INTRODUCCIÓN. Comprender la importancia del diagnóstico, para la detección de problemas y/u oportunidades que ameriten una investigación de mercados.

INTRODUCCIÓN

A continuación, encontrará los elementos necesarios para tomar decisiones estratégicas de mercadeo, mediante la aplicación de una herramienta llamada: El Diagnóstico de la Investigación de Mercados.

Antes de realizar una Investigación de mercados, es importante preguntarse qué es lo que se quiere saber, cómo se va a hacer y cuál es la información que se necesita, porque de la respuesta a estos cuestionamientos servirán para tomar una decisión óptima.

Así mismo, es necesario plantear adecuadamente los objetivos de la investigación, establecer un punto de partida para analizar los problemas de la empresa y valorar los beneficios que el diagnóstico aportará al desarrollo de la empresa.

Por lo tanto, el propósito principal de todo diagnóstico se centra en conocer claramente los problemas de información para aportar las soluciones pertinentes. El conocimiento de esas actividades permite ofrecer una respuesta de información oportuna, acertada y directa.

Actividad de Aprendizaje:

Comprender la importancia del diagnóstico, para la detección de problemas y/u oportunidades que ameriten una investigación de mercados.

ESTRUCTURA DE CONTENIDOS

1.IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ... 7

2.DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ... 8

2.1. Análisis Situacional... 10

2.2. Análisis del Mercado ... 10

2.3. Segmentación del Mercado ... 11

2.4. Análisis de la Competencia ... 12

3. TIPOS DE DIAGNÓSTICOS ... 14

4.HERRAMIENTAS EMPLEADAS PARA LOS DIAGNÓSTICOS ... 16

4.1. Matrices Estratégicas ... 16

4.1.1. Matriz de Diagnóstico Interno (EFI) ... 17

4.1.2. Matriz de Evaluación Externa (EFE) ... 18

4.1.3. Matriz DOFA ... 19

4.1.4. Matriz de Crecimiento- Participación o BCG (Boston Consulting Group) .. 21

4.1.5. Matriz de las Fuerzas Genéricas de Porter ... 22

GLOSARIO ... 23

BIBLIOGRAFÍA ... 25

IMÁGENES ... 27

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Los tres ámbitos del análisis situacional ... 10

Figura 2. Estructura del análisis del mercado ... 11

Figura 3. Variables del mercado ... 12

Figura 4. Tipos de diagnóstico ... 14

Figura 5. Fases del diagnóstico ... 15

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Decisiones de mercadólogos ... 9

Tabla 2. Ejemplo de matriz diagnóstico interno ... 17

Tabla 3. Ejemplo de matriz de diagnóstico externo ... 18

Tabla 4. Matriz DOFA ... 19

Tabla 5. Ejemplo matriz de perfil competitivo ... 20

DESARROLLO DE CONTENIDOS

1. IMPORTANCIA DEL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA

TOMA DE DECISIONES EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Los gerentes de mercadeo toman decisiones en las que el objetivo y la complejidad varían considerablemente; por ejemplo, los gerentes deben decidir en qué mercados nuevos penetrar, qué productos inducir y qué nuevas oportunidades de negocio perseguir. Son decisiones tan amplias, que exigen que sean utilizados diversos métodos de investigación.

Por el contrario, las decisiones que se refieren a la eficacia de la publicidad, el posicionamiento de productos o la vigilancia de las ventas también son muy complejas y su enfoque es más estrecho. Por lo general, estas decisiones se centran en una campaña publicitaria, una marca, un segmento de mercado, así como en la supervisión del desempeño.

Independientemente de la complejidad o del objetivo de las decisiones, los gerentes deben contar con información inequívoca para hacer elecciones certeras. Toda planeación de la investigación comprende una serie de decisiones que hay que tomar con mucha confianza sobre el resultado.

2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES

EN INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

El Diagnóstico estratégico es una herramienta sencilla y de gran utilidad para conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo; de igual manera sirve para determinar cuáles son los verdaderos problemas de investigación.

Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden detectar las causas principales de los problemas, para así poder enfocar los esfuerzos futuros en busca de las medidas más efectivas y así evitar el desperdicio de tiempo y dinero.

Si bien, en muchas ocasiones este trabajo es realizado por consultores o personas ajenas a la organización, existen numerosos casos en que son efectuados por los mismos responsables de la empresa.

Según Rodeloy Castellanos Cruz (2010):

“El diagnóstico interno se impone antes que el diagnóstico externo. Para preguntarnos con inteligencia acerca de los cambios en el entorno que nos afectan primero hemos de conocer a fondo nuestras capacidades. Por esto el proceso estratégico se inicia con las fuerzas y debilidades del Árbol de Competencias. Para el diagnóstico externo nos valemos del estudio de escenarios futuros (Análisis Morfológico) así como de una revisión cuidadosa del Entorno Estratégico actual”. Hacer el diagnóstico de una organización significa que se identificarán sus puntos fuertes y débiles, es decir, se determinará su perfil estratégico y se configurará la forma y condiciones en que dicha empresa trabaja y pueda competir.

Por ende, el diagnóstico pretende medir la eficiencia de la empresa y la competitividad en el sector industrial o de servicios donde actúa y realiza sus actividades.

Para la realización del diagnóstico se requiere partir desde el origen mismo de la empresa, es decir, de su misión, visión, objetivos y propósitos. Con base en ellos, se fijan las estrategias necesarias para lograrlos. Cada estrategia irá encaminada hacia la consecución de cada uno de los objetivos y lineamientos de la empresa.

Como herramienta estratégica para determinar problemas de investigación, el diagnóstico permite establecer una serie de variables que al ser analizadas, facilita la toma de decisiones.

A continuación se nombran las decisiones que se pueden enfrentar los mercadólogos en su gestión luego de realizar un minucioso diagnóstico de la situación.

Tabla 1. Decisiones de mercadólogos Fuente: Propia. SENA

2.1. Análisis Situacional

El propósito del análisis de la situación es vigilar los programas de mercadeo y determinar si se requieren cambios.

Un análisis de situación debe comprender tres ámbitos:

Figura 1. Los tres ámbitos del análisis situacional Fuente: Propia. SENA

2.2. Análisis del Mercado

Cuando se realiza un análisis de la situación, los investigadores de mercados tienen que localizar e identificar nuevas oportunidades de mercado, vislumbrando grupos de clientes que tengan necesidades, así como detectando las ventajas y desventajas de los competidores actuales y potenciales.

La tarea de investigación, mediante el análisis de mercado permite realizar la valoración de oportunidades, con la recopilación de información del mercado para pronosticar cambios.

Por ende, las compañías reúnen información relevante para las tendencias macroambientales (políticas, legales, económicas, sociales, culturales, ambientales y tecnológicas) y evalúan su influencia en el mercado-producto.

Por lo tanto se puede concluir, que el papel de la investigación de mercados es reunir información sobre las variables macroambientales para interpretar las consecuencias estratégicas que traerían a la empresa.

Figura 2. Estructura del análisis del mercado Fuente: Propia. SENA

2.3. Segmentación del Mercado

Los estudios acerca de estilos de vida ofrecen elementos importantes para la segmentación de mercados, pues con ellos se pueden identificar las semejanzas y diferencias de las necesidades de los consumidores. Por lo que los investigadores se valen de estos estudios para identificar segmentos del mercado para los productos de una empresa, además de reunir información sobre las características de los clientes, beneficios de los productos y preferencias de marca.

Estos datos, junto con información de edad, tamaño de familia, ingresos y estilos de vida, se comparan con esquemas de compra de ciertos productos (Automóviles, alimentos, electrodomésticos, servicios financieros), con el fin de caracterizar perfiles de los segmentos de mercados, ya que entender las características de su comportamiento es fundamental en todo proyecto de investigación de mercados.

Así mismo, determinar por qué los consumidores se comportan de cierta forma, es el espacio clave entre el diagnóstico, la planeación en investigación de mercados y el desarrollo de programas de mercadeo.

Figura 3. Variables del mercado Fuente: Propia. SENA

2.4. Análisis de la Competencia

Investigar a la competencia es un método para evaluar estrategias, fortalezas, limitaciones y planes futuros de los competidores. Por consiguiente, en este análisis se les solicita a los consumidores que identifiquen los principales atributos que motivan sus hábitos de compra, entre estos se puede encontrar el precio, el rendimiento de un producto, la calidad, el envío y la entrega correcta, la comodidad de la ubicación del

punto de venta. Posteriormente, se les pide que califiquen la importancia de esos atributos.

Entonces los atributos con calificación elevada se consideran fortalezas, mientras que los mal calificados se consideran debilidades. Pero es a partir de esas calificaciones que los investigadores identifican y evalúan a las empresas competidoras.

Cuando se analiza al conjunto de la competencia, se identifica en dónde concentran las actividades de mercadeo y en qué punto no están cumpliendo las expectativas de los clientes.

3. TIPOS DE DIAGNÓSTICOS

Cuando se habla de diagnósticos en la investigación de mercados, se pueden especificar dos métodos, dependiendo las condiciones de la organización o del mercado.

Figura 4. Tipos de diagnóstico Fuente: Propia. SENA

Marcela Benassini (2009) en su libro Introducción a la Investigación de Mercados, enfoque para América Latina, segunda edición; clasifica los diagnósticos empresariales en dos grandes tipos: los "integrales" y los "específicos":

Los diagnósticos <integrales> se caracterizan por su amplia gama de variables o aspectos empresariales, dentro del que podemos mencionar el <Diagnóstico de Competitividad>, cuya metodología se basa en el DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).

Los diagnósticos <específicos> hacen énfasis en los procesos productivos, financieros, de gestión, y otros en aspectos relativos al mercado y los consumidores, de manera más directa y especifica.

Por consiguiente, las fases para elaborar el diagnóstico son las siguientes:

Figura 5. Fases del diagnóstico Fuente: Propia. SENA

4. HERRAMIENTAS EMPLEADAS PARA LOS DIAGNÓSTICOS

Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios de diagnósticos y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto particular del entorno del mercado. Algunas hacen énfasis en los procesos estratégicos, otras en aspectos relativos al mercado, la producción y los consumidores.

Por ejemplo, en este caso, las matrices estratégicas son herramientas de diagnóstico empresarial; y su uso es vital para la toma de decisiones antes de emprender el diseño y/o ejecución de una investigación de mercados.

4.1. Matrices Estratégicas

Las matrices estratégicas tienen como función ayudar a diagnosticar aquellos factores críticos que pueden ser Debilidades, Fortalezas, Oportunidades o Amenazas; además de hacerle seguimiento a alguna actividad que se desarrolle o ayudar a corregir alguna desviación que se presente dentro de la ejecución de las actividades de la empresa, ya que con éstas se puede llegar a analizar cada aspecto para que se puedan tomar decisiones.

De acuerdo a esto, es compresible su utilidad para un diagnóstico efectivo; pues permite la formulación de estrategias a seguir en un determinado curso de los acontecimientos.

Sin embargo, es necesario conocer las diferentes matrices que existen y su utilidad específica, la cuales son las siguientes:

4.1.1. Matriz de Diagnóstico Interno (EFI)

Esta matriz permite que la empresa identifique sus Debilidades y Fortalezas, al hacer un análisis concienzudo y honesto de lo que está funcionando bien o mal dentro de ella, para luego darle una puntuación a cada aspecto y determinar cuál es el que le afecta más a la compañía.

Tabla 2. Ejemplo de matriz diagnóstico interno Fuente: Propia. SENA

4.1.2. Matriz de Evaluación Externa (EFE)

Para la realización de este tipo de matriz se aplica un formato similar al anterior (EFI), pero se evalúan tanto los factores que están afectando a la empresa o Amenazas a las que puede estar sometida, así como las Oportunidades que pueden ser aprovechadas. Luego se califican y se determina cuál tiene mayor importancia.

Tabla 3. Ejemplo de matriz de diagnóstico externo Fuente: Propia. SENA

4.1.3. Matriz DOFA

Es una metodología de estudio que permite analizar la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, y así determinar las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Por lo tanto, las Debilidades y Fortalezas son internas a la empresa; mientras que las Amenazas y Oportunidades se presentan en el entorno externo de la misma.

Tabla 4. Matriz DOFA Fuente: Propia. SENA

Durante la etapa de planeación estratégica a partir del análisis DOFA es importante contestar cada una de las siguientes preguntas:

- ¿Cómo se puede detener cada Debilidad? - ¿Cómo se puede aprovechar cada Fortaleza?

- ¿Cómo se puede explotar cada Oportunidad? - ¿Cómo se puede defender de cada Amenaza?

Por lo tanto, el objetivo final del análisis DOFA es determinar las ventajas competitivas que tienen la empresa y la estrategia genérica que más le convenga emplear en función de sus características propias y del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

1) Análisis Externo (Modelo de las cinco fuerzas de Porter). 2) Análisis Interno.

3) Confección de la Matriz FODA.

4) Determinación de la Estrategia a Emplear.

Así mismo, para determinar cómo está la empresa frente a la competencia se puede utilizar la matriz de perfil competitivo MPC, en donde se compara la empresa con otras dos que pueden estar dentro del mismo nicho o que manejan un producto o servicio similar. Esta comparación se hace en los aspectos clave de la empresa.

Tabla 5. Ejemplo matriz de perfil competitivo Fuente: Propia. SENA

4.1.4. Matriz de Crecimiento- Participación o BCG (Boston Consulting Group)

Esta matriz se utiliza para decidir el uso interno de la empresa y determinar las prioridades para la toma de decisiones.

La matriz de Crecimiento – Participación está compuesta por cuatro cuadrantes, donde cada uno de ellos propone una estrategia diferente para el elemento de negocio y para diferenciarlos uno de otros, se les asigna una categoría gráfica, lo cual contribuye a que se tome una decisión específica.

Tabla 6. Matriz de crecimiento. Fuente: Propia. SENA

4.1.5. Matriz de las Fuerzas Genéricas de Porter

En esta matriz se analizan las fuerzas exteriores que pueden afectar en algún momento a la empresa para determinar la rentabilidad en un sector en particular, con el fin de evaluar el valor y la proyección futura en el sector que opera.

Figura 6. Matriz de las fuerzas genéricas de Porter Fuente: Propia. SENA

Como se puede observar, existen diversas matrices que tienen diferentes usos y muchos beneficios, además es interesante aprender sobre ellas y entender su utilidad para utilizarlas en el momento adecuado.

GLOSARIO

Ambiente de Mercadotecnia: Participantes y fuerzas ajenas a la mercadotecnia que influyen en la capacidad de administración de la misma para desarrollar y sostener tratos exitosos con los clientes meta.

Auditoría: Auditoría es el examen crítico del plan de marketing después de un tiempo de su aplicación. Por lo general antes de la implementación del plan de marketing es investigado a fondo y revisado. Pero incluso entonces, después de la implementación, para realizar una corrección se requiere hacer auditorias periódicas.

Competencia: En el sentido de actividad, la competencia consiste en las diversas formas en las que las empresas que producen o venden un mismo producto, rivalizan entre ellas para obtener los resultados deseados.

Consumidor: En sentido estricto, el consumidor es aquella persona que utiliza o consume un producto o servicio.

Estrategia: Es un término de origen militar que se utiliza en el campo empresarial para designar el arte, la habilidad y técnica de combinar los diferentes medios y líneas de actuación que tiene la empresa para alcanzar los objetivos fijados.

Fuentes Primarias: Fuentes de primera mano en donde se puede conseguir información, ejemplo de fuentes primarias pueden ser las personas encuestadas o entrevistadas para una investigación de mercado.

Fuentes Secundarias: Fuentes en donde se puede conseguir información, compuestas de datos que ya han sido publicados o recolectados para otros motivos diferentes al nuestro, ejemplo de fuentes secundarias pueden ser libros, revistas, registro de instituciones, etc.

Investigación Cualitativa: Investigación de carácter exploratorio que pretende determinar principalmente aspectos diversos del comportamiento humano, tales como: motivaciones, actitudes, intenciones, creencias, gustos y preferencias, etc.

Investigación Cuantitativa: Análisis de diferentes aspectos que pueden ser fácilmente medibles y cuantificables, tales como: consumos, frecuencia de compra, etc. Normalmente la información obtenida procede de muestras de la población, pudiéndose generalmente extrapolar los resultados obtenidos a toda la población con un

determinado error y nivel de confianza.

Investigación Descriptiva: Investigación de mercadeo cuya finalidad es describir mejor los problemas de mercadeo, las situaciones o los mercados mismos, como en el caso del potencial de mercado de algún producto o los aspectos demográficos y actitudes de los consumidores.

Investigación Exploratoria: Investigación de mercadotecnia para reunir información preliminar que ayudará a definir mejor los problemas y a sugerir hipótesis.

Investigación de Mercado: Función que vincula al consumidor, al cliente o al público con los encargados de mercadeo a través de la información. Esta información se emplea para identificar y definir las oportunidades y los problemas de mercado; para generar, mejorar y evaluar las acciones de mercado; para supervisar el desempeño de mercadeo, o para mejorar la comprensión del proceso de mercadotecnia.

Muestra: Número determinado de elementos que representan el número total de la población o universo a estudiar.

Problema de la Oportunidad: Proceso para la comprensión de las causas y la predicción de las consecuencias de problemas. Proceso de exploración del tamaño y de la naturaleza de las oportunidades. Es la segunda fase del desarrollo de un plan de mercadeo.

Pruebas de Mercado: Etapa del desarrollo de un nuevo producto en la cual éste y el programa de mercadotecnia se ponen a prueba en condiciones de mercado más realistas.

Segmentación de Mercado: Proceso de clasificación de clientes en grupos con distintas necesidades, características o comportamientos. Se divide un mercado en grupos de consumidores bien definidos que requieran productos o mezclas de mercadotecnia distintas.

Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM): Personal, equipo y procedimiento para reunir, clasificar, analizar, evaluar y distribuir información necesaria, oportuna y exacta a los encargados de tomar las decisiones de mercadeo.

BIBLIOGRAFÍA

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CRÉDITOS

Líder Equipo Tecno pedagógico Gabriel Rincón Saldarriaga

Centro de Comercio Regional Antioquia Expertos Temáticos Samuel Enrique Cardona Juan Pablo Henao Velásquez Miguel Alfonso Herrera Álvarez

Iván Darío Ocampo Restrepo Centro de Comercio

Regional Antioquia

Línea de Producción

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Regional Cundinamarca Líder de Línea Julián Andrés Mora Gómez

Asesora Pedagógica Leidy Diana Cuéllar Serna

Equipo de Edición Ana María Beltrán Hurtado

Beatriz Helena Duque Luisa Fernanda Boada Téllez Andrea del Pilar Rodríguez Salazar

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