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Tema 1. Naturaleza del Control de Gestión. Control de Gestión Ingeniería Técnica en Informática de Gestión Universidad de Castilla-La Mancha

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(1)

Tema 1. Naturaleza del

Control de Gestión

Control de Gestión

Ingeniería Técnica en Informática de Gestión

Universidad de Castilla-La Mancha

1. INTRODUCCION

2. SISTEMAS DE CONTROL

3. SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

4. CONTROL DE GESTION E IMPLANTACION ESTRATEGICA

(2)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

LA EMPRESA

EN EL NEGOCIO A

PROVEEDORES

DEL NEGOCIO A

CLIENTES DEL

NEGOCIO A

Procesos de Desarrollo de Productos

Procesos de Dirección de la Demanda

Procesos de Cumplimiento de Pedidos

Sistemas

de Control

Sistemas de

Suministro

SISTEMAS DE APOYO

Sistemas de

Organización

Sistemas de

Liderazgo

ESTRA

TEGIA D

E

N

E

GOC

IO

EXTERNOS

AUTONOMOS

(

Independientes

)

EXTERNOS

VINCULADOS

(

Cooperadores

)

INTERNOS

NACIONALES

(

Divisiones

)

INTERNOS

INTERNACIONALES

(

Subsidiarias

)

INTERNOS

CORPORATIVOS

(

Servicios Especializ.

)

EXTERNOS

AUTONOMOS

(

Independientes

)

EXTERNOS

VINCULADOS

(

Cooperadores

)

INTERNOS

NACIONALES

(

Divisiones

)

INTERNOS

INTERNACIONALES

(

Subsidiarias

)

INTERNOS

CORPORATIVOS

(

Servicios Especializ.

)

SISTEMAS DE CONTROL COMO

UN SISTEMA DE APOYO

(3)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

SISTEMA

DE CONTROL

ENTIDAD

CONTROLADA

EVALUADOR

(Comparación con

el estándar)

EJECUTOR

(Cambio de conducta,

si es necesario)

DETECTOR

(Información sobre

qué está pasando)

RED DE

COMUNICACION

(Flujos de información)

ELEMENTOS DE UN

SISTEMA DE CONTROL

(4)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

TERMOSTATO

TEMPERATURA

CORPORAL

CONDUCTOR DE

AUTOMOVIL

Termómetro

DETECTOR

EVALUADOR

EJECUTOR

RED DE

COMUNICACION

Terminaciones

nerviosas

Ojos sobre el

velocímetro

Estándar sobre el

termómetro

Hipotálamo en el

cerebro

Cerebro del

conductor

Interruptor de

calefacción o aire

acondicionado

Músculos y órganos

del cuerpo

Músculos del

conductor

Cableado

Nervios

Nervios y mecánica

del automóvil

CONTROL DE

GESTION

?

?

?

?

ALGUNOS EJEMPLOS DE

SISTEMAS DE CONTROL

(5)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

FUNCIONAMIENTO

DEL DETECTOR

DETERMINACION

DEL ESTANDAR

ACTUACION DEL

EVALUADOR

Información

completa e

inmediata

TERMOSTATO

TEMPERATURA

CORPORAL

CONDUCTOR DE

AUTOMOVIL

CONTROL DE

GESTION

Predeterminado

Automática

Información

completa e

inmediata

Predeterminado

Automática

Información

incompleta e

inmediata

A determinar

Discrecional

Información

incompleta y

diferida

A determinar

Discrecional

DECISION DEL

EVALUADOR

Simple, única y

efectiva

Simple, variable y

efectiva

Compleja, variable

y efectiva

Compleja, variable

e incierta

ACTUACION DEL

EJECUTOR

Individual

Individual

Individual

Coordinada

RED DE

COMUNICACIONES

Integrada

Integrada

Integrada

Dispersa

COMPLEJIDAD DE

(6)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

FORMULACION DE

LA ESTRATEGIA

CONTROL DE

GESTION

CONTROL DE

OPERACIONES

ACTIVIDAD

NATURALEZA DEL PRODUCTO FINAL

Objetivos, estrategias y políticas

Implantación de las estrategias

Realización efectiva y eficiente de tareas concretas

RELACIONES CON OTROS SISTEMAS

DE PLANIFICACION Y CONTROL

(7)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

Adquirir un negocio no

relacionado

FORMULACION

ESTRATEGICA

CONTROL DE

GESTION

CONTROL DE

OPERACIONES

Entrar en un nuevo

negocio/producto

Incorporar la venta por

correo

Introducir un nuevo

producto o marca

Ampliar la planta de

producción

Determinar el presupuesto

de publicidad

Coordinar la entrada de

pedidos

Programación de la

producción

Reservar espacio para

anuncios publicitarios

Cambiar el ratio de deuda

sobre fondos propios

Buscar nuevas fuentes de

financiación

Gestionar los flujos de

caja/efectivo

Adoptar una política de

afirmación activa

Implantar un programa de

reclutamiento minoritario

Mantener la información de

personal

Diseñar la política de

inventarios

Decidir sobre los niveles de

inventario

Volver a solicitar una

referencia

Decidir la magnitud y

dirección de la investigación

Control de la investigación

en la organización

Gestionar los proyectos

individuales de investigación

DIMENSION Y

CAPACIDAD

PRODUCCION

MARKETING

FINANZAS

RECURSOS

HUMANOS

COMPRAS

INNOVACION

EJEMPLOS PARA CADA SISTEMA

DE PLANIFICACION Y CONTROL

(8)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

Estructuración

Plazo

Información Información

Dirección

Enfoque

FORMULACION

ESTRATEGICA

CONTROL DE

OPERACIONES

CONTROL DE

GESTION

Baja

Alta

Largo

+

-Corto

Aproximada

+

-Fiable

Futura

+

-Actual

Planificación

+

-Control

Organización

+

-Transacción

DIFERENCIAS CON OTROS SISTEMAS

DE PLANIFICACION Y CONTROL

(9)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

(

IBM, BP

)

CONTROL

ESTRATEGICO

(

3M, GE,

UNILEVER

)

CONTROL

FINANCIERO

(

HANSON

)

+

Centralizada

Descentralizada

Colaborativa

+

Débil

Medio

Planificación

Estrecho

Control

TRES SISTEMAS DE

CONTROL DE GESTION

(10)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

Estructuración

Plazo

Información Información

Dirección

Enfoque

FORMULACION DE

LA ESTRATEGIA

CONTROL DE

OPERACIONES

CONTROL DE

GESTION

Baja

-+

Alta

Largo

+

-Corto

Aproximada

+

-Fiable

Futura

+

-Actual

Planificación

+

-Control

Organización

+

-Transacción

PLANIFICACION ESTRATEGICA

CONTROL FINANCIERO

CONTROL ESTRATEGICO

DIFERENCIAS ENTRE LOS TRES

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

(11)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

SISTEMA DE

PLANIFICACION

ESTRATEGICA

SISTEMA DE

CONTROL

ESTRATEGICO

SISTEMA DE

CONTROL

FINANCIERO

ANALISIS

ESTRATEGICO

RESULTADO

ECONOMICO

IMPLANTACION

ESTRATEGICA

FORMULACION

ESTRATEGICA

SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION

Y DIRECCION ESTRATEGICA

(12)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

A

1

A

2

A

3

A

4

ENTORNO

OBJETIVOS

ENFOQUE NEOCLASICO (

Maximización del beneficio

)

ENFOQUE DIRECTIVISTA (

Aumentar la dimensión siempre que se obtenga un beneficio satisfactorio

)

ENFOQUE CONDUCTUAL (

Negociación tácita y emergente de los objetivos individuales

)

ENFOQUE GRUPOS DE INTERES (

Equilibrio de intereses de accionistas, clientes, empleados y otros

)

OBJETIVOS DE

LA EMPRESA

(13)

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OBJETIVOS

SITUACION EN

EL MERCADO

INNOVACION

PRODUCTIVIDAD

BENEFICIO

RECURSOS FISICOS

Y FINANCIEROS

REALIZACION DEL

PERSONAL DIRECTIVO

REALIZACION DEL

RESTO DEL PERSONAL

RESPONSABILIDAD

SOCIAL

AREAS DE ACCION

DE PETER DRUCKER

(14)

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OBJETIVOS

ECONOMICOS

NO ECONOMICOS

RESPONSABILIDADES

Y RESTRICCIONES

CORTO

LARGO

FLEXIBILIDAD

MOTIVACIONES ECONOMICAS

MOTIVACIONES NO ECONOMICAS

ROI

FUERZA COMPETITIVA

EXTERNA

EFICIENCIA

INTERNA

INTERNA

EXTERNA

RESPONSABILIDADES

RESTRICCIONES

ARBOL DE OBJETIVOS

DE IGOR ANSOFF

(15)

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OBJETIVOS

ECONOMICOS

RENTABILIDAD

RIESGO

FLEXIBILIDAD

A CORTO

PLAZO

A LARGO

PLAZO

Obtención de una adecuada rentabilidad

(ROA, ROE, ROI, ROS)

Obtención de una sólida posición

competitiva (cuota de mercado, reputación)

FINANCIERO

ECONOMICO

Nivel de apalancamiento financiero

(D/E)

Nivel de apalancamiento operativo

(activos fijos/activos totales)

A CORTO

PLAZO

A LARGO

PLAZO

Márgenes de solvencia y cobertura (Fondo

de maniobra)

Capacidad para adaptarse a cambios

ambientales relevantes

TIPOLOGIA DE OBJETIVOS

ECONOMICOS

(16)

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Bajo riesgo

Baja flexibilidad

Alto riesgo

Alta flexibilidad

+

Alta

Baja

Media

+

Baja

Media

Rentabilidad a c/p

Alta

Rentabilidad a l/p

Difícil de lograr

Desventaja

competitiva

RELACIONES ENTRE

(17)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

OBJETIVOS DE

LA EMPRESA

(

Consejo de administración y

alta dirección

)

OBJETIVOS DE

LOS MIEMBROS

(

Empleados y

colectivos de la empresa

)

EFECTOS INTERNOS:

DESMOTIVACION E INSATISFACCION

(

Se cumplen los objetivos de la empresa

)

EFECTOS EXTERNOS:

OPORTUNISMO Y FRAUDE

(

Se cumplen los objetivos de los miembros

)

INCONGRUENCIA

DE OBJETIVOS

(

Los objetivos de los

miembros no son

compatibles con los

de la empresa

)

MALOS

RESULTADOS

ECONOMICOS

(

Rentabilidad, riesgo y flexibilidad

)

CONGRUENCIA

DE OBJETIVOS

(18)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

OBJETIVOS DE

LA EMPRESA

(

Consejo de administración y

alta dirección

)

OBJETIVOS DE

LOS MIEMBROS

(

Empleados y

colectivos de la empresa

)

IMPLANTACION

ESTRATEGICA

INCONGRUENCIA

DE OBJETIVOS

(

Los objetivos de los

miembros no son

compatibles con los

de la empresa

)

CONGRUENCIA

DE OBJETIVOS

(

Se compatibilizan los

objetivos de los miembros

con los de la empresa

)

CONGRUENCIA DE OBJETIVOS E

IMPLANTACION ESTRATEGICA

(19)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

OBJETIVOS DE

LA EMPRESA

(

Consejo de administración y

alta dirección

)

OBJETIVOS DE

LOS MIEMBROS

(

Empleados y

colectivos de la empresa

)

MECANISMOS INTERNOS:

MOTIVACION Y SOCIALIZACION

(

Satisfacción laboral por cambios inducidos

)

MECANISMOS EXTERNOS:

SELECCION E INCENTIVOS

(

Cumplimiento por adaptación y recompensas

)

CONGRUENCIA

DE OBJETIVOS

(

Se compatibilizan los

objetivos de los miembros

con los de la empresa

)

BUENOS

RESULTADOS

ECONOMICOS

(

Rentabilidad, riesgo y flexibilidad

)

MECANISMOS PARA CONSEGUIR

LA CONGRUENCIA DE OBJETIVOS

(20)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

ESTRATEGIA

FORMULADA

RESULTADO

ECONOMICO

SISTEMAS DE

CONTROL

(

Procedimientos,

control operativo y

control de gestión

)

SISTEMAS DE

ORGANIZACION

(

Estructura y

procesos

organizativos

)

MECANISMOS DE IMPLANTACION ESTRATEGICA

SISTEMAS DE

LIDERAZGO

(

Estilo de dirección

individual y

colectivo

)

SISTEMAS DE

SUMINISTRO

(

Capital, recursos

humanos e

información

)

MECANISMOS DE

IMPLANTACION ESTRATEGICA

(21)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

OBJETIVOS DE

LA EMPRESA

(

Consejo de administración y

alta dirección

)

OBJETIVOS DE

LOS MIEMBROS

(

Empleados y

colectivos de la empresa

)

MECANISMOS INTERNOS:

MOTIVACION Y SOCIALIZACION

(

Satisfacción laboral por cambios inducidos

)

MECANISMOS EXTERNOS:

SELECCION E INCENTIVOS

(

Cumplimiento por adaptación y recompensas

)

CONGRUENCIA

DE OBJETIVOS

(

Se compatibilizan los

objetivos de los miembros

con los de la empresa

)

BUENOS

RESULTADOS

ECONOMICOS

(

Rentabilidad, riesgo y flexibilidad

)

La interacción entre los

directivos objeto de control y el

sistema de control de gestión

fomenta la socialización y

motiva a los directivos en

términos competitivos

La remuneración de los

directivos objeto de control

está basada en el sistema de

control, lo que repercute tanto

en la selección como en los

incentivos directivos

CONGRUENCIA DE OBJETIVOS

(22)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

CONTROL DE

GESTION

FINANCIERO

Bajo riesgo

Baja flexibilidad

CONTROL DE

GESTION

ESTRATEGICO

Alto riesgo

Alta flexibilidad

+

Alta

Baja

Media

+

Baja

Media

Rentabilidad a c/p

Alta

Rentabilidad a l/p

Difícil de lograr

Desventaja

competitiva

DIRECCION DE LA

CONGRUENCIA DE OBJETIVOS

(23)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

DIRECTOR

GENERAL

CORPORATIVO

NEGOCIO A

(Unidad estratégica de

negocio o división)

PRODUCCION A

(Plantas de

producción)

MARKETING A

(Organización

de ventas)

CONTROL DE

GESTION

(Negocio)

NEGOCIO B

(Unidad estratégica de

negocio o división)

PRODUCCION B

(Plantas de

producción)

MARKETING B

(Organización

de ventas)

CONTROL DE

GESTION

(Negocio)

CONTROL DE

GESTION

(Corporación)

CONTROL DE GESTION COMO

DEPARTAMENTO DE APOYO

(24)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

DIRECTOR

GENERAL

CORPORATIVO

NEGOCIO A

(Unidad estratégica de

negocio o división)

PRODUCCION A

(Plantas de

producción)

MARKETING A

(Organización

de ventas)

CONTROL DE

GESTION

(Negocio)

NEGOCIO B

(Unidad estratégica de

negocio o división)

PRODUCCION B

(Plantas de

producción)

MARKETING B

(Organización

de ventas)

CONTROL DE

GESTION

(Negocio)

CONTROL DE

GESTION

(Corporación)

RELACIONES ENTRE EL CONTROL

CORPORATIVO Y DE NEGOCIO

(25)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

DIRECTOR

GENERAL

CORPORATIVO

NEGOCIO A

(Unidad estratégica de

negocio o división)

PRODUCCION A

(Plantas de

producción)

MARKETING A

(Organización

de ventas)

CONTROL DE

GESTION

(Negocio)

NEGOCIO B

(Unidad estratégica de

negocio o división)

PRODUCCION B

(Plantas de

producción)

MARKETING B

(Organización

de ventas)

CONTROL DE

GESTION

(Negocio)

CONTROL DE

GESTION

(Corporación)

RELACIONES ENTRE EL CONTROL

CORPORATIVO Y DE NEGOCIO

(26)

© Manuel Villasalero Díaz (Autorizada la reproducción total o parcial de este material no publicado sólo con fines estrictamente docentes siempre y cuando se cite la fuente)

DISEÑO DEL SISTEMA DE

CONTROL DE GESTION

DEFINICION DE

CENTROS DE

RESPONSABILIDAD

DEFINICION DE

RELACIONES

ENTRE CENTROS

Centros de Gastos

Centros de Ingresos

Centros de Beneficios

Centros de Inversión

Precios de transferencia

Recursos compartidos

PROCESO DE

CONTROL DE GESTION

BASES DEL

CONTROL

DE GESTION

APLICACION DEL

CONTROL

DE GESTION

Planificación Estratégica

Presupuestación

Cuadro de Mando

Remuneración Directiva

DETERMINANTES DEL

CONTROL DE GESTION

RELACIONES

ENTRE CENTROS DE

RESPONSABILIDAD

CONTEXTO DE

CADA CENTRO DE

RESPONSABILIDAD

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocio

Misión Estratégica

Estrategia Internacional

LO QUE VAMOS A

ESTUDIAR EN LA ASIGNATURA

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