficiencia de costos, mayor mantenibilidad, patrones de fallos / eliminación de los fallos. Para sustentar estos objetivos las técnicas utilizadas son las siguientes: monitoreo de condición, utilización de pequeños y rápidos ordenadores, Modos de Fallo y Causas de Fallo (FMEA, FMECA), polivalencia y trabajo en equipo/ mantenimiento autónomo, estudio fiabilidad y mantenibilidad durante el proyecto, Gestión del riesgo, sistemas de mejora continua, mantenimiento preventivo, mantenimiento predictivo, mantenimiento proactivo, eliminación del fallo, grupos de mejora y seguimiento de acciones (López García, 2013; Pérez González, 2016). Quinta generación Esta generación está centrada en la terotecnología. Esta palabra, derivada del griego, significa el estudio y gestión de la vida de un activo o recurso desde el mismo comienzo (con su adquisición) hasta su propio final (incluyendo formas de disponer del mismo, desmantelar, etc.). Integra prácticas gerenciales, financieras, de ingeniería, de logística y de producción a los activos físicos buscando costes de ciclo de vida (CCV) económicos. Es aplicable en todo tipo de industria y proceso. El objetivo principal de su aplicación es mejorar y mantener la efectividad técnica y económica de un proceso o equipo a lo largo de todo su ciclo de vida (López García, 2013; Díaz, 2014; García, 2015). Combina experiencia y conocimiento para lograr una visión holística del impacto del mantenimiento sobre la calidad de los elementos que constituyen un proceso de producción, y para producir continuamente mejoras tanto técnicas como económicas. La quinta generación define como objetivos plantear las bases y reglas para la creación de un modelo de la gestión y operación de mantenimiento orientada por la técnica y la logística integral de los equipos (García González-Quijano, 2004; Broche Hernández, 2015; Llerena Morera, 2016; Dorticó Maceda, 2017; Machado Cardenas, 2017). 11.

(29) En la tabla 1.1 se detallan algunas características de las generaciones analizadas anteriormente. Tabla 1.1. Características principales de las generaciones de mantenimiento Generación Primera generación. Segunda generación. Época en que aparece Desde el inicio de la Revolución Industrial. Principales fundamentos Mantenimiento correctivo puro. A partir de la Segunda. Mantenimiento preventivo. Guerra Mundial. planificado Mantenimiento predictivo o por. Tercera generación. Década de los 80. condición, Análisis de fallo, RCM, y TPM. Cuarta generación. Década de los 90. World Class Management y la eficiencia en la gestión Tero tecnología. Visión técnico. Quinta generación. Siglo XXI. económica de los activos y del costo del ciclo de vida. Fuente: García Garrido (2010), referenciado en Machado Cárdenas (2017). 1.1.3 Proceso de Gestión del mantenimiento La gestión puede ser considerada como un sistema de toma de decisiones cuyo propósito es dirigir los recursos disponibles hacia el logro del objetivo de la empresa (Mora Gutiérrez, 2009; Leong, 2012). Según la ISO 9000 (2015), la gestión no es más que el conjunto de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización. Por su parte Wang et al (2010), plantea que “recientes análisis sobre la efectividad de la gestión del mantenimiento indican que un tercio de todos los costos de mantenimiento se debe a una gestión deficiente”. Dado que en la actualidad el mantenimiento está destinado a ser el pilar fundamental de toda empresa que considere ser competitiva, se hace necesario utilizar técnicas y métodos para la planificación, organización, ejecución y control de actividades que garanticen el buen desempeño del equipamiento e instalaciones. Lo anterior resulta imposible sin una eficiente estrategia y organización de esta disciplina en cada empresa, sobre todo por la estrecha relación que existe entre producción y mantenimiento. La gestión del mantenimiento abarca el cumplimiento de un conjunto de funciones, dígase planificar, organizar, ejecutar y controlar. A continuación, se describen las etapas que componen la gestión del mantenimiento.. 12.

(30) Planificación La planificación del mantenimiento es el alma de todos los esfuerzos desarrollados en esta función (Tomlingson, 2010). En ella se le debe dar respuesta a las preguntas: ¿cuándo hacerlo?, ¿con qué hacerlo? y ¿con quién hacerlo? En esta fase se definen: las acciones de mantenimiento (preventivo, correctivo) a realizar en los equipos o instalaciones, los recursos necesarios (materiales y humanos), y se establece el balance de las cargas de trabajo con las capacidades de medios y hombres para llevarlas a cabo (Hernández Milia, 2010; Fernández Llanes, 2011; León Márquez, 2012; Rivero Rodriguez, 2016). Deben ser cubiertos por la planificación los planes de mantenimiento, manejo de repuestos y partes, recursos humanos, manejo de contratistas (terceros), recursos físicos y recursos financieros. Organización La organización del mantenimiento debe dar respuesta a las preguntas: ¿qué hacer? y ¿cómo hacerlo? Para ello se vale de dos fases: la fase organizativa donde se determina la estructura de trabajo, las funciones dentro de esta, las relaciones externas e internas, los procedimientos para el flujo y registro de información y documentación; y la fase preparatoria donde se define la preparación de los recursos (materiales y humanos), la documentación y las instalaciones (Hernández Milia, 2010; Fernández Llanes, 2011; León Márquez, 2012; Pérez González, 2016). Es de destacar que en muchas organizaciones, en el contexto empresarial cubano, aunque no dejan de considerarse muchos de los elementos mencionados anteriormente, la planificación y organización del mantenimiento han tendido a depender de la experiencia y la percepción de los operadores y a ser manejada sensorialmente; se ha centrado en inspecciones cualitativas del estado de los equipos, debido a la dificultad para determinar cuantitativamente el nivel de deterioro de los mismos, además de no ser constante el considerable número de información que se ha de procesar (Alfonso Llanes, 2009). Esto trae consigo un sinnúmero de problemas que se necesitan enfrentar para el mejoramiento de la confiabilidad y eficiencia de los equipos. Ejecución La esencia de la ejecución es realizar las actividades de mantenimiento de forma efectiva y eficiente, para aumentar la productividad en la gestión y cumplir exitosamente con los programas establecidos (Hernández Milia, 2010). La ejecución del mantenimiento puede realizarse por medios propios, por contratación de los trabajos a terceros o, como es bastante común, contratar una parte y el resto ejecutarlo por medios propios, combinación conocida como mixta (Espinosa Fuentes, 2013; Rivero Rodriguez, 2016). Para ejecutar el mantenimiento por medios propios la empresa debe disponer de los recursos (materiales y humanos) que se. 13.

(31) necesitan para desarrollar las labores y asegurar una adecuada utilización de los mismos (Borroto Pentón, 2005). Evaluación y control Cada sistema de mantenimiento incluye un método de control, por lo general expresado en función de tasas, cuotas y razones o índices, para determinar cómo marchan las cosas y por qué marchan, a fin de que permita tomar decisiones (Leong, 2012; Norman, 2012; Brown, 2014; Yssaad, 2014; Céspedes Hernández, 2016; Rivero Rodriguez, 2016). Existen diversas formas para realizar la evaluación de la gestión del mantenimiento. Todas ellas pueden resumirse en dos grandes grupos: medición de resultados a partir del cálculo y análisis de indicadores de mantenimiento, y valoración del desarrollo mediante control directo, principalmente a través de auditorías (Alfonso Llanes, 2009). 1.2 Evaluación y control El control es una acción a ser realizada de forma constante en la organización (aunque existe una fuerte tendencia al autocontrol), se utilizan mecanismos simples, sobre la base de los objetivos definidos, para un período determinado. Está basado en patrones de comparación preestablecidos, en consecuencia, será eficaz en la medida en que los resultados de su aplicación sean económicos y sirvan para tomar medidas de corrección. De acuerdo a Amendola (2005), referenciado por Alvares García (2015) para realizar el control se pueden seguir los pasos siguientes: 1. Definir el objeto de control según los objetivos de mantenimiento (pudiera tratarse de un equipo, una instalación, una planta física o incluso la propia organización de mantenimiento y sus funciones). 2. Definir cómo se va a controlar (inspecciones o autocontroles del objeto ya definido) de acuerdo a los parámetros a medir y la forma en que serán analizados y evaluados los resultados. 3. Definir el momento en que se controla y su frecuencia. En esencia, se trata de responder a las preguntas: qué, cómo, cuándo y cuánto se controlará y esto estará en dependencia no sólo de los objetivos de la organización o empresa, sino también de las herramientas de que se disponga para el control. A continuación, se realiza un bosquejo sobre elementos generales de los indicadores de mantenimiento al ser esta la vía para realizar el control y evaluación de la Gestión de mantenimiento más afín con el tema de la presente investigación.. 14.

(32) Indicadores de mantenimiento Para la gestión de mantenimiento es necesario registrar datos y controlar la tendencia de algunos indicadores que nos permitan tomar decisiones en el momento oportuno y también guiar nuestra actividad con el objetivo de incrementar la rentabilidad de la empresa al menor costo posible. El registro de datos tiene que resultar rentable, esto es que el costo de registrar datos (mano de obra utilizada, software necesario, etc.) debe ser menor que el beneficio que nos brinda esos datos procesados como información (Adrogué, 2013). Una variedad relativamente grande de indicadores ha sido sugerida para monitorear el desempeño del mantenimiento (Stefano, 2006; González Fernández, 2010; Rodríguez Díaz, 2014; Dorticó Maceda, 2017) con resultados no siempre consistentes. No se encuentra definido un sistema de selección que defina el indicador o grupo de ellos más recomendables a la hora de realizar dicha evaluación. Las características fundamentales que deben cumplir los indicadores, siempre con la mirada puesta en lo que se desea alcanzar con el mantenimiento industrial, son las siguientes (Tavares, 1999; Rodríguez Machado, Borroto Pentón, y Alfonso Llanes, 2012; Ray, 2015) pocos, pero suficientes para analizar la gestión, claros de entender y calcular, y útiles para conocer rápidamente cómo van las cosas y por qué. Es por ello que los índices deben: identificar los factores claves del mantenimiento y su afectación a la producción, dar los elementos necesarios que permiten realizar una evaluación profunda de la actividad en cuestión, establecer un registro de datos que permita su cálculo periódico, establecer unos valores plan o consigna que determinen los objetivos a lograr, controlar los objetivos propuestos comparando los valores reales con los valores planificados o consigna y facilitar la toma de decisiones y acciones oportunas ante las desviaciones que se presentan. Numerosos autores se han referido al tema de los indicadores de mantenimiento, proponiendo índices generales y particulares en dependencia del objeto de control. Algunos presentan una larga lista de indicadores (Parida, 2006; Stefano, 2006; González Fernández, 2010), mientras que otros (Espinosa Fuentes, 2010; Bogetoft, 2012; Ray, 2015)proponen controlar la efectividad de una planta solamente a partir de la valoración de la disponibilidad, el cumplimiento o desempeño de la eficiencia y la razón de calidad, así como del producto de ellos, al que denominan Efectividad Global del Equipamiento (OEE: Overall Equipment Effectiveness). Larralde Ledo (1994), referenciado en y Álvarez García (2015), clasifica los índices de mantenimiento en dos grandes grupos: indicadores del comportamiento de mantenimiento (ICM) e indicadores de estado técnico de los equipos y sistemas (IET). Por su parte Duffuao, Raouf y Dixon Campbell (2002) clasifican los índices en dos categorías, los económicos (de 15.

(33) costos) y los de tipo técnico; sin embargo, muchas de las entidades cubanas no utilizan indicadores para evaluar la gestión de su mantenimiento y las que lo hacen se basan fundamentalmente en índices de costo y de disponibilidad (Alfonso Llanes et al., 2008). Uno de los principales documentos sobre el tema de indicadores de mantenimiento es el presentado por Tavares (1999), enriquecido luego de conjunto con Calixto y Poydo (Tavares et al., 2005), donde plantean una serie de indicadores que son divididos en cuatro grupos fundamentales. El primer grupo y más importante es el de los llamados “índices de clase mundial”, nombrados de esta forma por emplearse mundialmente con las mismas siglas y coincidir varios autores (Gusmäo, 2011; Facio, 2012; Pintelon, 2013) con su definición y su grado de importancia en las empresas. Otro grupo de indicadores lo constituyen los relativos a los “costos de mantenimiento”, sobre los cuales abordan también (Galar et al., 2014; Contreras Márquez, 2016). El tercer grupo es el relativo a “la gestión de equipos” (Roman, 1999; Contreras Márquez, 2016) y el cuarto el de los llamados “índices de gestión de mano de obra” (Simões, 2011). En investigaciones realizadas por Alfonso Llanes y Rivera Martín (2012) en empresas productivas del territorio central de Cuba se concluye que es importante, para el trabajo con los indicadores, tener presente los errores o defectos más usuales en los que se suele incurrir, entre ellos están:  Inadecuada selección de los índices, excesivos en número y no jerarquizados.  Insuficiente y confusa definición que provoca diferentes interpretaciones y/o cálculos.  Escasa o nula identificación de la relación existente entre el índice y los factores críticos.  Inadecuación en los sistemas de captación de datos para la determinación de los índices, cálculos erróneos y/u obtenidos con retraso, con lo cual se pierde la aptitud y rapidez de acción.  Falta de establecimiento de valores objetivos y dificultades en obtener la información adecuada.  Carencia de controles sistemáticos. Dado que no resulta fácil elegir y medir indicadores, González Fernández (2010) plantea diez reglas que se deben considerar para que el seguimiento de los resultados de la empresa sea realmente eficaz, dígase: 1. Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera del departamento. 2. Los indicadores deben ser representativos y fáciles de medir. 3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los clientes internos. 4. Analizar la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos. 16.

(34) 5. Analizar indicadores de la competencia. 6. Tratar de implantar una cultura de medición en los técnicos de la empresa. 7. Utilizar solo e indispensablemente los indicadores que le interesen. 8. Involucrar al equipo en la definición del indicador. 9. Analizar la eficacia de cada indicador. 10. Eliminar o cambiar aquellos indicadores que lo precisen. 1.3. Generalidades del benchmarking Los esquemas de mayor competencia global han hecho que muchas empresas recurran a prácticas que les permitan desarrollar ventajas competitivas que las mantengan vigentes y exitosas en el mercado. Son muchas las herramientas que las empresas utilizan para mantenerse compitiendo, una de ellas, utilizada últimamente, y que más éxito ha tenido, es el benchmarking. Definir el benchmarking, y sus variadas formas, no es una tarea sencilla. Más bien lo contrario, al tratarse de un fenómeno y concepto evolutivo por naturaleza, su revisión y clasificación representa un reto desde el punto de vista teórico y práctico. Así lo confirman los desarrollos sobre su contenido, tipología, ámbito de aplicación y objetivos (Spendolini, 1992; Fernandez et al. 2001; Kyrö, 2003; Manene, 2011; Espinosa, 2017). En la actualidad, no existe una definición universal del término benchmarking, ni unanimidad respecto a su contenido y alcance; esta herramienta tampoco cuenta con una metodología consolidada, ni con una taxonomía que guíe su investigación. Académicos, consultores, profesionales, cada cual crea su propia definición de acuerdo a sus percepciones, conocimientos e intereses. Para algunos, es una técnica de mejora operativa, para otros su aplicación puede extenderse a todos los ámbitos de la empresa; unos la definen como herramienta de gestión estratégica y competitiva, mientras que otros, hablan de una filosofía de gestión relacionada con la mejora continua y la autosuperación. Varios autores, dentro de los que se encuentran Camp (1989), Spendolini (1992), Watson (1993), Jimenez (2012), Kumar (2016), Espinosa (2017), y Palacio (2017), han aportado sus definiciones sobre el término benchmarking (ver anexo 1). En algunas ocasiones, las definiciones parecen un mal necesario que no a todos agradan, pero permiten establecer eficientemente una propuesta de partida. Como sucede con muchas definiciones, diferentes puntos de vista aparecen para corregirla o aumentarla de acuerdo a sus propias circunstancias. Buscando un poco más de apertura al respecto, se puede analizar entonces, la propuesta presentada por Spendolini (1992) (ver figura 1.2), quien trabaja con una definición múltiple y abierta que acomoda con casi todos los criterios de las organizaciones expertas en la materia. 17.

(35) Este autor define al Benchmarking como: el proceso sistemático y continúo para evaluar los productos, servicios y proceso de trabajo de las organizaciones que se han reconocido como representativas de las mejores prácticas para el propósito de la mejora de la organización y la autosuperación.. Figura 1.2. Representación de la definición de Benchmarking. Fuente: Spendolini (1992). A continuación, se hace una revisión de cada grupo para analizar sus implicaciones: Grupo 1.- (proceso). Se da por descontado que benchmarking es un proceso. Involucra una serie de acciones que definen aspectos, problemas u oportunidades; mide el desempeño (el propio y el de otros); lleva conclusiones basadas en un análisis de la información recopilada; y estimula cambios y mejoras organizacionales (existen procesos de diez pasos, de seis etc.). Grupo 2.- (sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado). Hay un método para hacer benchmarking, esto se demuestra con la existencia de modelos o gráficos de un proceso que estimulan un conjunto de acciones recomendadas en un orden particular. Los modelos representan una secuencia coherente y esperada que puede ser repetida por cualquier miembro de la organización. Los empleados no tienen que inventar ni adaptar el benchmarking a necesidades particulares ni al lenguaje de sus departamentos. 18.

(36) Grupo 3.- (continuo, continuado, a largo plazo). El benchmarking es algo que tiene lugar en un periodo de tiempo extenso. No es a corto plazo ni es una actividad que se realiza una sola vez. El comportamiento de la empresa y su desempeño no son algo estático, y cambian con el tiempo, hacer benchmarking en el momento presente sobre la base de hacerlo una sola vez va contra la dinámica que se supone. Cuando se trata de un socio de benchmarking, una “mirada rápida” a otra organización no refleja con exactitud la naturaleza dinámica de sus estrategias comerciales o de sus resultados. Grupo 4.- (evaluar, entender, diagnosticar, medir, comparar). Benchmarking es un proceso de investigación, un proceso de preguntas. Las palabras medición, evaluación comparación, etc., denotan acción, no pasividad. Benchmarking no entrega respuestas, produce información que le agrega valor a la calidad de la toma de decisiones. Es una herramienta que ayuda a aprender acerca de uno mismo y de los demás. Grupo 5.- (prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones, funciones). Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de una organización. La gran mayoría de las definiciones de benchmarking ponen énfasis en el hecho de que es útil para entender tanto el proceso de trabajo, como los productos o los servicios que se obtienen con dichos procesos. Grupo 6.- (organizaciones, compañías, instituciones). El enfoque del benchmarking no se limita a prácticas, servicios o productos competitivos. El benchmarking se puede aplicar a cualquier organización que produzca resultados similares o que se dedique a prácticas comerciales similares. El tipo específico de organización definida de acuerdo con la industria, el tamaño, la ubicación o la propiedad no es un factor limitante para la mayoría de los análisis del benchmarking. Grupo 7.- (acreditadas, reconocidas, identificadas). El proceso parte de una investigación inicial para descubrir el nombre de las empresas que son reconocidas como excelentes en el área que se examina. Habitualmente se establecen relaciones con expertos en la materia, expertos de la industria o analistas, asociaciones profesionales o de comercio y asesores. También se puede investigar en material impreso como publicaciones profesionales, prensa comercial y prensa corriente. Grupo 8.- (los mejores en su clase, de clase mundial, representantes de las mejores prácticas). Se deben seleccionar las organizaciones más avanzadas posibles en lo que respecta a la materia que se va a someter al proceso de benchmarking. Grupo 9.- (hacer una comparación organizacional, realizar mejoras organizacionales, etc.). Una vez completada la actividad del benchmarking hay un llamamiento a la acción, que puede 19.

(37) comprender actividades; desde recomendaciones hasta la ejecución real del cambio basado (al menos parcialmente), en los hallazgos del benchmarking. El proceso de benchmarking, permite establecer metas de operación basadas en las mejores prácticas, es un proceso positivo, proactivo y estructurado que conduce a cambios en las operaciones y que con el tiempo logra un desempeño excelente y una ventaja competitiva. Es por esto que este proceso está siendo cada vez más utilizado por muchas empresas, independientemente de su tamaño y nacionalidad (Costello, 2017). Las mejores prácticas de la industria conducen a negocios con resultados rentables, con alta utilización de los activos, a una alta rotación de inventarios, que satisfacen las necesidades de los clientes y que tienen una ventaja competitiva (Spendolini, 2011; Rivero Rodriguez, 2016). Benchmarking es el proceso de reconocimiento de lo que es importante para el éxito de una organización, con el propósito de entender los procesos y funciones propias, encontrar y aprender de otras organizaciones que realizan los mismos procesos y funciones, pero de mejor manera, para después “adaptar” lo aprendido con la finalidad de perfeccionar el desempeño propio. Desde este enfoque, el benchmarking es una herramienta que complementa la planeación estratégica para incrementar la competitividad. Existen varios tipos de actividades de benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u objeto de la actividad de benchmarking, dado que ayudan a los directivos a mirar hacia fuera de sus departamentos, de sus organizaciones, hacia su competencia o hacia otros sectores en las que hay compañías que son mejores en su clase. La mayoría de los autores (Espinosa, 2017; Jimenez, 2012; Spendolini, 2011; Palacio, 2017) consideran que los tipos de benchmarking (ver anexo 2) se clasifican en competitivo, interno y funcional.  Benchmarking interno: muchas empresas empiezan sus actividades de benchmarking comparando acciones internas. Se da por sentado que no descubrirá las mejores prácticas comerciales, pues es solamente un punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la organización. “El benchmarking comienza por casa”. Este tipo de benchmarking se utiliza en organizaciones, cuyas prácticas comerciales se desarrollan en más de un sitio, un departamento, una división e incluso más de un país (Spendolini, 2011; Díaz Rodríguez, 2016; Espinosa, 2017; Alarcón Palacio, 2017) En este tipo de benchmarking se da por sentado, primero, que existen diferencias entre los distintos procesos de trabajo de una organización como resultado de las diferencias en aspectos como la geografía, la historia local de la organización, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares. Segundo, algunos de los procesos. 20.

(38) de trabajo que existen en una parte de la organización pueden ser más eficientes o eficaces que los de otras partes de la organización. En varias empresas reconocidas a nivel mundial (DEC, AT&T y DU PONT) se recomienda que todos los esfuerzos del benchmarking se inicien con total comprensión de los propios trabajos internos antes de aventurarse en el mundo exterior. El objeto del benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno de una organización. También sirve para animar a los empleados a comunicarse entre sí, superando las barreras organizacionales. Ha sido de gran ayuda para superar fronteras que dividen las organizaciones al estimular las comunicaciones internas y la solución conjunta de problemas.  Benchmarking Competitivo: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su organización. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar información específica acerca de los productos, los procesos y los resultados comerciales de sus competidores y compararlos con los de su organización. Es de gran utilidad cuando se intenta posicionar los productos, servicios y procesos de la organización en el mercado. Otra ventaja de este tipo de benchmarking es que, en la mayoría de los casos, las organizaciones que son analizadas por el benchmarking emplean tecnologías y prácticas comerciales que son idénticas o al menos similares a las de la compañía. A menudo los competidores tienen otras cosas en común con la organización, tales como canales de acceso a canales de marketing, fuentes de empleo o proveedores internacionales, la identificación de estas similitudes puede convertirse en una ventaja cuando se aplica el benchmarking. Otra ventaja de este tipo de benchmarking es que tal vez los competidores hayan hecho sus propios estudios de benchmarking y tal vez quieran intercambiar información (Vásquez Rivera, 2009; Spendolini, 2011; Rodríguez, 2016; Palacio, 2017; Espinosa, 2017).  Benchmarking funcional: comprende la identificación de productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podrían ser o no competidoras directas de su organización. El objetivo del benchmarking funcional es identificar las mejores prácticas de cualquier tipo de organización que se haya ganado una reputación de excelencia en el área específica que se esté sometiendo a benchmarking. La diferencia clave de esta clase de benchmarking es que se puede enfocar en cualquier organización de cualquier industria. Se utiliza la palabra funcional porque en este campo el benchmarking generalmente comprende actividades comerciales especificadas en un área funcional determinada, por ejemplo: manufactura, marketing, ingeniería, recursos humanos, etc. Otro término que suele usarse para describir este tipo de benchmarking es “genérico”. Esta palabra indica “sin marca”, que corresponde a la idea de que este benchmarking se enfoca más a los procesos excelentes de 21.

(39) trabajo que en las prácticas comerciales de una organización. Las ventajas del benchmarking funcional se pueden describir en el contexto de cambios paradigmáticos, los cuales suelen implicar alteraciones radicales en la forma en que una organización aborda ciertos asuntos o problemas. Muchas organizaciones usan las técnicas de benchmarking cuando quieren implementar un cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecución de estándares de calidad y mejores prácticas estimadas a escala global. Esto, sumado al ritmo de las innovaciones y mejoras permanentes en los procesos tecnológicos y de servicios, condiciona que el benchmarking se constituya en una práctica de permanente evolución y alcances inacabados. El benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificación, aprendizaje, adaptación e incorporación de las mejores prácticas disponibles. Por tanto, se puede deducir que la utilización de la técnica del benchmarking es adecuada cuando se trate de las situaciones siguientes (Sosa Ramos, 2015; Llontop Salazar y Rimarachín Rivera, 2016; Chú Puertas y Neira García, 2017): . Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfacción de nuestros clientes a través de la mejora de determinados procesos clave, sean de producción técnica o de atención al cliente.. . Cuando queremos o necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o servicio.. . Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarización de procesos y calidad técnica percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.. . Cuando el desarrollo de nuestra planificación estratégica nos obliga a establecer estándares de servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.. . Cuando buscamos establecer mejores prácticas en determinados procesos claves que permitan alcanzar una productividad y rentabilidad superior.. . Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.. . Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estándar habitual de nuestro sector industrial.. . Cuando necesitamos obtener información de alto valor estratégico de otros competidores del mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtención de resultados.. . Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnológico emergente que de alto valor a la calidad técnica de nuestros productos y/o servicios. 22.

(40) . Cuando la gestión de la organización está orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo de una estrategia orientada a la excelencia. Cuando la organización está ya inmersa en la innovación e implementación de ajustes a sus procesos de producción o de servicio.. . Cuando la dinámica de la industria (sector) está cambiando a un ritmo acelerado y estos cambios afectan a la productividad y resultados de la organización. Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores.. Los principales beneficios de su aplicación en las organizaciones se encuentran en los siguientes aspectos: lograr un mayor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios objeto de análisis, lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores (usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio, maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeño acorde con estas expectativas, generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la búsqueda de niveles de desempeño superior, sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor comprensión sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad de los servicios y de su propio prestigio profesional, lograr una mayor conciencia sobre la dinámica de los cambios que afectan las organizaciones del sector y de otros sectores, así como sobre la capacidad de adaptación de nuestra organización a los mismos, alcanzar un mayor conocimiento y comprensión sobre los competidores y la dinámica de la industria en nuestro sector y por último obtener un mayor conocimiento sobre la posición de nuestra organización frente a las mejores de su clase (Olaya, 2007; Bulart Povea, 2010; Díaz Rodríguez, 2016; Chú Puertas y Neira García, 2017). 1.3.1 Origen y evolución del benchmarking 500 años antes de Cristo, Sun Tzu escribió la siguiente frase en el libro "El arte de la guerra": "Si conoce a su enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de cien batallas". Se puede decir que este pensamiento militar junto con el término japonés "Danotsu", que significa ser el mejor entre los mejores, suponen el germen de la filosofía del benchmarking. A pesar de tener este origen milenario, la aplicación de ésta filosofía (Intxaurburu Clemente y Ochoa Laburu, 2005). El benchmarking puede asociarse a muchas actividades del negocio y la vida pública. Existe una distinción entre la palabra benchmark y el proceso de benchmarking. La palabra benchmark proviene de los estudios de elevamiento geográfico, su significado es realizar una medición con respecto a un punto de referencia. Este logro, entonces, se convierte en el punto de referencia o patrón reconocido de excelencia con respecto al cual se miden 23.

(41) procesos similares. Mientras que el benchmark es una medida, el benchmarking es un proceso de medición, es un proceso comercial que puede contribuir a lograr una ventaja competitiva. La historia del benchmarking está ampliamente documentada por diversos autores (Camp, 1989; McNair y Leibfried, 1992; Spendolini, 1992; Boxwell, 1995, Watson, 1993; Ahmed y Rafiq, 1998, etc.). A principios de los 80 las empresas norteamericanas empezaron a utilizar el bechmarking como herramienta para aprender las prácticas y procesos desarrollados por las empresas niponas, y de ésta forma poder hacerles frente. Xerox Corporation fue la primera empresa que lo desarrolló en 1979, cuando inició un proceso denominado benchmarking competitivo para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambió el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordenó que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y el benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos (Manene, 2011). Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas; benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia aparte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos (Camp, 2006). Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer 24.