Tema 1. Naturaleza del
Control de Gestión
Control de Gestión
Ingeniería Técnica en Informática de Gestión
Universidad de Castilla-La Mancha
1. INTRODUCCION
2. SISTEMAS DE CONTROL
3. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION
4. CONTROL DE GESTION E IMPLANTACION ESTRATEGICA
© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)
LA EMPRESA
EN EL NEGOCIO A
PROVEEDORES
DEL NEGOCIO A
CLIENTES DEL
NEGOCIO A
Procesos de Desarrollo de Productos
Procesos de Dirección de la Demanda
Procesos de Cumplimiento de Pedidos
Sistemas
de Control
Sistemas de
Suministro
SISTEMAS DE APOYO
Sistemas de
Organización
Sistemas de
Liderazgo
ESTRA
TEGIA D
E
N
E
GOC
IO
EXTERNOS
AUTONOMOS
(
Independientes
)
EXTERNOS
VINCULADOS
(
Cooperadores
)
INTERNOS
NACIONALES
(
Divisiones
)
INTERNOS
INTERNACIONALES
(
Subsidiarias
)
INTERNOS
CORPORATIVOS
(
Servicios Especializ.
)
EXTERNOS
AUTONOMOS
(
Independientes
)
EXTERNOS
VINCULADOS
(
Cooperadores
)
INTERNOS
NACIONALES
(
Divisiones
)
INTERNOS
INTERNACIONALES
(
Subsidiarias
)
INTERNOS
CORPORATIVOS
(
Servicios Especializ.
)
SISTEMAS DE CONTROL COMO
UN SISTEMA DE APOYO
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SISTEMA
DE CONTROL
ENTIDAD
CONTROLADA
EVALUADOR
(Comparación con
el estándar)
EJECUTOR
(Cambio de conducta,
si es necesario)
DETECTOR
(Información sobre
qué está pasando)
RED DE
COMUNICACION
(Flujos de información)
ELEMENTOS DE UN
SISTEMA DE CONTROL
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TERMOSTATO
TEMPERATURA
CORPORAL
CONDUCTOR DE
AUTOMOVIL
Termómetro
DETECTOR
EVALUADOR
EJECUTOR
RED DE
COMUNICACION
Terminaciones
nerviosas
Ojos sobre el
velocímetro
Estándar sobre el
termómetro
Hipotálamo en el
cerebro
Cerebro del
conductor
Interruptor de
calefacción o aire
acondicionado
Músculos y órganos
del cuerpo
Músculos del
conductor
Cableado
Nervios
Nervios y mecánica
del automóvil
CONTROL DE
GESTION
?
?
?
?
ALGUNOS EJEMPLOS DE
SISTEMAS DE CONTROL
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FUNCIONAMIENTO
DEL DETECTOR
DETERMINACION
DEL ESTANDAR
ACTUACION DEL
EVALUADOR
Información
completa e
inmediata
TERMOSTATO
TEMPERATURA
CORPORAL
CONDUCTOR DE
AUTOMOVIL
CONTROL DE
GESTION
Predeterminado
Automática
Información
completa e
inmediata
Predeterminado
Automática
Información
incompleta e
inmediata
A determinar
Discrecional
Información
incompleta y
diferida
A determinar
Discrecional
DECISION DEL
EVALUADOR
Simple, única y
efectiva
Simple, variable y
efectiva
Compleja, variable
y efectiva
Compleja, variable
e incierta
ACTUACION DEL
EJECUTOR
Individual
Individual
Individual
Coordinada
RED DE
COMUNICACIONES
Integrada
Integrada
Integrada
Dispersa
COMPLEJIDAD DE
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FORMULACION DE
LA ESTRATEGIA
CONTROL DE
GESTION
CONTROL DE
OPERACIONES
ACTIVIDAD
NATURALEZA DEL PRODUCTO FINAL
Objetivos, estrategias y políticas
Implantación de las estrategias
Realización efectiva y eficiente de tareas concretas
RELACIONES CON OTROS SISTEMAS
DE PLANIFICACION Y CONTROL
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Adquirir un negocio no
relacionado
FORMULACION
ESTRATEGICA
CONTROL DE
GESTION
CONTROL DE
OPERACIONES
Entrar en un nuevo
negocio/producto
Incorporar la venta por
correo
Introducir un nuevo
producto o marca
Ampliar la planta de
producción
Determinar el presupuesto
de publicidad
Coordinar la entrada de
pedidos
Programación de la
producción
Reservar espacio para
anuncios publicitarios
Cambiar el ratio de deuda
sobre fondos propios
Buscar nuevas fuentes de
financiación
Gestionar los flujos de
caja/efectivo
Adoptar una política de
afirmación activa
Implantar un programa de
reclutamiento minoritario
Mantener la información de
personal
Diseñar la política de
inventarios
Decidir sobre los niveles de
inventario
Volver a solicitar una
referencia
Decidir la magnitud y
dirección de la investigación
Control de la investigación
en la organización
Gestionar los proyectos
individuales de investigación
DIMENSION Y
CAPACIDAD
PRODUCCION
MARKETING
FINANZAS
RECURSOS
HUMANOS
COMPRAS
INNOVACION
EJEMPLOS PARA CADA SISTEMA
DE PLANIFICACION Y CONTROL
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Estructuración
Plazo
Información Información
Dirección
Enfoque
FORMULACION
ESTRATEGICA
CONTROL DE
OPERACIONES
CONTROL DE
GESTION
Baja
Alta
Largo
+
-Corto
Aproximada
+
-Fiable
Futura
+
-Actual
Planificación
+
-Control
Organización
+
-Transacción
DIFERENCIAS CON OTROS SISTEMAS
DE PLANIFICACION Y CONTROL
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PLANIFICACION
ESTRATEGICA
(
IBM, BP
)
CONTROL
ESTRATEGICO
(
3M, GE,
UNILEVER
)
CONTROL
FINANCIERO
(
HANSON
)
+
Centralizada
Descentralizada
Colaborativa
+
Débil
Medio
Planificación
Estrecho
Control
TRES SISTEMAS DE
CONTROL DE GESTION
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Estructuración
Plazo
Información Información
Dirección
Enfoque
FORMULACION DE
LA ESTRATEGIA
CONTROL DE
OPERACIONES
CONTROL DE
GESTION
Baja
-+
Alta
Largo
+
-Corto
Aproximada
+
-Fiable
Futura
+
-Actual
Planificación
+
-Control
Organización
+
-Transacción
PLANIFICACION ESTRATEGICA
CONTROL FINANCIERO
CONTROL ESTRATEGICO
DIFERENCIAS ENTRE LOS TRES
SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION
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SISTEMA DE
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
SISTEMA DE
CONTROL
ESTRATEGICO
SISTEMA DE
CONTROL
FINANCIERO
ANALISIS
ESTRATEGICO
RESULTADO
ECONOMICO
IMPLANTACION
ESTRATEGICA
FORMULACION
ESTRATEGICA
SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION
Y DIRECCION ESTRATEGICA
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A
1
A
2
A
3
A
4
ENTORNO
OBJETIVOS
ENFOQUE NEOCLASICO (
Maximización del beneficio
)
1º
ENFOQUE DIRECTIVISTA (
Aumentar la dimensión siempre que se obtenga un beneficio satisfactorio
)
2º
ENFOQUE CONDUCTUAL (
Negociación tácita y emergente de los objetivos individuales
)
3º
ENFOQUE GRUPOS DE INTERES (
Equilibrio de intereses de accionistas, clientes, empleados y otros
)
4º
OBJETIVOS DE
LA EMPRESA
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OBJETIVOS
SITUACION EN
EL MERCADO
INNOVACION
PRODUCTIVIDAD
BENEFICIO
RECURSOS FISICOS
Y FINANCIEROS
REALIZACION DEL
PERSONAL DIRECTIVO
REALIZACION DEL
RESTO DEL PERSONAL
RESPONSABILIDAD
SOCIAL
AREAS DE ACCION
DE PETER DRUCKER
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OBJETIVOS
ECONOMICOS
NO ECONOMICOS
RESPONSABILIDADES
Y RESTRICCIONES
CORTO
LARGO
FLEXIBILIDAD
MOTIVACIONES ECONOMICAS
MOTIVACIONES NO ECONOMICAS
ROI
FUERZA COMPETITIVA
EXTERNA
EFICIENCIA
INTERNA
INTERNA
EXTERNA
RESPONSABILIDADES
RESTRICCIONES
ARBOL DE OBJETIVOS
DE IGOR ANSOFF
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OBJETIVOS
ECONOMICOS
RENTABILIDAD
RIESGO
FLEXIBILIDAD
A CORTO
PLAZO
A LARGO
PLAZO
Obtención de una adecuada rentabilidad
(ROA, ROE, ROI, ROS)
Obtención de una sólida posición
competitiva (cuota de mercado, reputación)
FINANCIERO
ECONOMICO
Nivel de apalancamiento financiero
(D/E)
Nivel de apalancamiento operativo
(activos fijos/activos totales)
A CORTO
PLAZO
A LARGO
PLAZO
Márgenes de solvencia y cobertura (Fondo
de maniobra)
Capacidad para adaptarse a cambios
ambientales relevantes
TIPOLOGIA DE OBJETIVOS
ECONOMICOS
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Bajo riesgo
Baja flexibilidad
Alto riesgo
Alta flexibilidad
+
Alta
Baja
Media
+
Baja
Media
Rentabilidad a c/p
Alta
Rentabilidad a l/p
Difícil de lograr
Desventaja
competitiva
RELACIONES ENTRE
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OBJETIVOS DE
LA EMPRESA
(
Consejo de administración y
alta dirección
)
OBJETIVOS DE
LOS MIEMBROS
(
Empleados y
colectivos de la empresa
)
EFECTOS INTERNOS:
DESMOTIVACION E INSATISFACCION
(
Se cumplen los objetivos de la empresa
)
EFECTOS EXTERNOS:
OPORTUNISMO Y FRAUDE
(
Se cumplen los objetivos de los miembros
)
INCONGRUENCIA
DE OBJETIVOS
(
Los objetivos de los
miembros no son
compatibles con los
de la empresa
)
MALOS
RESULTADOS
ECONOMICOS
(
Rentabilidad, riesgo y flexibilidad
)
CONGRUENCIA
DE OBJETIVOS
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OBJETIVOS DE
LA EMPRESA
(
Consejo de administración y
alta dirección
)
OBJETIVOS DE
LOS MIEMBROS
(
Empleados y
colectivos de la empresa
)
IMPLANTACION
ESTRATEGICA
INCONGRUENCIA
DE OBJETIVOS
(
Los objetivos de los
miembros no son
compatibles con los
de la empresa
)
CONGRUENCIA
DE OBJETIVOS
(
Se compatibilizan los
objetivos de los miembros
con los de la empresa
)
CONGRUENCIA DE OBJETIVOS E
IMPLANTACION ESTRATEGICA
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OBJETIVOS DE
LA EMPRESA
(
Consejo de administración y
alta dirección
)
OBJETIVOS DE
LOS MIEMBROS
(
Empleados y
colectivos de la empresa
)
MECANISMOS INTERNOS:
MOTIVACION Y SOCIALIZACION
(
Satisfacción laboral por cambios inducidos
)
MECANISMOS EXTERNOS:
SELECCION E INCENTIVOS
(
Cumplimiento por adaptación y recompensas
)
CONGRUENCIA
DE OBJETIVOS
(
Se compatibilizan los
objetivos de los miembros
con los de la empresa
)
BUENOS
RESULTADOS
ECONOMICOS
(
Rentabilidad, riesgo y flexibilidad
)
MECANISMOS PARA CONSEGUIR
LA CONGRUENCIA DE OBJETIVOS
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ESTRATEGIA
FORMULADA
RESULTADO
ECONOMICO
SISTEMAS DE
CONTROL
(
Procedimientos,
control operativo y
control de gestión
)
SISTEMAS DE
ORGANIZACION
(
Estructura y
procesos
organizativos
)
MECANISMOS DE IMPLANTACION ESTRATEGICA
SISTEMAS DE
LIDERAZGO
(
Estilo de dirección
individual y
colectivo
)
SISTEMAS DE
SUMINISTRO
(
Capital, recursos
humanos e
información
)
MECANISMOS DE
IMPLANTACION ESTRATEGICA
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OBJETIVOS DE
LA EMPRESA
(
Consejo de administración y
alta dirección
)
OBJETIVOS DE
LOS MIEMBROS
(
Empleados y
colectivos de la empresa
)
MECANISMOS INTERNOS:
MOTIVACION Y SOCIALIZACION
(
Satisfacción laboral por cambios inducidos
)
MECANISMOS EXTERNOS:
SELECCION E INCENTIVOS
(
Cumplimiento por adaptación y recompensas
)
CONGRUENCIA
DE OBJETIVOS
(
Se compatibilizan los
objetivos de los miembros
con los de la empresa
)
BUENOS
RESULTADOS
ECONOMICOS
(
Rentabilidad, riesgo y flexibilidad
)
La interacción entre los
directivos objeto de control y el
sistema de control de gestión
fomenta la socialización y
motiva a los directivos en
términos competitivos
La remuneración de los
directivos objeto de control
está basada en el sistema de
control, lo que repercute tanto
en la selección como en los
incentivos directivos
CONGRUENCIA DE OBJETIVOS
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CONTROL DE
GESTION
FINANCIERO
Bajo riesgo
Baja flexibilidad
CONTROL DE
GESTION
ESTRATEGICO
Alto riesgo
Alta flexibilidad
+
Alta
Baja
Media
+
Baja
Media
Rentabilidad a c/p
Alta
Rentabilidad a l/p
Difícil de lograr
Desventaja
competitiva
DIRECCION DE LA
CONGRUENCIA DE OBJETIVOS
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DIRECTOR
GENERAL
CORPORATIVO
NEGOCIO A
(Unidad estratégica de
negocio o división)
PRODUCCION A
(Plantas de
producción)
MARKETING A
(Organización
de ventas)
CONTROL DE
GESTION
(Negocio)
NEGOCIO B
(Unidad estratégica de
negocio o división)
PRODUCCION B
(Plantas de
producción)
MARKETING B
(Organización
de ventas)
CONTROL DE
GESTION
(Negocio)
CONTROL DE
GESTION
(Corporación)
CONTROL DE GESTION COMO
DEPARTAMENTO DE APOYO
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DIRECTOR
GENERAL
CORPORATIVO
NEGOCIO A
(Unidad estratégica de
negocio o división)
PRODUCCION A
(Plantas de
producción)
MARKETING A
(Organización
de ventas)
CONTROL DE
GESTION
(Negocio)
NEGOCIO B
(Unidad estratégica de
negocio o división)
PRODUCCION B
(Plantas de
producción)
MARKETING B
(Organización
de ventas)
CONTROL DE
GESTION
(Negocio)
CONTROL DE
GESTION
(Corporación)
RELACIONES ENTRE EL CONTROL
CORPORATIVO Y DE NEGOCIO
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DIRECTOR
GENERAL
CORPORATIVO
NEGOCIO A
(Unidad estratégica de
negocio o división)
PRODUCCION A
(Plantas de
producción)
MARKETING A
(Organización
de ventas)
CONTROL DE
GESTION
(Negocio)
NEGOCIO B
(Unidad estratégica de
negocio o división)
PRODUCCION B
(Plantas de
producción)
MARKETING B
(Organización
de ventas)
CONTROL DE
GESTION
(Negocio)
CONTROL DE
GESTION
(Corporación)
RELACIONES ENTRE EL CONTROL
CORPORATIVO Y DE NEGOCIO
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