Procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral en la Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz

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(1)FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y TURISMO DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. TÍTULO: Procedimiento para el diseño del Cuadro de Mando Integral en la Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz. Autor: Reynaldo Guerrero Estrada. Tutores: Msc. Kely Hernández Pascual Ing. José Alberto Barroso Hernández. Santa Clara 2009 AÑO DEL 50 ANIVERSARIO DEL TRIUNFO DE LA REVOLUCIÓN.

(2) Pensamiento.

(3) “Lo fundamental, es que seamos capaces de hacer cada día algo que perfeccione lo que hicimos el día anterior” Ernesto Guevara de la Serna.

(4) Dedicatoria.

(5) DEDICATORIA A mis padres, quienes me han dado tanto amor, ternura, comprensión y apoyo; gracias a sus esfuerzos he podido alcanzar todas las metas que me he propuesto en mi vida. A mi hermana querida por haberme brindado su apoyo incondicional y estar junto a mí en los buenos y malos momentos de la vida. A mi novia cuya paciencia, comprensión y amor no conocen límites y tienen un valor inapreciable. A mi abuela, que ya no está en este mundo, pero siempre estuvo y estará a mi lado, este logro le pertenece..

(6) Agradecimientos.

(7) AGRADECIMIENTOS A todo el personal de la EMI Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz por la ayuda que me prestaron de manera incondicional. A mis tutores Kely Hernández Pascual y José Alberto Barroso Hernández por su paciencia, y por haberme guiado de manera genial hacia el logro exitoso de esta investigación. A mi padre, sin cuya visión y guía nada de esto hubiera sido posible..

(8) Resumen.

(9) Resumen Resumen La presente investigación fue desarrollada en la Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz (PLAMEC) ubicada en la Circunvalación Norte Km. 8 1 2 municipio Camaguey, provincia de Camaguey. La empresa se caracteriza por una gestión basada en un Sistema de Calidad regido por normas internacionales, en la consolidación del Sistema de Costos y de la administración financiera, en la cooperación y la utilización máxima de las capacidades instaladas. En estos momentos la empresa se encuentra inmersa en el mejoramiento de su Sistema de Gestión de la Calidad el cual se fundamenta en los requisitos de la Norma ISO 9001: 2001. Como parte de este mejoramiento se pretende suplir las deficiencias que presenta el sistema de indicadores actuales mediante la propuesta de un procedimiento para el despliegue del Cuadro de Mando Integral. La confección y aplicación práctica, aunque limitada, de este procedimiento de manera que se ajuste a la estructura del Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa, constituye el objetivo general de la presente investigación. Para alcanzar los objetivos propuestos se aplicaron disímiles técnicas como: análisis de documentos y registros, análisis funcional, observación directa, trabajo con softwares informáticos de procesamiento de textos, técnicas de síntesis y análisis comparativos y dinámica de grupos. Como resultado de la aplicación de estas técnicas y en consecuencia con el objetivo general y con los específicos propuestos para esta tesis de pregrado se obtuvieron los siguientes resultados: ¾ se alcanzó a desarrollar un procedimiento para el despliegue del Cuadro de Mando Integral, como parte del perfeccionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad, que se ajusta a las condiciones de la empresa. ¾ se analizaron las condiciones que influyen en la empresa y se determinó el sistema de debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas para definir los objetivos estratégicos. ¾ se clasificaron los objetivos estratégicos y se enfocó el sistema de indicadores hacia la consecución detallada de los mismos..

(10) Abstract.

(11) Abstract Abstract The present investigation was developed in the Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz (PLAMEC) that is located in the North Circumvallation Km 8, municipality of Camaguey in Camaguey province. This enterprise it is characterized by a management based in a Quality System that is ruled by international norms, in the consolidation of the Costs System and the financial management and in the cooperation and maximum utilization of the installed capacities. At this moments the enterprise is working in the improvement of their Quality Management System which is based in the requirements of the ISO 9001:2001. As part of this improvement it is pretended to eliminate the deficiencies in the actual Indicator System trough a propose of a procedure for the display of the Balanced Scorecard. The confection and the practical application, although is limited, of this procedure in a certain way fixed to the structure of the Quality Management System in the enterprise is the general objective of the present work. For the achievement of the propose objectives a list of techniques were applied such as: registry and documents analysis, functional analysis, softwares for text processing were used, comparative analysis and brainstorms. As a result of the application of this techniques and attending to the general and specific objectives of this thesis the fallowing results were obtained: ¾ A large quantity of bibliography was analyzed that, as a matter of fact, offers actualized aspects about the subjects, this aspects were of use for the subsequent development of the thesis. ¾ A procedure for the display of the Balanced Scorecard was developed, as a part of the improvement of the Quality Management System, which is adequate to the needs of the enterprise. ¾ The conditions that influence in the enterprise were analyzed and it was determinate the system of weaknesses, opportunities, threats and strengths as a base for the definition of the strategic objectives. ¾ The strategic objectives were classified and the indicator system was focus to the detailed consecution of them..

(12) Índice.

(13) Índice. Capítulo 1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4 1.4 1.4.1 1.5 1.5.1 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.8 Capítulo 2 2.1 2.2 2.3 Capítulo 3 3.1 3.2 3.3 3.4. Introducción Marco teórico referencial de la investigación. Introducción Perfeccionamiento Empresarial en el MINFAR. Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) Conceptos de elementos del SGC Seguimiento y medición de los procesos Recopilación y análisis de datos. Acciones correctivas. Control de Gestión Enfoque de procesos Gestión de indicadores y objetivos estratégicos. Características Valoración de indicadores El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión Perspectivas de un CMI Integración de perspectivas Similitudes y diferencias entre el SGC y el CMI Conclusiones Parciales Fundamentación del procedimiento general para el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral Introducción Procedimiento práctico para el despliegue del Cuadro de Mando Integral Conclusiones Parciales Diseño del Cuadro de Mando Integral vinculado al Sistema de Gestión de la Calidad en la Empresa Militar Industrial Ignacio Agramonte y Loynaz de Camaguey. Introducción Caracterización de la empresa Aplicación del procedimiento para el despliegue del Cuadro de Mando Integral Conclusiones Parciales CONCLUSIONES GENERALES RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXOS. Página 1 6 6 9 10 11 13 14 14 15 17 18 23 24 28 31 33 35 36 36 36 50. 51 51 51 53 75 76 77 78.

(14) Introducción.

(15) Introducción Introducción La presente investigación se llevó a cabo en la Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz (PLAMEC) está ubicada en la Circunvalación Norte Km. 8 1 2 municipio Camagüey, provincia de Camagüey, la misma se sitúa a dos kilómetros. de la carretera central y a uno de la línea central del ferrocarril la cual se conecta con la empresa mediante un ramal de 250 metros. La empresa se caracteriza por una gestión basada en un Sistema de Calidad regido por normas internacionales, en la consolidación del Sistema de Costos y de la administración financiera, en la cooperación y la utilización máxima de las capacidades instaladas. Todo ello, junto a una eficaz gestión de Recursos Humanos, la aplicación de la Dirección por Proyecto y la Gestión de conocimiento, posibilitan satisfacer las nuevas y crecientes demandas de las Fuerzas. Armadas Revolucionarias y la Economía. Nacional. En estos momentos la empresa se encuentra inmersa en el mejoramiento de su Sistema de Gestión de la Calidad el cual se fundamenta en los requisitos de la Norma ISO 9001: 2001. El mapa de procesos de la organización está estructurado en cuatro niveles: un primer nivel estratégico, uno segundo de los procesos de apoyo, el tercero contentivo de los procesos de realización y un cuarto nivel que se relaciona con el proceso de mejora. Cada proceso incluido en el mapa cuenta con una ficha del proceso que recoge los aspectos más importantes en relación con su misión, alcance, entradas, salidas y documentos del sistema aplicables. En estas fichas se definen entre otros aspectos los indicadores para evaluar la eficacia, estos indicadores se encuentran detallados en una ficha de indicadores donde se explican todos los aspectos relacionados con los mismos como son: denominación del indicador, a que procesos es aplicable, responsables de la recolección de los datos, de la evaluación y de la certificación, periodicidad con la que se evalúa, expresión de cálculo, fuentes primarias de obtención de la información y rangos evaluativos del indicador. Debido a la amplia gama de productos y procesos productivos, de apoyo y estratégicos se ha generado una gran variedad de indicadores para medir la eficacia de los disímiles procesos que tienen lugar en la empresa esto ha traído aparejado que se recolecte, analice y evalúe una gran cantidad de información lo cual dificulta que se interpreten 1.

(16) Introducción con claridad los resultados y que se pierda tiempo que se puede emplear en otras funciones, además de que existe la disyuntiva de si los indicadores que ya están diseñados son los más apropiados en cada caso para medir el desempeño de los procesos, teniendo en cuenta que es preciso que los indicadores ayuden a revisar constantemente los objetivos estratégicos de la empresa, todo esto conlleva a que no se tenga una idea precisa de la medición de los procesos lo cual repercute en la eficacia de los mismos y por lo tanto, de manera general, en la toma de decisiones basada en hechos. Esto constituye en síntesis la situación problémica identificada y es origen para el desarrollo de esta tesis de pregrado. Esta investigación reviste, por lo tanto, una importancia vital para el desempeño de la empresa ya que se enfoca en lo que constituye la base de una organización que son los procesos y sus objetivos, que generan o que ayudan a generar valor. Estos procesos para alcanzar altos niveles de efectividad, precisan estudios que deben ir desde lo conceptual hasta lo práctico, para ello se deben conocer y aplicar herramientas, métodos y conceptos afines. La no existencia de una herramienta de gestión empresarial que vincule los objetivos estratégicos de la empresa directamente con los indicadores de eficacia, como el Cuadro de Mando Integral, que proporcione una perspectiva global e integrada de la empresa facilitando una mejor toma de decisiones basada en hechos y una revisión adecuada de las metas estratégicas, dada la cantidad de información generada por el sistema de indicadores actuales; y el mejoramiento de la eficacia medida de los procesos constituye el problema científico a resolver. El Cuadro de Mando Integral, CMI, es un enfoque práctico de gestión, el cual entrega la medida de desempeño de la organización hacia la concreción de los objetivos establecidos, es un mecanismo que permite que la estrategia sea continuamente evaluada,. debatida. y. actualizada.. En consecuencia, se trata de un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la estrategia a cuatro medidas de desempeño y/o perspectivas organizacionales, que son: Perspectiva Financiera, Perspectiva del Cliente, Perspectiva de Procesos Internos, Perspectiva. de. Aprendizaje. y. Crecimiento.. La hipótesis propuesta para esta investigación es la siguiente: mediante la propuesta 2.

(17) Introducción de un procedimiento práctico se logra el diseño creativo de un Cuadro de Mando Integral que contenga los indicadores esenciales con relación a las perspectivas del cliente, a la de procesos internos vinculados a los objetivos estratégicos trazados y con esto se contribuye a elevar la eficacia medida de los procesos, agilizar la recogida de información y tomar decisiones mas apropiadas basadas en hechos tangibles. La hipótesis propuesta alcanzará su validación si al aplicar el procedimiento propuesto se logra diseñar un Cuadro de Mando Integral en los procesos de la empresa se logra: •. Cumplir con los requerimientos que plantea la Norma ISO 9001: 2001 en el apartado 8: Medición, Análisis y Mejora.. •. Establecer los indicadores necesarios para la medición de cada objetivo.. •. Que bajo la filosofía y enfoques del Cuadro de Mando Integral derivada de la implementación del procedimiento propuesto se contribuya una toma de decisiones apropiadas y acertadas en los procesos, áreas u objetivos dados un mayor nivel de claridad y objetividad.. •. Proponer una forma de revisar, evaluar y mejorar la estrategia a seguir por la empresa.. Desde el punto de vista conceptual se identificó el objeto de estudio teórico el cual se centra en el contenido relacionado con el Cuadro de Mando Integral, el Control de Gestión y el Sistema de Gestión de la Calidad así como sus impactos en la gestión empresarial. Como objeto de estudio práctico específico se tomaron los procesos, áreas u objetivos de la Empresa Militar Industrial Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz (PLAMEC) los cuales se encuentran documentados reglamentariamente. En correspondencia con la hipótesis general de investigación planteada, el objetivo general de la investigación se define como: diseñar un Cuadro de Mando Integral, a través de una propuesta de procedimiento a seguir,. que proporcione una perspectiva. global y acertada de los procesos con el objetivo de facilitar la toma de decisiones basada en relaciones causa-efecto entre objetivos estratégicos e indicadores y contribuir al correcto funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad. De este objetivo general. se desprenden los objetivos específicos de la. investigación los cuales se relacionan a continuación:. 3.

(18) Introducción 1. Confeccionar el marco teórico-referencial atendiendo a: Cuadro de Mando Integral y su aplicación; diseño, evaluación e implementación de indicadores para medir el desempeño en procesos empresariales y relación de la gestión por procesos y el SGC con el Cuadro de Mando Integral. 2. Desarrollar el procedimiento a seguir para el diseño e implementación del Cuadro de Mando Integral de que permita realizar un análisis de los objetivos estratégicos de la empresa derivados del análisis en que se desarrolla la organización, para clasificarlos según las perspectivas del CMI para vincularlos a diferentes niveles con los indicadores y establecer la documentación pertinente para el seguimiento y logro de los objetivos estratégicos. 3. Proponer una lista de verificación para que se realice un análisis de los indicadores involucrados, para efectuar su modificación de ser necesaria y formular aquellos que no estén definidos. 4. Obtener de manera práctica el Cuadro de Mando Integral de la EMI Mayor General Ignacio Agramonte y Loynaz. Para lograr la realización de estos objetivos se emplearon técnicas de síntesis y análisis comparativos y dinámica de grupos. La presente investigación tiene valores teórico, metodológico y práctico. Teórico: Debido a que da a conocer enfoques teóricos sobre una herramienta (Cuadro de Mando Integral) para la toma de decisiones sobre los procesos de la empresa que puede ser consultado por otros estudiosos del tema. Metodológico: Ya que ofrece la posibilidad integrar conceptos, técnicas y herramientas con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad. Práctico: Ya que permite la aplicación de una herramienta novedosa (Cuadro de Mando Integral) con vistas al perfeccionamiento en la eficacia de los procesos y por lo tanto el perfeccionamiento de la dinámica de la empresa. Además se pudiera utilizar en otras empresas con el mismo u otros fines. Dentro de los resultados que se espera obtener se encuentran: •. Elevar la certeza dentro del proceso de toma de decisiones sobre la base de los hechos.. •. Contribuir al correcto funcionamiento del sistema de gestión empresarial.. 4.

(19) Introducción •. Obtener una visión integradora y global de los objetivos, indicadores y resultados de la empresa.. Beneficios que aportará la investigación: •. Económico: Debido a su contribución al mejoramiento de los resultados financieros de la empresa, cuya base será la toma de decisiones más acertadas bajo el concepto de la utilización de indicadores necesarios, lo que permitirá tener una visión integral de la empresa.. •. Metodológico: Ya que se contará con suficientes aspectos teóricos para el estudio de una herramienta novedosa (Cuadro de Mando Integral) y su aplicación práctica.. Esta tesis de pregrado está conformada por la siguiente estructura: una introducción, donde se explica detalladamente la fundamentación del tema que es objeto de estudio; un Capítulo I, que contiene el marco teórico referencial bajo el que se sustenta la investigación; un Capítulo II, en el cual se procede a la formulación y explicación exhaustiva de cada uno de los pasos del procedimiento metodológico propuesto; un Capítulo III, donde se muestra, a manera de ejemplo, la aplicación práctica del procedimiento metodológico propuesto haciendo hincapié en cada uno de los pasos que lo conforman; las Conclusiones y Recomendaciones que se derivaron de la investigación desarrollada; la Bibliografía a la cual se recurrió y, por último, los Anexos que contribuyen a la comprensión de cada una de las partes de esta investigación y por lo tanto la inclusión de estos es imprescindible.. 5.

(20) Capítulo 1.

(21) Capítulo 1. Capítulo 1. Marco Teórico - Referencial de la Investigación 1.1. Introducción El Cuadro de Mando Integral se está expandiendo a las empresas cubanas, el contexto internacional ha servido de base para conocer y valorar los cambios que han ido ocurriendo. Muchas de las organizaciones cubanas utilizan las normas de calidad ISO 9000 y 9001 y las están aplicando con resultados satisfactorios. Por lo que se puede afirmar que nuestro país ha decidido no quedarse en los conocimientos pasados sino que ha preferido integrarse a los nuevos enfoques de hoy en día en el mundo con vistas a elevar su nivel de gestión empresarial y competitividad. Todo esto hace referencia a lo expresado en la Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba, el cual plantea lo siguiente: “El empleo de técnicas modernas de dirección empresarial, adecuadas a nuestra características. y. basadas. en. las. mejores. y. más. avanzadas. prácticas. contemporáneas…” [Resolución Económica del V Congreso del Partido Comunista de Cuba. Editora Política, La Habana 1998 p.25] En los momentos que vive el mundo más que una convicción es una necesidad que nuestro sistema empresarial cambie hacia una búsqueda de mejores desempeños. El modelo de Perfeccionamiento Empresarial ha contribuido al desarrollo de las organizaciones hacia esta búsqueda. El mismo se encamina a potenciar de manera continua los niveles de eficiencia, autoridad y ejecutividad de la empresa estatal cubana como eslabón fundamental de la economía. En las Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, establecidas por el Grupo Ejecutivo (1998), se enfatiza en uno de sus principios generales: El Perfeccionamiento Empresarial es un proceso de mejora continua de la gestión interna de la empresa, que posibilita lograr, de forma sistemática un alto grado de desempeño para producir bienes o prestar servicios competitivos… Este proceso hace que el Cuadro de Mando Integral sea un camino importante en el logro de los objetivos organizacionales porque presupone un cambio en la concepción de la forma y pensar que puede llevar a nuestras organizaciones a un nuevo estadío. En nuestra sociedad se busca la competitividad de las organizaciones a través de la creación de bienes y servicios para la satisfacción siempre creciente de la sociedad 6.

(22) Capítulo 1. cubana. Por lo que la inclusión de la filosofía del CMI dentro de nuestras organizaciones es una manera más de encaminar el esfuerzo de las empresas cubanas hacia un futuro desempeño objetivo, eficaz y eficiente lo que repercutirá positivamente en la economía del país y por consiguiente en la del pueblo trabajador. EL Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión es uno de los enfoques fundamentales para que las empresas puedan obtener productos y servicios con una eficiencia relevante. El enfoque del Cuadro de Mando Integral, creado por Kaplan y Norton, supera los anteriores que centraban su atención en la realización de estudios financieros, contabilidad de costo, estudios presupuestarios, controles contables y operativos (Bueno Campos et al., 1989). El enfoque del CMI sustenta sus principios en la cuidadosa y certera consecución de objetivos estratégicos que se evalúan mediante indicadores los cuales se conciben desde el punto de vista de cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos y aprendizaje y crecimiento. Los objetivos e indicadores que se establecen deben cumplir requisitos según normas internacionales aunque no se pueden obviar las normas que son de obligatorio cumplimiento y que están implantadas para el MINFAR. La empresa EMI Mayor general Ignacio Agramonte ha diseñado su sistema de indicadores según la norma UNE 66175:2003 aunque sus objetivos estratégicos habían sido elaborados con anterioridad. Esta es una empresa que presenta una gran cantidad de tecnología de procedencia soviética, aunque ya se ha ido modernizando paulatinamente y según las necesidades y posibilidades de la organización, y junto con la tecnología se aplicaban métodos y procedimientos para la planificación y el control que tenían deficiencias tales como: poca flexibilidad, generalmente complejos y extensos lo que los convertía en poco operativos. Al derrumbarse el campo socialista comienza una nueva etapa en la gestión empresarial, se apreció la inestabilidad en los suministros lo que trajo consigo una escasez de recursos esto propició la aparición de nuevos y más flexibles métodos de dirección, lo que condujo a que el sistema de planificación y control se convirtiera en un proceso cada vez más operativo y rudimentario,. desprovisto. de. rigor. científico.. Estas. insuficiencias. incidieron. negativamente en la oportunidad y calidad de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Hoy en día la apertura de la economía, la aparición de nuevos mercados, la 7.

(23) Capítulo 1. rapidez en los cambios tecnológicos entre otros aspectos, exigen formas de dirección que con el menor costo posible puedan permitir una valoración rápida y consecuentemente se pueda ejercer una dirección eficiente de los recursos disponibles. El objetivo esencial de este capítulo es brindar una panorámica sobre los conceptos teóricos fundamentales derivados del estudio de las temáticas que se muestran en la figura 1, la que representa el hilo conductor del marco teórico-referencial.. Figura 1: Estrategia para la construcción del marco teórico – referencial de la investigación [Fuente: Elaboración propia].. 8.

(24) Capítulo 1. 1.2. Perfeccionamiento Empresarial en el MINFAR. El 5 de Marzo de 1986 el Ministro de las FAR, tomando como base lo planteado por nuestro Comandante en Jefe en el III Congreso del Partido Comunista de Cuba referente a los errores y tendencias negativas en el Sistema de Dirección y Planificación de la Economía, analizó detalladamente cómo esta situación se presentaba en las FAR; orientando a sus Sustitutos que de conjunto con un grupo de especialistas de las FAR y otras entidades del Estado, elaboraran un estudio a profundidad y de forma integral, a fin de perfeccionar el sistema de dirección y gestión empresarial. En el mes de julio de 1987 el Buró Político y el Secretariado del Comité Central del PCC aprobaron el proceso de Perfeccionamiento Empresarial en las FAR, autorizando su aplicación de manera experimental en la EMI “Cmdte. Ernesto Che Guevara” y su posterior generalización en correspondencia con los resultados del año 1990; es entonces que deja de ser un experimento para convertirse en una nueva experiencia, aunque no en una versión definitiva ya que el mismo es un proceso de mejora continua. En la EMI “My. Gral. Ignacio Agramonte y Loynaz” su aplicación comenzó en febrero de 1990, creándose un grupo profesional para dirigir cada una de las etapas proyectadas a partir de diciembre de 1991, unido a ello en el año 1994 se inicia el proceso de redimensionamiento de la industria, ante la necesidad de adecuar las potencialidades productivas existentes a las necesidades y posibilidades reales de los clientes. Dando cumplimiento a los acuerdos emanados del V Congreso del PCC en su Resolución Económica y cumpliendo con la máxima de “convertir las excepciones en regla”, el Consejo de Estado aprobó mediante el Decreto Ley No.187 “Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial” ,su aplicación progresiva en las empresas estatales de la economía, lo que constituye la guía y el instrumento de dirección para que éstas puedan realizar las transformaciones necesarias que le permitan alcanzar eficiencia, eficacia y competitividad en su gestión. En el mes de noviembre de 1998 se le orienta a la organización por parte de la dirección de la UIM, comenzar la aplicación de las nuevas bases del perfeccionamiento empresarial y es a partir del mes de enero de 1999 que se definen cada una de las etapas a seguir y sus fechas de conclusión. 9.

(25) Capítulo 1. Primeramente se realizó un diagnóstico de la situación actual donde se detectaron un total de 117 problemas, de los cuales 92 se clasificaron como de carácter interno lo que representa el 94% y 25 de carácter externo. Los problemas identificados fueron analizados con la profundidad requerida y para su mejor comprensión se analizaron 294 causas y 452 subcausas, elaborándose para su solución un plan de acción con sus responsables y fecha de cumplimiento. Hoy en día la empresa cuenta con un expediente de perfeccionamiento empresarial que abarca todas las facetas de la organización y que es enriquecido a través de la mejora continua implementado por el Sistema de Gestión de la Calidad.. 1.3 Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) El Sistema de Gestión de la Calidad, SGC, es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos objetivos para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad. [NC ISO 9000:2005]. El Sistema de Gestión de la Calidad está compuesto por actividades coordinadas para dirigir y controlar una empresa en lo relativo a la calidad. [Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial de la República de Cuba el 17 de agosto de 2007]. Según este reglamento, el cual dicta las orientaciones a seguir en todos los campos de acción de la gestión empresarial para el Ministerio de las Fuerzas Armadas Revolucionarias, el Sistema de Gestión de la Calidad tiene las particularidades siguientes: •. Referencias específicas a los principios de gestión de la calidad.. •. Mayor énfasis en el liderazgo de la dirección.. •. Enfoque de proceso.. •. Medir la satisfacción del cliente.. •. Planificación de la calidad y mejora continua.. La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad es una decisión estratégica de las organizaciones en vistas a mejorar continuamente la eficacia demostrada de sus. 10.

(26) Capítulo 1. procesos, aumentar la satisfacción de los clientes e implementar el proceso de mejora continua. La gestión de la calidad se basa en la participación de todos los miembros de la empresa y está presente en todas las etapas del proceso de producción de bienes y servicios (pre-producción, producción y post-producción). En el SGC tienen un papel de máxima importancia la capacitación y el entrenamiento de los trabajadores en las técnicas y procedimientos que se aplican por lo que de ninguna manera puede verse como un proceso espontáneo. Para establecer un SGC la organización debe cumplir con un grupo de requisitos indispensables dentro de los que se encuentra identificar los procesos, su aplicación e interacción a través de la organización; determinar los criterios y métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces, realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos e implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. De manera general se puede afirmar que el SGC proporciona herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismos (procedimiento de acciones correctivas). Incluye también el personal y sus responsabilidades, los recursos materiales, todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales. En la empresa en cuestión el manual de la calidad describe el Sistema de Gestión de la Calidad en correspondencia con los requisitos de la Norma ISO 9001:2001. Están dispuestas a todos los niveles de dirección, copias controladas de todos los documentos del Sistema de Gestión de la Calidad. 1.3.1 Conceptos de elementos del SGC En este epígrafe se darán a conocer los conceptos esenciales sobre las partes del SGC que se relacionan con la investigación. Planificación de la calidad. “Parte de la gestión de calidad enfocada al establecimiento de objetivos de calidad y a la especificación de procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de calidad”. [NC ISO 9000: 2005] 11.

(27) Capítulo 1. Según el Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial de la República de Cuba el 17 de agosto de 2007 “la planificación de la calidad es el instrumento de dirección que coordina e integra los objetivos de la calidad de la empresa, con los aspectos productivos o de servicios, tecnológicos, administrativos y económicos, potenciando al máximo la satisfacción de las necesidades del cliente. El plan de la calidad se integra al plan anual de la empresa y debe especificar los procedimientos y recursos asociados que deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse al proceso, producto o servicio específico“. Control de la calidad. “Parte de la gestión de calidad orientada al cumplimiento de requisitos de calidad”. [NC ISO 9000: 2005] “El control de la calidad es la parte de la gestión de la calidad orientada al análisis del comportamiento de los parámetros del producto o servicio previamente establecidos por el cliente“. [Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial de la República de Cuba el 17 de agosto de 2007] Aseguramiento de la calidad. “Parte de la gestión de calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad”. [Norma ISO 9000:2005] “El aseguramiento de la calidad es la parte de la gestión de la calidad dirigida a garantizarle al cliente que se cumplan los requisitos de calidad del producto o servicio previamente pactado“. [Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial de la República de Cuba el 17 de agosto de 2007] Mejora de la calidad. “Parte de la gestión de calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir los requisitos de calidad”. [Norma ISO 9000:2005] “El mejoramiento de la calidad es la parte de la gestión de la calidad encaminada a aumentar la capacidad de cumplir con las expectativas y necesidades de los clientes“. [Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión. 12.

(28) Capítulo 1. Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial de la República de Cuba el 17 de agosto de 2007] Política y objetivos de calidad. La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas. [Norma ISO 9000:2005] En las organizaciones empresariales del MINFAR la máxima dirección de las empresas deberán garantizar que la política de calidad sea adecuada al propósito de la organización, debe incluir el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad, que proporcione un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos para la calidad. La política de calidad debe ser comprensible desde el punto de vista interior y exterior; y debe ser revisada para su continua adecuación. La política de calidad y la estrategia proporcionan un marco de referencia para el establecimiento de los objetivos de la calidad. 1.3.2 Seguimiento y medición de los procesos. La norma ISO 9001:2001 establece que la organización “debe aplicar métodos apropiados para el seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente, para asegurarse de la conformidad del producto“. Dentro del análisis interno habrá que incorporar los hechos referentes a los proyectos propios en marcha o de futuro, el estudio de los procesos y su capacidad de mejora, así como los informes procedentes de los sistemas de participación si los hubiera, las 13.

(29) Capítulo 1. consideraciones referentes a la vinculación del personal con los pasados objetivos de la empresa, su grado de motivación y. la capacidad de liderazgo de la dirección. demostrada hasta el momento. El seguimiento de los procesos y su medición constituyen la base para el logro del mejoramiento de la calidad. Es preciso conocer el estado actual y pasado de los procesos para poder conocer su estado futuro. La medición, por lo tanto, es la esencia del desarrollo consciente y objetivo. 1.3.3 Recopilación y análisis de datos. “La organización debe determinar, recopilar y analizar los datos apropiados para demostrar la idoneidad y la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para evaluar dónde puede realizarse la mejora continua de la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Esto debe incluir los datos generados del resultado del seguimiento y edición y de cualesquiera otras fuentes pertinentes“. [Norma ISO 9001:2001] No será necesario realizar actividades extraordinarias para el acopio de la información suficiente, porque una gran parte ya estará disponible en los archivos de la empresa. Informes anuales de resultados, datos operativos de interés, estudios del mercado y de las entidades competidoras, quejas, reclamaciones y sugerencias de los clientes, conocimiento de sus expectativas, información sobre el costo de los recursos y cuantas otras informaciones se consideren interesantes, pueden formar parte del arsenal disponible para la toma de decisiones. Hay que tener en cuenta que se trata de expresar la estrategia en un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro puntos de vista de la gestión, por lo que los datos correspondientes a dichas perspectivas han de ser considerados como prioritarios. El análisis de los datos, como forma objetiva de analizar los procesos, es sin dudas el arma más potente dentro de la gestión empresarial. 1.3.4 Acciones correctivas. La norma ISO 9001:2001 establece que la organización debe “tomar acciones para eliminar la causa de no conformidades con objeto de prevenir que vuelva a ocurrir. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas“. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los requisitos para 14.

(30) Capítulo 1. a) revisar las no conformidades (incluyendo las quejas de los clientes), b) determinar las causas de las no conformidades, c) evaluar la necesidad de adoptar acciones para asegurarse de que las no conformidades no vuelvan a ocurrir, d) determinar e implementar las acciones necesarias, e) registrar los resultados de las acciones tomadas, y f) revisar las acciones correctivas tomadas. La toma de acciones correctivas se deriva del análisis de los datos recopilados sobre cada uno de los procesos. Si durante este análisis se encuentran anomalías o desviaciones pronunciadas se indicará entonces que allí existen no conformidades potenciales sobre las que será preciso ejercer una fuerza mayor en vistas de eliminarlas o atenuarlas según la capacidad y condiciones de la organización. Por tal motivo reviste una importancia vital la toma de decisiones efectiva y proactiva dentro de las empresas, es decir la toma de decisiones basada en hechos como algo más que una simple herramienta de gestión. El estado deseado cuando se analizan los datos es: monitorear los procesos para que analizando su desempeño no sea necesario, o de hacerlo sea en menor medida progresivamente, realizar acciones correctivas en cada uno de ellos. En las empresas militares industriales se utilizan los modelos RC0532 y RC0505 con el objetivo de plasmar las no conformidades, sus causas y responsables inmediatos. 1.4 Control de Gestión. El Control de Gestión es un aspecto importante del Sistema de Gestión de la Calidad. El compromiso actual de la dirección es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en acción organizacional mediante la planeación, la organización, la ejecución y el control de todas las actividades realizadas en las áreas y niveles de la entidad con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera más adecuada a la situación. El control es una función esencial del proceso directivo que comprende todas las acciones que se emprenden para garantizar que las actividades reales coincidan con las actividades planificadas. La necesidad de control es mayor en la medida en que las organizaciones se enfrentan a un entorno dinámico y cambiante, a un mayor nivel de incertidumbre y a una alta rivalidad competitiva. 15.

(31) Capítulo 1. Los orígenes del control, están en el surgimiento de la actividad de dirección. La escuela clásica de dirección (Taylor y Fayol) aportó una visión racional y científica para el sistema de dirección y la función directiva, teniendo el control un papel decisivo como garantía de la retroalimentación del comportamiento de todo el sistema y herramientas que posibilita la corrección de las desviaciones con arreglo a un plan anteriormente previsto. Existen muchas definiciones sobre el control y control de gestión que han sido ordenadas cronológicamente y que a continuación se presentan algunas de ellas: •. “el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativo. Tiene la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se puedan repararlos y evitar su repetición”. [Fayol, 1961]. •. “el control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas”. [Stoner, 1988]. •. “el control es el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa”. [Stephen, 1994.]. •. “la moderna filosofía del Control de Gestión presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa”. [Blanco Ilescas, 1993]. •. “Control de Gestión es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados“.[Jordan, 2000].. •. El Control de Gestión es conjunto de métodos y procedimientos que, con la finalidad de cumplir los objetivos estratégicos, incorpora la dinámica de la mejora, el carácter participativo de la dirección, aprovecha las potencialidades de los individuos y proceda de forma preventiva, buscando las vías y métodos de la eficiencia. Es la función especializada en lo económico de la empresa,. 16.

(32) Capítulo 1. posee elementos formales y no formales, está presente en todos los niveles de la organización y requiere de un diagnóstico. [Nogueira Rivera,2002] Se puede afirmar que el Control de Gestión es un proceso que mediante la evaluación de indicadores correspondientes, permite conocer las desviaciones en el nivel de cumplimiento de los objetivos propuestos para que de esta manera los directivos puedan realizar una toma decisiones con bases objetivas como elemento primordial en la mejora continua del desempeño de la organización. 1.4.1 Enfoque de procesos Un adecuado y más fácil Control de Gestión debe partir de un enfoque de procesos. La ISO 9001:2001 promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como “enfoque basado en procesos”. [Norma ISO 9001:2001] Una condición necesaria, para lograr un mayor nivel en el control de la gestión de los procesos y un Sistema de Gestión de la Calidad más eficaz y eficiente, aunque no indispensable es alcanzar en la empresa una organización según los procesos de la misma. Pero para ello es preciso conocer cuáles son las clasificaciones de cada uno de los procesos y qué es un proceso. Proceso: Un proceso es una secuencia de actividades que permite obtener un resultado ya sea para el cliente interno o para el cliente final. En la ejecución de un proceso se realizan tanto actividades materiales como informativas y financieras. [OIT, 1996]. Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, técnicas y métodos. [Amozarrain, 1999]. Procesos de realización. Incluye todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la organización. Procesos estratégicos.. 17.

(33) Capítulo 1. Incluye procesos relativos a la planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación y revisiones por la dirección. Procesos de apoyo. Aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios. La gestión basada en procesos no es un fin en si mismo, sino un medio para que la organización pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello los procesos deben formar parte de un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés en la organización. “Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos“. [Norma ISO 9000:2001] Como consecuencia de lo anterior cada uno de los procesos que componen el sistema debe contribuir a la consecución de los objetivos de la organización lo que implica la existencia de unas relaciones causa-efecto entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema. La EMI Mayor General Ignacio Agramonte presenta una delimitación clara de los procesos que tienen lugar en ella [Ver mapa de procesos figura1]. Cada proceso incluido en el mapa cuenta con una ficha del proceso que recoge los aspectos más importantes en relación con su misión, alcance, entradas, salidas y documentos del sistema aplicables. En estas fichas se definen entre otros aspectos los indicadores para evaluar la eficacia de los mismos.. 1.5 Gestión de indicadores y objetivos estratégicos. Características. Es necesario, para comprender la esencia de la filosofía del Cuadro de Mando Integral, conocer los conceptos de objetivo, indicador y las relaciones que debe haber entre ellos. Parece lógico pensar que si se desea mejorar para alcanzar un estado distinto del actual, resulta imprescindible establecer donde nos encontramos ahora. Para conseguirlo será preciso hacer un diagnóstico de la situación actual que nos ubicará en un lugar determinado con relación al parámetro que queremos mejorar.. 18.

(34) Capítulo 1. El establecimiento de objetivos debe de ir, por lógica, acompañado de un planeamiento estratégico, ya que para ascender de la situación actual hasta el nivel señalado como objetivo, es necesario fijar un plazo y los medios con los cuales se alcanzará este planteamiento; asimismo este proceso paulatino irá acompañado de medidas correctivas o acciones de mejora en todos los niveles de la organización. “La mayor parte de los objetivos que se pueden establecer suelen ser simples, lo que significa que es posible contabilizarlos mediante una sola cifra (número de rechazos, euros, número de clientes satisfechos, etc.). Este será pues el parámetro adjudicado al eje vertical de las ordenadas, al cual podremos llamar “indicador” o “índice”. [Fernández Hatre, 2005] La norma UNE-EN-ISO 9001:2000 establece en su apartado 5.4.1 que “los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de calidad“. Es preciso conocer primero los objetivos para saber lo que hay que medir. Se debe conseguir que los indicadores de los procesos estén en sintonía con los objetivos de calidad y con la política de la organización. La misión se logra con el cumplimiento de los objetivos, los objetivos se logran con el cumplimiento de las metas y las metas se logran con el cumplimiento de los factores críticos de éxito. Es fundamental contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos. Ellos nos dan el punto de llegada y las características del resultado que se espera. Se entiende por cuantificar un objetivo o estrategia la acción de asociarle patrones que permitan hacerla verificable. La NORMA UNE 66175:2003 Guía para la Implantación de Indicadores nos ayuda a definir con mayor propiedad unos objetivos realistas y concretos, eliminando posibles ineficacias derivadas de la adopción de metas utópicas o insuficientemente relacionadas con la estrategia de la organización. Las características que señala para los objetivos son las siguientes: a) ser medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo b) ser alcanzables, para que se puedan lograr con flexibilidad c) estar coordinados 19.

(35) Capítulo 1. d) ser desafiantes y comprometedores e) involucrar al personal f) poder desarrollarse en planes de actuación Y las relativas a los indicadores son: a) referirse a procesos importantes o críticos b) representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa c) ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación d) ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención e) poder definir la evolución en el tiempo del objetivo siendo comparables en el tiempo f) ser fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez g) ser fáciles de mantener y utilizar h) no interferir con otros indicadores siendo compatible con ellos i) permitir a la dirección conocer la información en tiempo real Los objetivos deben ser medidos con el uso de indicadores para valorar el nivel de ejecución de los mismos y a la vez servir como una fuente de retroalimentación para la toma de decisiones. Según el enfoque del Cuadro de Mando Integral los objetivos serán desplegados en cada una de las instancias y a diferentes niveles, por lo que se elaborarán objetivos más generales hasta ser desglosados hacia objetivos más específicos encontrándose los más generales en el nivel primero y los más específicos en los niveles posteriores con cada uno de los indicadores correspondientes. Los indicadores, por tanto, deben establecerse según los objetivos y también es preciso que cumplan con requisitos indispensables. Para acercarnos a las temáticas relacionadas con los indicadores primero se debe conocer su concepto: Indicador: es una medida destinada a controlar la evolución de un determinado parámetro dentro de intervalos definidos. [NORMA UNE 66175:2003] La finalidad los indicadores es dar información sobre los parámetros principales de los procesos de la organización mediante un porcentaje o valor numérico. Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeño y clientes.. 20.

(36) Capítulo 1. Las características que deben cumplir los. indicadores según la norma UNE. 66175:2003 son las siguientes: •. En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.. •. El cálculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.. •. El concepto que expresa el indicador debe ser claro y perdurar en el tiempo. El indicador debe ser adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones.. •. Otra característica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado. También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo.. •. La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos.. •. El indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e interpretar.. Los indicadores deben estar compuestos por una descripción, donde se enuncie el objetivo del indicador y su campo de aplicación así como la fórmula del mismo o expresión de cálculo; una descripción de sus variables, que incluye los métodos necesarios para obtener la información del indicador; la frecuencia de actualización, ya 21.

(37) Capítulo 1. sea diaria, semanal, mensual; el valor meta, que representa el valor que se espera alcanzar; la evaluación de desvíos, que indica las alertas respectivas para cada nivel de resultado del indicador y las autoridades pertinentes a responsabilizar. La empresa que se analiza en esta tesis de pregrado presenta un sistema de indicadores y objetivos correctamente establecidos aunque no vistos desde el enfoque del cuadro de Mando Integral. Cada indicador tiene su ficha correspondiente donde se describen los aspectos relacionados anteriormente. Según la NORMA UNE 66175:2003. GUÍA PARA LA IMPLANTACIÓN DE INDICADORES el establecimiento los indicadores de un cuadro de mando desarrollará la siguiente secuencia: - selección del indicador - denominación del indicador - forma de cálculo y fuentes de información - modalidad de representación - establecimiento de responsabilidades - definición de límites y tolerancias En la selección de indicadores hay que atender a un criterio de rentabilidad dado que los recursos son siempre limitados. Deben considerarse los siguientes criterios a fin de encontrar los indicadores prioritarios para el control y la toma de decisiones: - la relación entre los indicadores y el cumplimiento de los objetivos - la evolución de los factores críticos para el cumplimiento de la estrategia - la situación de los procesos de la organización - el coste de los recursos necesarios para el establecimiento de los indicadores - la fiabilidad en el proceso del cálculo de los indicadores - la motivación del personal inducida por el indicador La denominación del indicador debe responder a la mejor definición del objetivo de forma que no se preste a malas interpretaciones. La forma de calcular el indicador debe establecer con claridad las fuentes empleadas para obtener los datos utilizados en el cómputo, la periodicidad, mensual, trimestral o anual con que se va a determinar el índice, el cual puede estar en forma de recuento, porcentaje,etc. El Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007 publicado en la Gaceta Oficial 22.

(38) Capítulo 1. de la República de Cuba el 17 de agosto de 2007 según acuerdos del Consejo de Estado y de su primer ministro compañero Raúl Castro Ruz, establece en su página 343 las características, principales normas técnicas y de actuación, los diferentes procedimientos, las facultades delegadas a las empresas y organizaciones superiores de dirección y enmarcamientos que se establecen en el desarrollo para la implantación del Sistema de Dirección y Gestión. Además el presente Reglamento es el instrumento de dirección para que las empresas estatales y organizaciones superiores de dirección, puedan de forma ordenada, realizar las transformaciones necesarias con el objetivo de lograr la máxima eficacia y eficiencia en su gestión integral. Según expresa este reglamento las empresas que se encuentran aplicando el Sistema de Dirección y Gestión podrán utilizar los siguientes indicadores en los Cuadros de Mando de la Información: •. Selección de los principales indicadores directivos. Ejemplo: ventas, ingresos totales, utilidad, aportes en CUC, gasto por peso de ventas.. •. Otros indicadores contables financieros: liquidez inmediata, solvencia, rentabilidad económica, ciclo de cuentas por cobrar, ciclo de cuentas por pagar, ausentismo, productividad, salario pagado, rotación de los inventarios, aprovechamiento de la jornada laboral.. •. Indicadores específicos de la actividad de la empresa tales como: toneladas producidas,. ciclo de ejecución de operaciones comerciales,. toneladas por kilómetro transportadas, cantidad de viajes, reclamaciones atendidas, índice de reclamaciones. 1.5.1 Valoración de indicadores Una vez superada la puesta en marcha del sistema, la norma UNE 66175:2003 recomienda establecer una validación de los indicadores a fin de determinar si resultan útiles y rentables, comparando su utilidad y su coste con la consecución de los objetivos cuyo logro se pretende, mediante la preparación de una encuesta que recoja la opinión de los usuarios en la valoración de los siguientes apartados: - utilidad del indicador en sí y para la toma de decisiones - vinculación inequívoca con el objetivo que se desea mejorar 23.

(39) Capítulo 1. - compatibilidad con el resto de indicadores - utilidad con respecto al coste de recogida de la información y su desarrollo - fiabilidad de los datos en relación con el tiempo - claridad de la representación utilizada - redundancia con otros operadores ya existentes - adecuación de la periodicidad establecida - sencillez en la obtención de la información - aprovechamiento de medios informáticos - divulgación idónea de los resultados Un indicador puede perder su vigencia cuando la organización ha definido nuevos objetivos, se han modificado las circunstancias y expectativas o han cambiado el responsable o el cliente del objetivo.. 1.6 El Cuadro de Mando Integral como herramienta del Control de Gestión. El Cuadro de Mando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas Control de Gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Por lo tanto constituye un elemento esencial para la evaluación y revisión de la estrategia general de la empresa, algo muy importante en el entorno actual debido a la crisis financiera internacional donde empresas de alto rendimiento han caído en niveles deprimentes. Muchas de estas empresas habían sido certificadas según normas internacionales de calidad pero de acuerdo a lo planteado por el movimiento High Performance Manufacturing (HPM): Fabricación de Alto Rendimiento las mismas no eran partidarias de un seguimiento y revisión de sus requisitos lo cual ha sido fatal en el transcurso del tiempo. En el número de Enero-Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, el profesor de la Universidad de Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial de Boston, David P. Norton publicaron un artículo denominado “The Balanced Scorecard” (literalmente “El anotador equilibrado”) que concretaba los anteriores trabajos del profesor Kaplan sobre la medida del rendimiento de las organizaciones y que ha sido traducido a la literatura hispánica por el sonoro apelativo de: Cuadro de Mando Integral. El cuadro de mando, como herramienta de gestión había sido desarrollado en Europa 24.

(40) Capítulo 1. con anterioridad y especialmente en Francia, donde recibía el título de “tableau de bord”. El CMI ofrece un método más estructurado de selección de indicadores y esto le concede más versatilidad dentro de la gestión de la organización. Con esta herramienta se integran tanto el aspecto gerencial estratégico, como la evaluación del desempeño, basándose en cuatro perspectivas básicas (múltiples dimensiones que se plantean para analizar el desempeño del negocio). Estas perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton, ellas son: •. Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.. •. De Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.. •. Procesos Internos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.. •. Aprendizaje y Crecimiento: las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.. Existen varias definiciones de Cuadro de Mando Integral: •. Según José Antonio Aparisi Caudeli; Luz Marina Guevara Medina; Vicente Ripoll Feliu “el CMI además de informar, contribuye a formular y a comunicar la estrategia, alinear los objetivos de la organización y de los empleados, formar y motivar a los trabajadores, mejorar de manera continuada y, por último, rediseñar la estrategia.”. •. Según PILoT(2006) “Un cuadro de mando proporciona una perspectiva global de la empresa con el objetivo de facilitar la toma de decisiones para poder llevar a cabo una correcta gestión de la misma. Además, sirve como canal de comunicación entre los diferentes niveles de la empresa, ya sean horizontales o verticales, e informa de la evolución de la estrategia y de los objetivos de negocio”. Es por ello una herramienta primordial en la actividad de gestión de una empresa.. •. Según Robert S. Kaplan y David P. Norton el “Cuadro de Mando Integral (CMI) traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.” El Cuadro de Mando Integral sigue 25.

(41) Capítulo 1. poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El Cuadro de Mando mide la actuación e la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro. La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 “Guía para la evaluación del sistema de gestión de la calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000” en su apartado 3.8, proporciona la siguiente definición de lo que es un cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización. Estos autores coinciden en que el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite relacionar de manera intrínseca los objetivos estratégicos de una organización con la misión, la visión y la forma de medir los procesos desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la perspectiva de formación y crecimiento, un ejemplo de estas interacciones se puede observar en la figura 2. Por lo tanto el CMI ofrece una visión global de la organización pero al mismo tiempo concisa y sinérgica y además constituye una potente arma en la toma de decisiones basada en hechos. El CMI debe poner en evidencia de forma sintética, solamente las informaciones precisas para la toma de decisiones, debe destacar las informaciones relevantes, ya sea mediante gráficos o cuadros, subrayando los desvíos excepcionales. [Reglamento para la Implantación y Consolidación del Sistema de Dirección y Gestión Empresarial Estatal según el Decreto 281:2007]. 26.

(42) Capítulo 1. Figura 2. Cuadro de Mando Integral. Fuente: [PILoT (2006)]. 27.

(43) Capítulo 1. El CMI presenta varias características las cuales fueron resumidas en la tabla1 que se muestra a continuación: Tabla 1.6.1 Titulo: Características del Cuadro de Mando Integral CARACTERISTICAS INTEGRAL BALANCEADA. EXPLICACION Parte de un enfoque holístico. Utiliza varias perspectivas para ver la organización o los procesos como un todo. Garantiza el equilibrio de la estrategia, así como sus indicadores de gestión tanto financieros como no financieros.. ESTRATEGICA. Relaciona los objetivos estratégicos entre si y los expresa en un mapa de enlaces causa – efecto.. SIMPLE. La complejidad de la organización y de su estrategia se simplifica al presentarlo en un modelo único. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten desarrollar indicadores de gestión que faciliten traducir la visión y estrategia de la organización. Refleja en indicadores específicos y relacionados los objetivos estratégicos y los inductores de actuación, lo que clarifica la estrategia.. CONCRETO. El mapa estratégico establece la relación causa – efecto, los inductores de actuación y los indicadores de resultados. Fuente: [CONDE PAGAN, 2006] CAUSAL. 1.6.1 Perspectivas de un CMI Las perspectivas representan un grupo equilibrado de objetivos estratégicos y que a pesar de que estas son las más comunes porque son aplicables a un gran número de empresas para organizar el modelo de negocio y estructurar los indicadores y la información, un CMI puede estar conformado por otras de acuerdo a la estructura y objetivos de la empresa. Los distintos indicadores que evalúan la eficacia de las organizaciones deberán ser clasificados según estas cuatro perspectivas. Perspectiva financiera Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros suelen relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos por ventas, retorno sobre el capital empleado (ROCE), retorno sobre la inversión (ROI), o simplemente el valor económico añadido (EVA). También es una perspectiva apta para describir los riesgos financieros que son aceptables, como por ejemplo un flujo de caja negativo. Otros aspectos que puede incluir son las estrategias de costos e inversiones, la cantidad máxima de cuentas por cobrar, etc. En síntesis, dentro de esta perspectiva, se encuentran muchos de los 28.

(44) Capítulo 1. instrumentos utilizados por el control de gestión tradicional. Kaplan y Norton se refieren a tres temas estratégicos relacionados principalmente con la tasa de crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costos y productividad aumentada, y las reglas básicas para la utilización de los activos. Así, estos representan el objetivo a largo plazo de la organización: proporcionar rendimientos superiores basados en el capital. invertido.. Podría considerarse que el establecimiento de objetivos financieros resulta una labor sencilla puesto que tradicionalmente han venido implantándose indicadores de este tipo en las organizaciones. No puede olvidarse que los objetivos deben estar integrados y equilibrados y por ello cada objetivo parcial debe contribuir en la medida necesaria y oportuna a la consecución de los objetivos generales. Perspectiva del cliente En esta perspectiva la empresa debe ser capaz de identificar los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. El grupo de indicadores fundamentales que se aborda generalmente en toda clase de organización son: satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de nuevos clientes, rentabilidad del cliente. De la misma manera, se debe incluir indicadores del valor agregado que la empresa aporta a los clientes de segmentos específicos, es decir, aquellas propuestas que representan los atributos que la empresa suministra, a través de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfacción en el cliente del sector seleccionado. Según los autores del CMI, estos atributos pueden ser organizados en tres categorías: los atributos de productos y/o servicios (funcionalidad, calidad, precio y tiempo), la relación con los clientes (calidad de la experiencia de compra y relaciones personales), e imagen y prestigio. Según Norton y Kaplan (2000) Inicialmente se debe conocer quien o quienes son en realidad nuestros clientes, dado que en el proceso de distribución comercial de nuestro producto nos podemos encontrar con múltiples intermediarios, como pueden ser, el propio distribuidor, el comprador o contratista y el usuario final. Todos ellos pueden, a su vez, estar desglosados en varias personas físicas o entidades. Una vez conocido 29.