Procedimiento para la estructuración de indicadores de efectividad para evaluar la gestión local en el Consejo de Administración Municipal (CAM) Sagua la Grande

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(1)Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas. Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo. Departamento de Ingeniería Industrial.. Trabajo de Diploma Título: Procedimiento para la estructuración de indicadores de efectividad para evaluar la gestión local en el Consejo de Administración Municipal (CAM) Sagua la Grande.. Autora: Adisley Fleites Pozo. Tutora: MSc. Gleibys Barbosa Iglesias.. Santa Clara, 2013.

(2) Pensamiento.

(3) “…debemos estar conscientes de que el funcionamiento de las instituciones del Estado y del Gobierno aún no alcanzan el nivel de efectividad que nuestro pueblo exige con todo derecho. Es un tema en que debemos pensar todos. La iniciativa local es efectiva y viable en muchas cuestiones”…. Raúl Castro Ruz.

(4) Dedicatoria.

(5) … A mis padres por velar mis sueños y acompañar mis pasos….

(6) Agradecimientos.

(7) Mis más sinceros agradecimientos a: Mi tutora, profesora y amiga Gleibys Barbosa Iglesias por su dedicación y cariño desinteresado. Mis ángeles guardianes de hoy y siempre, a los cuales adoro: mis padres. Mi novio, amigo y compañero de la vida, Reinier. Muchas gracias por ser mi mejor biblioteca. Todos esos buenos amigos que me han apoyado y ayudado a lo largo de estos años: Anallancy, Dunia, Tony, Betty, Gabriel, Marcos, Luisito y Frank, muchas gracias por ser tan especiales. Las profesoras del CEDE, Noyla y Zoe por compartir una pizca de su conocimiento. A la presidenta del CAM Sagua la Grande por su colaboración y apoyo. Todas esas personas que de una forma u otra me han brindado su ayuda y han contribuído a que este sueño se haga realidad, muchas gracias a todos………………..

(8) Resumen.

(9) RESUMEN Las administraciones públicas que aspiran a la sustentabilidad de sus productos, procesos, métodos y proyectos, deben cifrar gran parte de sus expectativas en el capital intelectual para poder lograr hacer una gestión pública del siglo XXI. En este escenario, para el Consejo de Administración Municipal (CAM) Sagua la Grande constituye un reto reorientar políticas públicas y contar con un sistema de control que apunte a la efectividad de los procesos, con vistas al enfrentamiento efectivo de los impactos derivados del entorno, dada la vinculación que existe entre las condiciones existentes en el mismo, con el proceso de creación y agregación de valor público. El presente trabajo de diploma ofrece el diseño de un procedimiento para la estructuración de indicadores que permiten medir la efectividad de la gestión local en el gobierno. Para la recopilación y análisis de la información se aplicaron técnicas como la tormenta de ideas, análisis documental, entrevistas y encuestas, utilizando para el procesamiento estadístico de estas últimas el software SPSS versión 10.0, lo que garantiza una toma de decisiones respaldada matemáticamente..

(10) Abstract.

(11) ABSTRACT The public administrations that aspire to sustainability of its processes, products, methods and projects, should calculate great part of their expectations in the intellectual capital to achieve of XXI century public administration. In this scenario, for the CAM Sagua la Grande constitutes a challenge to reorient political public and to have a control system that points to the effectiveness of the processes, with a view to the effective confrontation of the derived impacts of the environment, given the linking that exists among the existent conditions in the same one, with the creation process and aggregation of public value. The present research offers the design of a procedure for the structuring of indicators that allow measuring the effectiveness of the local administration in the government. For the recompilation and analysis of the information were applied technical as the storm of ideas, documental analysis, interviews, surveys, using for the statistical prosecution of these last ones the software SPSS version 10.0, guaranteeing one taking of decisions supported mathematically..

(12) Índice.

(13) ÍNDICE INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN .................................. 4 1.1 Conceptualización de la administración pública. Retos y perspectivas.............. 4 1.1.1 Nuevo paradigma de la administración pública ........................................... 7 1.2 Panorámica entorno al desarrollo local .............................................................. 9 1.2.1 Gobierno local como agente de desarrollo local ........................................ 11 1.3 Gestión local: factor clave para el desarrollo de la localidad ............................ 12 1.4 Papel de los sistemas de información de gobierno en la gestión local ............ 13 1.5 Sistemas de indicadores para medir la efectividad de la gestión local............. 16 1.6 Concepciones metodológicas para la construcción de indicadores que permitan medir la efectividad de la gestión local................................................................... 18 1.7 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................. 25 CAPÍTULO 2. DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE INDICADORES QUE PERMITAN MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN LOCAL EN EL CAM SAGUA LA GRANDE.27 2.1 Principios del procedimiento propuesto para la estructuración de indicadores para medir la efectividad de la gestión local. ......................................................... 28 2.2 Descripción del procedimiento propuesto ........................................................ 29 2.2.1 Fase1: Preparatoria .................................................................................... 29 2.2.2 Fase 2: Diagnóstico ................................................................................... 32 2.2.3 Fase 3: Diseño ........................................................................................... 38 2.2.4 Fase 4: Control .......................................................................................... 42 2.3 Validación del procedimiento ....................................................................... 44 2.4 Conclusiones parciales del capítulo ............................................................ 47 CAPÍTULO 3. IMPLEMENTACIÓN PARCIAL DEL PROCEDIMIENTO PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE INDICADORES DE EFECTIVIDAD PARA LA GESTIÓN LOCAL EN EL CAM SAGUA LA GRANDE. .................................................................................................................................. 48 3.1 Aplicación parcial del procedimiento propuesto ............................................... 48 3.1.1 Fase 1: Preparatoria .................................................................................. 48 3.1.3 Fase 3. Diseño ........................................................................................... 61 3.2 Conclusiones parciales del capítulo ................................................................. 69 CONCLUSIONES GENERALES ........................................................................................ 70 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 71 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 72 ANEXOS.

(14) Introducción.

(15) Introducción. INTRODUCCIÓN La sociedad actual se caracteriza por un elevado ritmo de renovación, cambio y un alto grado de incertidumbre para la toma de decisiones, lo que provoca que las organizaciones necesiten de diseños flexibles y coherentes a través de estrategias de desarrollo que respondan a las particularidades de cada situación. Desde el siglo XX se viene hablando del capital intelectual, que aunque no pueda ser cuantificado como medida monetaria, aporta un valor añadido al producto o servicio brindado; además, participa activamente en los cambios sociales, técnicos, financieros, informativos y administrativos para mejorar la gestión gubernamental, permitiendo el cambio de paradigma de la administración pública burocratizada a una con mayor participación popular y que fomente el desarrollo local. Esta perspectiva contribuye a la competitividad y al progreso social de los territorios, propiciando una relación con el gobierno local de doble vía que animará la calidad de la gestión municipal. Pensar desde la noción del desarrollo humano local, conduce a propiciar decisiones conjuntas de la ciudadanía y las instancias públicas cercanas a los pueblos, para así generar bienes y servicios apropiados a las aspiraciones y necesidades de los hombres y mujeres en sus espacios cotidianos. (Sánchez Oviedo, 2011) Para nuestro país, la necesidad de formar directivos y especialistas en este campo se refuerza con los cambios que se han producido en la arena internacional, la consecuente desarticulación de su sistema de relaciones económicas exteriores y el recrudecimiento del bloqueo económico, comercial y financiero de los Estados Unidos, con su conocida repercusión inmediata en la economía interna de la nación. En estas condiciones, la práctica de los últimos años ha demostrado que la administración efectiva de los recursos humanos, materiales y financieros es un factor primordial para rebasar la crisis y continuar avanzando desde el punto de vista económico y social. (Iglesias Morell, 2001) El ex-Ministro de Educación Superior, Miguel Díaz Canel, afirmó que Cuba posee un escenario favorable para desarrollar programas locales en beneficio de la sociedad y la economía. Orientó aprovechar las experiencias pedagógicas de las universidades, las cuales apuntó: “serán pertinentes, al demostrar con planes de desarrollo local sus resultados en la formación de profesionales y en bien de las comunidades”. (EcuRed, 2012) 1.

(16) Introducción Por otro lado, los Lineamientos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución, aprobados en el VI Congreso del Partido, específicamente los lineamientos 35 y 37,. reconocen la importancia de la gestión local, pues se. vislumbra como un desafío para los directivos con el fin de perfeccionar el proceso de toma de decisiones. En este sentido, para el CAM Sagua la Grande constituye un gran reto reorientar sus políticas públicas para enfrentar los impactos del entorno, dada la vinculación que tienen las condiciones existentes con el proceso de creación y agregación de valor público. A pesar de que este municipio no es de los seleccionados por el Ministerio de Economía y Planificación (MEP) para el estudio de las experiencias en desarrollo local, se ha trabajado sistemáticamente en su proyección estratégica para el desarrollo local, sin disponer aún de un sistema de control que apunte hacia la efectividad de los procesos, es decir, carecen de un sistema de indicadores enfocados en la gestión local, lo que afecta la correlación información-toma de decisiones, con vistas al perfeccionamiento efectivo del sistema de dirección. Es pertinente señalar que no existen antecedentes en el municipio de estudios de efectividad para la gestión local, lo cual repercute en las estrategias y los procesos de planificación y como consecuencia no se explotan al máximo las potencialidades productivas y económicas locales. Esto conlleva a que las políticas, programas y proyectos sociales no se complementen totalmente con las demandas de la población. De la situación problemática planteada se deriva el siguiente problema científico: ¿Cómo evaluar la efectividad de la gestión local en el CAM Sagua la Grande? En correspondencia con el problema científico planteado, se formula la siguiente hipótesis: Con la elaboración de un procedimiento para la estructuración de indicadores de efectividad, se podrá evaluar la gestión local en el CAM Sagua la Grande. La hipótesis quedará comprobada si:  En el diagnóstico se registra la información necesaria para el diseño de un procedimiento acorde a las características y necesidades del municipio.  El procedimiento diseñado posibilita dar respuestas a las problemáticas identificadas en el diagnóstico.. 2.

(17) Introducción  Se identifica y conforma la arquitectura del sistema de indicadores de efectividad, para evaluar la gestión local en el territorio. Para dar respuesta al problema científico planteado se persigue el siguiente objetivo general de la investigación: Diseñar un procedimiento para la estructuración de indicadores de efectividad, para evaluar la gestión local en el CAM Sagua la Grande. Del objetivo general se derivan los siguientes específicos:  Identificar los elementos del marco teórico referencial que faciliten el desarrollo de la investigación sobre bases científicas, sólidas y coherentes.  Describir el procedimiento para la estructuración de indicadores de efectividad, para evaluar la gestión local en el CAM Sagua la Grande.  Implementar parcialmente el procedimiento propuesto. Para llevar a cabo esta investigación se emplearán métodos y técnicas como: encuestas, entrevistas, análisis de documentos, análisis comparativos, observación directa y el criterio de expertos. Además se utilizarán métodos teóricos como el analítico sintético e inductivo-deductivo. La investigación que se proyecta cuenta principalmente con valores teóricos, metodológicos, sociales y prácticos fundamentados en lo siguiente: El valor teórico que sustenta la investigación permite la actualización de los conocimientos en relación de los conceptos obtenidos en la revisión bibliográfica para la confección del marco teórico referencial, derivado de la consulta de la literatura nacional e internacional actualizada sobre el papel de la administración pública, desarrollo local y su gestión. También se puede utilizar como material de consulta en otras investigaciones del tema. El valor metodológico se manifiesta en el trabajo, a través de la descripción de un procedimiento para la estructuración de indicadores de efectividad en el CAM Sagua La Grande. El valor social de la investigación en la dimensión interna de la entidad radica en la contribución a la obtención de los niveles óptimos en la toma de decisiones, satisfacción de la población en general, que es lo más importante para esta organización. En la dimensión externa, el aporte se refleja en la mejor relación de las empresas subordinadas con la organización en cuanto al control, unido a una mayor efectividad en la gestión de gobierno, que tributan al bienestar social cubano. 3.

(18) Introducción El valor práctico del trabajo está asociado a que los directivos y especialistas del CAM mejorarán su gestión a través del empleo de una herramienta de trabajo para sustentar la toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo en la institución, de manera satisfactoria y con potencialidades para su extensión en los demás CAM de la provincia y del país. El presente trabajo de diploma se estructura en tres capítulos. El primero trata toda la fundamentación teórica relacionada con la administración pública, gestión local y la construcción de indicadores para su control, entre otros temas que constituyen la base para el desarrollo de la investigación. En el segundo capítulo se diseña y explica teóricamente el procedimiento a aplicar. En el tercer, y último capítulo, se aplica parcialmente el procedimiento propuesto y se determinan los indicadores de gestión local en el municipio objeto de estudio.. 4.

(19) Capítulo 1.

(20) CAPÍTULO I CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO-REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN La revisión del estado del arte y de la práctica sobre la gestión local y en específico el proceso a seguir para su evaluación ha seguido la estrategia que se presenta en la figura 1.1. Las definiciones y procedimientos, así como las tendencias actuales, conforman el cuerpo principal del marco teórico referencial, sentando las bases teórico-prácticas del proceso de investigación, lo que contribuye a sustentar el desarrollo del presente trabajo de diploma.. 1.1 Conceptualización de la administración pública. Retos y perspectivas. 1.3 Gestión local: factor clave para el desarrollo de la localidad. 1.1.1 Nuevo paradigma de la administración pública. 1.4 Papel de los sistemas de información de gobierno en la gestión local. 1.2 Panorámica entorno al desarrollo local 1.2.1 Gobierno local como agente de desarrollo local. 1.5 Sistema de indicadores para medir la efectividad de la gestión local. 1.6 Concepciones metodológicas para la construcción de indicadores que permitan medir la efectividad de la gestión local. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL DE LA INVESTIGACIÓN Figura 1.1: Hilo conductor de la investigación. Fuente: Elaboración propia. 1.1 Conceptualización de la administración pública. Retos y perspectivas La evolución social, tecnológica y económica ha llevado a encontrar, desde hace unos años, un contexto trascendental en lo relativo a los procedimientos de gestión internos y externos en las Administraciones Públicas. Sin duda alguna, la puesta en marcha de Sistemas o Soluciones de Información, Comunicación y Tecnología, se convierten en una herramienta clave e imprescindible, para lograr ese proceso de modernización o más aún de cambio cultural en la gestión. Estos son aspectos 4.

(21) CAPÍTULO I trascendentales y justifican la función pública en una sociedad moderna y en constante cambio. Actualmente puede adoptarse la administración como sinónimo del ejercicio de la dirección de una institución,…, es la actividad que desempeñan los individuos o las empresas en virtud de la necesidad que deben proveer en la cotidianeidad y a partir de los recursos materiales, humanos, e incluso intangibles de los que pueden disponer. (Palma, 2006) La Administración Pública está al servicio de los ciudadanos y ciudadanas y se fundamenta en los principios de honestidad, participación, celeridad, eficacia, eficiencia, transparencia, rendición de cuentas y responsabilidad en el ejercicio de la función pública, con sometimiento pleno a la ley y al derecho. (Constitución de la República Bolivariana de Venezuela. 1999) Existen diferentes conceptos, sin embargo, se puede entender como la parte de los órganos del estado que dependen directa o indirectamente del poder ejecutivo, tienen a su cargo toda la actividad estatal que no desarrollan los otros poderes (legislativo y judicial); su acción es continua y permanente, siempre persigue el interés público, adopta una forma de organización jerarquizada y cuenta con elementos. personales,. patrimoniales. con. una. estructura. jurídica. y. con. procedimientos técnicos. (Piña Segura. 2009) La administración pública consiste en un conjunto de funciones desempeñadas por órganos de la nación, de los estados y municipios, cuya finalidad es satisfacer las necesidades generales de la población en cuanto a servicios públicos. Conjunto ordenado y sistematizado de instituciones gubernamentales que aplican políticas, normas, técnicas, sistemas y procedimientos a través de los cuales se racionalizan los recursos para producir bienes y servicios que demanda la sociedad en cumplimiento a las atribuciones que las constituciones nacionales y estatales confieren al Gobierno Nacional, Estatal y Municipal. (www.definicion.org/administracionpublica). Además, se puede definir como el conjunto de órganos administrativos que desarrollan una actividad para el logro de un fin (bienestar general), a través de los servicios públicos (que es el medio de que dispone la administración pública para lograr el bienestar general), regulada en su estructura y funcionamiento, 5.

(22) CAPÍTULO I normalmente por el Derecho Administrativo. (www.estuderecho.com). Otros conceptos se pueden consultar en el Anexo 1. Los retos que enfrenta la administración pública del siglo XXI, tiene un sinnúmero de factores, pero entre los que se debe hacer énfasis son los que hacen referencia a la falta de credibilidad por parte de la opinión pública y la necesidad de modernizar sus instituciones para poder dar una respuesta oportuna, aunado a un cambio de cultura que vaya más allá de normativizar y burocratizar la administración pública, pero sobre todo operar los cambios en la cultura de las personas que ofrecen sus servicios en el gobierno. En el caso del problema de credibilidad que enfrenta la administración pública, se requiere empezar a contemplar al usuario de los servicios públicos como la persona entorno a quien se debe servir. Es lógico, que en algunos casos se haga ver cómo quien sustenta la calidad del servicio es el sector privado, por lo que es urgente un cambio de cultura de los servidores públicos, para verdaderamente cumplir con la labor pública que va más allá de cumplir un manual de funciones o de cuidar que el número de copias del usuario del servicio público sea el exacto. En el quehacer público se han introducido temas como lo son los códigos de ética, valores, misión y visión… que parecen todavía ser ajenos a la cultura de algunos servidores públicos e incluso son vistos como dogmas. Cabe mencionar que hay listas de valores, que bien se pueden recitar de memoria, como lo son la responsabilidad, honestidad, liderazgo, igualdad, democracia, etc. En la Administración Pública es importante mejorar el uso de la tecnología de la información para dar respuesta eficiente,… , y muy en especial, el prepararse al cambio, que se dice fácil, pero en muchos de los casos genera resistencia férreas por el temor que provoca lo nuevo, además de la posibilidad de considerar que los servicios que antes respondían a necesidades de una antigua burocracia, hoy se tiene que romper el paradigma de las hojas de papel por los archivos en línea o documentos virtuales. Cualquier administración pública que aspire a la sustentabilidad de sus productos, procesos, métodos, proyectos, tiene que saber que debe cifrar gran parte de sus expectativas en el capital intelectual para poder lograr hacer una gestión pública del siglo XXI. En este escenario, es prudente el análisis del nuevo paradigma de la 6.

(23) CAPÍTULO I administración pública, en el siguiente epígrafe se profundizará lo relacionado con este tema. 1.1.1 Nuevo paradigma de la administración pública Las organizaciones públicas son el resultado de la objetivación de la voluntad pública, constituyendo agentes del poder constituido. Sus actos constituyen respuestas a problemas que plantea el pueblo como poder constituyente, por lo que sus acciones son sujetas al juicio público. En este contexto mayormente público, las decisiones se adoptan en nombre del pueblo, afectan la vida del pueblo y utilizan recursos públicos. De ahí la exigencia prioritaria de orientarse a la creación de valor público en contraposición a la maximización de ganancias, lo que presupone una atención preferencial a la satisfacción de las necesidades públicas a través de fuerzas ajenas al mercado. (Gutiérrez Castillo, 2009) El siglo XXI ha transformado la totalidad del planeta de un mundo finito de certidumbres en un mundo infinito de cuestionamiento y duda. El paradigma neoliberal, argumentando razones de burocracia, inflexibilidad e ineficacia, promueve la atrofia de los Estados nacionales en los países pobres, cuyos sectores públicos no han sido capaces de tomar conciencia de su papel en el proceso de transformaciones que se requiere para construir sociedades más humanas, justas, libres y democráticas. (Gutiérrez Castillo, 2009) La encrucijada del siglo XXI para el sector público se plantea, pues, en términos de un enfrentamiento paradigmático por transformaciones liberadoras de y entre las personas; entre ellas y la naturaleza; así como de la naturaleza y funciones de las propias instituciones públicas. Por lo que, la administración pública se encuentra en una suerte de dilema paradigmático, cuya solución depende del desarrollo de capacidades de proyección e innovación como componentes básicos para, en lugar de remitirse a respuestas convencionales, se plantee preguntas audaces. La construcción de un nuevo paradigma para la administración pública, sin embargo, debe configurarse a partir de un grupo de premisas, dimensiones y enfoques esenciales, donde la máxima martiana de “ver después no vale, lo que vale es ver antes y estar preparados” ocupa un lugar preeminente. De ello se deriva la premisa de que saber lo que se quiere es más importante que el plan para lograrlo, evitando que “en el enorme mar de criterios tácticos, se diluyan las líneas estratégicas e 7.

(24) CAPÍTULO I imaginemos situaciones inexistentes”. (Prieto, 2007). Otra premisa importante consiste en aprovechar al máximo las ventajas que ofrecen la integración, los nexos de asociatividad público y el libre flujo de conocimientos entre actores del sector público y demás actores de la sociedad, lo que implica un proceso de concientización de las personas respecto a su sentido de ser en la organización y en la sociedad para cambiar la percepción -en ocasiones estrecha y aislada- que tienen de la realidad. Dos premisas complementarias deben considerarse en la construcción del nuevo paradigma de la gerencia pública. La primera consiste en que la conducción de los procesos organizacionales en el sector público debe partir del hecho de que la comprensión del presente no significa comprender el futuro, por lo que las experiencias y éxitos pasados no garantizan el éxito en el futuro. Igualmente, las experiencias exitosas en un ámbito territorial específico no tienen por qué dar similares resultados en contextos diferentes, elementos que imprimen un aliento innovador constante al proceso de construcción paradigmática. Adicionalmente, la transformación paradigmática debe partir de otra importante premisa: la organización pública debe visualizarse a sí misma como un ente societal y no como una individualidad dislocada del resto de la sociedad. (Gutiérrez Castillo, 2009) De las premisas estudiadas se derivan cuatro dimensiones esenciales que deben caracterizar el nuevo paradigma de la gerencia pública: la ciudadana, la efectividad social, la participación y la transformación social. La dimensión ciudadana constituye el centro neurálgico del nuevo paradigma de la administración pública, si se conviene que las organizaciones públicas existen por y para satisfacer las necesidades y expectativas de los ciudadanos. La efectividad social como dimensión tiene su basamento en el hecho de que la sociedad necesita a la organización tanto como la segunda necesita de la primera. La dimensión de la participación se inserta como alternativa para apoyar sustantivamente los procesos decisorios y de solución de problemas en pos de elevar en las organizaciones públicas los niveles de satisfacción ciudadana y de efectividad social. Por último, la transformación social como dimensión se sustenta en el hecho de que adaptarse al cambio no significa transformar la realidad, supone un tránsito del tradicional cambio organizacional, hacia la asunción por parte de los directivos públicos de roles promotores activos y proactivos de los procesos de transformación social. (Gutiérrez Castillo, 2009) Ver 8.

(25) CAPÍTULO I Anexo 2. Así, el dilema paradigmático que enfrenta la gerencia pública en la actualidad, vinculado al “para qué” (valor para la organización versus valor público centrado en la dimensión ciudadana), al “qué” (eficacia individual versus efectividad social), al “con qué” (jerarquía burocrática versus participación) y al “cómo” (cambio organizacional versus transformación social) configura un paradigma emergente: la gestión transformadora de la administración pública. Se trata de una gestión emergente, de nuevo tipo, capaz de desbrozar las secuelas esencialmente tecnocráticas, introvertidas, cuantitativas, jerárquicas, burocráticas y operativas de la gerencia tradicional para fortalecer enfoques humanistas, extrovertidos, cualitativos, participativos, innovadores y estratégicos en los procesos de la administración pública. (Gutiérrez Castillo, 2009) La administración pública, es y seguirá siendo, una disciplina encargada del manejo de los recursos y de la dirección del trabajo humano enfocada a la satisfacción del interés público, siendo prudente profundizar este tema en el siguiente epígrafe. 1.2 Panorámica entorno al desarrollo local Es necesario reconocer que en las últimas décadas predominó un ideal de sociedad planificada que suponía -aunque no lo explicitara- la eliminación de toda iniciativa que no proviniera del Estado central. La iniciativa local era considerada disgregante por planificadores amantes de la coherencia y la uniformidad. Siendo, en el área de los instrumentos del desarrollo en donde las iniciativas locales contribuyen, de manera importante, a la búsqueda de un camino que conduzca a la salida de la crisis. Su fortaleza reside en que buena parte de los instrumentos utilizados estimulan la obtención de rendimientos crecientes de las inversiones, lo que contribuye a aumentar la productividad (Vázquez Barquero, 2007). El desarrollo local es una estrategia que, además, busca el progreso social y el desarrollo sostenible, basada en la mejora continua de los recursos disponibles (naturales y del patrimonio histórico y cultural), ya que con ello se contribuye a aumentar la ventaja competitiva del territorio y el bienestar de la población. (Vázquez Barquero, 2007). El desarrollo local se basa en la identificación y aprovechamiento de los recursos y potencialidades endógenas de una comunidad, barrio o ciudad. Se consideran 9.

(26) CAPÍTULO I potencialidades endógenas de cada territorio a factores económicos y no económicos, entre estos últimos: los recursos sociales, culturales, históricos, institucionales, paisajísticos, etc. Todos factores también decisivos en el proceso de desarrollo económico local. (EcuRed, 2012) Según Vázquez Barquero (1988), el desarrollo local se «materializa en un proceso de crecimiento y cambio estructural que afecta a una comunidad territorialmente definida, y que se concreta en una mejora del nivel de vida de sus habitantes». Como señala García-Gutiérrez (1991), «... las empresas de participación... se encuentran particularmente ligadas al territorio, precisamente por esa característica que las vincula a las personas, y éstas lo están al territorio». En este sentido, Morales (1995) indica que «queda así plenamente justificada la consideración de la cooperativa como una fórmula idónea para el desarrollo del potencial endógeno de una zona». Conviene destacar la importancia, dentro del desarrollo local, de su carácter social, lo cual permite hablar de un «desarrollo local y social», incidiendo en la importancia de los recursos humanos como un elemento primordial en la puesta a punto del mismo. Son numerosas las acciones que pueden emprenderse para estimular el desarrollo, si bien pueden situarse en tres ámbitos principales: la propia zona, las empresas locales y la población local. Las primeras están relacionadas con la infraestructura en su sentido más amplio, las segundas con las ayudas a la innovación, la prestación de servicios de asesoría o la provisión de fondos de inversión, y las terceras con las ayudas a los desempleados o los programas de formación específicos. Hay que tener en cuenta que las acciones deberán estar diseñadas para resolver cuatro tipos diferentes de problemas: problemas relacionados con la financiación de las empresas locales; deficiencias en la dotación de servicios de apoyo a la producción y a la comercialización; restricciones en la accesibilidad a los mercados como consecuencia de unas infraestructuras de comunicaciones y servicios insuficientes; e impedimentos al surgimiento y expansión de las empresas locales, dada la existencia de un entorno económico y social que no incentiva la capacidad empresarial local. En este sentido, se tratara seguidamente el tema del gobierno local como un agente impulsor del desarrollo. 10.

(27) CAPÍTULO I 1.2.1 Gobierno local como agente de desarrollo local El desarrollo local reposiciona los actores sociales y políticos, y modifica la significación de su incidencia en la formulación de estrategias y en su gestión. Hay una apuesta a la activación de los actores locales y de su capacidad de toma de decisiones. Esto involucra tanto a la ciudadanía local como a sus gobiernos locales. En el fortalecimiento de los gobiernos locales como agentes de desarrollo hay aspectos que generan fácil consenso: reconocer en abstracto la necesidad de un papel más proactivo en el desarrollo local, comprender y avalar la necesidad de elevar la capacidad de gestión y la calidad del recurso humano municipal. No obstante hay otros aspectos que generan resistencia como se ha visto en la actual coyuntura nacional como son la transferencia de recursos, independencia política de las estructuras partidarias dominantes que han visto en los gobiernos locales intermediarios de las relaciones clientelistas, la incidencia en la toma de decisiones de. la. política. pública,. la. conducción. en. los. procesos. de. coordinación. interinstitucional local, una mayor proactividad fiscal y los asuntos de la regulación sobre el uso del territorio. Pese a las dificultades descritas, si resulta claro el rol estratégico que están llamados a cumplir los gobiernos locales en este proceso, lo que obliga a poner creatividad y esfuerzo en la superación de estas condiciones históricamente limitantes. La adopción de estrategias de desarrollo siempre genera tensión de intereses particulares, por lo que el gobierno local debe mediar en estos conflictos. No se trata solamente de aspectos formales o normativos, sino de legitimidad y capacidad,…, promover el desarrollo y consolidar un sistema de planificación participativa del desarrollo local, propiciar condiciones para el surgimiento y consolidación de empresas municipales, fortalecer la acción normativa y ejecutiva de los gobiernos locales en materia de ordenamiento territorial. (Sánchez, 2011) En la última década, el concepto de “gobernabilidad democrática local” se ha convertido en una parte integral de los enfoques de desarrollo local y ha proporcionado una base racional para el apoyo de los donantes a las reformas de descentralización y a la creación de capacidades de los gobiernos locales. El propio concepto de “buen gobierno” en el ámbito local denota calidad, efectividad y eficiencia de la administración local y la prestación de servicios públicos, la calidad de las políticas públicas locales y los procedimientos de adopción de decisiones, su 11.

(28) CAPÍTULO I capacidad de inclusión, transparencia y rendición de cuentas, así como la manera de ejercer las competencias y la autoridad en el ámbito local. (Wilde et. al., 2008) El gobierno local constituye el bloque de creación institucional básico de la gobernabilidad local. Sin embargo, la amplia esfera de gobernabilidad abarca un conjunto de instituciones estatales y no estatales, mecanismos y procesos mediante los cuales se prestan bienes y servicios públicos a los ciudadanos, y mediante los cuales los ciudadanos pueden articular sus intereses y necesidades, dirimir sus diferencias y ejercer sus derechos y obligaciones. Para ello se hace necesario encausar todos estos elementos para lograr una efectividad en las acciones .En el próximo epígrafe se profundizará este tema. 1.3 Gestión local: factor clave para el desarrollo de la localidad La gobernabilidad de las sociedades pasa por dos procesos: por un lado, la integración (territorial o sectorial) y la regulación y por el otro, la integración social y la legitimación. Actualmente parece haber consenso respecto a la tesis de que la gobernabilidad de las sociedades latinoamericanas pasa por una reformulación de la relación Estado- sociedad civil que permita viabilizar la economía, lograr la integración social, otorgar mayor participación a los ciudadanos en la gestión de “lo público” y optimizar las políticas estatales. (Rivera, 2006) Las condiciones básicas para una gestión local participativa y democrática, dependen del espacio mayor para lograr ser sostenibles en el tiempo. Si bien esto es cierto, también es cierto que los procesos participativos a nivel local están contribuyendo con fuerza a cambiar procesos nacionales. Cada vez más gobiernos locales entienden que una gestión participativa les otorga mayor legitimidad y hace más eficiente la gobernabilidad local. (Llona, 2001) Un despliegue contemporáneo del desarrollo local lo entendemos asociado a la emergencia de la Gestión Pública Local como una sedimentación del encuentro entre Estado en vías de democratización y descentralización y movimiento social que se posiciona en las institucionalidades locales, para realizar un proceso ondulatorio de reivindicación y construcción de ciudadanía. (Salazar: 45, 1998) Por otro lado, la concepción de planificación estratégica situacional resulta ser una herramienta conceptual que se propone para explorar los nuevos modos de gestión local y municipal, en tanto ésta señala la necesidad de incorporar una nueva aproximación a la comprensión de los procesos de planificación, en donde éste es 12.

(29) CAPÍTULO I un proceso esencialmente político. Así, un proceso de planificación resulta ser una construcción de negociaciones, conflicto y transacciones entre variados actores. (Díaz, 1995) Al referirnos al tema de la gestión local y la importancia que puede tener sobre el desarrollo social dentro del territorio, una acción que frecuentemente se presenta es la conducción de procesos en áreas en cuya base se manifiestan más intensamente demandas por parte de la comunidad. Esta modalidad puede estar ajena a un proceso más virtuoso que conlleve la necesidad de mejorar la calidad y cobertura de los servicios en torno a una política integral desde un punto de vista social, encaminada a la consecución de objetivos superiores como la superación de la pobreza, elevar la calidad de vida y acceder al desarrollo económico y social. Desde esta perspectiva, la gestión local juega un papel preponderante en la redefinición de lo público a este nivel territorial, que reclama el fortalecimiento de la descentralización y la participación social como bases para poder aplicar políticas económicamente eficientes. (Palma, 2006) Según la autora del presente trabajo investigativo, la gestión local se puede definir como un proceso de conducción de acciones para aprovechar las capacidades locales y los recursos endógenos existentes, a través de la activación de los actores locales y su capacidad para la toma de decisiones, que permita elevar la calidad de vida de la población, lograr la autogestión y el desarrollo económico-social del territorio. Por otro lado, se hace evidente la necesidad de utilizar las nuevas tecnologías para optimizar y hacer más eficiente el uso de los recursos en aras de satisfacer las necesidades de la población, siendo necesario profundizar lo relacionado con este tema. 1.4 Papel de los sistemas de información de gobierno en la gestión local Las tecnologías de la información aportan a las empresas, medianas y grandes, medios técnicos para hacer realidad la igualdad de oportunidades, la capacidad de decisión y la participación ciudadana a partir de la difusión por todos los medios actualmente. disponibles. de. los. servicios,. recursos. y. programas. que. la. Administración ofrece a todos los ciudadanos. El conocimiento de la población es un elemento necesario para la planificación de los servicios municipales y es a la vez un instrumento administrativo para el ejercicio 13.

(30) CAPÍTULO I de derechos y deberes de los ciudadanos, especialmente los relacionados con los procesos electorales y censales. La tecnología utilizada en los servicios de información y atención facilita la relación del ciudadano con la administración municipal. (Guimet Pereña, et. al., 1991). Según Ghio (2005), los Sistemas de Información para la Gestión (SIG) tienen como principal propósito facilitar el seguimiento, la evaluación y el control de las políticas públicas, contribuyendo a la toma de decisiones. El SIG es una herramienta metodológica de planeamiento estratégico, esto significa que el municipio en el cual se aplica debe tener, no solo la voluntad política de aplicarlo, sino también la capacidad técnica e institucional para lograrlo. Por otro lado, el uso de las tecnologías de la información y el conocimiento en los procesos internos de gobierno y en la entrega de los productos y servicios del Estado tanto a los ciudadanos como a la industria define el significado de gobierno electrónico. El gobierno electrónico (gobierno en línea, e-gobierno, gobierno digital) describe el uso de tecnologías para facilitar la operación de gobierno y la distribución de la información y los servicios del mismo. El empleo de las TIC por los gobiernos ha tomado auge de un tiempo hacia acá pues permite contribuir a crear un estado más eficiente, más transparente, más participativo y que preste los mejores servicios a la sociedad. Debe entenderse que el Gobierno en línea es mucho más que tecnología, pues implica promover y desarrollar un mejor gobierno, lo que significa, alcanzar mayores niveles de eficacia y eficiencia en el quehacer gubernamental, mejorar la calidad de los procesos y procedimientos; aumentar la calidad de las políticas públicas, incorporando más y mejor información en los procesos decisorios y de implementación en tiempo real y aumentar el grado de la coordinación del quehacer gubernamental mediante servicios de Gobierno en línea, que sean seguros, que resguarden la privacidad de los datos y que sean interoperables. Existen diversos conceptos de gobierno electrónico, por ejemplo el Banco Mundial sostiene que el e-gobierno no se refiere al uso, por parte de las agencias gubernamentales, de las tecnologías de la información (TI),…, sino es una forma de organización que integra las interacciones y las interrelaciones entre gobierno y ciudadanos, compañías, clientes y organizaciones públicas a través de la aplicación de TIC modernas. (www.electronic-government.org) Esta definición, más que poner 14.

(31) CAPÍTULO I atención en la Internet, destaca la importancia que adquieren las tecnologías de la información en la prestación de servicios gubernamentales. Según Claudio Orrego, citado en Kaufman (2003), el gobierno electrónico constituye una nueva manera de organizar la gestión pública para aumentar la eficiencia, transparencia, accesibilidad y capacidad de respuesta a los ciudadanos a través de un uso intensivo y estratégico de las tecnologías de la información y comunicaciones, tanto en la gestión interna del sector público como en sus relaciones diarias con ciudadanos y usuarios de los servicios públicos. Desde este punto de vista, se destaca que la incorporación intensiva de TIC constituye una manera particular de estructurar la gestión en las entidades públicas, distinguiendo su importancia, tanto para mejorar la atención al público como para el desenvolvimiento de la operación interna de las organizaciones indicadas. Al mismo tiempo, su viabilidad y efectividad se asocian a la capacidad para incorporar a los ciudadanos, aprovechando el potencial de las TIC, al esfuerzo por identificar las prioridades para su desarrollo. Esto revela la potencialidad democrática del uso de las TIC, ya que pone en evidencia su eventual contribución a un gobierno más abierto, sujeto al escrutinio público y a una institucionalidad que abre oportunidades para la participación directa de las personas en la discusión sobre política pública. (Ver Anexo 3) Finalmente, la siguiente definición sintetiza adecuadamente que el gobierno electrónico. conjuga. Comunicaciones),. NTIC. (Nuevas Tecnologías de. reingenierías. de. estructuras. y. la. Información. cambios. de. y las culturas. organizacionales para facilitar a los ciudadanos el acceso en línea a la información y a los servicios, explicitando las diversas dimensiones del esfuerzo por construir el egobierno. Al mismo tiempo, sugiere la necesidad de reflexionar sobre las maneras como el gobierno digital implica el desarrollo de formas asociativas que se insertan en la red de redes. La autora sostiene que el gobierno se incorpora como un punto de coordinación importante (Kaufman, 2003). (Ver Anexo 4) De manera creciente, la experiencia internacional revela la importancia de orientar las decisiones de política pública, en particular, lo relativo a la creación del egobierno de acuerdo con la creación de valor público, esto es, el valor creado por el gobierno a través de la provisión de servicios, el establecimiento de normas, regulaciones y otras acciones. La noción de valor público está enraizado en las preferencias de la gente; por lo que el e-gobierno se justifica en la medida en la que 15.

(32) CAPÍTULO I amplía la capacidad de la administración pública para generar valor público (Naciones Unidas, 2003). En el caso de Cuba, en el año 2000, se creó el Ministerio de la Informática y las Comunicaciones (MIC), con la misión fundamental de fomentar el uso masivo de las TIC en la economía nacional, la sociedad y al servicio del ciudadano, mediante La Estrategia Nacional de Informatización, contenida en el Programa Rector de la Informatización de la Sociedad en Cuba (www.infosoc.cu). Dicho programa, persigue promover el uso masivo de las TIC a escala nacional, teniendo en cuenta los objetivos generales estratégicos que el país se ha propuesto, buscando un desarrollo coherente y una identificación precisa de los actores de la sociedad de la información. Específicamente en La Habana, su gobierno definió la estrategia de informatización, que establece áreas de resultados claves que tributan a la creación de las bases para la implantación del gobierno electrónico en la Capital, pero con enfoques parciales. (De Armas Suárez, et. al., 2011) Según Alejandro De Armas Suárez (2011), la situación del estado de desarrollo del gobierno electrónico en la Capital demostró la falta de una estrategia integrada enfocada a transitar por las fases establecidas para el gobierno electrónico y solo se muestran algunas acciones en la dimensión interna y relacional, siendo estas prácticamente nulas, en las dimensiones externa y promocional. La utilización de las TIC es un elemento importante para lograr un gobierno democrático y enfocado al servicio del pueblo; pero se hace necesario el uso de indicadores de gestión para controlar cuan efectiva es la labor del órgano de gobierno objeto de estudio, tema que será ampliado seguidamente. 1.5 Sistemas de indicadores para medir la efectividad de la gestión local Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. No se pueden tomar decisiones por simple intuición. Los indicadores mostrarán los puntos problemáticos del proceso y nos ayudan a caracterizarlos, comprenderlos y confirmarlos. (Documento Informativo DI-02-03, Versión 1.0, 2007) Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar la situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado, 16.

(33) CAPÍTULO I respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas. (Labrador, 2005) Un indicador correctamente compuesto posee las características expuestas en el Anexo 5. Un indicador siempre debe estar unido a la definición de objetivos a alcanzar. El indicador es una medida cuantitativa del desempeño, que sólo cobra significado si se pone en consonancia con el objetivo que previamente se haya marcado. Es su comparación con este objetivo lo que dirá si se está actuando de manera adecuada, si los procesos son efectivos y eficientes, etc. No es cierto que existen indicadores a corto plazo e indicadores a largo plazo; lo que existen son objetivos a corto y a largo plazo, ya que los indicadores se fijarán acordes al objetivo que se pretendan alcanzar. (Documento Informativo DI-02-03, Versión 1.0, 2007) Evaluar la gestión de una institución pública exige el desarrollo de un conjunto de indicadores que comprendan las diferentes dimensiones de la misma. Dichas dimensiones son: (Herrera Beltrán y Prieto Villegas, 2005) Efectividad: mide el impacto final de la actuación sobre el total de la población involucrada. Razón por la que a estos indicadores se les denomina también indicadores de impacto. Los indicadores de efectividad constituyen un valioso complemento de los indicadores de eficiencia, dado que la eficiencia en el ámbito de la gestión pública debe entenderse como relación entre costes y valor efectivamente producido (impacto). Eficacia: se mide por el grado de satisfacción de los objetivos fijados en sus programas de actuación, o de los objetivos incluidos tácita o explícitamente en su misión.. Es. decir,. comparando. los. resultados. reales. con. los. previstos,. independientemente de los medios utilizados. Eficiencia: se define por la relación existente entre los bienes y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos; o, con mayor amplitud, por los servicios prestados (outputs) en relación con los recursos empleados a tal efecto (inputs). Así, una actuación eficiente se define como aquella que con unos recursos determinados obtiene el máximo resultado posible, o la que con unos recursos mínimos mantiene la calidad y cantidad adecuadas de un determinado servicio. Calidad: como el grado en que los resultados satisfacen las necesidades y expectativas de los ciudadanos. Cobertura: como alcance de los beneficios a la población objetivo en su dimensión real. 17.

(34) CAPÍTULO I Una organización, por tanto, debe plantearse la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: (Documento Informativo DI-02-03, Versión 1.0, 2007) • ¿Qué debemos medir? • ¿Dónde es conveniente medir? • ¿Cuándo hay que medir? ¿En qué momento o con qué frecuencia? • ¿Quién debe medir? • ¿Cómo se debe medir? • ¿Cómo se van a difundir los resultados? • ¿Quién y con qué frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos? Por otro lado, teniendo en cuenta que un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados e interactuantes entre sí. Un sistema de indicadores se puede definir como: un conjunto de variables cualitativas y cuantitativas interrelacionadas, que permiten analizar y estudiar la situación existente, respecto a objetivos y metas previstas. (Elaboración propia) Finalmente, la autora del presente trabajo investigativo define los sistemas de indicadores de gestión local como: conjunto de indicadores interrelacionados, que permiten analizar y evaluar el proceso de gestión gubernamental, para aprovechar los recursos humanos, económicos y materiales existentes con eficiencia y eficacia, con vistas a elevar la calidad de vida de la población, lograr la autogestión y el desarrollo económico-social del territorio. La importancia del empleo de los indicadores para hacer más efectiva la labor de los gobiernos locales obliga a la búsqueda de concepciones metodológicas para su construcción, en el siguiente epígrafe se desarrollará este tema. 1.6 Concepciones metodológicas para la construcción de indicadores que permitan medir la efectividad de la gestión local Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo proceso, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia. Para medir hay que comparar una magnitud con un valor o patrón preestablecido, la clave consiste en elegir las variables críticas para el éxito del proceso, y con ello para obtener una gestión eficaz. 18.

(35) CAPÍTULO I y eficiente es conveniente diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y permita evaluar el desempeño de la empresa u organización. De tal manera, se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, entre otros; es decir, que es como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o de una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según sea el caso. (Labrador, 2005) De igual modo, hay que tener presente que los indicadores de gestión son un medio y no un fin, son referencias numéricas que relacionan variables para mostrar el desempeño de la organización con relación a uno de los parámetros de gestión. Las variables son representaciones cuantitativas de una característica. Los indicadores de gestión son por encima de todo una información, por lo cual no se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificación de la empresa, según Senn, citado en Labrador H. (2005), los indicadores de gestión poseen los siguientes atributos de la información: exactitud, forma, frecuencia, extensión, origen, temporalidad, relevancia y oportunidad. Por otro lado, los tipos de métodos y herramientas que pueden mejorar la comprensión de los déficits y flaquezas del gobierno y su relación con los impactos de desarrollo han aumentado de manera significativa, como herramientas de evaluación con conjuntos de indicadores complejos, así como evaluaciones menos estructuradas de naturaleza más descriptiva. Existen cuatro áreas generales de medición que las evaluaciones de gobernabilidad local pueden abordar: procesos de descentralización, gobernabilidad local, democracia local y gobierno local: (Wilde, 2008) los indicadores de descentralización trascienden numerosos temas que reflejan las distintas clases de procesos de descentralización. y. los. diferentes. grados. de. transferencia. de. poderes,. desconcentración y delegación relacionados con estos procesos. Las evaluaciones del gobierno local y su relación con los sectores públicos y privados, tienen el objetivo de captar de manera global las dimensiones y los determinantes de la gobernabilidad a escala local, como el sistema político local, asuntos institucionales, asuntos sociales y transversales, y el entorno empresarial y comercial. La democracia local o democracia en el ámbito local es un concepto que debe 19.

(36) CAPÍTULO I entenderse de dos modos: por un lado, las instituciones del gobierno local como la alcaldía, la asamblea, las comisiones y los servicios administrativos; por el otro, las organizaciones y las actividades dela sociedad civil. El gobierno local y el desempeño del gobierno local suelen referirse a los resultados o impactos de los gobiernos locales en la prestación de servicios, sus ingresos y gastos. A este respecto, al medir el desempeño municipal, se evalúa cuál es el rendimiento de los municipios en la prestación de bienes y servicios al público. Las medidas de desempeño suelen incluir el volumen, la calidad, la eficiencia y los resultados de la prestación de estos bienes y servicios. Las evaluaciones difieren considerablemente en cuanto al número de actores involucrados y sus distintos roles y responsabilidades en las fases del proceso. Según Alexandra Wilde (2008), esas fases son: Fase preparatoria: Identificar y contratar al equipo que llevará a cabo la evaluación y desarrollar un programa de trabajo detallado. El equipo debe ser lo más heterogéneo posible en cuanto a género, etnicidad, edad y procedencia social. Fase de fomento de alianzas: Coordinación de las distintas partes interesadas locales que participan en el proceso. El equipo debe buscar el respaldo local más amplio posible de la evaluación. Deberá hacerse un seguimiento de las partes interesadas importantes que no acudan a las reuniones de planificación al principio de la evaluación, además establecer un comité de supervisión que represente a un amplio círculo de partes interesadas. Fase de desarrollo: Diseño del alcance y foco de las áreas (incluida la selección de indicadores). y. desarrollo. de. herramientas. para. recabar. información. de. gobernabilidad. Si se lleva a cabo con una gran participación de actores, la discusión sobre la selección de indicadores proporciona una excelente oportunidad para involucrar activamente en la evaluación a numerosas partes interesadas. Fase de trabajo de campo: Recopilación de datos. Es fundamental que el equipo encargado esté comprometido con los supuestos normativos subyacentes a la evaluación de gobernabilidad local. Los miembros del equipo deberán ser preferentemente seleccionados según sus conocimientos del área local y habilidad para expresarse en las lenguas de las diferentes comunidades. Fase analítica: Análisis de los datos. Proceso para resumir e interpretar los hallazgos de manera que se elaboren conclusiones. Esta fase también incluye discusiones sobre los hallazgos y las conclusiones. 20.

(37) CAPÍTULO I Fase de planificación y difusión de las acciones: desarrollo de un plan de acciones mediante consultas con las distintas partes interesadas, difusión de los resultados del trabajo analítico y publicación del plan de acciones. Hay que desarrollar una estrategia clara para dar a conocer los resultados desde el comienzo de la iniciativa, debe ser innovadora dando prioridad a los “múltiples puntos de entrada” por el impacto de los resultados sobre los creadores de opinión y los responsables políticos: las diversas organizaciones políticas de ámbito local, colectivos sociales, organizaciones de sociedad civil, etc. Fase de implementación política: implementación del plan de acciones y supervisión de su progreso. La supervisión es un elemento fundamental para garantizar la sostenibilidad de la evaluación de gobernabilidad. Por esta razón, se sugiere que la responsabilidad recaiga en gran medida sobre el comité de supervisión establecido durante la fase de fomento alianzas. Por otro lado, como punto de partida para el establecimiento de indicadores de gestión, se reitera en el fundamento de que lo importante es no solo lograr los resultados esperados, sino lograrlos mediante el mejor método y el más económico. Dicho de otra forma, se trata de hacer lo correcto, correctamente. Con respecto a esto último, se requiere considerar la capacidad de gestión actual, la secuencia de etapas que llevarán a los resultados y los recursos disponibles teniendo en cuenta factores óptimos de aprovechamiento. En este contexto el Plan Integral de Desarrollo (PIDI) establece las siguientes fases para el diseño de indicadores de gestión: . Disponer de objetivos y estrategias.. . Identificar factores críticos de éxito.. . Establecer indicadores para cada factor crítico de éxito.. . Determinar para cada indicador: estado, umbral y rango de gestión.. . Diseñar la forma de medir los resultados de los factores críticos.. . Determinar y asignar recursos.. . Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores.. . Estandarizar y formalizar.. . Mantener y mejorar continuamente.. Por ser de interés se explican los siguientes:. 21.

(38) CAPÍTULO I Disponer de objetivos y estrategias: significa contar con objetivos claros, precisos y, además, con las estrategias para lograrlos. Cabe señalar que un objetivo cuantificable es una meta, a la cual deben asociarse patrones que permitan tornarla verificable como: significado de la meta, escala o unidades de medida, valor actual de la escala, el umbral o valor a lograr, período para dar cumplimiento a la meta, fecha de inicio y terminación y responsable que tendrá a su cargo el logro de la meta. Factores Críticos de Éxito: para el desarrollo de esta fase se tienen en cuenta los que harán parte de la concepción, monitoreo y evaluación de la gestión. Tal y como se indicó, los factores comprenden: eficiencia, eficacia, efectividad y productividad y su monitoreo debe ser integral. Determinar y asignar recursos: a partir de las medidas a establecer, se determinan los requerimientos. En ese sentido, conviene que la medición sea realizada por quien ejecuta el trabajo correspondiente y de otro, que los recursos utilizados sean parte de los necesarios para el desarrollo del trabajo o del proceso de medición. Mantener y mejorar continuamente: esta fase obedece a que lo único constante es el cambio. Como está probado, esta realidad genera una dinámica especial en la actividad de las organizaciones, por lo que los indicadores deben revisarse, junto con sus objetivos, estrategias y procesos. Según Noel Barillas y colectivo de autores (2008) el instrumento de autoevaluación municipal es una herramienta para recoger y ponderar, de forma ordenada, información relevante sobre la gestión municipal en un período determinado. Autoevaluar requiere tener muy claro qué se va a evaluar y los criterios con que se hará. Para ello, este instrumento proporciona: . Una descripción de los conceptos básicos, su importancia y vinculación.. . Una forma de organizar y procesar la información.. . Una forma de ponderar e interpretar los resultados.. . Un instrumento didáctico para plasmar los resultados obtenidos.. En el Anexo 6 se puede observar gráficamente. Es importante tener muy claro que la autoevaluación de la gestión local no es una forma de vigilar, controlar o sancionar, es una manera de obtener información para saber exactamente en qué, dónde y cómo mejorar.. 22.

(39) CAPÍTULO I Cabe señalar, que cada municipio debe tener claro que quiere, y de esta manera diseñar objetivos con esta dirección que unido a un preciso mapa de su realidad social, económica e institucional, le permita construir su específico proyecto estratégico y la implementación de las correspondientes políticas públicas para el desarrollo. Es necesario destacar que no hay estrategia sin conducción y en esto la máxima responsabilidad está en los directivos y sus colaboradores más cercanos. Se proponen, entonces, los siguientes pasos para la formulación e implementación de las acciones estratégicas: (Miguel Martin y Munisaga, 2007) (Ver Anexo 7) . Liderazgo estratégico (estilo de dirección, objetivos y ambiciones). . Conformidad para el inicio de la planificación estratégica (importancia de alcanzar un consenso, acuerdos). . Identificación de mandatos organizativos (propósitos y dificultades). . Aclara las misiones y los mandatos organizativos (declaración de la misión). . Análisis del entorno (oportunidades y amenazas). . Análisis Interno (puntos fuertes y débiles de la organización). . Identificación de Temas estratégicas. . Formulación de estrategias. Por otro lado, la Planificación Territorial tiene incidencia directa en muchos aspectos: político, económico, social e ideológico. Desde la primera etapa del proceso de Planificación Territorial se preparan las condiciones para introducir cada uno de estos componentes y desde el diagnóstico ya se comienza a moldear el futuro desde una perspectiva ideológica, es decir, el diagnóstico no es como algunos piensan, una pieza neutra del proceso de planificación. (Méndez Delgado y Lloret Feijóo, 2004). Las siguientes etapas del proceso de Planificación Territorial deberán ser consideradas como subpartes de un proceso continuo de exploración de un grupo variado de agentes económicos: Diagnóstico: Esta etapa es concebida como de investigación y estudio, pues permite tener una percepción de la realidad territorial en su vida económica y social; recibe principalmente tres aportes generales: información, teorías y técnicas de análisis. El diagnóstico de una economía territorial tiene como principal propósito medir el nivel de desarrollo alcanzado por sus localidades.. 23.

(40) CAPÍTULO I Objetivos y metas: Esta etapa consiste en formular la situación que se desea alcanzar en los diferentes niveles en un horizonte temporal dado (objetivos superiores, generales y específicos). En la medida que estos objetivos se expresen cuantitativamente y se asocie su logro a un determinado plazo o período de tiempo se está en presencia de las metas. Estrategia: procedimiento que implica un análisis de alternativas, de carácter global y permanente. para. identificar. y. establecer. las. acciones fundamentales (o. estrategias) que deberán ser introducidas durante el proceso de planificación. Se configura una trayectoria que conduzca al cumplimiento de los objetivos y metas establecidas. Políticas: Las líneas de acción estratégicas establecen el marco básico para definir las medidas fundamentales de políticas y para elaborar los proyectos de inversión de carácter estratégico. Estas políticas son un instrumento utilizado tanto en el sector público como en las. empresas. en. su. proceso. de planificación. Condición. indispensable de esta etapa es que se formulen tantas políticas como objetivos se hayan planteados. Aquí se alcanza la máxima concreción a través del proceso de formular y evaluar programas y proyectos. Control y apoyo: El control periódico de la ejecución del plan, además de conocer sus desviaciones reales y sus causas así como la adopción de medidas con el propósito de rectificar o erradicar deficiencias, permite además apreciar cómo se van cumpliendo los objetivos y metas propuestas, al tiempo que posibilita ajustar las políticas en función de los proyectos y programas de inversión que se están realizando. Los instrumentos de control y evaluación dependerán del tipo de acciones implementadas, de la participación asociada a los procesos de planificación y de los horizontes temporales involucrados ya sean a largo, mediano o corto plazo. En el Anexo 8 se sintetiza el procedimiento de Planificación Territorial de forma gráfica para su mejor comprensión. Por último, es importante señalar que en el Consejo de Administración Municipal de Sagua la Grande no se ha aplicado ninguna metodología para la construcción de indicadores para medir la efectividad de la gestión local del territorio que se ajuste a las características propias de la localidad. Por lo que se justifica un segundo capítulo de la presente investigación para diseñar una metodología adecuada a las necesidades del municipio. 24.

(41) CAPÍTULO I 1.7 Conclusiones parciales del capítulo 1. La administración pública constituye un pilar fundamental en el logro de la sustentabilidad de los productos, procesos, métodos y proyectos de la localidad y sus actos responden a problemas que plantea el pueblo como poder integrante de la sociedad. 2. Contar con un sistema de indicadores permite determinar los puntos críticos para ejercer un mayor control y lograr la efectividad de la gestión local. 3. En el CAM Sagua la Grande no existen antecedentes de la aplicación de metodologías para medir la efectividad de la gestión local del territorio, siendo de máxima importancia el empleo de los indicadores de gestión pues son agentes determinantes para que todo proceso, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia.. 25.

(42) Capítulo 11.

(43) CAPÍTULO II CAPÍTULO 2. DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO PARA LA ESTRUCTURACIÓN DE INDICADORES QUE PERMITAN MEDIR LA EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN LOCAL EN EL CAM SAGUA LA GRANDE. Si se toma en consideración lo analizado en el marco teórico-referencial de la investigación y las conclusiones expuestas, queda evidenciada la necesidad de aportar soluciones al problema científico que la originó. En tal sentido, se propone un procedimiento flexible, acorde a las características específicas del territorio, que permite estructurar indicadores para medir la efectividad de la gestión local en el CAM Sagua la Grande, el cual se puede apreciar en la figura 2.1. En los siguientes epígrafes se describirá detenidamente el contenido de cada fase, las cuales se dividen en un conjunto de etapas sobre las cuales se explicarán los pasos a seguir para darles cumplimiento.. Fase I: Preparatoria. Etapa 1: Formación del equipo de trabajo. Etapa 2: Caracterización y análisis de la proyección estratégica del órgano objeto de estudio. Etapa 3: Análisis de las exigencias y capacidades del órgano de gobierno.. Fase II: Diagnóstico. Fase III: Diseño Fase IV: Control. Etapa 4: Identificación de las problemáticas. existentes Etapa 5: Ajuste de las categorías esenciales de la proyección estratégica e identificación de los criterios de eficiencia y eficacia. Etapa 6: Determinar programas y proyectos. Etapa 7: Estructuración de indicadores. Etapa 8: Evaluación de resultados. Etapa 9: Retroalimentación y corrección.. Figura 2.1: Procedimiento para la estructuración de indicadores que permitan medir la efectividad de la gestión local. Fuente: Elaboración propia 27.