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Marco Ético
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Contenido
Marco Ético de aecop España ... 5
Agradecimientos... 6
Prólogo ... 8
Antes de comenzar ... 9
I. Código Ético aecop ... 10
Presentación ... 10 Principios ... 12 Confianza... 12 Respeto ... 12 Compromiso ... 12 Profesionalidad ... 12 Valores ... 13 Dignidad ... 13 Integridad ... 13 Honradez ... 13 Seguridad ... 13 Diálogo ... 13 Confidencialidad ... 13
II. Código Deontológico aecop ... 14
Presentación ... 14 Motivos ... 14 Estructura ... 15 A. Preliminares y definiciones ... 15 B. Afiliación y Pertenencia ... 16 C. Competencia profesional ... 18
D. Sobre la relación con el cliente ... 19
E. Obtención y uso de la información ... 19
G. Certificación y supervisión ... 20
H. Docencia e investigación ... 21
I. Honorarios y Publicidad ... 22
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III. Guía de Buenas Prácticas para el Coaching Ejecutivo-Organizativo ... 24
Introducción ... 24
1ª Parte: Elementos clave de la práctica del coaching ejecutivo-organizativo 26 Conceptos básicos ... 26
Funciones del Coach Ejecutivo-Organizativo ... 29
El papel del Coach Ejecutivo-Organizativo ... 29
Descripción del trabajo del Coach Ejecutivo-Organizativo ... 31
Perfil del Coach Ejecutivo-Organizativo ... 33
El coach ejecutivo-organizativo y el coaching ... 35
El coach en las organizaciones ... 35
Comportamiento organizacional ... 36
Áreas del Coaching Ejecutivo-Organizativo ... 36
Coaching organizacional ... 36
Coaching ejecutivo o empresarial ... 36
Coaching de ventas ... 37
Coaching de procesos ... 37
Coaching de equipos y grupos ... 37
Coaching profesional ... 37
El proceso del Coaching Ejecutivo-Organizativo ... 37
Las fases del proceso ... 38
Herramientas ... 39
Herramientas para crear una buena relación inicial ... 40
Herramientas de evaluación y exploración ... 41
Herramientas estratégicas ... 43
Herramientas de orientación personal ... 45
Herramientas metodológicas ... 46
Herramientas de lenguaje ... 50
Acuerdos, contratos e informes ... 52
Acuerdos ... 52
Contratos ... 52
Informes ... 53
2ª Parte: Corrientes y teorías en el coaching ejecutivo-organizativo ... 54
Presentación ... 54
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COACHING ONTOLÓGICO ... 64
LIDERAZGO SITUACIONAL ... 73
iNTELIGENCIA EMOCIONAL Y COACHING EJECUTIVO ... 79
COACHING EJEUTIVO Y PNL ... 84
COACHING SISTÉMICO ... 94
COACHING EJECUTIVO: TAVISTOK Y PSICOANÁLISIS ... 107
LA TEORÍA DE LA GESTALT Y EL COACHING EJECUTIVO ... 111
ESTILOS DE APRENDIZAJE EN EL COACHING EJECUTIVO... 117
MINDFULNESS APLICADO AL COACHING EJECUTIVO ... 129
COACHING PSICOLÓGICO Y COACHING EJECUTIVO ... 137
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Marco Ético de
a
ecop
España
La construcción de esta obra ha sido posible gracias al esfuerzo y apoyo de muchos de sus miembros repartidos a lo largo de todas las Territoriales a nivel nacional. Agradecemos a todos ellos su entusiasta colaboración durante el tiempo que duro la elaboración de este marco.
El Marco Ético de AECOP España contiene el universo de nuestras definiciones, principios, valores, normas y comportamientos puntualmente desarrollados en el documento rector "Principios fundamentales del Coaching Ejecutivo-Organizativo según AECOP", cuyas particularidades se especifican en tres herramientas sobre las que hemos buscado incorporar la experiencia de nuestros coaches certificados y los beneficiarios de sus servicios.
Estas tres herramientas son: I. Código Ético
II. Código Deontológico
III. Guía para las buenas prácticas del Coaching Ejecutivo-Organizativo Confiamos plenamente en que este trabajo sirva de referencia para todos aquellos profesionales –presentes y futuros- que trabajan en el campo del coaching ejecutivo-organizativo y se vea enriquecido o modificado con las aportaciones futuras de todos sus miembros.
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Agradecimientos
Posiblemente, esta debería ser la parte más extensa de la presente obra por razones obvias, dado que son un buen número de personas las que han participado de una u otra manera en su construcción.
Desde los propios inicios, en muchas de las conversaciones mantenidas entre quienes nos dedicamos de manera profesional a esta apasionante actividad del Coaching Ejecutivo-Organizativo, siempre llegaba un momento en el que constatábamos la necesidad de tener un referente a modo de identidad de la profesión, para poder ofrecer a nuestros clientes de manera tan sencilla como directa ……… “Esto es lo que somos, y así es como lo hacemos”.
Consideramos que el principal agradecimiento ha de estar dirigido al verdadero protagonista de esta aventura, que no eres otro que tú mismo. Puesto que desde el momento que te has tomado la molestia de tener interés por saber que hemos hecho para ti, y para la profesión/pasión que compartimos, has empezado a darle sentido a este trabajo. ¡Ya ha merecido la pena!
En segundo lugar, quienes hemos puesto la mayor de las ilusiones y mucho trabajo para que este Marco Ético llegue a tus manos, coincidimos en el agradecimiento personal a nuestro Presidente Roberto Luna por haber creído en la posibilidad de que dos personas tan diferentes pudiéramos llegar a conseguir un grado tan elevado de conexión, basado precisamente en el más absoluto respeto hacia nuestras evidentes diferencias y perfecta complementariedad de roles puestos al servicio de un fin común.
No queremos olvidarnos por supuesto de todos los profesionales que han colaborado con nosotros en las reuniones de trabajo mantenidas a lo largo de la geografía española y que por cuestiones logísticas se concretaron en las ciudades de Barcelona, Valencia, Bilbao, Madrid y Sevilla (por orden de celebración). En ellas convocábamos a los asociados cercanos a sus territoriales. Muchísimas gracias a todos los participantes, especialmente a quienes además pusieron a nuestra disposición sus instalaciones para llevarlas a cabo (Gustavo Piera, Cesar Piqueras, Jon Keltsa Martínez, Antolín Velasco y Manuel García).
7 Por supuesto, igualmente nuestro agradecimiento expreso a los profesionales que con sus aportaciones sobre las distintas corrientes y teorías asociadas a la práctica del Coaching Ejecutivo-Organizativo han colaborado muy especialmente en la composición final de nuestro Marco Ético AECOP.
Y por último, pero no por ello menos importante, queremos mostrar nuestro sincero agradecimiento a Maite García Soriano y Laura Sánchez Menasanch por su especial colaboración revisando el trabajo final para poder llegar a presentártelo con la calidad que hemos buscado desde el inicio.
Con vuestra colaboración hemos tratado de hacer grande esta obra. Ahora nos toca a todos los profesionales del Coaching (presentes y futuros), hacer que esta iniciativa tome la dimensión que merece y se convierta en realidad.
MUCHÍSIMAS GRACIAS SINCERAMENTE A TODOS.
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9
Antes de comenzar
Existen una serie de advertencias previas al uso de este manual:
El Marco Ético ha sido creado a partir de una consulta extensa
de los socios de AECOP. Por ello, dejamos abierta la posibilidad
de admitir todo tipo de aportaciones, siempre y cuando
vengan acompañadas de una buena argumentación. Se
estructurará un procedimiento para ello.
El Código Ético es un conjunto de principios y valores que nos
sugieren un comportamiento individual, que accedemos a
adoptar más allá de las exigencias de cualquier grupo.
El Código Deontológico nos muestra un camino a seguir de
acuerdo a la comunidad de coaches que formamos parte de
AECOP y aceptamos esta normativa bajo la premisa de que
será una buena forma de conseguir la profesionalidad y
seriedad de nuestra actividad.
La Guía de Buenas Prácticas del Coaching Ejecutivo
Organizativo es un conjunto de pautas que sugerimos adoptar
como vía para facilitar el ejercicio de nuestra profesión, así
como para inspirar la buena actuación en cualquier tipo de
escenario.
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I. Código Ético
a
ecop
Presentación
Todas las actividades de
a
ecop -y por lo tanto, cualquier acción de sus asociados- deberán realizarse teniendo como referencia nuestro Código Ético, que se inspira en el Code of Ethics de EMCC, y está alineado plenamente con sus principios.Desde
a
ecop se plantea la adaptación de este código a la singularidad de nuestra organización, que se centra en el coaching ejecutivo-organizativo y en el mentoring.El Código ético de
a
ecop tiene como principal encuadre de trabajo la relación que se da entre el coach, el coachee y el cliente –pudiendo ser el cliente y el coachee la misma persona o entidad-, según sea el caso. Representado dichas situaciones de manera gráfica mediante el siguiente diagrama.11 El Código Ético de
a
ecop consta de cuatro principios éticos fundamentales aplicados al ámbito del comportamiento organizacional, poniendo especial interés en favorecer el máximo grado de rendimiento y bienestar para una empresa o cualquier tipo de organización y las personas que la integran. Los cuatro principios son:confianza, respeto,
compromiso y profesionalidad
. Como se aprecia en el esquema,cada principio se encuentra directamente relacionado con los demás y en esta interacción, aparecen un conjunto de valores concretos que orientan y regulan las diversas esferas de la profesión del
coaching
ejecutivo-organizativo
.Respeto
.
Compromiso
Coaching
Ejecutivo - Organizativo
Diálogo Integridad.
Confianza
Profesionalidad
Principios
Y Valores
12
Principios
Confianza
“Seguridad o esperanza firme que alguien tiene de otro individuo o de algo”
En
a
ecop buscamos generar el más alto grado de confianza en todas las interacciones que se produzcan entre sus asociados y las empresas u organizaciones que puedan requerir nuestros servicios profesionales como coach ejecutivo-organizativo.Respeto
“Consideración y reconocimiento del valor de una persona o de una cosa”
En
a
ecop partimos del respeto por la autonomía de las organizaciones y las personas que las componen, de esta manera ponemos especial interés en cuidar e incrementar si cabe el prestigio que nos da ser parte de un colectivo de profesionales abocados a prestar un servicio digno a cualquier empresa u organización, así como a los particulares que desean contratar a un coach ejecutivo-organizativo certificado por nuestra asociación.Compromiso
“Obligación contraída por medio de acuerdo, promesa o contrato”
En
a
ecop consideramos que los acuerdos alcanzados en nuestras relaciones profesionales, deben ser impecablemente cumplidos, con independencia del nivel en el que se hayan llevado a cabo, respondiendo así a nuestros clientes y asociados.Profesionalidad
“Cualidad de la persona u organismo que ejerce su actividad con relevante capacidad y aplicación”
En
a
ecop promovemos que todos sus miembros lleven a cabo las distintas actividades vinculadas con el campo del coaching ejecutivo-organizativo con absoluta profesionalidad, alineadas en todo momento con los elevados estándares de calidad requeridos en las actuaciones de nuestros coaches ejecutivos-organizativos.13
Valores
Con la finalidad básica de dar soporte a los principios éticos fundamentales anteriormente mencionados, en
a
ecop consideramos necesario regirnos por un conjunto de valores que marquen claramente el desarrollo de nuestra actividad profesional cotidiana.A modo de pilares sobre los que se pueda sustentar nuestro comportamiento los definimos tal como se muestra a continuación:
Dignidad
En tanto consideramos al ser humano un ser racional, dotado de capacidad para discernir y de poder creador, capaz de automodelarse y mejorar mediante la toma de decisiones y el ejercicio de su libertad.
Integridad
Manteniendo una conducta intachable respecto a lo que decimos y hacemos en nuestras interacciones con las empresas u organizaciones a quienes prestamos nuestros servicios; así como guardándoles la más absoluta fidelidad.
Honradez
Lo cual implica observar en todas las actividades e interacciones un apego a la verdad, por encima de cualquier circunstancia y en todos sus sentidos.
Seguridad
Al utilizar metodologías y herramientas que permitan alcanzar los resultados que han sido establecidos con la empresa u organización-cliente.
Diálogo
Desarrollando la capacidad para mantener una actitud carente de prejuicios o interpretaciones que anulen el derecho de las personas a expresar su opinión. Buscando además la validez de sus argumentos para convencer a través del diálogo en una acción conjunta, o gestionar la solución de conflictos dentro de la empresa u organización.
Confidencialidad
En lo relativo a la información, verbal o escrita del coachee y/o de la organización, que se genera en cualquier tipo de proceso de coaching ejecutivo con una rigurosa discreción y prudencia. Se especifica en el contrato que se tenga con cada uno de los clientes y se resalta de manera explícita que los contenidos de un proceso de coaching son tratados bajo la estricta norma del “secreto profesional”.
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II. Código Deontológico
a
ecop
Presentación
El código deontológico de
a
ecop, tiene como finalidad ofrecer el marco de normas que debemos considerar quienes ejercemos la profesión del coaching y/o mentoring en el ámbito organizacional y otros entornos semejantes.Motivos
Delimitar en qué se distingue la responsabilidad deontológica de la práctica del coaching ejecutivo-organizativo, de otros tipos de coaching.
Especificar las normas que favorezcan la práctica profesional del coaching ejecutivo-organizativo. Los Coaches de
a
ecop nos regimos por el modelo de competencias de EMCC. Es dentro de ese marco de competencias como realizamos los procesos de acreditación de coaches profesionales, los cursos acreditados y los procesos de supervisión. Brindar un encuadre deontológico a cualquier tipo de actividad que desarrolle un coach ejecutivo-organizativo.
Ofrecer un soporte que permita al coach ejecutivo-organizativo tomar decisiones de forma responsable sobre las teorías, herramientas, tipos de encuadre, difusión de su trabajo, etc., buscando siempre la consolidación y prestigio del coaching ejecutivo-organizativo y de quienes ejercen su práctica como coaches profesionales.
Permitir a nuestros stakeholders o partes interesadas en el proceso, y a la sociedad en general, conocer y comprender los principios, valores y normas éticas en las que se fundamentan los servicios y demás actividades que ofrecen los profesionales del coaching ejecutivo-organizativo.
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Estructura
A. Preliminares y definiciones básicas B. Afiliación y pertenencia.
C. Competencia profesional D. Sobre la relación con el cliente E. Obtención y uso de la información F. Relación con otros profesionales G. Certificación y supervisión. H. Docencia e investigación I. Honorarios y publicidad J. Garantías de Procedimiento
A. Preliminares y definiciones
a) Coaching ejecutivo – organizativo:
El coaching ejecutivo-organizativo es un proceso de acompañamiento individual o de equipo, mediante el cual se pretende que una persona o grupo de personas consigan objetivos definidos por estos. A través de una relación profesional continuada, la persona que recibe un proceso de coaching profundiza en su conocimiento, amplía su conciencia sobre ciertos aspectos profesionales-organizativos y es capaz de tomar mejores decisiones, fortaleciendo las competencias profesionales que para él sean pertinentes, con respecto a su desempeño profesional.
b) El coaching ejecutivo-organizativo puede ser:
Coaching Individual
Coaching de equipo y de grupo
Una variante puede ser el coaching profesional, que se realiza cuando el cliente es el mismo que sufraga el coste del proceso, dirigido a mejorar su rendimiento en la organización, o bien cuando desea explorar nuevas alternativas profesionales.
16
c) Mentoring:
• Dentro del ambiente organizacional entendemos que la actividad de mentoring consiste en un proceso para la transmisión de conocimientos y desarrollo de habilidades y actitudes, a un discípulo cuyo mentor acompaña en el ámbito de trabajo.
d) Actoresdel proceso de coaching y/o mentoring:
Coach/Mentor Coachee Discípulo Cliente/Organización, empresa Supervisor Empresas de coaching Asociaciones de coaching
e) Stakeholders con la asociación:
Equipo administrativo, profesionales, voluntarios Proveedores
Clientes
Medios de comunicación Universidades
Colegios de profesionales, Asociaciones
Medios de comunicación (Prensa, TV, Radio, Internet, etc.) Entidades gubernamentales
B. Afiliación y Pertenencia
a) Afiliación a la asociación
i. Un candidato a ser miembro de
a
ecop -EMCC debe expresar sus motivos para afiliarse, siendo necesario establecer distinciones entre un socio cuyo interés se pueda limitar al hecho de pertenencia a la asociación, y un socio que desea llegar a ser un coach acreditado.ii. A un nuevo socio
a
ecop -EMCC se le debe invitar a conocer los Estatutos, y compartir los Códigos Ético y Deontológico de nuestra asociación. En el caso de que el nuevo socio aspire a ser17 un coach acreditado, el conocimiento de dichos Códigos y Estatutos será requisito imprescindible para su proceso de acreditación.
iii. Un candidato a afiliarse, que desee ser coach acreditado, debe comprometerse a cumplir con la normatividad y otros procesos propios de
a
ecop.b) Pertenencia y participación como coach acreditado de la asociación de acuerdo a los Códigos Ético y Deontológico de
a
ecop:i. Como coach ejecutivo-organizativo afiliado y acreditado de
a
ecop debe comportarse de acuerdo a los valores que generen confianza en cualquier tipo de interacción interna o externa a nuestra asociación.ii. Un miembro de nuestra asociación, sea en calidad de socio, coach acreditado, trabajador o colaborador voluntario se compromete a respetar cada uno de los valores vinculados en este principio, buscando siempre que sus interacciones tengan en cuenta a los demás como personas dignas y donde la actitud prevaleciente sea el diálogo.
iii. Los miembros coaches acreditados de
a
ecop deben ser conscientes de su responsabilidad ante cada acuerdo que realizan y deben comprometerse a cumplirlos.iv. Los miembros coaches acreditados de nuestra asociación deben ser profesionales y actuar con solvencia ante los roles que asuman en tareas internas de
a
ecop o como coach ejecutivo-organizativo ante cualquier tipo de cliente que solicite sus servicios como especialista en este campo.18
C. Competencia profesional
a) Competencia del coach ejecutivo-organizativo:
i. Un coach acreditado miembro de nuestra asociación debe asumir la responsabilidad de tener claro cuál es su nivel de dominio de las competencias que se requieren para ejercer como un profesional de este campo en cada uno de los niveles de certificación que la asociación brinda.
ii. Un coach miembro de
a
ecop velará por desarrollar y ampliar su talento, con los mecanismos formativos a su disposición.ii. Un coach miembro de
a
ecop debe aceptar sus limitaciones y buscar apoyo en otros colegas cuando los requerimientos del caso concreto rebasan su nivel de competencia. Y debe derivar el caso igualmente a otros profesionales si considera que pudiera presentar algún tipo de patología que no pueda ser valorada con sus conocimientos.b) Autogestión de su plan de desarrollo profesional :
i. Cada miembro de
a
ecop que se dedique al coaching de forma profesional debe ser consciente de la responsabilidad de diseñar su plan de desarrollo profesional y elegir los recursos en los cuales se ha de apoyar para llevarlo a cabo.ii. De acuerdo a su plan de desarrollo, cada coach miembro de
a
ecop será responsable de buscar y obtener la certificación correspondiente a su nivel, dentro de las opciones que le ofrece la asociación.19
D. Sobre la relación con el cliente
Cualquier coach ejecutivo certificado ante
a
ecop deberá de:i. Ser consciente de su nivel de competencias para realizar un trabajo con un cliente.
ii. Aclarar todas las expectativas que el cliente tenga sobre un proceso de coaching antes de iniciarlo, siendo honesto en sus explicaciones.
iii. Establecer un acuerdo de trabajo con su cliente, o contrato, donde se definan claramente los horarios y honorarios de su trabajo.
iv. Ser capaz de identificar cuando un proceso no pueda ser realizado por su nivel de competencia y se comprometerá a brindarle sugerencias de otro profesional que pueda realizar el trabajo
v. Establecerá los acuerdos con su cliente, y en caso de que estos presenten problemas o conflictos deberá hacer todo lo posible para gestionar una adecuada solución al mismo.
vi. Abstenerse de aprovechar cualquier situación derivada de la relación con su cliente – independientemente de la índole de esta – para beneficios propios.
E. Obtención y uso de la información
a. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a realizar un manejo totalmente confidencial de cualquier material que le sea confiado por su coachee, y en su caso por el cliente.
b. Un coach ejecutivo-organizativo sólo podrá utilizar el material de un coachee o de su cliente cuando esté le dé autorización expresa para ello, estableciendo el ámbito y las condiciones en que podrá citar dicho material.
c. Un coach ejecutivo-organizativo deberá dar cuenta del buen resguardo de sus anotaciones y cualquier tipo de material que obtenga en cada uno de sus procesos de Coaching, acorde con la legislación vigente en materia de protección de datos.
20
F. Relación con otros profesionales
a. Un coach ejecutivo-organizativo debe de tratar con respeto y cortesía, en cualquier tipo de ambiente a otros socios y coaches de nuestra asociación, así como a otros coaches no asociados, independientemente de su afiliación.
b. Un coach ejecutivo-organizativo debe cuidar su buena relación con otros profesionales, y en caso de surgir cualquier tipo de conflicto tratará de gestionar una solución adecuada.
c. Un coach ejecutivo-organizativo puede establecer sinergias con otros coaches y/o profesionales afines en pos de la mejora continua de sus clientes.
G. Certificación y supervisión
a. Sobre la certificación
i. Un coach ejecutivo-organizativo que curse una solicitud para obtener cualquier tipo de certificación que otorgue
a
ecopdeberá brindar la información verídica que se le solicite para este proceso.
ii. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a utilizar – siempre que lo juzgue pertinente– el grado y número de certificación que ha obtenido, evitando ostentar un grado al que aún no ha accedido.
iii. Un coach ejecutivo-organizativo certificado deberá mantener su nivel de certificación con las actualizaciones necesarias que se le soliciten, según las normas establecidas por
a
ecop. iv. Un coach ejecutivo-organizativo certificado se compromete autilizar su nivel de certificación de manera personal e intransferible.
21
b. Sobre la supervisión
En
a
ecop la supervisión es un valor en sí mismo, por lo cual recomienda y pide a todos sus coaches acreditados que realicen la supervisión de sus procesos.i. Un coach ejecutivo-organizativo que actúe como supervisor deberá ser consciente de poseer las competencias necesarias para esta labor y sí podrá dar cuenta de ellas en caso de que se sean solicitadas.
ii. Un coach ejecutivo-organizativo que opere como supervisor se somete a las mismas normas de confidencialidad y uso de materiales que le sean confiadas por el coach a quien supervisa.
iii. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a realizar los procesos de supervisión que se le piden para su certificación con un coach que tenga las competencias para hacerlo.
iv. Un coach ejecutivo-organizativo se compromete a presentar en cualquier espacio de supervisión material verídico.
H. Docencia e investigación
a) DocenciaUn coach miembro de
a
ecop debe ponderar, según su criterio, la responsabilidad de ejercer como docente de acuerdo a su competencia para realizar esta actividad, teniendo siempre en cuenta que su papel como formador en este campo ha de influir positivamente en sus pupilos y prestigiar nuestra profesión.b) Investigación
Un coach miembro de
a
ecopque además realice funciones de investigación, se compromete a respetar la norma de confidencialidad y manejar la información verídica de los procesos que sean abordados en su estudio, procurando enmarcar éste dentro del método científico.22
I. Honorarios y Publicidad
a. Honorarios
i. Un coach ejecutivo-organizativo de
a
ecop debe establecer el costo y las condiciones de sus honorarios de una forma clara en un contrato, antes de iniciar cualquier proceso.ii. Un coach ejecutivo-organizativo de
a
ecop debe ser consciente de que en caso de no cumplir con los términos del contrato, no podrá reclamar el pago de los honorarios que se han establecido.b. Publicidad
i. En caso de que un coach ejecutivo-organizativo de
a
ecopdecida realizar cualquier tipo de publicidad deberá tener en cuenta que lo ofertado en ella deberá cumplir con lo establecido en este código deontológico.
ii. Cuando un coach ejecutivo-organizativo realice cualquier tipo de publicidad deberá evitar poner como referencia el trabajo de otros coaches, centrándose exclusivamente en los atributos de su propio trabajo.
iii. En tareas publicitarias el coach ejecutivo-organizativo deberá velar por la buena imagen de la asociación, así como comprometerse a no realizar un uso fraudulento de los logos de la imagen corporativa.
23
J. Garantías de procedimiento
• El Consejo Nacional de
a
ecop creará al efecto una Comisión Deontológica a quien se encomienda la labor de velar por la correcta interpretación y aplicación de este Código Deontológico.• Dicha Comisión Deontológica aplicará siempre el principio de presunción de inocencia y si hubiera algún coach acreditado por
a
ecop requerido en algún procedimiento, este tendrá derecho a presentar cuantas pruebas considere para acreditar su honorabilidad.• La Comisión Deontológica será la encargada de tratar las infracciones cometidas hacia las normas que se establecen en el Código Ético. Una vez puestas en conocimiento de la Comisión, serán instrumentadas mediante la apertura de expedientes que deberán tramitarse bajo los principios de audiencia, contradicción y reserva, para ser finalmente concluidos con una propuesta de resolución. Analizada la propuesta por el Consejo Nacional y oído al interesado, se adoptará la resolución procedente, acordando el sobreseimiento o implementación de las medidas oportunas que estatutariamente correspondan.
• La Comisión Deontológica actuará a propuesta de cualquiera de las asociaciones territoriales de
a
ecop o de un grupo mínimo de tres socios dea
ecop que se identifiquen y envíen a la Comisión un expediente con los detalles y argumentos del caso en cuestión.• El Consejo Nacional actuará en todos los casos como garante y defensor de aquellos asociados que se vean atacados o amenazados por el ejercicio de actos profesionales, legítimamente realizados dentro del marco de derechos y deberes de este código, defendiendo en particular el secreto profesional y la dignidad e independencia del coach ejecutivo-organizativo.
• En situaciones donde un coach ejecutivo-organizativo, miembro de esta Asociación, llevara a cabo actuaciones que pudieran entrar en conflicto con normas adversas, incompatibles, o dimanantes de este propio Código Deontológico, que pudieran provocar clara colisión para un caso concreto, procederá a resolver de acuerdo a su propia conciencia y profesionalidad, informando a las distintas partes interesadas y a la Comisión Deontológica de
a
ecop.24
III. Guía de Buenas Prácticas para el
Coaching Ejecutivo-Organizativo
Introducción
Esta “Guía para las Buenas Prácticas del Coaching Ejecutivo-Organizativo” nace con el claro objetivo de convertirse en un referente documental que oriente el desempeño de sus funciones a los coaches ejecutivos-organizativos desde una doble óptica:
- En primer lugar, se ocupará de llevar a cabo una descripción
detallada de todas aquellas operaciones contenidas en el proceso, necesarias para garantizar el ejercicio profesional del Coaching Ejecutivo-Organizativo y orientadas a la consecución de un desempeño excelente de la acción y a la optimización de resultados. Todo ello, sin entrar en detalles inherentes a la propia metodología utilizada en dicho proceso.
- En segundo lugar, incluimos las referencias necesarias relacionadas
con los fundamentos teóricos y técnicos, así como las fuentes de conocimiento que definen la actividad del Coaching Ejecutivo-Organizativo.
Al Coaching Ejecutivo-Organizativo lo consideramos enmarcado en el campo de estudio del Comportamiento Organizacional que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre el comportamiento de las organizaciones, con el propósito de aplicar los conocimientos adquiridos para mejorar la efectividad de dichas organizaciones.
Por lo tanto, el coaching ejecutivo-organizativo está orientado a ser un proceso que influya positivamente en las organizaciones. Sus distintas expresiones deben ser guiadas por líneas generales que puedan ser la inspiración de los coaches que decidan seguir este camino.
Quienes formamos parte del equipo que ha emprendido la redacción de esta guía, insistimos en que su intención es marcar las líneas generales de este procedimiento que consideramos influyente en la efectividad de las organizaciones. Nuestro trabajo pretende ser una aproximación a las buenas prácticas de esta profesión para marcar las generalidades sobre la manera de proceder, enunciar algunos modelos teóricos que nos puedan resultar comunes para resolver situaciones y momentos críticos, identificar las
25 herramientas más convenientes para lograr que un coachee alcance sus metas, y establecer los puntos de control que pueden ayudar al coach a realizar su trabajo con solvencia y de la mejor manera posible.
Somos conscientes de que estamos lejos de decirlo todo en esta guía. Pero al mismo tiempo, estamos convencidos de que bien pueda ser este un primer paso para comenzar a decirlo.
Para su manejo hemos dividido esta guía en dos partes. En la primera parte se describen las acciones y procesos generales que un coach debe tener en cuenta para hacer su trabajo, desde la exploración de un posible cliente a quien se le pueda brindar el servicio de coaching ejecutivo-organizativo, hasta la conclusión y seguimiento que debemos hacer de los casos con quienes hemos hecho un trabajo de coaching.
La segunda parte es un compendio de las corrientes o teorías más representativas que aportan al coaching ejecutivo-organizativo encuadres de trabajo que permiten llevar al cliente a resultados concretos. Desde luego que no hemos podido abarcar todo el espectro teórico, pero estamos seguros de brindar un panorama que permita a cualquier profesional identificar su tendencia,
Agradecemos de forma muy particular a quienes haciendo un esfuerzo de creatividad han accedido a brindar su aportación a esta obra.
26
1ª Parte: Elementos clave de la
práctica del coaching
ejecutivo-organizativo
Conceptos básicos
Dedicaremos un breve espacio para comentar algunos conceptos que nos pueden ser de utilidad en este trabajo, tanto para allanar el camino al posible diálogo como para establecer puntos de referencia que puedan ayudarnos a salir de un discurso coloquial y establecer un discurso especializado en algunos temas.
1. ¿Qué comprendemos por coaching ejecutivo-organizativo?
Tal como se menciona en nuestro Código Deontológico de
a
ecop
, el coaching ejecutivo-organizativo es un proceso de acompañamiento individual o de equipo, mediante el cual se pretende que una persona o grupo de personas consigan objetivos definidos por estos. A través de una relación profesional continuada, la persona que recibe un proceso de coaching profundiza en su conocimiento, amplía su conciencia sobre ciertos aspectos profesionales-organizativos y es capaz de tomar mejores decisiones, fortaleciendo las competencias profesionales que sean pertinentes. 2. ¿Qué ocurre cuando el cliente es el mismo coachee, quien nos piderealizar un proceso orientado a mejorar cualquier aspecto de su vida profesional?
En este caso, nos hallamos ante una opción donde el interés del proceso no pone forzosamente su centro en la organización, puesto que el coachee podría estar desempleado y buscando trabajo, o bien se oriente a cambiar de organización por alguna circunstancia que considere conveniente.
Tan solo este par de ejemplos nos plantean situaciones muy diversas, donde hemos de centrarnos en el discurso del cliente (coachee). Podríamos nominar al tipo de proceso como “coaching profesional” pero, daría también para muchas otras opciones semánticas. Proponemos simplemente considerar esta opción de trabajo como un rama del coaching ejecutivo-organizativo, puesto que en sentido amplio, al estar el individuo preocupado por una estructura social con la cual debe intercambiar su fuerza de trabajo, ya sea como trabajador autónomo, ejecutivo en un proceso de “outplacement”,
27 o una persona en paro, la repercusión siempre le acercará a una organización social con quien pretende establecer una relación laboral. Lo único que cambia es que el cliente es el coachee y no la organización.
3. ¿A quién se le denomina cliente en un proceso de coaching?
Siguiendo con nuestro anterior postulado, será cliente quien sufrague el costo del proceso, si bien algunos autores lo nombran de otras maneras, considerándolo en ocasiones como patrocinador (sponsor), dado que se limita únicamente a pagar el coste del proceso. Sin embargo, hemos decidido eliminar este término y quedarnos con el de cliente, en tanto mantenga siempre alguna expectativa del proceso. Esto nos lleva a considerar algunas opciones tales como:
i. Una organización o empresa decide realizar un proceso de coaching para sus ejecutivos de primera línea, y solícita a un coach una entrevista a través de dos representantes de su consejo directivo, el presidente y el director de recursos humanos. Son ellos quienes nombran a los candidatos y nos indican los parámetros sobre los cuales quieren que se realice el proceso. El cliente en este caso será la empresa representada por su presidente y en segundo término por el director de recursos humanos, siendo este último quien llevará el seguimiento de los procesos de coaching de sus directivos, reportará al presidente y actuará como su interlocutor.
ii. El dueño de un pequeño restaurante llama a un coach para que haga un proceso de coaching a su jefe de cocina. En este caso, el dueño será el cliente, sin más que añadir.
iii. Un Gerente de Producción está teniendo problemas con dos de sus ingenieros en una línea de producción de piezas para automóviles. Pide la autorización al Departamento de Recursos Humanos para contratar a un coach que pueda ayudarles. Gestión del Talento le autoriza que se ponga en contacto con el coach y le explique su problema con sus dos subordinados.La empresa asume el costo aunque el control lo llevará él como Gerente de Producción.En este caso, el cliente será dicho Gerentecon la representación y confianza de la empresa.
iv. Un ejecutivo de un banco está inquieto por la forma como últimamente se siente en su puesto. Decide
28 emprender un proceso de coaching por iniciativa propia para decidir si quiere seguir colaborando en ese equipo, cambiar de equipo o cambiar de empleo. Este es un caso donde claramente el cliente es el mismo coachee.
En estos cuatro ejemplos vemos la importancia que tiene esclarecer con antelación quién es el cliente y cómo la demanda del servicio articula las relaciones con la organización o la empresa. Por lo tanto, queda de manifiesto la necesidad de que el coach ejecutivo-organizativo debe poner especial atención a la hora de concretar este aspecto.
4. ¿Qué es y cómo se establece y maneja el uso de convenios o contratos en un proceso de coaching ejecutivo-organizativo?
El convenio o contrato de un proceso de coaching ejecutivo-organizativo debe ser el instrumento que define y limita las acciones que el coach y la empresa han acordado para uno o varios procesos de coaching. Aunque puede haber cierta laxitud en su uso, es recomendable que un coach tenga la facilidad de adoptar su contenido. Los formatos pueden ser de muchos tipos, pero en general contienen:
Nombre del convenio o contrato (quienes son los actores que los firman)
Intención del convenio o contrato
Definición de roles, acuerdos y compromisos (Coach, Cliente, Coachees)
Cláusula de confidencialidad
Establecimiento del plan o programa de trabajo (tiempos, lugares, personas)
Coste y sistema de pago
Cláusula de cambios, derogaciones o sanciones en caso de incumplimientos.
En la práctica hay muchas variantes de estos contratos, algunos incluso se gestionan de forma exclusivamente oral. Nuestra recomendación es que en la medida de sus posibilidades tenga siempre este contrato por escrito y firmado con su cliente a fin de evitar malos entendidos, pero sobre todo procurando dar una imagen más profesional.
5. ¿Cuándo recurrir a la supervisión en un proceso de coaching ejecutivo-organizativo?
29 La supervisión es un recurso que ayuda al coach a llevar un control de calidad de su práctica en el proceso de coaching ejecutivo-organizativo. Es deseable que cualquier proceso sea supervisado por algún coach experimentado ajeno al caso, a fin de poder observar objetivamente el trabajo. La función del supervisor debe ser la de proporcionar al coach claridad sobre su función, guiándole y confrontándole con las opciones que van surgiendo durante el proceso para manejar los momentos críticos o incidencias.
6. ¿Cómo distinguir entre un proceso de coaching ejecutivo-organizativo y un proceso de mentoring?
El proceso de coaching se limita a un acompañamiento que se realiza de una persona que desea acceder a metas u objetivos, para lo cual se le proporciona herramientas distintas según sus necesidades y absteniéndose de aportar cualquier opinión que pueda sesgar sus decisiones durante la búsqueda.
En cambio el proceso de mentoring requiere que la persona que se erige como mentor tenga experiencia en el campo del cual se trata el proceso, pues deberá intervenir aportando sus puntos de vista para que su pupilo o cliente pueda contrastarlos y en algún caso utilizarlos. No sin antes haber reflexionado sobre ellos y comprender que las consecuencias de su aplicación son únicamente responsabilidad de quien las toma. Para ello el pupilo debe dar muestras del dominio de la idea, presentando su propia narrativa de la situación, además de explicarlo con sus propias palabras.
En ocasiones puede llegar a ser confuso cuando un proceso de coaching termina convirtiéndose en mentoring, por lo cual se recomienda que en estos casos se acuda a una supervisión para poderlo aclarar y posteriormente hacer los ajustes que requiera el caso.
Funciones del Coach Ejecutivo-Organizativo
El papel del Coach Ejecutivo-Organizativo
El coach ejecutivo-organizativo tiene un papel esencial como catalizador en el desarrollo de las empresas y organizaciones de hoy en día. Su papel es lograr que dentro de la estructura organizativa se diluyan aquellos obstáculos que impiden la buena marcha de procesos, o bien acelerarlos cuando no son suficientemente efectivos. Para lograr cumplir este objetivo un coach ejecutivo-organizativo cuenta con varios estilos de intervención. El coach ejecutivo-organizativo debe saber elegir cuál es el camino idóneo para cada caso.
30 Los principales estilos que tiene el coach ejecutivo-organizativo para intervenir son:
1. Siendo un agente que interviene por encargo de la empresa para apoyar a cualquiera de sus colaboradores a ser más efectivo. El nivel más importante es cuando desempeña su papel realizando un proceso de coaching con uno o varios miembros de alta dirección de una organización. También son importantes todos los procesos que se lleven a cabo con ejecutivos de segunda línea y mandos intermedios en general, que bajo indicación de la primera línea deban realizar un proceso de coaching. Una opción derivada de lo anterior es cuando el proceso de coaching se realiza con un equipo de trabajo, siendo este prescrito por alguna de las autoridades de la organización y habiéndose determinado que esta es la mejor opción para acometer el problema. En todas estas alternativas el coach ejecutivo-organizativo puede formar parte de la misma empresa u organización.
2. Otro nivel de intervención se produce cuando un ejecutivo de cualquier nivel decide iniciar un proceso de coaching de manera independiente a la empresa, haciéndose cargo él mismo de sufragar los gastos del proceso. Habitualmente los objetivos a trabajar en dicho proceso girarán en torno a su rendimiento en la organización. En este caso el coach necesariamente es externo a la empresa.
3. Existe también la posibilidad de que el trabajo de coaching ejecutivo-organizativo sea efectuado en el ámbito privado, pero teniendo como propósito apoyar al ejecutivo ensu búsqueda de empleo en otras organizaciones. Un caso derivado de esta situación es cuando se apoya a emprendedores, o a personas desempleadas que necesitan fortalecer su búsqueda de empleo. En estas condiciones hay también grupos de coaching que reúnen a personas que no se conocen entre sí, pero que utilizan el grupo para generar ideas sobre cómo encontrar trabajo o mejorar sus estrategias de búsqueda.
En las gráficas que se presentan a continuación se pueden ver referidos estos tres estilos de intervención del coach ejecutivo-organizativo.
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Descripción del trabajo del Coach Ejecutivo-Organizativo
El coach ejecutivo-organizativo tiene como rol ser la persona que trabaja con las organizaciones para que sus miembros puedan conseguir objetivos definidos por ellos mismos. En su relación con su(s) coachee(s) profundiza en el conocimiento de ellos mismos y de su organización, ampliando la conciencia sobre ciertos aspectos profesionales-organizativos, permitiéndoles ser capaces de tomar mejores decisiones y fortaleciendo las competencias profesionales que sean pertinentes.
En una segunda opción, el coach ejecutivo-organizativo puede también actuar para que una persona analice y establezca los objetivos que quiere lograr en una organización, sin que el coach esté contratado por esta. Lo importante en este caso es que el proceso se centre en resolver problemas que están en el área profesional del coachee.
Misión
Fundamentalmente su misión consiste en realizar una intervención en la organización destinada a que sus miembros, como individuos o como equipos, sean capaces de lograr objetivos establecidos por ellos mismos orientados a conseguir un mayor rendimiento y aumentar su nivel de efectividad en la organización o empresa. Otro nivel de su misión incluye realizar procesos de coaching con personas que le contratan de forma autónoma para logra objetivos en su esfera profesional.
Funciones
Analizar si es factible que el candidato lleve a cabo un proceso de coaching ejecutivo-organizativo, o en su defecto un coaching orientado a mejorar sus competencias en lo que se refiere a su ámbito como profesional.
Establecer un contrato de trabajo alineado con los intereses de la empresa y del coachee, de acuerdo a los criterios de confidencialidad y normas éticas establecidas en el código deontológico.
Redactar los reportes e informes de resultados del proceso de coaching que se hayan convenido para el proceso de coaching. Dar cuenta de los procedimientos y herramientas utilizados en el proceso de coaching, con la finalidad de poder supervisar y verificar que se ha realizado el mejor trabajo posible.
Llevar a cabo los acuerdos y eventos programados en el convenio de trabajo.
32 Elegir el modelo o paradigma, la metodología, los
procedimientos y herramientas idóneas para cada sesión. Acompañar a que el coachee:
Desarrolle la conciencia, a través de un mayor conocimiento de
sí mismo y de su situación.
Fortalezca la confianza en sí mismo.
Asuma su responsabilidad personal.
Esclarezca sus objetivos profesionales.
Logre sus objetivos materiales y emocionales.
Mejore su capacidad para tomar decisiones.
Pueda resolver problemas.
Tenga una planificación del futuro.
Potencie o adquiera nuevas competencias.
Tenga la capacidad de analizar situaciones.
Sea efectivo en aprovechar los recursos disponibles.
Visualice con mayor claridad los recursos propios.
Localice y cambie sus creencias limitadoras.
Identifique y optimice sus creencias potenciadoras.
Desarrolle nuevos hábitos para crear estrategias y planes de acción.
Consiga localizar su inspiración y motivación.
Sea capaz de adaptarse rápidamente a los cambios de sus entornos.
Optimice la calidad de sus relaciones.
Logre mejor rendimiento y desempeño.
Incremente sus niveles de energía física y mental para ponerlos al servicio de su rendimiento en la organización.
Modalidades
Presencial: En esta modalidad se logra un mayor grado de comunicación y es más sencillo lograr con cierta rapidez un mayor grado de confianza en la relación coachee-coache.
No presencial: En esta otra modalidad se da la facilidad de lograr una mayor adaptación geográfica y de horarios al coachee, aunque no se logra tener siempre todas las ventajas de comunicación que en la modalidad presencial y tal vez la confianza sea un poco más difícil de establecer. No obstante, es un recurso a considerar según la situación del proceso en la organización. Los formatos pueden ser por vía telefónica, e-mail, chat, videoconferencia, etc.
Mixto: Esta es una modalidad que permite compensar las desventajas de la opción no presencial. También hay que tener en cuenta las ventajas en este modelo de seguimientos a distancia de los avances de un proceso.
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Perfil del Coach Ejecutivo-Organizativo
I. Principios Confianza Respeto Compromiso Profesionalidad II. Valores Confidencialidad Dignidad Integridad Honradez Seguridad Orientación al diálogo III. Competencias Orientación al cliente
o Identificación de las necesidades del cliente. o Generación de alternativas, sugerencias para
encontrar las necesidades del cliente y evaluarlas.
o Brindar al cliente matices de confidencialidad. o Proveer información al cliente.
o Adaptación de enfoques a las necesidades del cliente.
Comunicación
o Comunicación escrita, incluyendo facilidad para generar reportes o informes escritos.
o Comunicarse con diplomacia. o Habilidades para preguntar. o Habilidades para escuchar. o Habilidades para entrevistar.
o Capacidad de resumir y focalizar los asuntos importantes (tanto oralmente como por escrito). Credibilidad e influencia
o Adoptar un enfoque profesional.
o Confianza en sus propias habilidades y conocimientos.
o Credibilidad con el cliente.
34 o Enfocar y trabajar con conflictos.
o Manejo de desacuerdos y situaciones emocionales.
o Promotor de venta de servicios en coaching. Razonamiento crítico
o Pensamiento lateral o Habilidades analíticas o Habilidades de supervisión
o Toma de decisiones y su justificación. o Evaluación de técnicas.
Orientación a resultados
o Capacidad de dar valor agregado.
o Manejo de seguimiento de objetivos, metas programadas, ajustes y fechas de conclusión. o Control y seguimiento de retroalimentaciones y
cambios. o Autodesarrollo. Manejo de las relaciones
o Inteligencia emocional.
o Empatía y capacidad de establecer buen rapport.
o Capacidad para establecer buenas relaciones. o Brindar feedback.
o Recibir feedback.
o Trabajar con integridad y honestidad. Planeación
o Buena gestión de proyectos. o Desarrollo de planes de acción.
o Priorización, organización de agendas y buen manejo del tiempo.
o Flexibilidad y adaptabilidad. o Precisión y atención a los detalles. o Planeación personal.
IV. Conocimientos
Los conocimientos que un coach ejecutivo-organizativo debe mínimamente tener, se pueden dividir en las siguientes áreas:
A. El coach y el proceso de coaching
En este caso, se trata de los conocimientos generales que debe tener un coach respecto al proceso de coaching:
Cuándo hay posibilidades de emprender un proceso de coaching.
35 Cómo establecer en los primeros encuentros las condiciones para que se desarrolle de manera adecuada. Cuáles son las principales herramientas que puede utilizar
un coach para llevar a cabo un proceso de coaching. Elegir entre las distintas corrientes o teorías cuál es la que
presenta el marco más idóneo para una intervención. Por qué se deben considerar las sesiones de supervisión en
un proceso de coaching ejecutivo-organizativo.
El coach ejecutivo-organizativo y el coaching
En esta sección nos referimos a los conocimientos generales que cualquier coach debe poseer para ejercer esta profesión, independientemente de su área de especialización.
Orígenes y antecedentes de la práctica del coaching Coaching, ética y deontología
Metodologías y técnicas del coaching
Enfoques psicológicos y sus aportaciones al coaching Desarrollo y liderazgo personal
Herramientas del coaching
El coach en las organizaciones
Para esta sección hemos de considerar los aspectos más generales del management, liderazgo y procesos de comunicación organizacional y como un coach ejecutivo-organizativo puede intervenir para lograr la mayor efectividad en una organización.
Tener conocimientos sobre los distintos tipos de organizaciones: empresas, organismos gubernamentales y no gubernamentales, instituciones educativas, hospitales, organizaciones deportivas, etc.
Manejo general de los principios del management empresarial.
Conocer las diferentes teorías del liderazgo y cómo se aplican al coaching ejecutivo-organizativo.
Comprender cuáles son los factores que se deben tener en cuenta en una organización para que haya una comunicación adecuada.
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Comportamiento organizacional
En este apartado el coach debe tener dominio de los aspectos generales que se dan en el comportamiento organizacional y sobre los cuales puede intervenir cuando se decide emprender un proceso de coaching ejecutivo-organizativo.
Grupos y equipos de trabajo
Aspectos emocionales que influyen en las organizaciones El individuo en la organización
Ética y valores organizacionales Toma de decisiones
Motivación, actitudes y satisfacción en el trabajo Poder y política en las organizaciones
Conflictos y negociaciones Estructuras de las organizaciones Cultura y clima organizacional Ambientes de trabajo y estrés
Áreas del Coaching Ejecutivo-Organizativo
El coaching ejecutivo-organizativo tiene varias áreas de especialización, mencionaremos las más relevantes:
Coaching organizacional
Nos referimos al trabajo que se realiza en una organización independientemente de que su estatus sea público, privado o social. Estamos hablando por lo general de todas aquellas organizaciones que sin ser empresas son susceptibles de acoger un proceso de coaching. Tal es el caso de los equipos deportivos, escuelas, ong’s, etc.
Coaching ejecutivo o empresarial
Este es el caso donde generalmente se desarrolla el coaching ejecutivo, son las empresas públicas o privadas que están destinadas a generar algún tipo de bien o producto que puede ser intercambiado socialmente, por lo que se dan procesos cuyo resultado final incide en algún tipo de negocio.
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Coaching de ventas
Son procesos destinados a mejorar los técnicas de comercialización de bienes, productos o servicios, donde se ha de poner especial atención para lograr una venta.
Coaching de procesos
En este caso el coaching está destinado a realizar su trabajo en cualquier proceso que se lleve a cabo dentro de una organización, teniendo por fin el mejorarlo o dotarlo de mayor eficacia.
Coaching de equipos y grupos
En el caso del coaching grupal, son los procesos que se llevan a cabo con grupos de personas que quieren trabajar sobre un aspecto común, pero sin estar integrados como un equipo. En el caso de los equipos, son personas que forman un equipo que requieren afinar sus procesos para lograr un mejor resultado en la obtención de sus metas u objetivos.
Coaching profesional
El coaching profesional es aquel que realizamos con una persona que sin estar patrocinada o subsidiada por su empresa u organización, nos formula una demanda para trabajar sobre aspectos de su vida laboral o profesional, desde mejorar en su sitio actual de trabajo hasta encontrar algún lugar donde poder ofrecer sus servicios, como empleado o bien como un emprendedor autónomo.
El proceso del Coaching Ejecutivo-Organizativo
El proceso del coaching ejecutivo–organizativo en su fórmula más clásica estará referido a la condición de una organización que detecta la necesidad de desarrollar en alguno de sus componentes, las competencias
38 que favorezcan su efectividad. Esta identificación se produce siguiendo las fases de un proceso:
Las fases del proceso
Antes
Se trata de todas aquellas circunstancias que llevan a la organización a detectar la necesidad de que un coach intervenga. Esta fase del proceso puede darse de múltiples formas:
i. Cuando la organización se da cuenta de que su funcionamiento podría ser mejor si uno de sus componentes optimizara sus recursos como producto de una reflexión que le permita elevar su rendimiento.
ii. Cuando la organización entra en duda sobre los procesos que ejecuta y supone que debería hacer “algo” para cambiar sus esquemas habituales.
iii. Cuando un agente externo a la organización sugiere que ésta podría elevar su rendimiento si se solicitara la intervención de un coach.
iv. Cuando algunos de los miembros de la empresa detectan que su rendimiento podría ser más efectivo si se realizaran procesos de coaching puntuales.
En esta fase se dan distintas entrevistas con el fin de explorar y acordar las necesidades de la organización. Es necesario que en esta etapa se exploren muy bien las expectativas que se tienen del proceso, y según el caso debe de establecerse el contrato de trabajo (en caso de que el coach sea externo a la organización) o el acuerdo (cuando son coaches internos los que se harán cargo del proceso de coaching).
Durante
Se trata de la fase en que se ha iniciado ya el proceso de coaching en la organización. En esta fase es necesario llevar a cabo los pasos acordados y garantizar que el trabajo tendrá elementos de control encaminados a conseguir la buena marcha del mismo. Algunos de los controles que sugerimos son los siguientes:
i. Agenda de sesiones que se llevarán a cabo, estableciendo las condiciones en que se realizaran (fechas, lugar, horario, etc.). ii. Claridad en el tipo de resultados que se esperan del proceso,
39 iii. Explicitar el acuerdo de confidencialidad.
iv. Establecimiento de las supervisiones que serán necesarias realizar durante el proceso.
v. Tipo de informes para la organización que se darán durante el proceso respetando en todo momento la confidencialidad del coachee.
Después
Una vez finalizado el proceso, serán necesarios distintos puntos de evaluación, según las necesidades de la organización, entre ellos los más relevantes son:
i. Verificar los resultados que se han logrado en el proceso, estos pueden ser los esperados, quedar por debajo de las expectativas, o superar lo que se tenía previsto. En cada caso el coach deberá hacerse responsable y ofrecer una explicación a lo ocurrido.
ii. Ofrecer un servicio de post-venta de acuerdo a los resultados obtenidos.
iii. En caso de ser factible establecer cuál sería el seguimiento del proceso a medio y largo plazo.
iv. Cuando el cliente está satisfecho, diseñar nuevos productos que puedan ser atractivos y beneficiosos a la organización.
Herramientas
Todo proceso de coaching ejecutivo-organizativo cuenta con un repertorio de herramientas que pueden ser aplicadas según las necesidades de cada organización. Sabemos que cada proceso es único y por ello la combinación de herramientas que el coach decida utilizar así como las adaptaciones, evolución o modificación de cada herramienta sería imposible de referirlas; no obstante, creemos que tener una idea de sus raíces puede ser de utilidad. Por lo tanto, teniendo en cuenta que es función de cada coach elegir cuáles son las idóneas para cada situación, a continuación nos limitaremos a señalar los principales grupos de herramientas y sus indicaciones generales de uso.
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Herramientas para crear una buena relación inicial
Estas herramientas suelen favorecer el establecimiento de un buen rapport, cuidando los aspectos de comunicación y confianza.
Escucha activa
Esta herramienta es una de las principales competencias que todo coach debe dominar para permitir la expresión completa del coachee, tal como pueden ser sus emociones, sentimientos, percepciones, preocupaciones, creencias, sugerencias, etc. La escucha activa consiste en enfocar la atención plena en el discurso del coachee demostrando la buena disposición del coach para comprender todos los significados de lo dicho de manera verbal y no verbal. El coach debe crear un ambiente de confianza donde el coachee pueda expresarse de una forma completa, sintiéndose apoyado. El coach, para lograr esta escucha, debe dejar de escuchar su propia voz interna, sus juicios, sus teorías, sus sentimientos y emociones.
Se aplica en situaciones iniciales donde se están estableciendo los vínculos de confianza y buen rapport para poder abrir los distintos temas que pueden llegar a ser objeto del proceso de coaching.
Escucha estructurada
La escucha estructurada consiste en dar a nuestra escucha activa un marco que nos permita animar al coachee a seguir hablando, aclarar lo que estamos escuchando, sintetizarlo y reflexionar sobre este material.
Animar a nuestro coachee se hace con pequeñas intervenciones que ratifican nuestra escucha, que dicen al otro que nos interesa su historia, que necesitamos saber más para comprenderle mejor. “Dime que más sucedió…”, “Cómo dices que ocurrió esto…”, “Me podrías ampliar más sobre…”, son algunos ejemplos de las muchas maneras de intervenir para en este sentido.
Aclarar es esclarecer lo que no alcanzamos a comprender del relato del coachee,y además es una forma auténtica de mostrarle nuestro legítimo interés por comprenderle, por lo cual el coach debe estar atento para completar con escucha activa el significado de lo que viene comprendiendo de su caochee.
41 Sintetizar lo escuchado permite al coachee verse reflejado en lo que ha dicho y comprobar su sentido. El coach debe ser hábil para realizar esta función de espejo y permitir que su coachee señale los aspectos más relevantes de lo que ha dicho.
Reflexionar es la conclusión de este proceso, donde coach y coachee comparten lo más relevante de la conversación. Sobre todo el coach remarca su habilidad para dejar que su escucha activa tenga una estructura que le permita llegar a puntos de inflexión donde el coachee pueda descubrir cosas que le lleven a conclusiones a partir de las cuales poder pasar a la acción.
En realidad esta herramienta debe trabajar en conjunto con la escucha activa y podemos decir que es la base de un proceso de coaching, por lo cual debe usarse desde el principio de cualquier proceso.
Retroalimentación
Existen varias herramientas de retroalimentación, o formas de ofrecerla durante el proceso de coaching, pero podemos resumir que toda retroalimentación se sintetiza en dos funciones: el feedback y el feedforward.
Brindar feedback a un coachee nos permite darle información sobre sus emociones, sentimientosy forma de entender o hacer algo en el pasado o el presente y utilizar esa información para modificar su comportamiento en una próxima ocasión.
Por otro lado el feedforward tiene como propósito el inducir al coachee a generar ideas propias sobre cómo debería actuar en el futuro. En este caso se debe poner mucha atención en respetar el tiempo de coachee, evitar forzarle o imponerle nuestras ideas como coach. Esta herramienta es útil cuando un coachee se encuentra bloqueado ya que estamos generando que a partir de algunas pistas pueda construir sus nuevas iniciativas.
Estas dos herramientas pueden aplicarse después de haber construido durante el proceso un buen marco de trabajo a través de la escucha activa y la escucha estructurada.
Herramientas de evaluación y exploración
Dada la gran diversidad e importancia de este tipo de herramientas, consideramos conveniente tomar una muestra de las
42 mismas para valorar el sentido general de este tipo de técnicas. Entendemos que cada coach deberá manejar un conjunto de instrumentos que conozca bien, de modo que pueda elegir el más adecuado para cada situación.
Evaluaciones 360º
Las evaluaciones 360º son herramientas en donde priva la confidencialidad de los resultados para quien es evaluado. Estas evaluaciones son muy comunes, en ciertas empresas, y se usan como punto de partida de un proceso de coaching en las organizaciones. Las “marcas” de estas evaluaciones son actualmente muy variadas y dependen de lo que se espere medir en las personas a quienes se aplica: competencias, actitudes, emocionalidad, etc.
El principio que rige estas evaluaciones es tratar de obtener información confidencial específica de una persona en una situación concreta, a través de la gente con quien interactúa y contrastarla con la información obtenida de sí misma.
Los inventarios son aplicados a sus jefes o superiores, a colegas que ocupan puestos análogos o están en el mismo nivel jerárquico, a colaboradores oa quienes dependen de su cadena de mando. En algunas ocasiones también se aplican a clientes y proveedores, así como a miembros de su familia, como puede ser su cónyuge.
La información suele ser procesada por una compañía externa a la organización y sus resultados son entregados de manera “sellada” a un coach (interno o externo), con quien el coachee los revisará y analizará, para trazar programas de acción orientados a mejorar los aspectos que el coachee ha decidido a partir de los resultados de la evaluación.
Esta herramienta suele ser muy útil en los procesos de coaching de liderazgo.
Evaluaciones individuales
La realización de evaluaciones individuales son herramientas que sirven para ayudar a que el coachee tome consciencia de algún aspecto sobre el que está trabajando en su proceso.
Existen una enorme cantidad de pruebas, inventarios, test, etc., que pueden servir para este fin. Las distintas técnicas de intervención,
