Estudio del clima organizacional en la unidad empresarial de base despacho provincial de carga de la Empresa Eléctrica, Villa Clara

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(2) E xergo.

(3) N o es el deber, paradigm a de la obligación, sino cauce de la firm e transparencia de lo hum ano. A ndrés Lago L azo ..

(4) D edicatoria.

(5) ψ. Dedicatoria. A m i m am ita, para ti es este sueño hecho realidad. Porque tu fuiste el m otor que m e dio im pulso en los m om entos que pensé que no podía seguir adelante, por ser com o eres, por tu am or, porque eres única y la m ejor m adre y am iga del m undo. ¡TE Q U IE RO ! A m i abuelito R am ón, porque se que hubieras disfrutado este m om ento tanto com o yo, porque siem pre m e cuidaste y te preocupaste por m í. A m is abuelos A na, Lago y M ilagro, por su am or, por su paciencia. A toda m i fam ilia y a todas las personas que de una form a u otra me apoyaron a lo largo de estos 5 años. A m í, por m i sacrificio y dedicación..

(6) A gradecim ientos.

(7) ψ. Agradecimientos. A m am i,i por su am or, su apoyo, su dedicación, por su paciencia, por ser mi angelito de la guarda, m i am iga, por estar conm igo en todo m om ento y darm e las fuerzas para seguir adelante, por ser m i m am ita linda. A m i abuelita A na, na por estar al lado m ío cada vez que m e enferm o, por su am or y su paciencia, por prepararme todos los días el desayuno. A m i abuelita M ilagro, por ser tan quisquillosa, por siem pre estar atenta a lo que m e pasa, por brindarm e su am or. A m i abuelo Lago, Lago por ser m úsico, poeta y loco, por sus inventos, por poder contar siem pre con él, por su amor. A D eixis, eixis por ser m i tío, mi herm ano, mi padre, por brindarm e sus sabios consejos. A m i papá, porque te quiero. A Yudenia, Yudenia por ser m i am iga y por no tener un no por respuesta, por consentirm e y ayudarm e en todo. A D iexito, iexito , por ser m i niñito lindo. A E lio, lio por llegar a nuestras vidas cuando m ás falta nos hacía, por querer tanto a m i m ami y por preocuparse por mí. A m i tía B elki, por su cariño, por preocuparse por m í, por ayudarm e en estos cinco años. A Lisi, Lisi por brindarme un poquito de su tiem po. A los dem ás m iem bros de m i fam ilia que contribuyeron de una form a u otra a mi form ación durante estos cinco años..

(8) ψ. Agradecimientos. A m is am igas B urbujosas: E ne, Sam i, Silvia, Lia, D ayne, por estar conm igo en las buenas y las m alas, por aguantar m is llantos y por com partir m is alegrías, por sus consejos, que aunque no hice las cosas com o se debía, siem pre los valoré y los tuve en cuenta, por hacerm e reír cuando m ás triste he estado, por acom pañarm e al policlínico cada vez que m e enferm é, por haber compartido una am istad que se que va a durar para toda la vida, ¡las quiero! A R oberto por tener siem pre las puertas abiertas para recibirm e, por su paciencia, por su experiencia, sin él esta investigación no sería hoy un hecho. A A risleidys, por creer en m í y por ayudarm e en todo mom ento. A M artica, por tu apoyo, por tu experiencia, por darm e la m ano cada vez que lo necesité. A m i profe Boris, Boris por tener siem pre una sonrisa y una palabra de aliento para mí. A Broche, Broche , por tu paciencia y por ayudarme cada vez que lo necesité. A B aby, Lety y Jeannys, Jeannys , por no separarnos nunca, por ser m is am igas de tantos años. A D ailyn, ailyn por tus consejos, por esas largas conversaciones, por ser mi am iga y darm e fuerzas cuando m ás lo necesité. A Susy, Susy por hacerm e reír siem pre, por tu sinceridad, por acogerm e en tu casa y preparar esos cafés tan ricos, gracias por ser com o eres y por ser tan buena am iga. A K enlis, aunque llegaste tarde al piquete siem pre tendrás un pedacito en el corazón de todas nosotras, gracias por ser tan buena am iga..

(9) ψ. Agradecimientos. A , las chicas de 305 A : Yailen, Rosario no se piesen que se m e olvidaron, aunque tenem os nuestras diferencias siem pre pude contar con ustedes en la buenas y las m alas, gracias. A Irialis y Yiana, Yiana por su paciencia, por sus consejos que m e ayudaron para seguir adelante. A Yadira, Yadira por poder contar contigo cuando lo necesité, gracias. A Yeny, Yeny , por tu paciencia y por ayudarnos a D ailyn y a m í cada vez que teníam os un trabajo. A Tere y Yudenia, Yudenia por abrirm e las puertas de sus casas, por esas comidas tan ricas, por form ar parte de m i fam ilia. A todos m is com pañeros del aula por haber com partido estos cinco años: A H éctor “el N ene”, Yarito, D aye, D ianellis, G retel, retel , Yesenia, D enice… ¡GR A CIA S! A todos m is am igos i gos del D espacho Provincial de Carga, por abrirm e las puertas de la UEB. A las chicas faranduleras del 303, 303 N adiara, G iana y Lili, por unirnos un poquito m ás en este 5to año. A todos los que m e apoyaron estos cinco años y contribuyeron de una form a u otra a que este sueño se hiciera realidad..

(10) R esum en.

(11) ψ. Resumen. La investigación se realizó en el período comprendido entre los meses de febrero a mayo de 2010 en la Unidad Empresarial de Base (UEB) Despacho Provincial de Carga de la empresa Eléctrica, Villa Clara, ubicado en la edificación construida para el antiguo Despacho zonal del Centro, la cual estuvo dirigida a caracterizar el clima organizacional presente en la UEB, enfatizando en los procesos de motivación, comunicación y liderazgo. Se utilizó el paradigma cualitativo para un estudio descriptivo, mediante el cual se aplicó diferentes métodos e instrumentos para la recogida de la información: entrevistas en profundidad, observación participante y trabajo grupal y para el procesamiento de la información se utilizó el análisis en función de la naturaleza de los datos y la triangulación de la información. Los principales resultados denotaron que: el clima organizacional presente en la UEB Despacho Provincial de Carga de la Empresa Eléctrica Villa Clara es percibido por parte de los trabajadores como disfuncional, así como los aspectos que estructuran el mismo: motivación, comunicación y liderazgo.. Palabras Claves: Clima organizacional, comunicación, motivación y liderazgo..

(12) A bstract Palabras Claves: Clima organizacional, comunicación, motivación y liderazgo..

(13) ψ. Abstract. The investigation was carried out in the period understanded between the monthes of February to May 2010 in the managerial unit of basing (UEB) hurry provincial of load of the electric undertaking, clear villa, located in the edification built for the ancients hurry Zonal of the center, the who was directed to characterize the present organizational climate in the UEB, by emphasizing in the processes of motivation, communication and leadership. It used to him the qualitative paradigm for a descriptive study, by means of which applied different methods and instruments for the withdrawal from circulation thing of the information: interviews in depth, participating observation and work group and for the prosecution of the information used the analysis in function of the nature of the data and the triangulation of the information. The main results denoted that: the present organizational climate in the UEB kills provincial of load of the electric undertaking clear villa is perceived of the herons as disfuntional, as well as the aspects that constructs the same thing: motivation, communication and leadership.. Keywords: organizational climate, communication, motivation and leadership..

(14) Índice.

(15) ψ. Introducción. \1. Capítulo I Fundamentación Teórica. 1.1 Las organizaciones y su Cultura. / 5 1.2 El clima en las organizaciones. / 8 1.3. Dimensiones del clima organizacional. / 10 1.4 Variables para el estudio del clima organizacional. / 13 1.4.1 Comunicación Organizacional. / 16 1.4.1.2 Comunicación interna. / 17 1.4.1.3 Comunicación externa. / 19 1.4.2 Motivación Laboral. / 20 1.4.3 El liderazgo. / 22 1.4.3.1 El Liderazgo y su diferenciación con la Dirección. / 23. Capítulo II Diseño Metodológico. 2.1 Caracterización del escenario. / 25 2.2 Incorporación al campo. / 26 2.3 Paradigma de Investigación. / 27 2.4 Diseño de investigación. / 28 2.4.1Un estudio descriptivo. / 28 2.5 Selección de los informantes. / 28 2.6 Métodos y técnicas para la recogida de información. / 29. Índice.

(16) ψ. Índice. 2.6.1 Descripción de los métodos y técnicas para la recogida de información. / 29 2.6.2 Métodos y técnicas para el análisis y procesamiento de la información. / 36 2.6.3 Fase de Campo. / 37. Capítulo III Análisis de los Resultados. 3.1 Análisis por técnicas. / 39 3.2 Análisis Integrador. / 52 Conclusiones. / 55 Recomendaciones. / 56 Bibliografía. / 57 Anexos..

(17) Introducción.

(18) ψ. Introducción. En la actualidad las organizaciones se enfrentan a los retos provenientes de un ambiente dinámico, creciente competencia y las demandas cambiantes del cliente. Este contexto de la actualidad, complejo y dinámico exige a las organizaciones el cambio y el aprendizaje constante para mantener y elevar sus resultados y productividad, en fin, para su desarrollo.. Existe un consenso en que el componente humano es el centro de toda organización y en este sentido, debe elaborase el sistema de trabajo en función de las personas, que en última instancia, son las que determinan los resultados finales que se obtienen. El hombre, centro de las organizaciones, tiene por tanto, la capacidad de transformar la naturaleza y su relación con la misma está establecida por el trabajo. De ahí la necesidad de explicar los complejos procesos psicológicos que se desencadenan en esta interdependencia.. Desde esta perspectiva, el crecimiento de individuos y organizaciones es el nexo de tales vinculaciones y en virtud de ello la organización tendrá por desafío el cumplimiento de su misión teniendo en cuenta las necesidades, motivaciones y aspiraciones de cada uno de sus empleados. Es por ello, la importancia que se le confiere a la Gestión Estratégica de los Recursos Humanos y que elementos como clima y cultura organizacional, motivación, satisfacción laboral, comunicación y liderazgo, entre otros, constituyan hoy, intereses empresariales.. De este modo se impone la necesidad de adentrarse en la problemática del clima organizacional y las principales características que este posee desde una perspectiva psicológica. El estudio del clima organizacional proporciona información acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más subsistemas que la componen. Por ello dicho estudio es un proceso sumamente importante e igualmente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del entorno y de los factores humanos.. El clima organizacional ha sido tema de marcado interés desde los años setenta del siglo XX, hasta nuestros días; dejando de ser un elemento periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de importancia estratégica para las mismas, las cuales buscan un continuo 1.

(19) ψ. Introducción. mejoramiento de su ambiente, como vía para aumentar su productividad. Un clima organizacional favorable alienta la participación y conducta madura de los miembros de la organización, si las personas se comprometen y son responsables, se debe a que el clima organizacional se lo permite. Destacar la importancia del clima organizacional como vehículo que conduce hacia el éxito, específicamente en el contexto organizacional, constituye una fortaleza que encamina a las mismas hacia la excelencia, hacia el éxito, por ello, es necesario tener presente que cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia dónde debe marchar la organización, etc.. El conocimiento que se tiene del clima organizacional proporciona información acerca de la percepción de los procesos que determinan el comportamiento de las personas en una organización y brinda la posibilidad de perfeccionar cada vez más el desempeño laboral, es una revisión crítica, es un termómetro, es como una fotografía que permite a los directivos de cualquier organización, revisar las variables que interfieren en la óptima realización de todos los procesos que la conforman y en este sentido estructurar las estrategias de trabajo. Las organizaciones cubanas, inmersas en un proceso de recuperación económica y de orientación hacia nuevos mercados, les resulta de vital importancia promover el conocimiento del clima organizacional, que posteriormente se traduce en un desarrollo económico, tecnológico y humano, es decir, que en las organizaciones se impone un avance en el pensamiento del hombre, de forma tal que se sitúe el clima organizacional en el centro de todo el accionar.. En consonancia, la Empresa Eléctrica Villa Clara, tiene como premisa la calidad, como herramienta para el logro de la visión que ostenta de “brindar un servicio para la plena satisfacción de todos sus clientes, siendo con sus esfuerzos, los mejores”; y comparte entre sus valores la innovación y el espíritu de equipo triunfador, entre otros que implican la superación constante, lo que ha llevado a su dirección al reconocimiento de la necesidad de valorar el fenómeno del Clima Organizacional que acontece motivado por la existencia de evidencias empíricas de que la organización está confrontando dificultades en este sentido. Por su papel en la operación del Sistema Electroenegético Nacional (SEN), la UEB: Despacho Provincial de 2.

(20) ψ. Introducción. Carga, de VC certificado por la NC ISO 9001: 2008, constituye escenario ideal para iniciar esta mirada. De ahí la importancia teórica, metodológica y práctica de una investigación cuyos resultados sin dudas, constituirán una herramienta de consulta importante para la gestión de una empresa en perfeccionamiento que aspira a mantener y consolidar sus estándares de calidad. Ello supone la necesidad de conocer: ¿Cuáles son las principales características del clima organizacional en la Unidad Empresarial de Base (UEB) Despacho Provincial de Carga de la Empresa Eléctrica Villa Clara, enfatizando en los procesos de motivación, comunicación y liderazgo? Siendo éste el problema de la presente investigación que tiene por objetivos: Objetivo General: Caracterizar el clima organizacional presente en la Unidad Empresarial de Base (UEB) Despacho Provincial de Carga de la Empresa Eléctrica Villa Clara, enfatizando en los procesos de motivación, comunicación y liderazgo. Objetivos Específicos: Caracterizar el fenómeno de la motivación en la Unidad Empresarial de Base Despacho Provincial de Carga de la Empresa Eléctrica, en VC. Caracterizar el proceso comunicativo en la organización. Caracterizar el estilo de liderazgo presente en la UEB. Determinar la influencia que ejerce la motivación, la comunicación y el liderazgo en el clima organizacional de la UEB Despacho Provincial de Carga de la Empresa Eléctrica, en VC.. La. presente investigación. consta. de. tres. capítulos,. incluye. además. conclusiones,. recomendaciones, anexos y bibliografía. En el capítulo I: se abordan temas relacionados con la cultura en las organizaciones, el clima organizacional y las dimensiones que lo conforman, así como las variables para su estudio: comunicación, motivación y liderazgo. El capítulo II: está conformado por la descripción del escenario a estudiar, la descripción de la metodología para la realización de la investigación, el diseño de investigación, la selección de los informantes, los métodos e instrumentos para la recogida de información: entrevista en 3.

(21) ψ. Introducción. profundidad, observación participante y trabajo grupal y para el procesamiento de la información se utilizó el análisis en función de la naturaleza de los datos y la triangulación, así como el procedimiento utilizado para la realización de la investigación. El capítulo III: Contiene el análisis por técnica de los resultados y al final de este el análisis integrador. El estudio también está compuesto por una serie de conclusiones, en función de los objetivos planteados y recomendaciones que resultarán valiosas para la organización, así como los anexos que contienen los procedimientos de cada instrumento aplicado. Los métodos científicos empleados en la presente investigación responden a tres niveles: Teórico, empírico y para el análisis de la información. Con respecto al teórico se emplea: el análisis, la síntesis, deducción y generalización. Del método empírico se utilizaron las técnicas siguientes: entrevista en profundidad, observación participante y dinámica grupal. Referente al análisis de la información se utilizó el análisis en función de la naturaleza de los datos y la triangulación de la información.. 4.

(22) Capítulo I Fundam entación Teórica 1.

(23) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. 1.1 Las organizaciones y su Cultura. Desde que surge la sociedad, el hombre ha intentado integrarse en diferentes grupos sociales para de esta forma resolver sus necesidades, expresar sus creencias y valores, cuestión esta que le permite sentirse útil y satisfecho. Al no poseer el tiempo, el conocimiento y los medios más adecuados, se ha visto obligado a coordinar sus esfuerzos conjuntamente para llegar a resultados satisfactorios en una actividad determinada, surgiendo así las organizaciones. "En toda organización, el trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe ser reflejo de una vida agradable..." (Phegan, 1998, p. 13). La vida agradable y el grado de compromiso a la que se hacen referencia, sólo puede ser logrado a través de una efectiva proyección cultural de la organización hacia sus empleados. Siguiendo una idea planteada por Shein, 1970, la organización, es concebida como la coordinación racional de cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo común explícito, mediante la división de las funciones y del trabajo y a través de la jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad. Precisando los núcleos básicos: 1. Coordinación racional de esfuerzos: cuyo objetivo es la ayuda mutua y procede del hecho de que el individuo es incapaz de cumplir todas sus necesidades y deseos por sí mismo, carece de capacidad, fuerza y tiempo, así tiene que basarse en los demás para suplir sus propias necesidades; en cuanto varias personas coordinan sus esfuerzos terminan llegando a la conclusión de que juntos pueden conseguir más que ninguno de ellos aisladamente. 2. Logro o alcance de objetivos o finalidades comunes a través de la coordinación de actividades: Para que esta coordinación sea útil deben establecerse los objetivos a alcanzar y debe existir también cierta concordancia respecto a dichos objetivos. 3. División del trabajo: Las sociedades humanas han descubierto que pueden alcanzar mejor sus objetivos si dividen entre sus miembros las diversas funciones a cumplir. Se 5.

(24) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. supone que esta división se basa en los rasgos diferenciales pero tampoco esto es necesario, puesto que podemos formar a las personas de tal manera que cumplan diversas funciones. Si cada una de estas tareas que hay que realizar exige más de una persona, la división del trabajo crea diversas organizaciones, el grupo total se fracciona en grupos cada vez más pequeños, con lo que cada una de las sub-organizaciones, tiene que tratar sus propios objetivos que serán cumplidos si se realiza el trabajo de manera coordinada. 4. Necesidad de la jerarquización de la autoridad: No es posible la coordinación entre los individuos y sub-organizaciones si no existen los medios para controlar, limitar o dirigir las diversas unidades. En la mayor parte de las organizaciones la autoridad se halla visualmente incorporada a una jerarquía compleja de posiciones o rangos. Cada una de las suposiciones tiende a definir un área de responsabilidad y teóricamente conlleva la autoridad para asegurarse de que su quehacer va a ser realizado de acuerdo a un plan que ha concebido una autoridad de rango más alto. La coordinación se haya pues reforzada por una especie de formulación explícita de quién es el responsable para una u otra tarea. Esta formulación suele ser realizada (aunque no siempre es así) por la suprema autoridad, que al hacerlo, se basa en criterios racionales de cómo dividir con el mayor éxito las tareas y coordinarlas de tal manera que consiga el objetivo total. Por su parte, la cultura a través del tiempo ha sido una construcción de rasgos y distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, pero a partir de los años ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por García y Dolan, 1997) consultores de Mc Kinsey, adaptaron este concepto antropológico y psicosocial a las organizaciones resultado de un estudio comparativo de organizaciones de mayor éxito, determinando que la presencia de elementos comunes como la orientación a la 6.

(25) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor interno, productividad gracias a las personas, dirección mediante valores, se concentraban en lo que sabían hacer y se basaban en una estructura simple y ágil. A continuación se citan diversos investigadores sobre el tema que coinciden en la definición del mismo. Chiavenato, (1989), concibe la cultura organizacional como "...un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones típicas de determinada organización."(p. 464) Guedez, (1998) “la cultura organizacional es el reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la organización.” (p. 58) La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo con las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinámica organizacional. Shein (1985), elabora su posición al respecto, señalando que la cultura organizacional es “un modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas, o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo de percibir, pensar y sentir esos problemas”. (p.56) En este modelo el autor reconoce la existencia de diferentes niveles que resultan esenciales para la comprensión del fenómeno: Nivel 1: Nivel de producciones o Artefactos visibles: Es el nivel más visible de la cultura, incluye sus producciones y creaciones, que están dadas por su entorno físico y social, abarcando desde el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, el lenguaje escrito y hablado, las producciones artísticas hasta los patrones del comportamiento expresado por sus miembros. 7.

(26) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Nivel 2: Nivel de los valores que gobiernan el comportamiento de las personas: Este nivel está representado por los principios sociales, filosofías, metas y estándares con valor intrínseco. Nivel 3: Nivel de las presunciones subyacentes básicas: Este nivel hace referencia a aquellas presunciones que determinan cómo los miembros de la organización perciben, piensan y sienten. Estos niveles, se articulan conformando la cultura de la organización, de manera que al modificar uno de ellos se producen cambios en los demás. En su teoría Shein, E. (citado por Armstrong, 1991) apunta que la cultura organizacional es aprendida por los miembros de la organización de dos formas: (a) Modelo de Trauma: en el que los miembros de la organización aprenden a hacerle frente a una amenaza mediante el levantamiento de un mecanismo de defensa y (b) Modelo de Refuerzo positivo: en el cual las cosas que parecen funcionar se asimilan y preservan. El aprendizaje tiene lugar en la medida en que la gente se adapta y hace frente a las presiones externas y a medida que desarrollan métodos y mecanismos satisfactorios para manejar la tecnología de su organización. El éxito en las organizaciones se basa en los objetivos estratégicos que ella se traza y en una cultura organizacional que incluye los valores de la organización, su clima organizacional y su estilo de gerencia. Los factores citados constituyen según Armstrong (1991) "... los cimientos para levantar los diversos métodos para alcanzar la excelencia"(p.11). 1.2 El clima en las organizaciones. El concepto de clima organizacional remite a una serie de aspectos propios de la organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales como el poder, el liderazgo, el conflicto o las comunicaciones. Debido a esta multidimensionalidad, se ha llegado a sostener que el clima de una organización constituye la "personalidad" de esta, debido a que, así como las características 8.

(27) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. personales de un individuo configuran su personalidad, el clima de una organización se conforma a partir de una configuración de sus características y de cómo son percibidas estas por sus miembros. A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a pesar de haber surgido a partir de una compresión de la organización como un sistema abierto, el clima de una organización es entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables y factores internos de la organización, cómo son percibidos estos y no a los factores del entorno en que la organización se encuentra inmersa. Resulta importante señalar que los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen sobre el desempeño y el rendimiento de los miembros dentro de la organización y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve, pero estos factores no influyen directamente sobre la organización, sino las percepciones que sus miembros tengan de estos factores. De todas las definiciones de clima organizacional el que resulta de mayor relevancia para nuestro estudio es el que asume (Gonçálves, 1997), que utiliza como elemento fundamental la percepción que el trabajador tiene de las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Estas percepciones, a su vez, dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tiene con la organización. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los siguientes elementos: El Clima se refiere a la percepción de las características del medio ambiente de trabajo.. 9.

(28) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma empresa. El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. Las percepciones que tienen los trabajadores acerca del funcionamiento de la organización a la cual pertenecen o a los procesos que en la misma se llevan a cabo, generan la presencia de un clima organizacional que repercute sobre las motivaciones de las personas y sobre su correspondiente comportamiento. Dicho comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. El conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen. La importancia de esta información se basa en la comprobación de que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de sus miembros, a través de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros. Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa, etc.). 10.

(29) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.). Likert (citado por Brunet, 1999), establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por la percepción. 1.3. Dimensiones del clima organizacional. Mientras todas las investigaciones coinciden en la importancia de la construcción del clima, no hay un consenso aún sobre las verdaderas dimensiones del mismo ya que varios autores abordan el fenómeno de manera diferente, aunque con elementos coincidentes, las alternativas para analizar el tema. Autores como Litwin y Stinger (1989) postulan la existencia de nueve dimensiones. Cada una de ellas se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales como: estructura, responsabilidad que se le otorga al trabajador durante su actividad laboral, la recompensa recibida por el trabajo bien hecho, las relaciones sociales entre los miembros de la organización, los conflictos que puedan aparecer al no aceptarse las opiniones discrepantes, así como el sentimiento de pertenencia a la organización. Las percepciones hacia estos elementos van a influir significativamente en el accionar diario de los trabajadores, generando un clima que será facilitador o entorpecedor del funcionamiento de la organización. 1. Estructura Representa la percepción que tienen los miembros de la organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el. 11.

(30) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo. 4. Desafío Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización, entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los miembros de una organización.. 12.

(31) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. 6. Cooperación Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que resulta un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización. Dentro de las dimensiones mencionadas anteriormente se encuentran presentes diferentes variables que influyen en la percepción que tienen los trabajadores de los elementos que estructuran el clima en determinada organización. 1.4 Variables para el estudio del clima organizacional. A partir de los hallazgos de diferentes autores, se han definido cinco grupos de variables en el concepto de clima organizacional: 13.

(32) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Variables del ambiente físico: tales como espacio físico, condiciones de trabajo, calor, contaminación, instalaciones, máquinas, etc. Variables. del. ambiente. social:. tales. como. aptitudes,. actitudes,. motivaciones,. expectativas, etc. Variables propias del comportamiento organizacional: tales como productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y estrés. La percepción que tienen los trabajadores de todas ellas, interactuando entre sí, conforman el clima y por ende influyen en el rendimiento de la persona, es decir, de no ser percibidas una o varias de estas variables favorablemente, lógicamente se verá afectado el desempeño del trabajador en la actividad laboral y en última instancia, el desarrollo y la productividad de la organización. Por su parte, la postura desarrollada por Likert, R. (1961, 1967) sostiene que en la percepción del clima de una organización influyen variables tales como: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación, rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revisten gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organización. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como productividad, ganancia y pérdida.. 14.

(33) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Concluyendo de esta manera que estos tres tipos de variables influyen permanentemente en la percepción que del clima organizacional tienen los miembros de una organización y la interacción de estas determinan cuatro tipos de clima organizacional, estos son: Sistema I: Clima tipo Autoritario - Explotador. Sistema II: Clima tipo Autoritario - Paternalista. Sistema III: Clima tipo Participativo-Consultivo. Sistema IV: Clima tipo Participativo en grupo. El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas únicamente por los jefes. El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar. El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente – descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos por rendimiento, las relaciones. de. trabajo. (supervisor. –. supervisado). se. basa. en. la. amistad,. 15. las.

(34) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la participación estratégica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rígida por lo que el clima es disfuncional; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organización. De lo anterior mencionado resulta necesario destacar que los estudios de clima organizacional realizados por diferentes científicos, han proyectado que no existe una tipificación o clasificación de clima. Es cierto que el clima organizacional contiene como categoría influyente en su formación, el liderazgo y los estilos de dirección, pero es imposible apreciar en una organización un clima totalmente autoritario o totalmente participativo, del mismo modo que esto no indica una proporción en términos de cuánto más autoritario el estilo de dirección menos positivo o adecuado es el clima, o bien cuánto más participativo es el estilo de dirección, más positivo el clima. Afirmar esto, sería negar el carácter dialéctico de una organización, pero el elemento vital resulta ser que el clima no es una resultante de los factores organizacionales existentes (atributos y fenómenos que interactúan directamente con la persona condicionando su eficiencia y eficacia en el trabajo), sino que existe como realidad psicosocial a partir de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores, a partir de sus percepciones individuales, los miembros de la organización experimentaran un ambiente más o menos positivo o negativo, lo cual tendrá una repercusión subjetiva y objetiva de igual polaridad en sus actividades laborales y personales. Dentro de las variables que configuran el clima organizacional, consideramos importante definir las que resultaron de interés para la investigación. 1.4.1 Comunicación Organizacional. ¿Qué es la comunicación organizacional? Como casi todos los fenómenos de las ciencias sociales en general, la comunicación organizacional ha sido estudiada y definida por diversos autores desde distintas teorías. 16.

(35) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Para Goldhaber se trata del conjunto de mensajes que se intercambian en una organización y entre esta y su entorno externo. Es obvia la importancia que se le atribuye al contenido, el peso informativo del asunto y no se tiene muy en cuenta el papel de los actores que producen, trasmiten o envían tales mensajes. Otros autores se afilian a los procesos de interrelación entre los actores de comunicación, tanto los del ámbito interno como los del externo. Se trata entonces de toda interrelación, aquella con objetivos comunicativos y la que carece de estos. Para algunos la comunicación organizacional es un medio, una herramienta, algo que sirve para lograr un fin. Otros enfoques la consideran como un proceso de construcción de significados en contextos socio-históricos concretos mediante la interacción. En este concepto está implícito tanto el mensaje como la interacción e incluso las influencias del entorno externo e interno. “En un país como el nuestro, en el que entre nuestros motores impulsores para la praxis se encuentra la ideología, y estrechamente vinculada a ella la cultura, un concepto que considera a la comunicación institucional como proceso de construcción de significados que tributan a la conformación de una imagen integral mediante la interacción, la participación de todos, tiene una singular vigencia”. (Trelles, I, 2005; p-29) Concordamos con la concepción de Cabrera (2002) quien considera la comunicación como un proceso que tiene como base fundamental la interacción entre los sujetos involucrados en ella, donde interactúan subjetividades, a través de los procesos de externalización e internalización. En este intercambio existe la posibilidad de influencia mutua y de una consecuente redefinición y configuración de la subjetividad, donde la realidad llega a través del otro. Es un proceso de constante producción de sentidos que permite la organización y desarrollo de toda la vida de los sujetos. Entendemos que la coordinación del trabajo es imposible y la organización no puede subsistir sin comunicación. Cuando esta es eficaz, tiende a alentar un mejor desempeño y promueve la satisfacción en el trabajo. 17.

(36) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. La comunicación organizacional, se ha separado para su estudio en comunicación interna y comunicación externa y profundizaremos en la comunicación interna por ser las que nos ocupa al abordar el clima organizacional. 1.4.1.2 Comunicación interna: La comunicación dentro de las organizaciones es clave para el éxito de los equipos de dirección y del colectivo en general. Contribuye a la coordinación de acciones para en medio de entornos agresivos y cambiantes alcanzar la visión compartida. Este tipo de comunicación se divide en: comunicación vertical y comunicación horizontal. La comunicación vertical se divide a su vez en comunicación ascendente y descendente. Descendente: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo en la jerarquía. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones. Ascendente: Esta comunicación fluye en forma apuesta a la anterior, es decir, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización. Horizontal: Es el intercambio lateral de mensajes entre individuos que se encuentran en el mismo nivel de autoridad dentro de la organización. Al interno de la organización otro elemento cobra gran importancia, las redes de comunicación. Estas, definen los canales por los cuales fluye la información. Los canales de una organización pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso respectivo dentro de la empresa. Las redes formales son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con las comunicaciones con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes 18.

(37) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Informales no son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface necesidades sociales de los miembros internos de la organización, por ejemplo los rumores o chismes. Ahora bien, una red formal se puede presentar de tres formas: la cadena, la rueda y todo el canal. La cadena sigue rígidamente la cadena formal de mando. Se utiliza si la precisión de los datos es lo más importante. La rueda se apoya en un líder para actuar como un conducto central para todas las comunicaciones del grupo, facilita el surgimiento de un líder, es rápido y de alta precisión. Toda la red del canal permite que todos los miembros del grupo se comuniquen en forma activa el uno con el otro y es más adecuada si se busca una mayor satisfacción, su precisión es moderada y no es probable que surjan líderes. En cuanto a las redes informales la información puede correr entre los miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la gerencia y es percibida para los empleados como más confiable y creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las redes formales. Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son importantes para nosotros, donde existe la ambigüedad y en condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones alrededor de los temas como la designación de nuevos jefes, reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo. Es importante entender que el chisme es una parte de la red de información de cualquier grupo u organización, le muestra a los gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y provocadores de ansiedad, de esta forma el gerente puede minimizar las consecuencias negativas de los rumores al limitar su rango e impacto.. 19.

(38) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. 1.4.1.3 Comunicación externa. La comunicación externa no es más que la transmisión de mensajes de la organización a públicos externos para mantener con estos una interacción con intenciones operativas, estratégicas, de difusión y de promoción de una buena imagen. Los públicos externos son aquellos individuos o sistemas sociales que forman parte del medio ambiente externo del sistema institución y que lo afectan y/o son afectados por él en mayor o menor grado, en función del logro de los objetivos de ambos. La imagen de la institución frente a sus públicos externos, es decir, la representación mental cognitivo-afectiva que estos públicos tengan de la institución es en gran medida producto de la relación que se establecen entre ambos. La comunicación externa, que como ya se ha dicho, no es más que la comunicación entre la organización y estos públicos, influye en la calidad de estas relaciones y por ende en la imagen que de la institución se formen dichos públicos. Estos públicos se clasifican en públicos generales y públicos específicos. Los primeros lo conforma la comunidad nacional e internacional, por lo que con ellos la comunicación es mediatizada. Con los públicos específicos la relación es directa y explícita, es decir, no mediatizada y consciente. Dentro de ellos encontramos: Clientes o usuarios: Quienes reciben productos y servicios, razón de ser de la institución. Proveedores: Individuos y sistemas sociales que proporcionan al sistema institucional los insumos que posteriormente este transforma y devuelve al medio a través de sus propios productos y servicios. La localidad: La comunidad que habita en el área geográfica inmediata a la institución. Los medios de información de gran alcance: Son los que mediatizan la comunicación de la institución con sus públicos. Son básicamente la televisión, el cine, la radio, los periódicos y las revistas.. 20.

(39) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no existe los empleados no pueden saber lo que sus compañeros de trabajo están haciendo, los directivos no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible y la organización no puede subsistir sin ella, por lo que podemos decir que todo acto de comunicación influye de alguna manera en la organización. En este sentido consideramos que la organización es un espacio de interacción y aprendizaje, atravesado por el proceso de comunicación. Las organizaciones no pueden existir sin comunicación. Si esta no existe los empleados no pueden saber lo que sus compañeros de trabajo están haciendo, los directivos no pueden recibir información y los supervisores no pueden dar instrucciones. La coordinación del trabajo es imposible y la organización no puede subsistir sin ella, por lo que podemos decir que todo acto de comunicación influye de alguna manera en la organización. En este sentido consideramos que la organización es un espacio de interacción y aprendizaje, atravesado por el proceso de comunicación. 1.4.2 Motivación Laboral. La motivación es el interés o la fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección particular. Se acepta que esta no sólo energiza la acción, sino que determina su orientación hacia la obtención de determinados objetivos a partir de la acción de un conjunto de variables interrelacionadas entre sí de forma muy íntima y compleja, que a su vez determinan la actitud ante las tareas, su comprensión y su disposición a seguir actuando en determinado sentido, a pesar de la presencia de contingencias que dificulten esa líneas de acción. La compleja orientación motivacional presente en los hombres comprende un orden jerárquico y está determinada por un conjunto de variables que pueden ser agrupadas en diferentes tipos:. 21.

(40) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Internas, en las que actúan al menos tres categorías de variables: las fisiológicas (de orden biológico, por ejemplo, necesidad de alimentación, descanso, abrigo, sexo, entre otras). Psicológicas (necesidad de autoestima, de seguridad, de autorrealización, entre otras). Psicosociales (reconocimiento, afecto, estima, entre otras). Externas: están presentes fundamentalmente dos categorías de variables los eventos externos (condiciones de la organización y del puesto de trabajo, salario, contenido de trabajo entre otras). Agentes o personas que influyen en la motivación (los jefes y sus características, el colectivo laboral, entre otras). Condiciones de relación entre las internas y las externas: en las que decide cómo las personas perciben la acción de uno u otro tipo de variable (internas y externas) y las posibilidades de satisfacerla en el marco de la organización en que trabaja y con el trabajo que realiza. La motivación como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier ámbito de la actividad humana. En lo relacionado a la actividad laboral, se le puede atribuir mayor relevancia, si tenemos en cuenta que es en el centro de trabajo donde pasamos la mayor parte del día. La motivación estimula interés, entusiasmo y deseos de vivir y superarse en los seres humanos. Es la que provoca, mantiene y dirige la conducta hacia un objetivo. La motivación originada puede estar dirigida hacia el incremento del trabajo o a su disminución, en dependencia de los factores que estén imperando. Pueden inspirar: el deseo de ascenso, el propósito de realizar un buen trabajo, deseos económicos u otros, el deseo de aprendizaje, temor a perder el empleo, convencimiento que su trabajo vale la pena o problemas de relaciones con los mandos, dificultades o complicaciones con el trabajo, inercia a no trabajar. El grado de motivación de los. trabajadores, se refleja irremediablemente en su. comportamiento, el cual deviene en elemento sustancial de la cultura de una organización. 22.

(41) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Sus impactos serán claramente percibidos a través de sus productos y servicios, de la calidad, de la novedad y del atractivo de los mismos. El grado de motivación de los recursos humanos, por tanto, imprime una huella, un sello en todo lo que hace y en todo lo que se hace en una organización, queramos o no. Por ello, coincidirá en la necesidad de conocer y promover lo incentivos que movilizan a las personas a ir día a día a sus trabajos con más deseos. 1.4.3 El liderazgo Cuando se escucha la palabra liderazgo, generalmente se asocia a la idea de superioridad de alguien frente a un colectivo. Esta idea ha prevalecido por mucho tiempo en nuestras mentes pero ya va ganando detractores. El liderazgo es un fenómeno ampliamente estudiado, lo que ha generado un sin número de teorías que complejizan su definición. Esta variedad de intereses si bien contribuye a ampliar los conocimientos sobre el tema, crea ambigüedad respecto a lo que se entiende exactamente por liderazgo. El liderazgo ha sido analizado desde diversas perspectivas. Algunos lo explican a través de las características personales de los líderes, atendiendo a variables demográficas, rasgos de personalidad, tipos de habilidades, entre otras. Otros se centran en la relación líder-seguidor, en sus efectos, así como en la situación en la que se ejerce el liderazgo. Resulta interesante la postura que asume Casales (1989) sobre el líder: “ Se trata de aquel miembro del grupo que influye en mayor grado en los restantes integrantes de manera espontánea, capaz de motivarlo, guiarlos o dirigirlos en determinados sentidos y que desempeña un rol central en el desarrollo de las tareas, la obtención de metas y el funcionamiento del grupo. En esta definición se denota como cualidad que caracteriza al líder, la de motivar a los miembros del grupo, además se tiene en cuenta una función que lo hace imprescindible para la organización y es la de darle un sentido a la actividad bajo su dirección y guía, viéndolo como un factor determinante para alcanzar las metas del grupo, pero sobre todo radica en que ese papel que tiene se lo confiere el propio grupo de manera espontánea. De. 23.

(42) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. aquí se puede deducir, la importancia que tiene también el grupo, para que el líder pueda ejercer su influencia. A partir de estas concepciones podemos construir nuestra propia definición para la presente investigación, considerando el liderazgo como el proceso de ejercer influencia, de manera espontánea, sobre los individuos que pertenecen a determinado grupo, con la finalidad de modificar sus comportamientos para alcanzar determinados objetivos y metas comunes surgidas en situaciones difíciles.. 1.4.3.1 El Liderazgo y su diferenciación con la Dirección. A menudo encontramos que se suelen utilizar indistintamente los términos Liderazgo y Dirección, o bien que no se maneja con claridad su diferenciación. Liderazgo y Dirección no es lo mismo. Su diferencia radica en el origen de la autoridad de cada uno. La autoridad del líder proviene siempre de aquellos con los cuales interactúa y con quiénes comparte su posición, normas y valores; es autoridad moral. La autoridad del directivo proviene de los niveles superiores en la organización, en relación con el nivel que ocupa; es autoridad oficial. El liderazgo implica la existencia de un determinado vínculo entre una persona y otras, caracterizado por la existencia de una ascendencia más o menos estable del líder sobre esas personas y la cual resulta mayor que la que posee cualquier otro miembro del grupo sobre este. El atributo diferenciador en el líder, o sea, su autoridad, proviene de un acuerdo voluntario y tácito entre este y los miembros de la agrupación. La condición de líder de un determinado individuo dentro de un colectivo descansa en la autoridad moral o real que éste ostenta ante el grupo. Por tanto, no tendría sentido pensar que tal atributo puede ser adjudicado desde fuera o auto adjudicado. Si los miembros del grupo vinieran obligados, de alguna forma, a aceptar la autoridad, no estaríamos hablando de líder. Es evidente, que las determinantes del liderazgo y el proceso de surgimiento sólo puede encontrarse en el grupo. Se puede decir que el "Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la 24.

(43) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. consecución de uno o diversos objetivos específicos" Chiavenato, Idalberto (1993). Líder es la persona, Liderazgo es el proceso. Ya ha sido abordada la estrecha relación entre el liderazgo y la dirección. El estudio de lo que hacen los directivos y la identificación de los comportamientos y prácticas más exitosos han sido objeto de investigación por diferentes especialistas. Dentro del conjunto de temas que se incluyen en el “sistema de habilidades directivas”, uno de los que ha recibido mayor atención en los últimos años ha sido el desarrollo de capacidades para un liderazgo efectivo. Se trata, pues, de que hace falta más liderazgo y menos dirección. El directivo tiene que ser líder. Para ello tendrá que ser capaz de: combinar en su Gestión la flexibilidad al cambio, dictado por factores externos, con la estabilidad interna de la organización: cambiar de hoy para mañana por razones prácticas y crear, a su vez, nuevas bases que permitan a la organización contrarrestar la influencia del entorno; la acción táctica y local en relación al pensamiento estratégico y global: conjugar su invariable concentración en el logro de los objetivos, con la flexibilidad de análisis y proceder ante cada situación; la estabilidad en los resultados con la flexibilidad estructural y organizacional y el espíritu autodidacto con la dirección colegiada. Además, lograr en su Gestión: la motivación de sus colaboradores, la satisfacción de sus necesidades y la estimulación del sentido de pertenencia; la dirección participativa, tal que involucre a todos los subordinados en la búsqueda, definición, análisis y solución de problemas, así como en la toma de decisiones tácticas y estratégicas, en la medida en que se atienden y desarrollan los valores intangibles de que disponen; la obsesión por la calidad, ésta debe ser lograda por cada trabajador a él subordinado y el desarrollo de la creatividad, mediante la promoción de un ambiente de innovación e investigación y el reconocimiento personal de los logros que se alcancen.. 25.

(44) ψ. Capítulo I Fundamentación Teórica.. Capítulo II D iseño M etodológico 5.

(45) ψ. Capítulo II Diseño Metodológico. 2.1 Caracterización del escenario. La presente investigación se realizó en la Unidad Empresarial de Base (UEB) Despacho Provincial de Carga de la Empresa Eléctrica Villa Clara, ubicado en la ciudad de Santa Clara, en la edificación construida para el antiguo Despacho Zonal del Centro. La misma se llevó a cabo para ofrecer respuesta a una demanda de la dirección del centro, quien reconoce la necesidad de valorar el fenómeno del clima organizacional presente en la UEB, motivado por la existencia de evidencias empíricas de que la empresa está confrontando dificultades en este sentido.. La UEB se encuentra compuesta por un plantilla de 32 trabajadores y está estructurada de la siguiente manera: 1 director de la UEB, 1 Especialista Principal del Área Operativa, 1 Especialista Principal en Regímenes y 1 Especialista Principal en Control y Análisis, de los cuales se derivan 1 jefe por cada turno, 4 analistas, 1 implementador, 6 técnicos A en Redes y Sistemas y los Despachadores.. Su misión consiste en la dirección operativa del Sistema Electroenergético Nacional (SEN) en el territorio central que comprende las provincias de Villa Clara, Cienfuegos y Santic Spíritus, operando los objetivos fundamentales del territorio: subestación de 220 kV de Santa Clara, subestación de 220 kV de Cienfuegos, las barras de de 110 kV de CMC, barras 110 kV de R. León, subestación de 110 kV a voltaje menores, sub estaciones de enlace a110 kV, todas las líneas de 110 kV y 220 kV del territorio, controlando y supervisando el trabajo de operación de los Despachos Provinciales.. Entre sus actividades principales se encuentran: la Operación del SEN, la Planificación de Trabajos y el Flujo de Información. Las mismas consisten en dirigir la operación del sistema eléctrico de la provincia, asegurando la continuidad y calidad del servicio, así como la protección de las personas y de los elementos del SEN. Operar las redes de 220 kV del Territorio que. abarca las provincias de Cienfuegos, Villa Clara y Santic Espíritus, la. generación y las redes de transmisión y de distribución, enmarcadas en el área de operación del Despacho. 25.

(46) ψ. Capítulo II Diseño Metodológico. 2.2 Incorporación al campo. La entrada al campo es uno de los momentos más importantes de cualquier investigación. De hecho, hasta que no se entra en el escenario no es posible conocer que vamos a investigar, ni las horas que se deben trabajar. (García, Gil y Rodríguez, 1999). En el mes de febrero de 2010 la investigadora fue recibida por el Director de la UEB, el Especialista Principal del Área Operativa y la psicóloga de la Empresa Eléctrica. Este encuentro resultó de vital importancia para realizar el contrato de la presente investigación, cumpliendo de esta manera con características éticas del proceso. A través de este encuentro se negociaron los términos y condiciones del estudio, quedando establecido de esta manera los objetivos, así como los horarios y tiempo de duración, evidenciándose por parte de los directivos su interés y apoyo para alcanzar los objetivos propuestos. Se trabajó por un período de tres meses desde el 22 de febrero hasta el 6 de mayo de 2010. Los instrumentos fueron aplicados en el horario de trabajo de los informantes, los mismos fueron realizados dos veces por semanas con una duración de dos horas. Una vez negociado el contrato se efectuó la entrada al campo, lo cual permitió la familiarización tanto con el contexto como con el personal que labora en él, donde fueron presentados los trabajadores que se encontraban laborando en es turno, los cuales mostraron disposición a participar en la investigación, expresando: “aquí nunca se realizado un estudio de este tipo, yo creo que ya era hora, puedes contar con nosotros”. En este primer momento se utilizó como vía de acceso al campo la estrategia de vagabundeo, permitiendo obtener una representación vívida de la población objeto de estudio, la cual implica situar aquello que es común, informarse sobre los participantes, aprender donde se reúnen, registrar las características demográficas del grupo en estudio y establecer una descripción del contexto, de los fenómenos o procesos particulares objeto de consideración. (Goetz y LeCompte, 1984, citado en García, Gil y Rodríguez, 1999). Esta etapa permitió establecer la empatía con los trabajadores del centro, adquirir una visión amplia de la situación de los sujetos y del contexto a estudiar: características de la organización, de sus trabajadores, condiciones en que laboran, realizando todo esto a partir de entrevistas informales y observaciones tanto a directivos como subordinados, 26.

(47) ψ. Capítulo II Diseño Metodológico. constituyendo de esta forma una herramienta indispensable en esta etapa. Para ello se comenzó a asistir periódicamente, hecho, este, que permitió lograr un acercamiento a la realidad organizacional y presentar a la investigadora al resto del personal, lo que favorecería a lograr la empatía con los distintos turnos de trabajo y una mayor implicación de los miembros de la organización en la investigación. 2.3 Paradigma de Investigación. Dado el carácter individualizado de la percepción de los trabajadores acerca del clima organizacional y de las principales variables que lo estructuran, fue escogida para esta investigación la metodología cualitativa. Se asume esta metodología, adoptando la postura de Stake (1995), quien plantea que la investigación cualitativa se distingue en primer lugar porque su objetivo es la comprensión, centrando la indagación en los hechos, o sea, se pretende la comprensión de las complejas interrelaciones que se dan en la realidad. Destaca además en esta investigación el papel personal que adopta desde el comienzo de la investigación el investigador, interpretando los sucesos y acontecimientos y que el investigador no descubre sino que construye el conocimiento. Como síntesis de su perspectiva, Stake (1995) considera como aspectos diferenciales de un estudio cualitativo su carácter holístico, empírico, interpretativo y empático. Holístico, porque es un estudio contextualizado, orientado al caso, resistente al reduccionismo y al elementalismo, relativamente no comparativo, lo que pretende básicamente es la comprensión más que la comparación con otros. Empírico por ser orientado al campo; hace énfasis en lo observable, incluyendo las observaciones de los informantes; se afana por ser naturalista, no intervencionista; preferencia por las descripciones en el leguaje natural. Interpretativo pues los investigadores se basan más en la intuición, los observadores ponen la atención en el reconocimiento de sucesos observables y se entiende que el investigador está sujeto a la interacción Empático pues atiende a los actores intencionalmente; busca el marco de referencia de los actores, aunque planificado, el diseño es emergente, sensible. Incluir el enfoque cualitativo en 27.

(48) ψ. Capítulo II Diseño Metodológico. cualquier proceso investigativo no sólo resulta un reto, sino que nos brinda la posibilidad de ir más allá de lo que percibimos o de lo que nos dicen las personas, para convertirse en una propuesta interpretativa de la realidad que va a lo esencial de los fenómenos pero a la vez diverso, que no intenta contar, sino saber lo que hay detrás de por cientos, tasas, etc. que revaloriza los objetivos teóricos y prácticos considerando a la sociedad no solo objeto, sino también receptora. 2.4 Diseño de investigación. 2.4.1 Un estudio descriptivo. Con frecuencia, la meta del investigador consiste en describir fenómenos, situaciones, contextos y eventos, detallar como son y como se manifiestan. Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Dankhe, 1989), es decir, recolectan datos sobre diversos conceptos (variables), aspectos, dimensiones o componentes del fenómeno a investigar. En la presente investigación donde se pretende conocer a profundidad las principales características del clima organizacional en la UEB, se utilizó este tipo de estudio, permitiendo una descripción profunda de las diferentes variables que estructuran el mismo a partir de los datos recolectados lográndose una comprensión detallada del fenómeno estudiado. 2.5 Selección de los informantes. De una población de 32 trabajadores que conforman la fuerza laboral, se seleccionó a los informantes de forma no probabilística, teniendo en cuenta que el proceso de selección de personas desde una perspectiva cualitativa no se basa en el supuesto de que todos los miembros de una población dada tienen el mismo valor como fuentes de información, por consiguiente los informantes considerados en esta investigación se seleccionaron a partir de la siguiente clasificación: Expertos: son considerados en este criterio aquellos miembros de la organización que constituyen altos conocedores de la problemática a estudiar, ya sea por la vinculación con el contexto estudiado o por la cantidad de años de trabajo. 28.