Motivación y satisfacción laboral del personal administrativo en la Municipalidad distrital de Oropesa – 2019

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(1)

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y

CONTABLES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL

ADMINISTRATIVO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE

OROPESA – 2019”

Presentado por:

Bach. Shakira Yanely Apaza Cauna

Bach. Egari Cjuro Cutipa

Para optar al Título Profesional de:

Licenciado en Administración

Asesora:

Lic. Susi Alviz Pazos

Cusco-Perú

(2)

SEÑOR DECANO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS

Y CONTABLES DE LA UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

SEÑORES DICTAMINANTES:

En cumplimiento al Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ciencias Económicas

Administrativas y Contables de la Universidad Andina del Cusco, ponemos a vuestra

consideración la tesis intitulada: “Motivación y Satisfacción Laboral del Personal Administrativo

en la Municipalidad Distrital de Oropesa – 2019” que tiene el propósito fundamental de establecer

la relación que existe entre las variables.

Esperamos que esta investigación cumpla con los requisitos de aprobación para optar al título

profesional de Licenciadas en Administración.

(3)

Quisiéramos comenzar este agradecimiento dando nuestra gratitud a Dios por habernos

bendecido con una familia maravillosa, que siempre apoyan nuestras decisiones y nos

apoyan en nuestro camino de desarrollo y aprendizaje, gracias a Dios y a muestras familias

por permitirnos alcanzar un logro más, que es el de convertirnos en profesionales.

A todos nuestros docentes quienes nos formaron de una manera integral que ahora son

modelos de profesionales que nos gustaría seguir, no solo nos inculcaron conocimientos,

sino que también nos pulieron como persona y reforzaron los valores enseñados en nuestros

hogares.

A la licenciada Susi Alviz Pazos por su asesoramiento para la culminación de este trabajo de

investigación quien nos dio su apoyo desinteresado y quien nos acompañó en todo el proceso,

al licenciado Julio Cesar Loaiza Chacón y a la Magister Iris Haydee Obando Álvarez por

guiarnos en todo el proceso de dictamen y hacer un trabajo conjunto.

(4)

A mis padres Walter y Evangelina quienes con su infinito amor, paciencia y esfuerzo me han

permitido llegar a cumplir hoy un sueño más, gracias por haberme inculcado sus grandes

valores; son mi más grande inspiración y es un gran privilegio ser su hija.

A mi hermana Licely y mi adorado sobrino Piero por su apoyo incondicional durante todo este

proceso, por estar conmigo en todo momento y por todos los consejos brindados gracias; a toda

mi familia porque con sus oraciones y palabras de aliento hicieron de mí una mejor persona y

de una u otra forma me acompañan en todas mis metas y sueños.

Finalmente dedico esta tesis a todos mis amigos y amigas por apoyarme cuando más lo he

necesitado, por extender su mano en momentos difíciles y por el cariño brindado cada día.

(5)

Dedicatoria

A Dios que ilumina y guía mi camino siempre, por derramar su bendición sobre mí y toda

mi familia.

A mis padres Edgar y Carina, que son mi mayor motivación. Por el apoyo incondicional,

los valores, el respeto, el amor y la confianza que siempre me brindaron para ser una mejor

persona y una gran profesional.

A mis hermanos por todo el apoyo que siempre me brindaron por motivarme a siempre ser

la mejor.

(6)

Índice

Presentación ... 2

Agradecimientos ... 3

Dedicatoria ... 4

Índice de Figuras...xi

Resumen ... xii

Abstract ... xiii

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN 1.1 Planteamiento del Problema...1

1.2 Formulación del problema ...3

1.2.1 Problema general ...3

1.2.2 Problemas específicos ...3

1.3 Objetivos de la investigación ...3

1.3.1 Objetivo general ...3

1.3.2 Objetivos específicos ...3

1.4 Justificación de la investigación ...4

1.4.1 Relevancia social ...4

1.4.2 Implicancias prácticas ...4

1.4.3 Valor teórico...4

1.4.4 Utilidad metodológica ...4

1.4.5 Viabilidad o factibilidad ...5

1.5 Delimitación de la investigación ...5

1.5.1 Delimitación Temporal ...5

1.5.2 Delimitación Espacial ...5

(7)

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la Investigación ...6

2.1.1 Antecedentes internacionales ...6

2.1.2 Antecedentes nacionales ...7

2.1.3 Antecedentes locales...9

2.2 Bases Teóricas ... 11

2.2.1 Motivación ... 11

2.2.2 Satisfacción laboral ... 32

2.3 Marco conceptual ... 44

2.3.1 Actitudes ... 44

2.3.2 Comportamiento organizacional ... 44

2.3.3 Compromiso organizacional ... 44

2.3.4 Emociones ... 44

2.3.5 Ausentismo... 44

2.3.6 Eficiencia ... 44

2.3.7 Eficacia ... 44

2.3.8 Políticas ... 45

2.3.9 Motivación ... 45

2.3.10 Necesidades fisiológicas ... 45

2.3.11 Necesidades sociales... 45

2.3.12 Necesidades de estima ... 45

2.3.13 Necesidades de autorrealización ... 45

2.3.14 Autonomía ... 45

2.3.15 Confianza ... 46

(8)

2.3.17 Clima organizacional ... 46

2.3.18 Desempeño ... 46

2.3.19 Calidad ... 46

2.4 Hipótesis ... 46

2.4.1 Hipótesis general. ... 46

2.4.2 Hipótesis específicas. ... 46

2.5 Variables de estudio... 47

2.5.1 Variables ... 47

2.5.2 Conceptualización de las variables ... 48

2.5.3 Operacionalización de variables ... 50

2.6 Marco institucional ... 51

2.6.1 Localización ... 51

2.6.2 Reseña histórica ... 51

2.6.3 Organigrama ... 52

CAPÍTULO III: MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 3.1. Enfoque de la investigación ... 53

3.2. Alcance de la investigación... 53

3.3. Diseño de la investigación ... 53

3.4. Población y muestra... 53

3.4.1. Población... 53

3.4.2. Muestra ... 53

3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ... 54

3.5.1. Técnica ... 54

3.5.2. Instrumento ... 54

(9)

3.6.1. Procesamiento manual. ... 54

3.6.2. Procesamiento electrónico. ... 54

CAPITULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 4.1 Presentación y fiabilidad del instrumento aplicado ... 55

4.1.1 Presentación del instrumento ... 55

4.1.2 Fiabilidad del instrumento ... 57

4.1.3 Resultados de la dimensión de la variable motivación. ... 60

4.1.4 Comparación promedio de los indicadores y dimensiones de la variable motivación. ………63

4.1.5 Resultados de las dimensiones de la variable satisfacción laboral ... 65

4.1.6 Comparación promedio de los indicadores y dimensiones de la variable satisfacción laboral ... 70

4.1.7 Resultados para la relación entre las dimensiones de la variable motivación y la variable satisfacción laboral ... 72

4.1.8 Resultados para la relación entre la variable motivación y la variable satisfacción laboral ... 75

CAPÍTULO V: DISCUSIÓN 5.1 Descripción de los hallazgos más relevantes y significativos... 77

5.2 Limitaciones del estudio ... 78

5.3 Comparación critica de la literatura existente ... 78

5.4 Implicancias del estudio... 79

CONCLUSIONES ... 80

RECOMENDACIONES ... 81

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 83

(10)

Índice de Tablas

Tabla 1. Conceptualización de las variables ... 48

Tabla 2. Operacionalización de variables ... 50

Tabla 3. Distribución de los ítems del cuestionario que mide la primera variable: Motivación. ... 55

Tabla 4. Distribución de los ítems del cuestionario que mide la segunda variable: Satisfacción laboral. ... 56

Tabla 5. Descripción de la escala de medición para motivación. ... 56

Tabla 6. Descripción de la escala de medición para satisfacción laboral. ... 57

Tabla 7. Estadísticas de fiabilidad ... 58

Tabla 8. Motivación ... 59

Tabla 9. Factores higiénicos ... 60

Tabla 10. Factores motivacionales... 61

Tabla 11. Comparación promedio de las dimensiones de la variable motivación ... 63

Tabla 12. Satisfacción laboral. ... 64

Tabla 13. Desempeño ... 65

Tabla 14. Relaciones interpersonales ... 66

Tabla 15. Políticas laborales ... 68

Tabla 16. Condiciones de trabajo ... 69

Tabla 17. Comparación promedio de las dimensiones de la variable satisfacción laboral . 70 Tabla 18. Factores higiénicos y satisfacción laboral ... 72

Tabla 19. Factores motivacionales y satisfacción aboral ... 74

(11)

Índice de Figuras

Figura 1. Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad ... 18

Figura 2. Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow ... 19

Figura 3. Jerarquía de as necesidades humanas desde otro ángulo. ... 22

Figura 4. Comparación de los modelos de motivación de Maslow y de Herzberg... 28

Figura 5. Los tres factores de la motivación para producir ... 30

Figura 6. Organigrama de la Municipalidad Distrital de Oropesa ... 52

Figura 7. Motivación ... 59

Figura 8. Factores higiénicos ... 60

Figura 9. Factores motivacionales ... 62

Figura 10. Comparación promedio de las dimensiones de la variable motivación... 63

Figura 11. Comportamiento del consumidor ... 64

Figura 12. Desempeño ... 65

Figura 13. Relaciones interpersonales ... 67

Figura 14. Políticas laborales ... 68

Figura 15. Comparación promedio de las dimensiones de la variable satisfacción laboral ... 70

Figura 16. Factores higiénicos y satisfacción laboral ... 73

Figura 18. Factores motivacionales y satisfacción laboral. ... 74

(12)

Resumen

El presente trabajo de tesis se desarrolló en la Municipalidad Distrital de Oropesa a

todo el personal administrativo, con el objetivo de determinar en qué medida se relacionan

la motivación y la satisfacción laboral. El tipo de investigación fue correlacional, con un

alcance descriptivo, de diseño no experimental y enfoque cuantitativo, se tuvo como muestra

el total del personal administrativo que fueron 60, la técnica utilizada fue una encuesta de 35

preguntas, se procesó los resultados utilizando el software estadístico SPSS. Los resultados

obtenidos para dichas variables son las siguientes: para la variable motivación y satisfacción

laboral se ha determinado que, si existe correlación entre las variables de estudio, obteniendo

un coeficiente de correlación de Rho de Spearman de 85.5% (p = 0.000 < 0.05). Para la

dimensión factores higiénicos se obtuvo que, si existe correlación con la variable satisfacción

laboral, obteniendo un coeficiente de correlación de Rho de Spearman del 84.7% (p = 0.000

< 0.05). Para la dimensión factores motivacionales se obtuvo que, si existe correlación con

la variable satisfacción laboral, obteniendo un coeficiente de correlación de Rho de

Spearman de 77% (p = 0.000 < 0.05).

(13)

Abstract

This thesis work was carried out in the District Municipality of Oropesa to all administrative

staff, with the objective of determining the extent to which motivation and job satisfaction

are related. The type of research was correlational, with a descriptive scope,

non-experimental design and quantitative approach, the total number of administrative staff that

were 60 was shown, the technique used was a survey of 35 questions, the results were

processed using the software SPSS statistic. The results obtained for these variables are the

following: for the motivation and job satisfaction variable it has been determined that if there

is a correlation between the study variables, obtaining a Spearman Rho correlation

coefficient of 85.5% (p = 0.000 <0.05). For the hygienic factors dimension, it was obtained

that if there is a correlation with the job satisfaction variable, obtaining a correlation

coefficient of Spearman's Rho of 84.7% (p = 0.000 <0.05). For the motivational factors

dimension, it was obtained that if there is a correlation with the labor satisfaction variable,

obtaining a correlation coefficient of Spearman's Rho of 77% (p = 0.000 <0.05).

(14)

CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 Planteamiento del Problema

En la actualidad es de gran importancia que las organizaciones de éxito traten a su

personal como una fuente fundamental de competitividad, al considerarse el factor humano

como el activo más importante de la misma; de ahí la necesidad de conseguir y contar en

todo momento con el personal más calificado, motivado y competitivo posible por ello se

considera que es un factor clave en el desarrollo de las instituciones y su estudio en

profundidad, diagnóstico y mejoramiento repercute de manera directa en el denominado

espíritu de la organización.

En Perú la presión que viven las organizaciones por ser cada vez más competitivas

como consecuencia de los cambios en el entorno, les exige alinear de manera adecuada la

administración del talento humano con los otros pilares fundamentales de la organización:

estrategia, estructura, procesos y recursos.

Considerando que la satisfacción laboral es el sentimiento positivo que resulta de la

evaluación de las características del que se desempeña. Esta definición es muy amplia. Pero

esto es algo inherente al concepto. Recuerde que el trabajo de una persona es más que sólo

realizar las actividades obvias de ordenar papeles, escribir códigos de programación, atender

clientes o manejar un camión. Los trabajos requieren interactuar con los compañeros y jefes,

seguir las reglas y políticas organizacionales, cumplir estándares de desempeño, vivir en

condiciones de trabajo que con frecuencia son menos que ideales, y así por el estilo. (Robbins

& Timothy, 2009, págs. 83,84)

La presente investigación se realizó en la Municipalidad Distrital de Oropesa, se

observó que existe una mínima satisfacción laboral por parte del personal administrativo de

(15)

Con respecto al desempeño se observó que dentro de la Municipalidad Distrital de

Oropesa existe desconocimiento en ciertas tareas asignadas lo que conllevaría al colaborador

al retraso de dichas tareas y al incumplimiento de sus funciones pese a existir un Manual de

Organización y Funciones (MOF), ocasionando así el incumplimiento de objetivos.

Con respecto a las relaciones interpersonales se observó que dentro de la

Municipalidad Distrital de Oropesa existiría individualismo, el compañerismo y trabajo en

equipo seria poco frecuente por parte de los colaboradores ya que se perciben ciertas

discrepancias entre ellos mismos; y la relación que existiría entre jefe y/o subordinado sería

inapropiada en el cumplimiento de funciones ya que existiría desconfianza por parte de los

colaboradores, debido a que su trabajo estaría siendo poco valorado.

Así mismo se observó que dentro de la Municipalidad Distrital de Oropesa existiría

desconocimiento de las políticas laborales y por ende incumplimiento de los reglamentos y

normas establecidas por dicha entidad.

En cuanto a las condiciones de trabajo dentro de la Municipalidad Distrital de

Oropesa se observó que el ambiente de trabajo seria poco propicio para el desempeño de las

funciones, la distribución del espacio físico de trabajo es reducido, existiría iluminación

tenue, existiría mucho ruido que hace que el trabajo sea demasiado pesado.

De persistir la situación y de continuar con estos inconvenientes la satisfacción

laboral se vería afectada en cuanto al adecuado cumplimiento de funciones de los

colaboradores y por ende al logro de objetivos, lo que genera malestar e insatisfacción por

parte de ellos, que repercutirá en los ciudadanos que viven en el distrito de Oropesa que se

ve afectada con la ineficiente prestación de servicios por parte de la institución municipal.

Por lo tanto, la pretensión del presente trabajo es determinar la relación entre la

(16)

de Oropesa, así servir como instrumento guía o texto de consulta para trabajos similares a

tomar en cuenta por las organizaciones, instituciones entre otros.

1.2 Formulación del problema

1.2.1 Problema general

¿Cuál es la relación entre la motivación y la satisfacción laboral del personal

administrativo de la Municipalidad Distrital de Oropesa en el año 2019?

1.2.2 Problemas específicos

 ¿Cuál es la relación entre los factores higiénicos y la satisfacción laboral

del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Oropesa en

el año 2019?

 ¿Cuál es la relación entre los factores motivacionales y la satisfacción

laboral del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de

Oropesa en el año 2019?

1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo general

Determinar la relación de la motivación y la satisfacción laboral del personal

administrativo de la Municipalidad Distrital de Oropesa en el año 2019.

1.3.2 Objetivos específicos

 Determinar la relación de los factores higiénicos y la satisfacción laboral

del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de Oropesa en

el año 2019.

 Determinar la relación de los factores motivacionales y la satisfacción

laboral del personal administrativo de la Municipalidad Distrital de

(17)

1.4 Justificación de la investigación

1.4.1 Relevancia social

El presente trabajo de investigación tiene relevancia social porque aborda

una situación problemática dentro de una entidad pública, los resultados de

esta investigación beneficiarán a dicha institución y consecuentemente a los

ciudadanos que viven en el Distrito de Oropesa.

1.4.2 Implicancias prácticas

La implicancia práctica a la que está orientada esta investigación es la de

conocer la relación entre motivación y la satisfacción laboral del personal

administrativo de la Municipalidad Distrital de Oropesa, esto fue posible al

analizar los resultados obtenidos, lo que ayudará a mejorar de la motivación

y satisfacción laboral y así lograr un mejor desempeño de dicha entidad.

1.4.3 Valor teórico

Con la investigación se podrá conocer en mayor medida el

comportamiento de las dos variables y la relación que existe entre ellas. La

presente investigación puede servir como material de consulta para futuras

investigaciones relacionadas a los temas desarrollados, ya que se reunieron

diferentes conceptos, teorías y antecedentes relacionados a la motivación y

satisfacción laboral.

1.4.4 Utilidad metodológica

La presente tesis utilizó métodos, técnicas e instrumentos diseñados que

fueron viables y confiables y siguió una secuencia metodológica, así se

obtuvo resultados válidos los cuales al organizarlos nos mostraron datos

(18)

1.4.5 Viabilidad o factibilidad

La presente tesis fue viable y factible ya que se contó con acceso a la

información, así como a la población de estudio; y se dispuso del tiempo y

los recursos necesarios para realizar la investigación.

1.5 Delimitación de la investigación

1.5.1 Delimitación Temporal

El estudio de la presente investigación se realizó desde el mes de enero

hasta septiembre del presente año.

1.5.2 Delimitación Espacial

El ámbito geográfico del presente trabajo de investigación fue la

Municipalidad Distrital de Oropesa que se encuentra ubicada en la plaza de

armas del Distrito de Oropesa de la Provincia de Quispicanchi, departamento

del Cusco.

1.5.3 Delimitación Conceptual

El presente trabajo de investigación se circunscribe en el área de recursos

humanos: motivación y satisfacción laboral; se recogió información de libros

(19)

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes de la Investigación

2.1.1 Antecedentes internacionales

Título: Satisfacción laboral y su influencia en la productividad” estudio

realizado en la delegación de recursos humanos del organismo judicial en la

ciudad de Quetzaltenango. (Fuentes)

Año: 2012

Autor: Silvia María Fuentes Navarro

Universidad: Universidad de Quetzaltenango

País: México

Intención: Para optar el título de Psicóloga Industrial/Organizacional

Conclusiones: Con base en los resultados obtenidos de la presente

investigación se ha llegado a las siguientes conclusiones:

1. Se estableció que no existe influencia entre la satisfacción laboral y

productividad

2. Los 20 encuestados manifestaron tener un nivel de satisfacción laboral

alto (de 67 a 100 puntos) Esto se puede confirmar con los resultados

obtenidos en la pregunta No. 16 sobre si se siente satisfecho con el trabajo

que realizan, el 71% considera que siempre se siente satisfecho con el

trabajo que realiza el cual ayuda a alcanzar los objetivos institucionales,

mientras que el 29% respondió que generalmente se siente satisfecho.

3. Se concluye que la estabilidad laboral, las relaciones interpersonales, el

gusto por el trabajo las condiciones generales y la antigüedad dentro de la

Delegación de Recursos Humanos son indicadores que influyen para que

(20)

4. Según la evaluación que realizaron los jefes inmediatos los empleados de

la Delegación son productivos y se sienten satisfechos, debido a que el

entorno de su trabajo es agradable y el Organismo Judicial les brinda el

material y la infraestructura adecuada para llevar a cabo sus funciones de

la mejor manera, así mismo les da los beneficios (compensaciones,

permisos, salario, prestaciones) a todos los empleados y reciben

beneficios extras por ser empleados de una institución del estado.

5. Se concluye que los empleados de la Delegación tienen alta la satisfacción

laboral, pero es conveniente que exista comunicación asertiva y armonía

con las diferentes unidades que conforma la Delegación de Recursos

Humanos.

2.1.2 Antecedentes nacionales

Título: Motivación y satisfacción laboral del personal del Fondo de

Cooperación para el Desarrollo Social. Lima, 2016

Año: 2016

Autor: Br. Ada Orlinda Rosas Olivera

Universidad: Cesar Vallejo

País: Perú

Conclusiones:

1. Existe relación directa entre la motivación y la satisfacción laboral del

personal del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social. Cabe señalar

que el coeficiente de correlación hallado fue de una magnitud moderada,

es decir que a medida que se mejore la motivación mejorará también la

(21)

2. Existe relación directa entre el reconocimiento y la satisfacción laboral del

personal del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social. El

coeficiente de correlación hallado fue de una magnitud moderada, es decir

que a medida que se mejore la motivación mejorará también la satisfacción

laboral del personal.

3. Existe relación directa entre el logro y la satisfacción laboral del personal

del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social, 2016. Finalmente,

cabe señalar que el coeficiente de correlación hallado es de una magnitud

moderada, es decir que a medida que se mejore la motivación mejorará

también la satisfacción laboral del personal.

4. Existe relación directa entre el progreso y la satisfacción laboral del

personal del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social, 2016.

Finalmente, cabe señalar que el coeficiente de correlación hallado es de

una magnitud moderada, es decir que a medida que se mejore la

motivación mejorará también la satisfacción laboral del personal.

5. Existe relación directa entre el crecimiento y la satisfacción laboral del

personal del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social, 2016.

Finalmente, cabe señalar que el coeficiente de correlación hallado es de

una magnitud moderada, 83 es decir que a medida que se mejore la

motivación mejorará también la satisfacción laboral del personal.

6. Existe relación directa entre la responsabilidad y la satisfacción laboral del

personal del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social y que el

coeficiente de correlación hallado fue de una magnitud baja.

7. Existe relación directa entre el reto profesional y la satisfacción laboral del

(22)

cabe señalar que el coeficiente de correlación hallado es de una magnitud

moderada, es decir que a medida que se mejore la motivación mejorará

también la satisfacción laboral del personal.

2.1.3 Antecedentes locales

Título: Satisfacción Laboral en la Municipalidad Provincial de Canas del

Departamento de Cusco – 2018. (Puma)

Año: 2018

Autor: Rosario Puma Enríquez

Universidad: Universidad Andina del Cusco

País: Cusco-Perú

Intención: Para optar el título Profesional de Licenciado en Administración

Conclusiones:

1. Satisfacción laboral en la Municipalidad Provincial de Canas, se

considera como regular por parte de los trabajadores, determinado por un

60.2 de promedio lo que evidencia que los trabajadores se encuentran ni

insatisfecho ni satisfecho en la institución respecto a las dimensiones

estudiadas y esto genera que las metas objetivas no se lleguen a cumplir

de acuerdo a los tiempos establecidos ocasionando frustración en el

trabajador y desmotivación en la municipalidad.

2. La dimensión supervisión muestra un resultado satisfecho con un 3.42 de

promedio, los colaboradores consideran al apoyo por parte del supervisor

con un 3.55 de promedio con un nivel satisfecho, la frecuencia de

(23)

relación con los superiores un 3.53 de promedio con un nivel satisfecho

lo que evidencia que la relación con los superiores represente una

fortaleza para dicha dimensión.

3. En cuanto a las condiciones de trabajo se evidencia un resultado regular

con un promedio de 3.25, los trabajadores consideran el ambiente físico

con 3.11 de promedio situándolo en un nivel regular, la iluminación 3.29

de promedio con un nivel regular y finalmente el ruido con un 3.3 de

promedio con un nivel regular o que evidencia que la infraestructura y los

materiales de trabajo en cierta manera ayudan a cumplir las labores

diarias.

4. En cuanto a la retribución salarial muestra un resultado regular con un 2.9

de promedio, los trabajadores consideran los salarios en un 3.10 de

promedio situándolo en un nivel regular, las oportunidades de promoción

2.92 de promedio con un nivel regular y finalmente el sistema de

información un 2.83 de promedio con un nivel regular, lo que representa

una debilidad por dicha dimensión.

5. Finalmente, a los que se refiere a la relación con compañeros muestra un

resultado satisfecho con un 3.47 de promedio, los trabajadores consideran

el clima organizacional en 3.40 de promedio situándolo en un nivel bueno

evidenciando que los trabajadores si se sienten satisfechos con las labores

que realizan, pero el trabajo en equipo es bastante, la realización de

(24)

2.2 Bases Teóricas

2.2.1 Motivación

Para comprender la conducta humana es necesario un mínimo

conocimiento de la motivación. Según (Chiavenato I. , 2007)

Definir exactamente el concepto de motivación es difícil, dado que se ha utilizado en diversos sentidos. De manera general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un determinado comportamiento. Ese impulso a la acción puede estar provocado por un estímulo externo (proveniente del ambiente) y también puede ser generado internamente por los procesos mentales del individuo. (págs. 47,48)

La motivación funciona en términos de fuerzas activas e impulsoras, que

se traducen en palabras como deseo y recelo (temor, desconfianza y

sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la exclusión social y las

amenazas a su autoestima. Además, la motivación busca alcanzar una meta

determinada, el ser humano gasta energía para lograrlo.

“La motivación son los procesos que inciden en la energía, dirección y

persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar una meta”

(Coulter, 2018).

“La motivación es la disposición del individuo hacia objetivos que

confieren orientación e intensidad a su actividad (conducta), determinadas por

las necesidades a satisfacer, No es un estado sino un proceso” (Santos, 2010,

pág. 385).

La motivación es la influencia interna que impulsa a la persona a comportarse de

(25)

el conocer las motivaciones de cada trabajador o equipo de trabajo permite que el líder sepa cómo mantener motivado a cada uno de sus funcionarios, es decir se produce una especie de trato fidelizado-personalizado, ya que los intereses (motivaciones) y prioridades de uno y otro, no necesariamente son los mismos, partiendo de la base que “cada cabeza es un mundo diferente” (Louffat, 2015, pág.

235)

2.2.1.1 Importancia de la motivación

La empresa es un ente que por sí solo nunca puede alcanzar sus objetivos

ya que siempre necesita personas que la ayuden a lograr sus metas.

La empresa necesita personas para que funcione de forma normal, pero

si lo que desea es que funcione de forma excelente esas personas necesitan

estar motivadas. Por ello, es en la motivación del empleado donde la

empresa obtiene la clave del éxito y los máximos beneficios económicos.

Cuando el empleado entra en una fase de desmotivación, empieza a perder

el entusiasmo y la ilusión con la que empezó el primer día. Su rendimiento

empieza a verse reducido y la calidad del trabajo que realiza queda afectada

y por tanto empiezan a cometer ineficiencias por la falta de atención hacia

las tareas a realizar. (Mordan, 2013)

Importancia de motivar a los miembros de una organización

Las necesidades insatisfechas pueden llevar a los miembros de una

organización a adoptar conductas apropiadas o inapropiadas. Los

gerentes que tienen éxito minimizan las conductas inapropiadas y

maximizan las conductas apropiadas de los subordinados, aumentando

así la probabilidad de que incrementen la productividad y reduciendo la

(26)

Las personas están motivadas para adoptar comportamientos que

satisfagan sus necesidades personales. Por tanto, desde el punto de vista

de la administración, la motivación es el proceso de brindarle al personal

de la empresa la oportunidad de satisfacer sus necesidades mediante

conductas productivas dentro de la organización; en realidad, los gerentes

no motivan a la gente, más bien crean ambientes en que los miembros de

la organización se motivan a sí mismos. (Certo, 2001, pág. 361)

2.2.1.2 Estrategias motivacionales

Los gerentes cuentan con varias estrategias a su disposición para motivar

a los miembros de una organización. (Certo, 2001) Afirma que “Cada

estrategia tiene como meta satisfacer las necesidades de los subordinados,

por medio de una conducta apropiada para la organización” (págs. 361-370),

estas estrategias motivacionales son las siguientes:

Comunicación gerencial

Tal vez la estrategia básica de motivación para los gerentes es

simplemente comunicarse bien con los miembros de la organización. Una

comunicación efectiva entre el gerente y el subordinado puede satisfacer

necesidades humanas básicas, como el reconocimiento, el sentido de

pertenencia y la seguridad.

Por regla general los gerentes deben tratar de comunicarse a menudo con

otros miembros de la empresa, no solo porque la comunicación es el medio

primordial de realizar las necesidades de la organización, sino también

porque es una herramienta básica de satisfacer las necesidades humanas del

(27)

La teoría X y teoría Y

La teoría X implica suposiciones negativas sobre la gente que según

Mcgregor a menudo los gerentes de una empresa usan para tratar a sus

subordinados. La teoría Y representa la suposición positiva sobre lo que

Mcgregor cree que los gerentes deben tratar de usar.

Modificación de la conducta

Como lo afirma B.F.Skinner, el psicólogo de Harvard considerado por

muchos el padre de la psicología conductista, la modificación de la conducta

se centra en motivar la conducta adecuada controlando las consecuencias de

esa conducta. De acuerdo con la ley de efecto, la conducta premiada tiende

a repetirse más, mientras que aquella que es castigada tiende a ser eliminada.

Incentivos Económicos

Algunas firmas tienen amplios programas de compensación económica

para sus empleados como forma de motivación. Los gerentes, por lo general,

reciben acciones como bono de incentivo para que piensen más como un

propietario y en últimas hagan un mejor trabajo para alcanzar el éxito de la

organización.

Incentivos no Económicos

Una firma también puede mantener a sus empleados comprometidos y

motivados por medios no monetarios. Por ejemplo, algunas empresas tienen

la política de la promoción y los ascensos internos. Ellos elaboran un

proceso de anunciar los trabajos internamente antes de buscar llenar las

vacantes con personal de afuera.

(28)

2.2.1.3 Enfoques de la motivación

Según (Feldman, 2006; Morris & Maisto, 2005: 330-332), citado por

(Louffat, 2015, pág. 236). Para comprender la motivación existen algunos

enfoques,

Enfoque basado en los instintos.

Son aquellos basados en patrones de comportamiento innatos con base

biológica, es decir el ser humano viene de fábrica con ellos y le sirven para

vivir y enfrentar la vida. Por ejemplo, el instinto de reproducción motiva

comportamiento sexual del ser humano.

Enfoque basado en las pulsaciones.

Son aquellos basados en aspectos que, cuando se produce un estado de

tensión o activación, motivan el comportamiento de un ser humano en la

búsqueda de una homeostasis o equilibrio. Por ejemplo, cuando se tiene sed

se produce una pulsión (tensión o excitación) que cativa el comportamiento

para satisfacer una necesidad. Las pulsaciones pueden ser primarias, que

comprenden necesidades generalmente básicas, biológicas, como la sed, el

hambre, el sueño, y el sexo; o secundarias, las cuales se producen por

experiencia y aprendizaje, por ejemplo, el desarrollo profesional.

Enfoque basado en la excitación

Son aquellos que consisten en mantener cierto nivel de estimulación

y actividad, aumentándolo o disminuyéndolo según sea conveniente a

nuestros intereses. Por ejemplo, cuando una persona se siente cansada

apaga la radio para descansar o puede detener sus actividades deportivas,

(29)

aburrido? La persona puede encender la radio o realizar actividades

deportivas, es decir, activa y motiva el comportamiento en ese sentido.

Enfoques basados en los incentivos

Son aquellos que están en función del interés explícito de lo que se

puede obtener al realizar un comportamiento. Por ejemplo, si supero el

indicador de ventas obtendré un premio o aumento de ingresos salariales.

Enfoque basado en la cognición.

Son aquellos basados en los pensamientos y las expectativas del

individuo, pudiendo combinar no solo las motivaciones extrínsecas sino,

sobre todo, intrínsecas, como puede ser la autorrealización en los planos

espirituales, emocionales, racionales y fisiológicos.

2.2.1.4 Elementos de la motivación

Según (Coulter, 2018, pág. 520) los elementos de la motivación son

energía, dirección y persistencia.

El elemento energía es una medida de intensidad, el impulso y el vigor. Una

persona motivada hace un esfuerzo y trabaja arduamente. Sin embargo, también se debe considerar la calidad de ese esfuerzo, así como su intensidad. Un gran esfuerzo no necesariamente conduce a un desempeño laboral favorable, a menos que sea canalizado en una dirección que beneficie a la organización. Es deseable que los empleados hagan un esfuerzo que este dirigido y sea consistente con las metas de la organización. Finalmente, la motivación incluye una dimensión de persistencia. Se busca que los empleados persistan en su esfuerzo para lograr esas metas.

2.2.1.5 Tipos de motivación

(30)

Motivación positiva

Disposición, orientación e intensidad del desempeño hacia uno o más

objetivos para conseguir algo que realmente atrae.

Motivación negativa

Disposición, orientación e intensidad del desempeño hacia uno o más

objetivos para así poder evitar algo que desagrade o moleste.

Motivación extrínseca

Disposición, orientación e intensidad de la actividad o desempeño a

objetivos externos a la persona, tales como el salario, los alimentos, el vestir,

las condiciones de trabajo, etc.

Motivación intrínseca

Disposición, orientación e intensidad de la actividad o desempeño a

objetivos internos de la persona, tales como la responsabilidad, la

autoestima, el desarrollo de la tarea en sí, la realización o logro.

Todas las personas tienen aspiraciones, metas u objetivos que buscan

alcanzar. Algunos objetivos son establecidos por los individuos que los

persiguen, algunos lo son con la participación de otros y algunos son

establecidos exclusivamente por otros. Por lo general, los individuos

persiguen más activamente los objetivos establecidos por ellos mismos, o

acordados junto a otros en grupos, como ocurre en la administración por

objetivos bien instituida.

2.2.1.6 Ciclo Motivacional

El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una necesidad, una

fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que

(31)

produce un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio.

Este estado lleva al individuo a un comportamiento o acción capaz de aliviar

la tensión o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio. Si el

comportamiento es eficaz el individuo encontrara la satisfacción a su

necesidad y por tanto, la descarga de la tensión producida por ella.

Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio

anterior, a su adaptación al ambiente.

El ciclo motivacional se esquematiza en la siguiente Figura:

Figura 1. Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad

Fuente: Administración de Recursos Humanos. Año 2017.

En este ciclo motivacional, la necesidad se satisface a medida que se repite el ciclo, debido al aprendizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven más eficaces para la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona tensión ni incomodidad. (Chiavenato I. , 2017, pág. 42)

2.2.1.7 Teorías de la Motivación

Según (Chiavenato I. , 2017, págs. 43-48) las teorías de la motivación

son las siguientes:

A. Teoría de las necesidades según Maslow

Las teorías de las necesidades parten del principio de que los motivos del

comportamiento humano residen en el propio individuo: su motivación para

actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen dentro de él. Algunas

(32)

motivacional más conocida es la de Maslow y se basa en la jerarquía de las

necesidades humanas.

Según Maslow, las necesidades humanas están organizadas en una

pirámide de acuerdo con su importancia respecto a la conducta humana. En

la base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las

llamadas necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más

sofisticadas e intelectuales (las necesidades secundarias).

Figura 2. Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow

Fuente: Administración de Recursos Humanos. Año 2017.

Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de

necesidades humanas. Son necesidades innatas, como la necesidad de

alimentación (hambre o sed), sueño y reposo (cansancio), abrigo (contra frío

o calor) o deseo sexual (reproducción de la especie). Se denominan

necesidades biológicas o básicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada,

con el fi n de garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la vida

humana desde el momento del nacimiento. Es decir, en principio la vida

humana es una constante búsqueda de la satisfacción de las necesidades

elementales más impostergables, que monopolizan la conducta del recién

(33)

se logre su satisfacción. Están relacionadas con la subsistencia y existencia

del individuo. A pesar de ser comunes a todos los individuos requieren

distintos grados individuales de satisfacción. Su principal característica es

la urgencia: cuando alguna de estas necesidades no es satisfecha, dirige la

orientación de la conducta.

Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel en las

necesidades humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier

peligro real o imaginario, físico o abstracto. La búsqueda de protección

contra una amenaza o privación, huir del peligro, la búsqueda de un mundo

ordenado y previsible son manifestaciones típicas de estas necesidades.

Aparecen en la conducta humana cuando las necesidades fisiológicas están

relativamente satisfechas. Como aquéllas, también están íntimamente

relacionadas con la supervivencia de la persona. Tienen gran importancia,

dado que en la vida organizacional las personas están en una relación de

dependencia con la organización y es ahí donde las acciones gerenciales

arbitrarias o las decisiones inconsistentes e incoherentes pueden provocar

incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a su continuidad en

el trabajo.

Necesidades sociales: son las necesidades que surgen de la vida social

del individuo con otras personas. Son las necesidades de asociación,

participación, aceptación por parte de sus compañeros, intercambio de

amistad, afecto y amor. Aparecen en la conducta cuando las necesidades

más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente

satisfechas. Cuando las necesidades sociales no están suficientemente

satisfechas, las personas muestran resistencia, antagonismo y hostilidad

(34)

conduce a la falta de adaptación social y a la soledad. La necesidad de dar y

recibir afecto es un importante impulsor de la conducta humana cuando se

utiliza la administración participativa.

Necesidades de aprecio: son las necesidades relacionadas con la

manera en que la persona se ve y valora, es decir, con la autovaloración y la

autoestima. Comprende la autoestima, la confianza en sí mismo, la

necesidad de aprobación y reconocimiento social, el estatus, el prestigio, la

reputación y el orgullo personal. La satisfacción de estas necesidades

conduce a un sentimiento de confianza en sí mismo, de valor, fuerza,

prestigio, poder, capacidad y utilidad. Su frustración puede producir

sentimientos de inferioridad, debilidad, dependencia y desamparo, los que a

su vez pueden llevar al desánimo o actividades compensatorias.

Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más

elevadas y se encuentran en lo más alto de la jerarquía. Llevan a la persona

a tratar de emplear su propio potencial y a desarrollarse continuamente a lo

largo de la vida como humano. Esta tendencia se expresa mediante el

impulso de la persona a ser más de lo que es y a llegar a ser todo lo que

puede ser.

Las necesidades de autorrealización están relacionadas con la autonomía,

independencia, control de sí mismo, competencia y plena realización de

aquello que cada persona tiene de potencial y como virtud, así como la

utilización plena de sus talentos individuales. Mientras las cuatro

necesidades anteriores pueden ser satisfechas por recompensas externas

(extrínsecas) a la persona y que tienen una realidad concreta (como

alimento, dinero, amistades, elogios de otras personas), las necesidades de

(35)

personas se dan a sí mismas intrínsecamente (como el sentimiento de

realización) y que no son observables ni controlables por los demás.

Además, las otras necesidades, una vez satisfechas, ya no motivan la

conducta, en cambio, la necesidad de autorrealización puede ser insaciable,

en el sentido de que entre más satisfacción obtiene la persona, más

importante se vuelve para ella y más deseará satisfacerla. No importa qué

tan satisfecha esté la persona, deseará siempre más.

Figura 3. Jerarquía de as necesidades humanas desde otro ángulo.

Fuente: Administración de Recursos Humanos. Año 2017.

B. Teoría de los dos factores de Herzberg

En tanto Maslow apoya su teoría de la motivación en las diferentes

necesidades humanas (perspectiva introvertida), Herzberg basa su teoría en

el ambiente externo (perspectiva extravertida). Para Herzberg, la motivación

para trabajar depende de dos factores.

a. Factores higiénicos. Se refieren a las condiciones que rodean a la

persona en su trabajo, comprende las condiciones físicas y ambientales del

trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo

de supervisión, el clima de las relaciones entre la dirección y los empleados,

(36)

la motivación ambiental y constituyen los factores que tradicionalmente

utilizan las organizaciones para motivar a los empleados. Sin embargo, los

factores higiénicos tienen una muy limitada capacidad para influir de

manera poderosa en la conducta de los empleados. La expresión higiene

refleja precisamente su carácter preventivo y profiláctico e indica que están

destinados únicamente a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o

amenazas potenciales al equilibrio.

Los factores higiénicos constituyen el contexto del puesto.

Si estos factores higiénicos son óptimos, únicamente evitan la

insatisfacción, ya que su influencia sobre la conducta no logra elevar la

satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero, si son precarios,

provocan insatisfacción, por lo que se les llama factores de insatisfacción,

son los siguientes:

Condiciones de trabajo y bienestar

La condición de trabajo, por lo tanto, está vinculada con el estado del

entorno laboral. Los daños a la salud ocasionada por los accidentes de

trabajo y las enfermedades profesionales son el resultado de la existencia de

unas condiciones de trabajo que implican la exposición a factores de riesgo

en el lugar donde se realizan las labores y de una deficiente o inadecuada

organización del trabajo. Decimos que, como el medio ambiente de trabajo

es una parte indivisible del medio-espacio total en que vive la persona, la

salud se ve influenciada por las condiciones de trabajo. (Organizacion

Internacional del Trabajo, 2014)

Políticas de la organización y administración

Según (Chiavenato I. , 2011), dentro de este factor se clasifican los

(37)

estructura y administración. Por lo que, la competencia de la organización y

de la dirección de la empresa, se ve reflejada con claridad en las políticas y

en los sistemas de dirección.

Relaciones con el supervisor

Como parte de las Relaciones Humanas el supervisor debe ser eficaz al

conseguir que los miembros de un equipo den lo mejor de sí mismos, se

empleen al límite y queden satisfechos con lo que están realizando. En otras

palabras, crear satisfacción y rendimiento, inseparablemente unidos, para

que en esas condiciones las personas se sientan responsables,

comprometidas, se entusiasman con el proyecto y aprendan continuamente.

(Ramirez, 2010)

Salario y remuneración

Según (Chiavenato I. , 2011), es el centro de las relaciones de

intercambio entre personas y organizaciones. Ya que las personas invierten

su tiempo y esfuerzo, a cambio de recibir dinero, que representa el

intercambio de derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y

el empleador.

Seguridad en el puesto

Bajo esta categoría se codifican los hechos o eventos en los que se

mencionen signos objetivos de la presencia o ausencia de seguridad en el

puesto. Se refiere entonces a la estabilidad o inestabilidad del trabajador

dentro de la organización en sí, lo que refleja, de alguna manera objetiva,

sobre la seguridad laboral de una persona. (Chiavenato I. , 2011)

Relaciones con los colegas

Entablar buenas relaciones tanto con colegas como con superiores es la

(38)

productividad, tan buscada por empleados como por empleadores. Además,

estas condiciones positivas hacen que los empleados se sientan mucho más

confiados al momento de compartir sus ideas o solicitar una opinión.

(Universia Mexico, 2019)

b. Factores motivacionales. Se refieren al contenido del puesto, a las

tareas y las obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de

satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy superior a los

niveles normales. El término motivación comprende sentimientos de

realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, que se

manifiestan por medio de la realización de tareas y actividades que ofrecen

desafío y tienen significado en el trabajo. Si los factores motivacionales son

óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, provocan la ausencia de

satisfacción. Por eso se les denominan factores de satisfacción. Constituyen

el contenido del puesto en sí y comprenden:

Delegación de responsabilidad

La delegación significa transferir responsabilidades y asignar autoridad

a una persona para llevar a cabo determinadas actividades. En todo el

proceso de delegación, para que la misma sea exitosa, es fundamental

transmitir confianza a quien se le encomiendan las actividades. (Cuevas

Medina, 2014)

Libertad para decidir cómo realizar una labor

La autonomía laboral es la libertad que se le otorga al empleado para

controlar determinados aspectos de su actividad profesional en la empresa.

Esto puede hacer referencia a la flexibilidad de horarios, a la toma de

decisiones sobre cómo ejecutar sus tareas, a las herramientas a utilizar o a

(39)

El hecho de otorgar al trabajador estas libertades y de cederle a él

la capacidad de decisión sobre determinados asuntos, conduce a un

mayor nivel de confianza, una mayor creatividad, un incremento de la pro

actividad y una implicación más significativa del trabajador en todos

los asuntos concernientes a la empresa. (M., 2018)

Posibilidades de ascenso

No hay duda de que la satisfacción de realizar un buen trabajo en

ocasiones es suficiente para estimular a los empleados a trabajar con

empeño. Pero a menudo es el anhelo de conseguir un puesto mejor, dotado

de un sueldo más alto y una oficina más amplia, lo que más los impulsa a

destacarse de los demás.

Brindar oportunidades de avance, como todo empleado y gerente sabe,

es un excelente medio para incentivar a los empleados. Sin embargo, los

ascensos no se conceden automáticamente a todo empleado que hace un

buen trabajo, incluso si es excepcional: las empresas se ven restringidas por

su estructura organizativa, la composición de su nómina y las normas

empresariales que limitan el número de ascensos y cuándo se otorgan.

(Kellogg Insight, 2016)

Utilización plena de las habilidades personales

Las habilidades personales son un activo de inestimable valor para las

empresas. Siempre y cuando se sepa sacar partido de ellas mediante una

gestión orientada a ello y un adecuado plan que potencie su desarrollo, las

habilidades personales serán una eficaz herramienta para el incremento de

(40)

El incremento productivo y, en general, la buena marcha de la empresa,

idealmente se producirá dentro de un contexto de satisfacción

laboral también para el empleado, ya que puede desarrollar su eficacia

profesional y aprovecharla para conciliar mejor su vida familiar y laboral. (

EAE Business School, s.f.)

Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos

Siempre que se comienza algo se debe pensar en algo central para obtener

mejores resultados, y eso es lo que normalmente conocemos como

"objetivos". Los objetivos son las razones por las cuales estaremos llevando

a cabo esa acción a largo, mediano o corto plazo. La importancia de los

objetivos reside entonces en el hecho de que permitirá que nos ordenemos

mejor para saber cómo trabajar o actuar, qué cosas o resultados buscar, etc.

Busca evaluar el desarrollo de habilidades, herramientas mentales y

métodos de aplicación. (Bembibre, 2011)

Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o

verticalmente)

El enriquecimiento o ampliación del cargo es la manera práctica y viable

de adecuar permanentemente el cargo al crecimiento profesional del

ocupante, y consiste en aumentar deliberada y gradualmente los objetivos,

las responsabilidades y los desafíos de las tareas del cargo para ajustarlos a

las características del ocupante. El enriquecimiento del cargo puede ser

lateral u horizontal (con adición de nuevas responsabilidades del mismo

nivel) o vertical (con nuevas responsabilidades más elevadas). (Segarra, s.f.)

(41)

 La satisfacción en el puesto es función del contenido o de las

actividades desafiantes y estimulantes del puesto: éstos son los

llamados factores motivacionales.

 La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la

supervisión, de los colegas y del contexto general del puesto: son los

llamados factores higiénicos.

Figura 4. Comparación de los modelos de motivación de Maslow y de Herzberg Fuente: Administración de Recursos Humanos. Año 2017.

C. Teoría del modelo contingencial de motivación de Vroom

La teoría de Maslow se basa en una estructura uniforme y jerárquica de

las necesidades y la de Herzberg en dos clases de factores. Ambas reposan

sobre la suposición implícita de que existe “una mejor manera” (the best

way) de motivar a las personas, ya sea mediante el reconocimiento de la

pirámide de necesidades humanas, o a través de la aplicación de los factores

(42)

ha demostrado que las distintas personas reaccionan de manera diferente, de

acuerdo con su situación.

La teoría de motivación de Victor H. Vroom se limita a la motivación

para producir, rechaza nociones preconcebidas y reconoce las diferencias

individuales. De acuerdo con Vroom, en cada individuo existen tres factores

que determinan su motivación para producir:

 Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar

objetivos.

 La relación que el individuo percibe entre productividad y logro de

sus objetivos individuales.

 Capacidad del individuo para influir en su propio nivel de

productividad, a medida que cree influir en él.

Según Vroom, una persona puede desear aumentar la productividad

cuando se dan tres condiciones:

Objetivos personales del individuo

Que pueden comprender dinero, seguridad en el puesto, aceptación

social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de

objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultáneamente.

Relación percibida entre logro de los objetivos y alta productividad.

Si un trabajador tiene como objetivo importante tener un salario elevado

y si trabaja con base en la remuneración por la producción, tendrá una fuerte

motivación para producir más. Pero si es más importante su necesidad de

ser aceptado socialmente por los otros miembros del grupo tendrá una

productividad inferior al nivel que considere como patrón informal de

(43)

Percepción de su capacidad de influir sobre su productividad.

Si un empleado cree que la realización de un gran esfuerzo tiene poco

efecto sobre el resultado, tenderá a no esforzarse mucho, como ocurre con

personas en un puesto sin la capacitación adecuada o con un operario en una

línea de montaje con velocidad fija.

Figura 5. Los tres factores de la motivación para producir Fuente: Administración de Recursos Humanos. Año 2017.

D. Teoría de las expectativas

En sus trabajos sobre motivación, Lawler encontró fuertes evidencias de

que el dinero puede motivar el desempeño y otros tipos de comportamientos,

como compañerismo y dedicación a la organización. A pesar del resultado

obvio, encontró que el dinero ha presentado poco poder motivacional en

virtud de su aplicación incorrecta en la mayor parte de las organizaciones.

En muchas organizaciones, la relación no consistente entre dinero y

desempeño se debe a varias razones:

 El enorme lapso que transcurre entre el desempeño y el incentivo

salarial correspondiente. La debilidad del incentivo y la tardanza para

recibirlo dan la falsa impresión de que las ganancias de las personas son

independientes de su desempeño. Como el refuerzo es débil y rezagado en

(44)

 Las evaluaciones del desempeño no conducen a diferencias salariales,

ya que a los gerentes y evaluadores no les gusta confrontarse con las

personas de bajo desempeño que no están dispuestas a no recibir ningún

incentivo salarial o a recibir un incentivo salarial menor que sus colegas que

tienen un mejor desempeño. De esta manera, tienden a mantener un salario

medio y acaban sin recompensar el excelente desempeño y provocan una

relación incongruente entre dinero y desempeño. La relación se vuelve

disonante.

 La política de remuneración de las organizaciones, por lo general, se

subordina a las políticas gubernamentales o a las convenciones sindicales,

que son de carácter genérico y tratan de reglamentar indistintamente los

salarios con el fi n de neutralizar el efecto de la inflación. Los salarios se

establecen “parejos” sin distinción del buen o mal desempeño.

 El prejuicio generado por la antigua teoría de las relaciones humanas

respecto al salario en sí y de las limitaciones del modelo del Homo

Economicus difundido por la teoría de la administración científica de

Taylor, y que tanto combatió. Este prejuicio existe aún en la actualidad y

parece transformar el dinero en algo vil y sórdido; cuando, en realidad, es

una de las principales razones que llevan a las personas a trabajar en una

organización.

Lawler III concluye que para sus teorías existen dos bases sólidas:

 Las personas desean el dinero porque éste les permite no sólo la

satisfacción de sus necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también la

(45)

dinero es un medio y no un fi n en sí mismo. Pero puede comprar muchas

cosas que satisfacen múltiples necesidades personales.

 Si las personas perciben y creen que su desempeño es tanto posible

como necesario para obtener más dinero, ciertamente se desempeñarán de

la mejor manera posible. Sólo se necesita establecer ese tipo de percepción.

2.2.2 Satisfacción laboral

Es la actitud general de la persona hacia su trabajo. Los trabajos que las personas desempeñan son mucho más que actividades que realizan, pues

además requiere interacción con los colegas y con los gerentes, cumplir con

los reglamentos organizacionales, así como con sus políticas, cumplir con

estándares de desempeño, sobrevivir con las condiciones de trabajo, entre

muchas otras cosas. (Amorós, 2007, pág. 74)

La satisfacción laboral como la actitud general de un empleado hacia su

trabajo Según (Robbins, 2004).

Se refiere a la actitud general que tiene una persona respecto de su trabajo.

Si un individuo tiene un alto nivel de satisfacción laboral, sin duda tendrá una

actitud positiva hacia su trabajo. En contraste, quien se sienta insatisfecho

exhibirá una actitud negativa. Cuando la gente habla de las actitudes de los

empleados, por lo general están haciendo referencia a su satisfacción laboral.

(pág. 78)

Sentimiento positivo que resulta de la evaluación de las características del

que se desempeña. Esta definición es muy amplia. Pero esto es algo inherente

al concepto. Recuerde que el trabajo de una persona es más que sólo realizar

las actividades obvias de ordenar papeles, escribir códigos de programación,

(46)

los compañeros y jefes, seguir las reglas y políticas organizacionales, cumplir

estándares de desempeño, vivir en condiciones de trabajo que con frecuencia

son menos que ideales, y así por el estilo. (Robbins & Timothy, 2009, págs.

83,84)

(Griffin & Moorhead, 2010, pág. 69) Afirma que “La satisfacción laboral

refleja el grado al que las personas encuentran gratificación o insatisfacción

en su trabajo. Una extensa investigación en la satisfacción aboral muestra que

los factores personales como las necesidades individuales y las aspiraciones

determinan esta actitud, junto con factores de grupo y organizacionales como

las relaciones con los compañeros de trabajo y los supervisores y condiciones

de trabajo, políticas de trabajo y la compensación”.

2.2.2.1 Desempeño

Es el conjunto de características o capacidades de comportamiento o rendimiento de una persona, equipo u organización. O de seres vivos, maquina, equipos, productos o sistemas, en comparación con los objetivos, normas o expectativas previamente definidos. Es el acto de ejecutar, ejercitar, llevar a cabo una actividad en particular. Es la forma en que las personas, equipos u organizaciones realizan sus tareas y actividades y con ello alcanzan los objetivos organizacionales y promueven excelentes resultados. (Chiavenato I. , 2017)

A. Conocimiento de trabajo

El conocimiento del trabajo a desempeñar también tiene que ser considerado

como parte fundamental de este grupo de habilidades, ya que implica que si el

empleado no conoce las expectativas de su superior, o las necesidades de su

cliente, entonces no conoce realmente cuál es el trabajo que debe realizar. Por

(47)

B. Cumplimiento de objetivos

Según (Peter F. Drucker) citado por (Zamora, s.f.), afirma que los gerentes

deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las

áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema

administrativo

C. Eficiencia

Es una medida normativa de la utilización de los recursos en los procesos, es

una relación entre costos y beneficios, así mismo, se refiere a la mejor forma de

realizar las cosas (método), a fin de que los recursos (personas, maquinas,

materias primas) se apliquen de la manera más racional posible. (Chiavenato I. ,

2017, pág. 22)

D. Eficacia

Es una medida normativa del logro de resultados, la eficacia de una

organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad

mediante los productos (bienes o servicios) que proporciona. (Chiavenato I. ,

2017, pág. 22)

E. Capacidad

Capacidad, por otra parte, es la destreza, la habilidad y la idoneidad que

permite a una persona completar con éxito una tarea. (Pérez Porto & Gardey,

2012)

2.2.2.2 Relaciones interpersonales

Figure

Figura 1. Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad  Fuente: Administración de Recursos Humanos

Figura 1.

Etapas del ciclo motivacional en la satisfacción de una necesidad Fuente: Administración de Recursos Humanos p.31
Figura 2. Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow  Fuente: Administración de Recursos Humanos

Figura 2.

Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow Fuente: Administración de Recursos Humanos p.32
Figura 3. Jerarquía de as necesidades humanas desde otro ángulo.

Figura 3.

Jerarquía de as necesidades humanas desde otro ángulo. p.35
Figura 4. Comparación de los modelos de motivación de Maslow y de Herzberg  Fuente: Administración de Recursos Humanos

Figura 4.

Comparación de los modelos de motivación de Maslow y de Herzberg Fuente: Administración de Recursos Humanos p.41
Figura 5. Los tres factores de la motivación para producir  Fuente: Administración de Recursos Humanos

Figura 5.

Los tres factores de la motivación para producir Fuente: Administración de Recursos Humanos p.43
Figura 6. Organigrama de la Municipalidad Distrital de Oropesa  Fuente: Municipalidad Distrital de Oropesa

Figura 6.

Organigrama de la Municipalidad Distrital de Oropesa Fuente: Municipalidad Distrital de Oropesa p.65
Tabla 8.  Motivación     f  %  Muy malo  0  0.0  Malo  19  31.7  Regular  22  36.7  Bueno  13  21.7  Muy bueno  6  10.0  Total  60  100.0

Tabla 8.

Motivación f % Muy malo 0 0.0 Malo 19 31.7 Regular 22 36.7 Bueno 13 21.7 Muy bueno 6 10.0 Total 60 100.0 p.72
Tabla 9.  Factores higiénicos     Indicadores  Dimensión Condiciones de trabajo y bienestar Políticas de la organización y administración Relaciones con el supervisor Salario y remuneración Seguridad en el puesto Relaciones con los colegas Factores  Motiva

Tabla 9.

Factores higiénicos Indicadores Dimensión Condiciones de trabajo y bienestar Políticas de la organización y administración Relaciones con el supervisor Salario y remuneración Seguridad en el puesto Relaciones con los colegas Factores Motiva p.73
Figura 9. Factores motivacionales

Figura 9.

Factores motivacionales p.75
Tabla 12.  Satisfacción laboral.     f  %  Muy insatisfecho 0  0  Insatisfecho 18  30.0  Regularmente  satisfecho  20  33.3  Satisfecho  16  26.7  Muy satisfecho  6  10.0  Total  60  100.0

Tabla 12.

Satisfacción laboral. f % Muy insatisfecho 0 0 Insatisfecho 18 30.0 Regularmente satisfecho 20 33.3 Satisfecho 16 26.7 Muy satisfecho 6 10.0 Total 60 100.0 p.77
Figura 12. Desempeño 0102030405060Conocimientode trabajo Cumplimientode objetivos

Figura 12.

Desempeño 0102030405060Conocimientode trabajo Cumplimientode objetivos p.78
Figura 13. Relaciones interpersonales   Interpretación y análisis:

Figura 13.

Relaciones interpersonales Interpretación y análisis: p.80
Figura 14. Políticas laborales  Interpretación y análisis:

Figura 14.

Políticas laborales Interpretación y análisis: p.81
Figura 16. Factores higiénicos y satisfacción laboral  Interpretación y análisis:

Figura 16.

Factores higiénicos y satisfacción laboral Interpretación y análisis: p.86

Referencias

Actualización...