LOGÍSTICA

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MANUAL DE APRENDIZAJE

CÓDIGO: 89001233

Profesional Técnico

LOGÍSTICA

ADMINISTRACIÓN

INDUSTRIAL

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN

OBJETIVOS GENERALES

CAPÍTULO I: LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA.

1.1 Concepto de Logística.

1.2 Importancia de la Logística y de la Cadena de Suministros. 1.3 Nivel de Servicio al cliente y logística.

1.4 Estructura del sistema Logístico en la empresa.

1.5 Relaciones con otras funciones gerenciales de la empresa.

1.6 El ciclo de materiales y los objetivos de la administración logística.

CAPÍTULO II: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS.

2.1 Definición e importancia. 2.2 Objetivos del área de compras. 2.3 Actividades del área de compras. 2.4 Proceso de compras.

2.5 Métodos de compras.

2.6 Determinación de la cantidad a comprar-Lote económico de compra. 2.7 Selección y Desarrollo de proveedores.

2.8 Evaluación de la eficiencia de compras. 2.9 Ejercicios

CAPÍTULO III: ADMINISTRACIÓN DE ALMACENES.

3.1 Concepto de almacén.

3.2 Los almacenes y su importancia en las organizaciones. 3.3 La función almacenes y su organización.

3.4 El ciclo de almacenamiento. 3.5 Infraestructura de almacenes. 3.6 Manipulación de materiales. 3.7 Catalogación de productos

CAPÍTULO IV: ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS.

4.1 Los inventarios y su administración .

4.2 Elementos de la administración de inventarios. 4.3 Planeamiento y control de inventarios.

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4.5 Clasificación ABC de inventarios o ley de Pareto. 4.6 Ejercicios resueltos.

4.7 Inventario promedio.

4.8 Rotación de inventario-ecuación de ajuste de inventario. 4.9 Kárdex-valorización de kárdex.

4.10 Problemas resueltos y propuestos. 4.11 Lote económico de compra.

4.12 Ejercicios.

CAPÍTULO V: ESTRATEGIA DEL TRANSPORTE.

5.1 Fundamentos del transporte

5.1.1 Importancia de un sistema eficaz del transporte. 5.1.2 Opciones de servicio y su característica.

5.1.3 Opciones de servicio- sencillo. 5.1.4 Agencias y servicios de envíos.

5.1.5 Características del costo de transporte. 5.1.6 Costos fijos y variables.

5.2 Decisiones sobre el transporte.

5.2.1 Selección de los servicios de transporte. 5.2.2 Diseño de rutas para los vehículos. 5.2.3 Programación y diseño de rutas.

CAPÍTULO VI: DISTRIBUCIÓN FÍSICA.

6.1 Definición

6.2 localización de almacenes 6.3 problemas resueltos 6.4 Ciclo de pedido

6.5 Diseño de rutas de reparto 6.6 Canales de distribución

6.7 Tipos de canales de distribución 6.8 Estrategia de distribución

BIBLIOGRAFÍA

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INTRODUCCIÓN

La actividad Logística es considerada hoy en día una labor importante en la empresa y fuente de ventajas competitivas tanto para el logro de considerables ahorros en costos como para la generación de mayores ingresos a través de un nivel de servicio adecuado al cliente.

La finalidad de una empresa, sus objetivos y las actividades que desarrolla para alcanzarlos, están relacionados íntimamente con el funcionamiento de cada una de las dependencias que conforman su organización, estas dependencias necesitan de materiales para su funcionamiento por lo que , contar con los insumos necesarios constituye una exigencia permanente que da lugar a que gran parte del capital de la empresa sea destinado a la adquisición de materia primas, insumos, repuestos para mantenimiento, útiles de oficina, bienes de capital para la producción, etc., comprometiendo su economía si dichas adquisiciones no son efectuadas adecuadamente.

La compra de materiales, es una función de la administración logística , que consiste en contar con los artículos en las cantidades requeridas , con la oportunidad debida y en el lugar donde se necesiten, estos dos conceptos , cantidad y oportunidad, solo pueden ser obtenidos mediante el control de las existencias facilitando su rotación adecuada y logrando liberar capital de trabajo, teniendo en cuenta que la logística absorbe entre un 60% y un 80% de cada unidad monetaria que vende una empresa y que puede ser esencial para su estrategia competitiva.

Esta área de la administración ha sido denominada con muchos nombres; distribución física, administración de materiales, administración de la transportación, logística y ahora administración de la cadena de suministros e incluye algunas de las siguientes actividades: compras, almacenes, inventarios, transporte, distribución física, manejo de materiales, embalaje, etc. Por ello se considera que la logística constituye una parte importante a considerar en la estructura de funciones de cualquier organización, especialmente en aquellas cuya dimensión y actividad conforman el movimiento y la manipulación de volúmenes considerables de materias y productos.

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La implementación de la logística en la organización no es igual para todas, ya que esta dependerá del peso específico que la función adquiera en la misma, lo cual es consecuencia directa de su complejidad, volumen, características técnicas y costos. Ello es evidente cuando se analiza la importancia relativa de la función que la logística tiene en las organizaciones según el sector industrial o de servicio en que se desarrolla.

La logística es un ejemplo claro de esta ventaja, ya que cuenta con un resultado eficiente al momento de ser incorporada a la gestión de una empresa. Cuando una empresa realiza este procedimiento se dice que se encuentra en una etapa avanzada, donde la incorporación de la logística como ya antes mencionado realiza un trabajo eficiente en las funciones de la organización. Pasa por cada departamento, donde organiza cada uno de ellos en busca de un solo objetivo, que es la satisfacción del cliente.

 

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OBJETIVOS GENERALES

• El Fascículo proveerá al estudiante conocimientos sólidos sobre la forma de organizar y administrar la logística en las organizaciones.

• Proporcionar las herramientas y los conocimientos que permitan abordar sólidamente la problemática de la logística en la empresa.

• Comprensión de la realidad actual de la logística y predisposición para abordar el futuro.

• Analizar las diferentes interrelaciones entre los distintos sectores de la logística. • Conocer la gestión de la logística considerada como área de suma importancia

habida cuenta que reúne la mayor cantidad de los costos en las empresas.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Conocer lo que es un sistema de logística en la organización.

• Conocer las grandes actividades o funciones que comprende un sistema de logística, su organización y ubicación en la estructura organizacional.

• Conocer la importancia de contar con una buena organización de compras y procedimientos ágiles y eficientes que permitan adquirir bienes y servicios de calidad a costos mínimos y en forma oportuna.

• Conocer las técnicas de organización y administración de almacenes.

• Conocer los sistemas que permiten almacenar materiales, productos en proceso y terminados en cantidades que no afecten económicamente a la empresa, no perjudiquen el ritmo de producción y permitan atender las necesidades de mercado.

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CAPITULO 1: LA ADMINISTRACIÓN LOGÍSTICA.

Si se considera la administración como una función directa que es inherente a todos los niveles de una empresa, en relación con los materiales hay una necesidad de administrarlos convenientemente para su mejor utilización y para lograr aprovisionamientos razonables, entendiendo por esto la disposición permanente de existencias a costos adecuados y con gastos generales en sana proporción a los beneficios que se obtengan, es decir, dar seguridad de abastecimiento al mismo tiempo que rentabilidad.

1.1 CONCEPTO DE LOGÍSTICA.

El concepto de LOGÍSTICA aparece en la década de los 50 con el nombre de ADMINISTRACION DE MATERIALES o GESTION DE MATERIALES se inicia cuando algunas industrias asignan al gerente de compras la responsabilidad de controlar los almacenes, especialmente los de mantenimiento y reparación de equipos fabriles e incluyen entre sus funciones las correspondientes a las operaciones de recepción, e inspección de los materiales.

En el Perú este suceso surge a partir de 1950 en algunas industrias, transnacionales norteamericanas, ellos adoptan en su organización algunos conceptos utilizados en su país de origen, lo que posteriormente sería utilizado en nuestras industrias nacionales especialmente en producción dando así a la persona encargada un nivel medio.

Es evidente el desarrollo vertiginoso experimentado por la logística desde aquella época a la fecha. De ser considerada una actividad que había que realizar inevitablemente, hoy es vista como una fuente generadora de ventajas competitivas o de ahorros en costo. La definición que adoptaremos en el presente fascículo es la siguiente:

“...Es el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimiento internos y externos y las operaciones de importación y exportación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.”.

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Se puede observar también que la logística enlaza a la empresa con los clientes a los que debe llevar los productos fabricados y con los proveedores, quienes abastecerán a la empresa de los materiales necesarios para sus operaciones. Entonces, podemos afirmar que la logística es el enlace entre la empresa y los mercados.

Como muestra la Figura 1 (Administración Logística-Armando Valdez P.), las necesidades de los usuarios deben de ser especificas, adquiridas, recibidas, ingresadas, almacenadas, controladas y despachadas o entregadas para su utilización dentro de la empresa durante las actividades que se originan los materiales son manipulados y transportados del proveedor a la empresa, dentro de la empresa y hasta el consumidor final.

La administración logística se concreta de principio a fin con las actividades involucradas en el flujo de materiales, como las Compras, control de inventarios, Tráfico, Almacenaje, Recepción, Manipulación de Materiales, Distribución Física, y aun el planeamiento y control de producción, no podrán operar eficientemente sin que exista una forma de coordinación, inteligente y cerrada, que permita reducir costos, incrementar la flexibilidad y mejorar el proceso de producción.

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  1.2 IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS.

La logística gira en torno a crear valor: valor para los clientes y proveedores de la empresa, y valor para los accionistas de la empresa. El valor en la logística se expresa fundamentalmente en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no tienen valor a menos que estén en posesión de los clientes cuándo (tiempo) y dónde (lugar) ellos deseen consumirlos. Por ejemplo, las entradas a un evento deportivo no tendrán valor para los clientes si no están disponibles en el tiempo y en el lugar en los que ocurra el evento, o si los inventarios inadecuados no satisfacen las demandas de los aficionados. Una buena dirección logística visualiza cada

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actividad en la cadena de suministros como una contribución al proceso de añadir valor. Si sólo se le puede añadir poco valor, entonces se podrá cuestionar si dicha actividad debe existir. Sin embargo, se añade valor cuando los clientes prefieren pagar más por un producto o un servicio que lo que cuesta ponerlo en sus manos. Por varias razones, para muchas empresas de todo el mundo, la logística se ha vuelto un proceso cada vez más importante al momento de añadir valor.

LOS COSTOS SON IMPORTANTES.

Con los años, se han llevado a cabo diferentes estudios para determinar los costos de la logística para la economía en general y para las empresas en particular. Hay estimaciones ampliamente discrepantes de los niveles de costo. Según el Fondo Monetario Internacional (FMI), el promedio de los costos logísticos es alrededor de 12% del producto nacional bruto del mundo. Los costos de logística, importantes para la mayor parte de las empresas, ocupan una segunda posición detrás de los costos de los bienes vendidos (costo de compra), los cuales constituyen alrededor de 50 a 60% de las ventas para una empresa manufacturera promedio. El valor se añade minimizando estos costos y pasando los beneficios a los consumidores y a los accionistas de la empresa.

LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE SUMINISTROS SON IMPORTANTES EN LA ESTRATEGIA.

Las empresas gastan mucho tiempo buscando la manera de diferenciar sus productos de los de sus competidores. Cuando la administración reconoce que la logística y la cadena de suministros afectan a una parte importante de los costos de una empresa y que el resultado de las decisiones que toma en relación con los procesos de la cadena de suministros reditúa en diferentes niveles de servicio al cliente, está en posición de usar esto de manera efectiva para penetrar nuevos mercados, para incrementar la cuota de mercado y para aumentar los beneficios. Es decir, una buena dirección de la cadena de suministro puede no solo reducir costos, sino también generar ventas. Considérese cómo Wal - Mart usó la logística como el núcleo de su estrategia competitiva para ser el número uno del mundo en venta de mercancías al menudeo.

LOS CLIENTES QUIEREN CADA VEZ MÁS UNA RESPUESTA RÁPIDA Y PERSONALIZADA.

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los productos y servicios puedan estar disponibles en tiempos cada vez más breves. Además, la mejora de los sistemas de información y los procesos de manufactura flexible han llevado al mercado hacia la “fabricación personal en masa”. En vez de que los consumidores tengan que aceptar la filosofía de la “unitalla” en sus compras, los proveedores están ofreciendo cada vez más productos que satisfacen las necesidades individuales de los clientes.

1.3 NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE Y LOGÍSTICA.

El nivel de servicio que se va a proporcionar al cliente, afecta de manera directa el diseño del sistema logístico y la localización de la red de plantas y almacenes a lo largo de los cuales fluirá el producto. Su definición requiere la participación de la alta dirección, y se debe basar en lo que el cliente desea y no en lo que ofrece la competencia.

La definición de nivel de servicio al cliente involucra aspectos diversos, tales como la calidad del producto, su funcionalidad, la garantía del producto, el servicio post venta, el servicio técnico, etc. Aquellas dimensiones del nivel de servicio controladas por la logística son la disponibilidad y rapidez.

La DISPONIBILIDAD de productos es la posibilidad de atender los pedidos de los clientes desde los inventarios de la empresa, pero en contrapartida implica un mayor costo de inventarios. Controlar los costos de inventarios requiere la elección adecuada del sistema de renovación de inventarios. La RAPIDEZ está relacionada con los transportes utilizados. Un segundo aspecto importante que afecta la rapidez es la localización de almacenes. Almacenes ubicados cerca de los centros de demanda proporcionan la ventaja de disminuir los tiempos de entrega y con ello mejorar el nivel de servicio, pero en contraposición elevan inversión necesaria en infraestructura de almacenamiento y los costos de mantener stocks en varios almacenes.

1.4 ESTRUCTURA DEL SISTEMA LOGÍSTICO EN LA EMPRESA.

Un sistema está constituido por una serie de elementos que integrándose y relacionándose entre ellos, contribuyen a lograr un fin determinado, es decir alcanzar un objetivo. El sistema logístico en la empresa está estructurado sobre la base de los siguientes elementos:

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1. Adquisiciones y su control. Dentro del sistema es el elemento prioritario o la

actividad que se realiza al descubrir o detectar la necesidad y actúa accionado por el control de producción y de inventarios, o por los usuarios, para que se pueda disponer de los materiales, sea para su utilización inmediata, sea para la renovación oportuna de las existencias.

2. Almacenes. Este elemento es responsable de guardar los materiales, conservándolos en condiciones optimas para su utilización; en el deben incluirse los de planta, materias primas , artículos en proceso y producto terminados; así como los externos ubicados en otras áreas, incluyendo los de las empresas distribuidoras y en algunos casos, las tiendas de venta al por menor o detallistas.

3. Inventarios y Control. Los inventarios o existencias de materiales, constituyen la razón de la actividad logística en la empresa, deben actuar como amortiguadores en las operaciones a fin de permitir que el sistema se desarrolle con efectividad y economía. Esta función de amortiguación se realiza mediante el almacenaje de los materiales y el control permanente para conseguir una renovación adecuada.

4. Medios de transporte y de manipulación. Estos han influido cada vez más

en los costos del material en los últimos años, tanto en el abastecimiento de los materiales como en la distribución física, pero además los adelantos técnicos de los medios de transporte han influido en la variación de la política de compras y de inventarios de las empresas. Estos aspectos hacen resaltar la importancia de este elemento dentro del sistema, que incluye no solo los movimientos hacia la planta o dentro de ella, sino también los que se producen entre los almacenes y aquellos considerados en la distribución física o sea hacia los clientes.

5. Comunicaciones. Para procesar las órdenes de compra, instrucciones sobre los materiales solicitados o sobre los medios de transporte a utilizar; para comunicar especificaciones relativas a las características de los artículos o definir variaciones que puedan presentar después de emitida la orden de compra , registro sobre las existencias en almacén o en tránsito, comunicación de datos sobre inventarios y la rápida toma de decisiones en relación con el embarque de los artículos solicitados o de los movimientos de materiales.

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6. Planeamiento y Control de producción. Constituye uno de los elementos

más importantes del sistema logístico, mediante el cual se elaboran los planes de tiempo y unidades que deben producirse y que permiten detectar y determinar la cantidad y variedad de materiales que se requieren para cumplir el plan elaborado. El cálculo detallado de los requerimientos de materias primas, semi-elaboradas, piezas y partes, etc. Así como sus disponibilidad, adquisición o fabricación en la propia empresa.

El funcionamiento del sistema logístico actúa en toda la red logística, en toda su extensión y en lo complejo de su estructura, la cual puede ser agrupada en varios ciclos de funcionamiento, para facilitar la concepción, el diseño y la administración del sistema logístico.

En la Figura 3 es posible apreciar la extensión de la red logística, en la primera etapa (Figura 4) se trata de la fase del sistema logístico denominado “abastecimiento” es decir el flujo de materiales del proveedor a la empresa fabril, en la segunda etapa (Figura5) se dan las operaciones de fabricación, transporte y manipulación interna y los puntos de almacenaje.

La tercera etapa (Figura 6) corresponde a la distribución física de los productos terminados, La unión de las tres etapas conforma el flujo total de los materiales que es donde actúa el sistema. Se debe tener en cuenta que el tiempo es de capital importancia en las tres etapas, ya que se requiere para todas las operaciones, así como para procesar los registros, transmitir información y tomar decisiones.

En la Figura 7 se puede apreciar el concepto de los ciclos en términos de su aplicación básica para alcanzar la integración del sistema logístico y sus funciones de abastecimiento, transferencia de inventarios, distribución física y administración de materiales.

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1.5 RELACIONES CON OTRAS FUNCIONES GERENCIALES DE LA EMPRESA.

La comprensión de que el flujo de materiales da lugar a un proceso que debe ser integrado para permitir un mejor servicio a la empresa en su conjunto, ha facilitado la centralización de las actividades y la creación del sistema logístico, cuyo diseño y administración absorbe funciones que en el pasado estuvieron a cargo de las otras dependencias de la empresa.

Aunque las relaciones de la dependencia logística abarcan a todos los elementos de la empresa, son dirigidas principalmente hacia:

• Producción • Comercialización • Finanzas y Contabilidad • Ingeniería de Producto • Control de Calidad • Gerencia General

1. Logística-Gerencia General. Tiene que brindar el apoyo necesario para lograr la coordinación de la función logística con las de producción, finanzas, comercialización, etc.

2. Logística – Producción. En Producción siempre es preferible que sobren los materiales para no correr el riesgo de que se rompe el stock, para logística las sobre existencias y las roturas de stock son perdidas que la empresa debe evitar por su similar gravedad.

3. Logística - Finanzas – Contabilidad. En Finanzas-Contabilidad le compete el empleo eficiente del capital que la empresa tiene y el control de las actividades en relación con el manejo de dicho capital. Las relaciones con logística son constantes y de mucha importancia ya que es esta la que se encarga de los mayores desembolsos que se efectúan en la empresa en el cumplimiento de su función, tanto en relación a los materiales de uso constante, como en la adquisición de bienes del activo fijo, aspectos ambos que solo pueden ser efectuados teniendo en cuenta la disponibilidad de dinero efectivo y las posibilidades de contar con recursos que puedan ser comprometidos para pagos futuros.

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pues sus requerimientos establecen los límites entre los cuales debe trabajar el sistema, especialmente en la actividad de distribución física, afectando en muchos casos sus costos. Al establecer el pronóstico de ventas, la dependencia de comercialización esta definiendo para la empresa sus necesidades en producción, ya que esta dependencia deberá planear sus actividades para responder al pronóstico establecido y proporcionar los artículos que en el ha previsto vender. 5. Logística – Ingeniería del Producto. Se ocupa del diseño de nuevos artículos y responde a los pedidos de variación que pueda hacerle comercialización y que logística tratara de controlar los riesgos que ello significa para los costos logísticos. 6. Logística – Control de Calidad. En este caso la actividad logística debe establecer coordinación y obtener la colaboración, de manera de asegurarse la calidad adecuada, haciéndola certificar por el control de calidad.

1.6 EL CICLO DE MATERIALES Y LOS OBJETIVOS DE LOGÍSTICA.

La logística se refiere al flujo de materiales hacia y de las dependencias de producción, conformando un proceso dentro de la empresa, que involucra en una primera etapa todas las actividades a que dan lugar los requerimientos por materias primas y otros insumos. Para su transformación en productos terminados en una segunda etapa y la entrega de estos a los clientes como resultado de la comercialización que se efectué. Dentro del proceso mencionado, estas dos etapas son conocidas como Abastecimiento y Distribución Fisca respectivamente y constituyen las principales funciones del denominado “CICLO DE MATERIALES”. La regulación del flujo de materiales es realizada debido a:

- Los cambios que se produzcan en la demanda de los productos terminados. - Los procesos a que se someten las materias primas y sus variaciones.

- El desempeño de los proveedores, en relación a la calidad de los artículos y al cumplimiento en la entrega.

- Las existencias disponibles.

- Las previsiones y pronósticos que pueden establecerse, en función del consumo y de las actividades con él relacionadas.

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OBJETIVOS DIRECTOS O PRIMARIOS: - Costos de operación bajos.

- Precios de compra bajos. - Rotación de inventarios alta. - Continuidad en el abastecimiento. - Consistencia de la calidad.

- Buenas relaciones con los proveedores. - Desarrollo del personal.

- Buenos registros.

OBJETIVOS INDIRECTOS O SECUNDARIOS:

Los objetivos secundarios representan una contribución de la dependencia logística para que otras áreas alcancen sus objetivos, entre las más importantes se tienen: - Relaciones reciprocas favorables.

- Diseño de nuevos productos o adquisición de nuevos materiales. - Hacer o comprar.

- Normalización.

- Mejoramiento de productos.

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Fig.8. CICLO DE MATERIALES Y RESPONSABILIDAD DIRECTA DE LA DEPENDENCIA QUE INTERVIENE

A C T I V I D A D E S Usuario logística Ingeniería Producción Comerc. Finanzas

X X X X X X X X X X X X X X X X X

1Definir características y especificaciones del material que se requiere.

2. Características y especificaciones en caso de nuevo producto.

3.Determinación de la cantidad a comprar 4.Ubicación de proveedores

5.Negociacion de precios 6.Emisión de la orden de compra 7.Transporte del material

8.Emisión de conformidad de pago 9.Pago de la factura

10.Almacenaje de materia prima 11.PCP

12.Transformación de las materia primas 13.Almacenaje de productos terminados 14. Contacto con clientes y venta del P.T. 15.Preparación de los pedidos para su entrega final

16.Distribución

17.Emisión de factura y cobranza

X

ORGANIZACIÓN LOGÍSTICA.

El elemento que se cree para administrar el sistema logístico deberá organizarse para cumplir las funciones involucradas en el sistema, controlándolas y efectuando revisiones periódicas que permitan actualizarlas de acuerdo a las innovaciones y cambios que se produzcan en la tecnología de los medios con que cuenta (transporte, comunicación, información, manipulación, etc.) o en la política general de la empresa, en las líneas de producción, en los productos o en los mercados a los cuales recurre para abastecerse o distribuir físicamente sus artículos.

Una buena organización estará diseñada desde el planeamiento para cumplir las actividades indicadas y asumir la responsabilidad de administrar el sistema logístico y solucionar los problemas que como consecuencia del flujo de los materiales se presenten los objetivos de la organización. Si se tiene en cuenta que las empresas

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pueden ser de diferentes tipos, de acuerdo con la finalidad que cada uno tiene, es posible clasificarlas en industriales, comerciales y de servicio, y en todas ellas presentará, en mayor o menor grado la necesidad de abastecerse de materiales para su funcionamiento o de hacer llegar los productos que fabrique o adquiera a sus clientes.

TIPOS DE ORGANIZACIONES.

Se muestran a continuación algunos cuadros orgánicos “tipo” de la organización logística:

 

  ORGANIGRAMA DE UNA DEPENDENCIA LOGÍSTICA 

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CAPITULO II. ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS.

La coordinación del flujo de bienes y servicio entre las instalaciones físicas es un asunto importante en el manejo de la cadena de suministros. La decisión de las cantidades que se moverán, el momento de moverlas, la forma de moverlas y la ubicaciones de donde serán adquiridas son preocupaciones frecuentes. Estas decisiones de programación se presentan dentro de la cadena de suministros y su buen manejo implicara la coordinación con otras actividades dentro de la empresa, en especial con producción.

Además, se considera el proceso de compras como una actividad dentro del proceso de programación. Incluso cuando el proceso de compras es principalmente un proceso de adquisición, muchas de sus decisiones afectan en forma directa al flujo de bienes o servicio dentro del canal logístico.

2.1 DEFINICIÓN E IMPORTANCIA.

Compras es el área funcional de la empresa encargada de adquirir los materiales necesarios para las operaciones de la empresa, en la cantidad necesaria, en el momento y lugar precisos, de la calidad adecuada y al precio más conveniente, asegurando así la continuidad de las operaciones.

El proceso de compras es importante para cualquier organización ya que las partes componentes y suministros adquiridos por lo general representan 40% a 60% del valor de las ventas de un producto final.

La importancia del área de compras no se deriva únicamente del monto del dinero invertido en las adquisiciones. Se pueden lograr importantes ahorros en el capital de trabajo necesario para la operación reduciendo los niveles de inventario promedio mediante la elaboración de adecuados calendarios de entrega y de pagos de productos. La posibilidad de incrementar la utilidad en base a los descuentos obtenidos de los proveedores es importante. Por ejemplo, en una empresa que cuenta con la siguiente estructura de resultados:

   

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  Ventas  100% Compras  60% Gastos  30% Utilidad  10%  

Negociar con los proveedores ahorros globales del orden del 5% puede incrementar la utilidad en un 30%, tal como se muestra en la siguiente tabla. Este efecto es llamado “apalancamiento de las compras".

Ventas  100%

Compras  57%

Gastos  30%

Utilidad  13%

 

Compras, en la organización, debe asegurar el flujo ininterrumpido de materiales y suministros para la ejecución continua de la operación, evitando paradas de los equipos de producción, horas hombres perdidas, pedidos sin atender, etc.

Asimismo, debe asegurar que los productos comprados que ingresan al proceso productivo sean de la calidad óptima, evitando sobre costos de producción, eliminando costos en inspecciones y procesos de devolución de materiales, pues estos consumen recursos y tiempo del personal de operaciones, generan paradas de producción, etc.

El proceso de compras involucra la adquisición de materias primas, suministros y componentes para la organización.

Las actividades asociadas con este proceso incluyen las siguientes actividades: - Seleccionar y calificar proveedores.

- Evaluar el desempeño del proveedor. - Negociar contratos.

- Comparar precio, calidad y servicio. - Contratar bienes y servicio.

- Programar compras.

- Establecer las condiciones de venta. - Evaluar el valor recibido.

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- Predecir el precio, servicio y en ocasiones los cambios de demanda.

El proceso de compra afecta de manera indirecta el flujo de bienes dentro del canal de suministros físico, aunque no todas las actividades de adquisición son de interés directo del responsable de la logística. Las decisiones relacionadas con la selección de los puntos de envío del proveedor, la determinación de las cantidades de compra, el momento oportuno del flujo de suministros, y la selección de la forma y los métodos de transportación del producto son alguna de las decisiones importantes que afectan los costos de logística. Por lo contrario, las actividades relacionadas con la negociación de contratos, la evaluación del desempeño del proveedor, el aseguramiento de calidad y el análisis de valor no tienen influencia directa sobre el movimiento y almacenamiento de bienes dentro del canal de suministros. En consecuencia, es justo decir que el proceso de compra no debe de ser responsabilidad completa del encargado de logística. Sin embargo, la interrelación entre las compras y las actividades del movimiento y almacenamiento puede ser sustancial.

El Costo del material es responsabilidad de

compras 0 % 1 0 % 2 0 % 3 0 % 4 0 % 5 0 % 6 0 % 7 0 % 8 0 % 9 0 % 1 0 0 % 1 9 6 0 1 9 8 0 1 9 9 0 2 0 0 0 G A S T O S . F M . 0 B R A M A T E R I A L

2.2 OBJETIVOS DEL ÁREA DE COMPRAS.

Se encuentran de acuerdo a las necesidades de los materiales que requieren los usuarios, y a ello se le denomina como: “Adquirir el Material (sea Suministro,

Herramienta, Maquina, Equipos, etc.), de la Calidad más Conveniente, en la Cantidad Necesaria, en el Momento y Lugar Preciso y al Precio Adecuado”.

Entre los más importantes se tienen:

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a. Realizar las compras más convenientes para la empresa, considerando no solamente el factor precio, sino también todos los elementos relacionados con la compra, Por ejemplo, en la adquisición de una impresora el precio es solo uno de los aspectos a considerar, pues tan importante como el precio de la misma son los precios de los insumos, su disponibilidad en el mercado, el servicio post venta, la calidad de la impresión, etc. Si no consideramos estos factores, el precio total pagado puede resultar alto.

b. Asegurar el flujo sin interrupciones de productos y servicios requeridos, evitando la paralización de las operaciones.

c. Encontrar los proveedores más idóneos para la empresa. El proveedor debe estar interesado en suministrar a la empresa y, de igual manera, los planes de crecimiento y desarrollo deben ser compatibles. Así, puede resultar caro comprar un sistema de cómputo de bajo precio a una empresa que no tiene asegurada su permanencia en el mercado y que probablemente no brinde un servicio de garantía post venta, actualización del software, modificaciones posteriores y desarrollo.

d. Establecer las cantidades de compra idóneas, teniendo en cuenta los descuentos que ofrecen los proveedores por volúmenes de compra, fletes, capacidad de almacenamiento y costos de capital inmovilizado.

e. Estandarización de materiales. La búsqueda de productos estándares que tengan múltiples aplicaciones en la empresa resulta beneficiosa, pues ayuda a reducir la variedad de inventarios, obtener descuentos por compras de mayores volúmenes, mejorar la utilización de los espacios en el almacén, etc.

f. Mantener la continuidad en el abastecimiento.

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i. Mantener niveles de la calidad acordes con el uso al que se destinan los materiales.

j. Obtener bajos costos, compatibles con la calidad y servicio que se requieran.

k. Mantener la posición competitiva de la empresa.

Es así que Compras debería conocer las características y los usos destinados de los materiales, realizando un esfuerzo necesario en la adquisición de los materiales sin dejarlos lado los objetivos a alcanzar; solicitando de antemano a los usuarios las características y datos (información) necesaria para no dejarse llevar por las supuestas ganancias que podrían obtener con los ofrecimientos de los vendedores. Compras, al efectuar cada adquisición debe analizar si esta satisfaciendo al usuario y cumpliendo con el objetivo designado.

2.3 ACTIVIDADES DEL ÁREA DE COMPRAS.

Para la ejecución de los procesos de compras se deben llevar a cabo actividades que soporten dicho proceso, como recopilar información sobre las características de los materiales comprados, investigar sobre la aparición de nuevos materiales, tecnologías y proveedores. También compras debe analizar sus propios procesos de compras, es decir, rediseñarlos cuando sea necesario. Un resumen de las principales actividades de compras se presenta a continuación:

2.3.1 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LOS MATERIALES COMPRADOS.

a. Identificación correcta del material. Algunos materiales tienen diversos nombres en el mercado, lo cual puede originar confusiones y producir compras innecesarias. Identificar correctamente el material, sus características principales de funcionamiento y sus requerimientos de calidad es la primera actividad del área de compras. La catalogación es una actividad orientada a la identificación correcta de materiales, en la que participa el área de compras, la misma será estudiada a detalle mas adelante.

b. Obtener del área de almacenes de la empresa información relacionada con los consumos de cada producto, los saldos actuales, los pedidos no atendidos por falta de stocks, la cantidad de productos sin uso u obsoletos, etc.

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c. Investigar los nuevos materiales que aparecen en el mercado, sus niveles de calidad, sus costos y su compatibilidad con los procesos productivos empleados en la empresa.

d. Determinación de la cantidad a comprar. La aparición de un pedido de productos elaborada por cualquier área funcional no implica que compras deba obedecerla tal como la recibe. Compras debe comprobar que no existe un producto en almacén que pueda realizar dicha función y, del mismo modo, asegurarse de que la cantidad solicitada es la correcta en función a las necesidades de la empresa.

2.3.2 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LOS PROVEEDORES.

a. Mantener una relación fluida con los proveedores, con el objetivo de conocer los productos que ofertan, sus precios, su capacidad de producción, su desempeño logístico en cuanto al cumplimiento de los plazos de entrega y precisión en sus entregas (producto correcto, en la cantidad correcta y en un estado de conservación adecuado).

b. Realizar inspecciones a los proveedores. Cuando la calidad del producto comprado influye decisivamente en la calidad del producto fabricado se hace necesaria una inspección a los procesos productivos del proveedor, para asegurarse de un estándar mínimo de calidad compatible con los requerimientos del comprador. Se debe verificar la capacidad productiva del proveedor, especialmente cuando la empresa tiene previstos importantes aumentos en su producción. El proveedor debe ser capaz de afrontar dichos aumentos y además seguir cumpliendo los plazos de entrega programados, así como la calidad del producto establecida.

c. Búsqueda de nuevos proveedores. Estudiar el mercado de proveedores, ya que los productos y precios que ofrecen resulta un conocimiento útil para encontrar proveedores que se ajusten mejor a los requerimientos de la empresa o para negociar mejores condiciones con el proveedor actual.

2.3.3 ACTIVIDADES RELACIONADAS CON LA ORGANIZACIÓN.

a. PROCESOS DE COMPRAS. En este rubro se encuentran todas las actividades realizadas para la ejecución de las compras. El rediseño del proceso de compras se hace necesario cuando reiteradamente se observan sucesos tales como: los productos comprados no llegan a tiempo o llegan al almacén antes de haber

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función de abastecimiento, la productividad de los compradores desciende, entre otros.

b. DOCUMENTACIÓN. Realización y cumplimiento de los manuales de procedimientos de compras, políticas de compras, presupuestos anuales de compras, registros históricos de las compras realizadas, archivo de los documentos generados en el proceso de compras: pedidos, cotizaciones, órdenes de compra o contratos.

c. DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DE LA ORGANIZACIÓN. La actividad de compras consume recursos. Estos deben estar debidamente cuantificados y controlados. Además la organización debe identificar las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías, tales como el uso del internet para reducir los costos de la gestión de compras. La determinación del costo de emisión de órdenes de compra es un parámetro importante, usado en el cálculo del lote económico de compra, el mismo que será estudiado a detalle en el capítulo de sistemas de renovación de inventarios. El costo de emisión está comprendido por todos los costos incurridos en la gestión de una orden de compra y que son independientes de la cantidad comprada.

d. TRABAJO EN CONJUNTO CON LAS DEMÁS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN. Compras debe buscar la cooperacion.de las distintas áreas de la empresa para llevar a cabo su labor de manera eficiente. El área de Planificación y Control de la Producción debe entregar a compras los planes de producción para, en base a ello, calcular las cantidades a comprar y el momento en que deben ser entregadas. En algunas ocasiones la empresa debe decidir entre hacer o comprar un insumo. Compras y producción deben trabajar conjuntamente para determinar la alternativa más beneficiosa.

El área de Investigación y Desarrollo debe colaborar con compras en la búsqueda de nuevos materiales, identificar materiales sustitutos, proveedores alternativos. El departamento de Control de Calidad debe determinar las especificaciones de calidad que deben cumplir los productos suministrados, los tipos de pruebas o ensayos realizados y el resultado de las mismas.

Almacenes, por su lado, debe comunicar permanentemente a Compras las entregas realizadas por los proveedores, los saldos de productos y los consumos registrados. Finalmente compras debe informar a Contabilidad los calendarios de pago acordados con los proveedores, los montos acordados, los porcentajes de

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descuento por pronto pago y toda la información que sea relevante para el cumplimiento de los compromisos pactados.

                      2.4 PROCESO DE COMPRAS.

Debido a los montos invertidos de dinero, a la cantidad de artículos comprados, y al carácter legal de los acuerdos llegados con los proveedores, se hace necesario establecer un proceso de compras con el objetivo de garantizar una compra transparente, bajar los costos de adquisición, asegurar el flujo de materiales y disminuir los costos de la gestión de las compras.

Los aspectos que se deben considerar para desarrollar un proceso de compras consistente son los siguientes:

2.4.1 RECEPCIÓN DE LA SOLICITUD DE PRODUCTOS. La solicitud de productos

es un documento que establece una necesidad a satisfacer. Con este documento damos inicio al proceso de compras.

La solicitud de productos (materia prima, insumos u otros materiales) es elaborada por las áreas funcionales de la empresa para la ejecución de sus actividades diarias, que serán abastecidas del stock de productos del almacén, sin embargo, en algún momento existirá la necesidad de renovar dichos stocks. Se recomienda, que la solicitud pase por el área de almacenes para la constatación de que no exista en stock el producto solicitado.

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-Descripción del o los artículos, con su código y norma si es que los tuviera. -Cantidad pedida y unidades.

-Fecha máxima de llegada del producto al lugar de entrega. -Utilización que se dará al artículo.

-Existencias disponibles, consumos pasados. -Lugar de entrega.

-Área que lo solicita.

-Firmas de autorizaciones correspondientes.

Existen algunos tipos de solicitudes que requieren un trato especial o diferenciado por el área de compras, debido a la naturaleza de la solicitud, por ejemplo:

™ Solicitudes urgentes. En algunos casos el área de compras recibirá pedidos

marcados como “urgentes”, debido a cambios inesperados de la demanda por causas de variación en las tendencias de la moda, cambios en la situación económica de los consumidores, en la respuesta a una campaña de la competencia, etc. Pero en otros casos, la urgencia se debe a una mala planificación de la producción, a la costumbre de marcar como urgente un pedido normal, etc.

Este tipo de pedidos consumen más recursos que un pedido normal, debido a la contratación de un transporte rápido para su entrega, la penalidad aplicada por el proveedor, un trabajo de seguimiento adicional y horas de trabajos extras del personal de compras.

™ Solicitudes por cantidades pequeñas. En algunos casos los pedidos de

productos recibidos son por cantidades o montos menores que su costo de tramitación, pero deben ser satisfechos porque pueden originar malestar en la organización. Los siguientes métodos se pueden aplicar para su tratamiento:

1. Si el problema se debe al departamento usuario, es posible que la persuasión se pueda emplear para aumentar el número de estándar requeridos.

2. Otra posibilidad es que el departamento de compras reúna las requisiciones pequeñas a medida que las recibe, hasta que se haya acumulado una cantidad total justificada de dinero.

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3. Un tercer método es establecer un calendario de requisiciones, dejando de lado días específicos para la requisición de abastecimientos específicos, a modo de que todas las requisiciones de un artículo dado son recibidas en el mismo día. El calendario se puede integrar a manera de que prácticamente todos los artículos abastecidos por cualquier tipo específico de vendedor sean pedidos el mismo día.

2.4.2 SELECCIÓN DE PROVEEDORES. Si la compra procede, el siguiente paso

residirá en identificar el o los proveedores que suministraran el producto. Para ello se siguen los siguientes pasos:

a) Selección de posibles proveedores. No todos los proveedores son aptos

para abastecer el material solicitado y cumplir con los requerimientos de pos-venta requerido. Para ello, compras deberá recurrir a sus registros históricos, a sus estudios de proveedores para determinar que proveedores pueden ser los candidatos a suministrar el producto.

b) Solicitudes de cotizaciones. Una vez identificados los posibles proveedores,

se solicitaran las cotizaciones a estos. La solicitud de cotización es el documento mediante el cual se hace conocer al proveedor las necesidades de la empresa y se solicita información sobre las condiciones que el proveedor puede satisfacer una necesidad.

La información que contiene una solicitud de cotización es la siguiente: - Fecha de emisión de la solicitud de cotización.

- Descripción del artículo.

- Cantidad que se solicita y unidades.

- Fecha de vencimiento en la recepción de cotizaciones. - Fecha máxima de llegada al punto de entrega.

- Punto de llegada.

- Inspección a la que se someterán los artículos comprados.

- Otras consideraciones: calidad requerida, parámetros de evaluación, etc. La solicitud de cotización debe pedir a los proveedores la siguiente información: - Precios.

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c) Selección del proveedor. Una vez recibidas las cotizaciones de los

proveedores se realiza el análisis de estas con el objetivo de determinar el proveedor que suministrará a la empresa. Para ello se recomienda la realización de un cuadro de análisis de cotizaciones en el cual se registran las ofertas de los proveedores y sus condiciones para un análisis comparativo.

El criterio para seleccionar al proveedor debe basarse en el precio, plazos de entrega. grado de cumplimiento, el calendario de pago propuesto, la calidad del producto ofrecido, la capacidad de producción del proveedor, etc.

2.4.3 EMISIÓN DE LA ORDEN DE COMPRA. El proveedor que haya sido

seleccionado recibirá la orden de compra de la empresa. En este documento se establece una relación contractual entre el vendedor y el comprador. El vendedor está obligado a suministrar los productos en plazos estipulados y el comprador al pago de dicho productos según el calendario acordado.

La orden de compra es el documento más importante emitido por el área de compras y, por tanto, su preparación debe ser planificada cuidadosamente. La información que debe contener toda orden de compra es la siguiente:

-Fecha de emisión de OC.

-Número de la orden de compra (correlativo de compras). -Nombre y dirección de la empresa que recibe la orden. -Descripción del artículo, código, norma.

-Cantidad que solicita y unidades.

-Instrucciones sobre entrega (Lugar y fecha).

-Cronograma de facturación y condiciones de pago. -Precios.

-Algunas cláusulas adicionales pertinentes. -Firmas y autorizaciones correspondientes.

Las cláusulas más comunes contenidas en una orden de compra son las siguientes: 1. La aceptación de los productos está sujeta a la inspección de calidad.

2. En caso de no recibir los productos en plazos estipulados, se procederá a cancelar la orden.

3. Si el precio no está estipulado en la orden, la facturación se hará a un precio no mayor al pagado en la última transacción.

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2.4.4 SEGUIMIENTO Y RECEPCIÓN DE LA COMPRA. Para garantizar la

continuidad de las operaciones hay que asegurarse de que la compra será recibida el día acordado, caso contrario se deben tomas acciones para evitar el desabastecimiento.

Debido a la gran variedad de productos que se compran, la labor de seguimiento debe estar enfocada en aquellos artículos que son considerados críticos, es decir aquellos que pueden paralizar la producción o generar pérdidas de ventas.

La labor de seguimiento termina cuando llegan los artículos comprados al almacén de la empresa. En esta etapa se realiza la recepción e inspección de la mercadería recibida.

En la recepción se verifican las cantidades recibidas y el estado de conservación de las mismas. Cuando se detectan faltantes, productos deteriorados, en mal estado de conservación, productos que no fueron pedidos, entre otros, se informa a compras de estas incidencias para el envió posterior de faltante o el descuento respectivo en la factura del proveedor, según las especificaciones acordadas en la orden de compra.

2.4.5 LIQUIDACIÓN DE FACTURAS. Consiste en la comprobación y aprobación de

las mismas. Las diferencias resultantes de comparar la factura con la orden compra y el informe de recepción deben ser comunicadas al vendedor para su corrección o ajuste.

Es importante considerar los descuentos por pronto pago que en algunos casos ofrece el vendedor.

2.4.6 MANTENIMIENTO DE REGISTROS. Los registros o archivos se llevan con la

finalidad de ubicar fácilmente cualquier documento relacionado con las compras y poder mostrar así la trasparencias de las compras efectuadas.

Un resumen de los registros se debe llevar para cumplir adecuadamente las actividades y objetivos planteados por este capítulo, se presenta a continuación:

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Pedidos. Los productos de los pedidos sirven para sustentar los procesos de

compra realizados.

Órdenes de compras. Es importante tener un registro de órdenes de compra y

contratos gestionados por el área de compras. Cuando la compra tiene entrega parcial se deben conocer las cantidades recibidas y las cantidades por recibir, las fechas de entrega y el calendario de pagos al proveedor, pues todo ello representa información útil para la absolución de consultas de las demás áreas funcionales sobre sus pedidos y pagos efectuados.

Proveedores. Tener registros actualizados de los proveedores actuales y

potenciales de la empresa, vendedores personas de contacto, producto que ofrece, registros de las visitas realizadas a la planta y las inspecciones realizadas, informes de las reuniones de trabajo, desempeño del proveedor en cuanto al incumplimiento de los plazos de entrega y la exactitud de la entrega.

Cotizaciones. Las cotizaciones recibidas en los distintos proveedores sirven para

sustentar la selección del proveedor realizada por compras. Los precios pactados y las condiciones estipuladas en la cotización sirven para elaborar la orden de compra.

Materiales. Llevar un registro organizado de los materiales usados en la empresa,

con su identificación correcta, características, fuentes de suministros, así como incluir los materiales alternativos, los nuevos materiales, las pruebas efectuadas y los resultados, resulta útil para la agilización de los procesos de compra.

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  Flujograma del proceso de compras.

2.5 MÉTODOS DE COMPRA.

Órdenes de compra abiertas. Una orden de compra estándar está limitada a una

cantidad de artículos a entregar en un plazo determinado. Una orden de compra abierta permite extender el tiempo indefinidamente, así como la cantidad de artículos a comprar. Es muy utilizada para aquellos productos que se compran en grandes cantidades y en forma repetitiva, ya que permite ahorros en costo de preparación de órdenes.

Las cantidades estimadas a comprar durante un periodo, así como el precio y las condiciones de entrega, se negocian en la orden de compra abierta original, luego de lo cual se emiten órdenes de compra de cantidades específicas contra el orden original.

Compras bajo contrato. Este tipo de compras permite aprovechar los descuentos

por volúmenes de compra sin necesidad de mantener inventarios en la empresa. En un inicio se establece cuales son los productos objeto del contrato, así como se garantiza la compra de una cantidad determinada de estos o un monto monetario

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del contrato, los artículos y las cantidades cubiertas, los precios, los plazos de entrega y el calendario de pagos.

2.6 DETERMINACIÓN DE LA CANTIDAD A COMPRAR.

Lote económico de compra. La teoría del lote económico de compra indica que

existe una cantidad de productos que minimiza los costos de emitir órdenes de compra y mantener inventarios.

El modelo del lote económico supone que la tasa de demanda o consumo y los tiempos de entrega son conocidos y constantes y que, por tanto, no hay roturas de stocks.

La cantidad económica es la siguiente:

Donde:

D: Demanda anual

A: Costo de emisión de órdenes de compra. i : Costo de posesión de inventarios.

C: Costo unitario del producto. Q: Cantidad económica a comprar.

Este concepto también se puede utilizar para calcular la cantidad a producir, cambiando los costos de emisión de órdenes de compra por los costos de preparación de la producción.

La teoría del lote económico nos indica también en qué momento comprar. Como el tiempo de entrega es conocido y constante se solicitará la compra cuando el nivel de inventarios sea igual a Lt x Cp.

Lt: Tiempo de entrega, Cp: Consumo promedio.

Con esto se asegura que no existirán roturas de stock en el sistema.

Según los consumos históricos. En ocasiones no se cumplen los supuestos del

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teoría del lote económico. Cuando ocurran estas situaciones podemos calcular la cantidad a comprar de la siguiente manera:

Cantidad a comprar: q = Cp x T – E – P + R Donde:

Cp: Consumo promedio.

T: Suma de tiempos entre las revisiones de los inventarios mas el tiempo de entrega del proveedor. E: Nivel de existencias actuales.

P: Entregas pendientes de proveedores durante el tiempo T.

R: Pedidos de clientes no atendidos anteriormente por roturas de stock pero que deben atenderse durante el tiempo T.

El tiempo entre revisiones (T) es el tiempo que transcurre entre una revisión de inventarios y la siguiente, lo cual da lugar a un periodo de compra.

Ejemplo 1: La empresa XYZ se dedica a la comercialización de maíz. La demanda

de maíz se demuestra en el siguiente cuadro:

Mes Demanda (ton) Ene-04 6,200 Feb-04 6,300 Mar-04 6,500 Abr-04 6,400 May-04 6,600 Jun-04 6,500 Jul-04 6,700 Ago-04 6,300 Sep-04 6,300 Oct-04 6,100 Nov-04 6,000 Dic-04 6,200

Si el tiempo entre revisiones es de dos meses y, debido a que el proveedor utiliza el transporte marítimo, el tiempo de entrega es un mes. Además, se sabe que

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5,000 toneladas al almacén en este mes. Así también, los pedidos pendientes a entregar a los clientes en la siguiente semana son de 350 ton. Calcular, entonces la cantidad a comprar. 

Solución:

El consumo promedio se calcula directamente del cuadro de la demanda. Cp = 6,342 ton / mes

T = 2 + 1 = 3 meses E = 2,000 ton

P = 5,000 ton R = 350 ton

Utilizando la fórmula q = Cp x T – E – P + R, la cantidad a pedir es: q = 12,376 ton.

Ejemplo 2. Sharp, Inc., una empresa que comercializa las agujas hipodérmicas

indoloras en los hospitales, desea reducir sus costos de inventario mediante la determinación del número de agujas hipodérmicas que debe obtener en cada orden. La demanda anual es de 1000 unidades; el costo de preparación o de ordenar es de 10 dólares por orden; y el costo de manejo por unidad al año es de 50 centavos de dólar. Utilizando estos datos, calcule el número óptimo de unidades por orden (Q*), el número de órdenes (N), el tiempo transcurrido (T), y el costo total anual del inventario. Utilizar un año laboral de 250 días.

Solución unidades 200 Q* 40000 Q* 0.50 ) 2(1000)(10 Q* H 2DS Q* 1. = = = = año por órdenes 5 N 200 1000 N * Q D N 2. = = =

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2.7 SELECCIÓN Y DESARROLLO DE PROVEEDORES.

Este proceso implica la recepción de ofertas o propuestas, la aplicación de los criterios de evaluación para seleccionar un proveedor y la gestión y seguimiento del proveedor elegido.

El proceso a seguir en la aplicación de los criterios de evaluación se muestra a continuación:                  

Además de la importancia de la imparcialidad, también es clave determinar el número más adecuado de evaluadores en el proceso de evaluación en función de los objetivos de la evaluación, de la exhaustividad que se quiera aplicar y de las ofertas recibidas. $100 TC $50 $50 TC 0) (100)($0.5 (5)($10) TC ($0.50) 2 200 ($10) 200 1000 TC H 2 Q S Q D TC 4. = + = + = + = + = órdenes entre días 50 T órdenes 5 año laborales/ días 250 T N año laborales/ días de Número 3.T = = =

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En la siguiente figura se ilustra este concepto:              

Por otro lado, la evaluación de las habilidades de los proveedores es clave para determinar el producto o servicio más competitivo y que mejor satisfaga las necesidades de la empresa adquiridora. Algunas de las posibles habilidades a evaluar pueden ser:

           

Algunas buenas prácticas a tener en cuenta en este proceso son:

™ Utilizar una selección de fuentes formal con un equipo de evaluación multifuncional experimentado y formado.

™ Utilizar sistemas para priorizar el criterio de evaluación utilizando un enfoque disciplinado para seguir con el criterio de evaluación establecido en la solicitud. ™ Obtener estimaciones de coste que puedan servir de ayuda en las propuestas de evaluación de proveedores.

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SELECCIÓN DE PROVEEDORES.

BASADO EN LA VALORACIÓN DE FACTORES

Las características fundamentales que han de tenerse en cuenta a la hora de valorar a los proveedores con el objeto, además, de comparar las diversas ofertas que de ellos se recibe son:

™ Calidad ™ Servicio ™ Precio

™ Condiciones de pago

Las condiciones de pago pueden englobarse perfectamente en la característica precio, mediante formulas económicas de financiación, considerando volúmenes de crédito.

Calidad: Una forma cómoda y rápida de medir la calidad de los productos de un

determinado proveedor es mediante el número de defectuosos.

Servicio: En esta característica se refleja principalmente el plazo de entrega del

pedido, midiendo el número de retrasos ocurridos en un determinado periodo de gestión.

Precio: Indudablemente el mejor proveedor atendiendo únicamente al precio será

aquel que proporcione uno mas bajo.

Suponiendo que se dispone de la siguiente información de tres proveedores: Proveedor

Características P1 P2 P3

Calidad 30 defectos sobre

1000 unidades

180/1000 250/1000

Servicio 3 plazos incumplidos Sobre 10

10/20 5/10

Precio S/. 300 por unidad 280 280

 

Se puede operar para localizar al mejor o al peor proveedor. Ambas mecánicas son idénticas. Si deseamos encontrar al mejor, valoraremos más al que presente mejor

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ofrece menos defectos, o más unidades buenas. A tal efecto, convertiremos los defectos en unidades buenas y, en la misma base, en tanto por ciento.

P1 P2 P3 CALIDAD 30  defectos/1000 unid. 180/1000 250/1000           3 /100 defectos 18/100 25/100     97 unid. Buenas sobre  100 unidades 82/100 75/100  

El mismo proceso se sigue con el servicio:   P1 P2 P3 SERVICIO 3 plazos  incumplidos  Sobre 10 10/20 5/10     7 plazos cumplidos  Sobre 10 pedidos  10/20 5/10       70/100  50/100 50/100     P1 P2 P3 PRECIO 300 soles/unid. 280 280          

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Se pretende dar mayor valoración en base 100 al de menor precio. Podemos utilizar para ello la expresión:

 

 

P1 P2 P3 PRECIO 280/300.  280/280  280/280           

Una vez convertida la información disponible en la misma base, tanto porcentual, las calificaciones pueden ser ponderadas. Para nuestro ejemplo hemos dado una importancia subjetiva (ponderación) de 60,40 y 30 respectivamente a las características elegidas.   CARÁCTERÍSTICAS P1 P2 P3 PONDERACIÓN CALIDAD 97 82 75 60 SERVICIO 70 50 50 40 PRECIO 93,33 100 100 30  

Las ponderaciones pueden ser, numéricamente hablando, las que deseemos. No suele ser demasiado fácil escogerlas, dado que los criterios no son siempre cuantitativos. Además dependerán del tipo de sector de operación y de muchas más circunstancias. Por ejemplo, en el sector farmacéutico y químico la calidad es lo más importante. Un error de etiquetado o un envase defectuoso puede ocasionar daños materiales y humanos irreparables. Y se exigirá la “calidad total” al precio que sea. Análogamente, un cierto componente electrónico defectuoso ocasionará que un electrodoméstico no funcione; en estos casos la calidad es lo único valorable.

La expresión para la evaluación definitiva de los de los proveedores, es a siguiente:

 

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Donde:

Pc = ponderación de la característica calidad Ps = ponderación de la característica servicio Pp = ponderación de la característica precio C = calificación de la calidad

P = calificación del precio

E = evaluación definitiva para cada proveedor.

La decisión se tomará en función al proveedor que tenga la mayor puntuación.

Para el proveedor 1:  

 

    Para el proveedor 2        E2=   Para el proveedor 3   E3 =     

Con lo que el mejor proveedor, a pesar de tener el mayor precio, es el proveedor numero uno.

Sin embargo sabemos que existen también otras variables que definen el comportamiento del proveedor, podemos citar:

-Descuentos -Embalaje -Transporte

-¿Admite revisión de precios? -Experiencia anterior

-Capacidad de supervisión -Validez de la oferta

-Situación financiera -Localización

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-etc.

MODELO BASADO EN LOS COSTOS TOTALES DE COMPRA. Este modelo para

seleccionar proveedores busca identificar y cuantificar todas las dimensiones que afectan el costo total de utilizar un determinado proveedor y selecciona al proveedor con menor costo total.

DECISIONES SOBRE FABRICAR O COMPRAR. Implican tanto consideraciones

económicas como no económicas, económicamente , un articulo puede ser fabricado por la empresa si esta tiene suficiente capacidad y si el valor del componente es suficientemente alto para cubrir todos los costos variables de la producción y además hace alguna contribución a los costos fijos. Los volúmenes bajos de uso favorecen la compra, la cual tiene pocos o ningunos costos fijos.

S/. Costo total de comprar

Costo total fabricar

Punto de equilibrio entre fabricar o comprar

Q Ejemplo:

Una empresa produce piezas de repuesto que son distribuidas en todo el país en cajas de empaque plástico que son compradas en S/. 0.70 cada una , tiene la oportunidad de fabricarla pero tiene que renovar una área existente de trabajo y comprar una máquina moldeadora, la cual dará lugar a costos fijos anuales de S/. 8000. Los costos variables de mano de obra , materiales directos e indirectos son calculados en S/.0.5 por caja.

a) debe la empresa fabricar o comprar las cajas?

b) A que volumen de producción es mas rentable producir internamente que comprar de un proveedor externo?

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  demanda Probabilidad % 20000 10 30000 30 40000 40 50000 15 60000 5 SOLUCIÓN

a) debe determinarse el volumen esperado por un tratamiento de porcentaje como probabilidad empírica, por tanto, E(D)= 37500 unidades, como se ve en la tabla:

Demanda(D) Probabilidad P(D) D x P(D) 20000 0.1 2000 30000 0.3 9000 40000 0.4 16000 50000 0.15 7500 60000 0.05 3000 37500

La empresa debe producir las cajas si el costo esperado de producir es menor que el costo esperado de comprar.

COSTO ESPERADO DE COMPRAR:

CT=(PRECIO) x (Q) = (S/ 0.7/unidad)(37500 unidades) =S/. 26500

COSTO ESPERADO DE PRODUCIR:

CT = CF + CV (Q) = s/. 8000 + (s/. 0.5)(37500) =S/. 26750

ANALISIS: costo esperado de comprar es menor al costo esperado de producir. CONCLUSIÓN: debe continuarse comprando las cajas.

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DESARROLLO DE PROVEEDORES. Las relaciones que un cliente mantiene con

sus proveedores pueden DESARROLLARSE desde una relación competitiva hasta una cooperativa.

a. Relación ganar – perder: los proveedores y clientes se comportan como

adversarios, las negociaciones están basadas principalmente en los precios, los que el cliente trata de bajar al máximo, generando la competencia entre los proveedores disponibles. No existe garantía de pedidos futuros para el proveedor, estos deben ganarse nuevamente ofertando precios bajos. Se realizan inspecciones masivas a los productos comprados debido a que no existe ningún compromiso en el largo plazo.

b. Relación ganar – ganar: los proveedores y clientes se comportan como socios,

existen compromisos de trabajo y desarrollo conjunto a largo plazo. La calidad del producto es acordada al inicio de la relación y se da por sentada, eliminándose la necesidad de inspecciones a los productos, las cuales son reemplazadas por inspecciones periódicas a los procesos productivos del proveedor. Como consecuencia de la eliminación de inspecciones, se está en condiciones de enviar el producto directamente a la línea de producción, eliminando almacenamientos y manipulaciones intermedias. El cliente está interesado en que su proveedor desarrolle la calidad de los productos suministrados, para lo cual propiciará la realización de círculos de calidad, compartirá información sobre los requerimientos a los que son sometidos los suministros y, en algunos casos, invertirá en mejorar la planta de su proveedor con el fin de obtener una mejor calidad o precio.

Los beneficios de una relación ganar – ganar son notables, aunque su aplicación a todos los suministros comprados por la empresa resulta imposible, debido a que este tipo de relaciones requieren su desarrollo en el tiempo y la participación de la alta gerencia, por tanto su aplicación se limitará solo aquellos suministros considerados importantes, ya sea por los montos comprados o porque su calidad determine en gran parte la calidad del producto fabricado por la empresa.

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Esta eficiencia debe de ser medida en función de las dependencias que la componen y las personas involucradas, las que deben de comprobar lo siguiente:

- Comprobar si es eficaz la manera de cómo se realiza la tarea. - Confirmar si se llegó al objetivo fijado.

- Medir el trabajo del jefe de compras y subordinados.

Para el jefe de compras es conveniente medir su gestión y la de sus subordinados en base a los procedimientos, y son los directivos que confirman en base a los informes que el primero emite.

1. ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS.

Este procedimiento se lleva a cabo en función a los objetivos que se fijan a compras

y al cumplimiento de dichos objetivos en un tiempo determinado. - ¿Es posible reducir el costo de compra? ¿En cuánto o en que rangos?

- ¿Qué descuento se obtiene de los proveedores habituales de la empresa y si puede aumentarlo?

- ¿Cuánto tiempo diario emplea en visitar proveedores y que resultados obtiene? - ¿Tiene acceso a las instalaciones de sus proveedores? De no ser así ¿Puede conseguirlo?

- ¿Cuántos artículos suministrados a su empresa tienen un solo proveedor?¿Puede obtener otras fuentes de abastecimiento?

- ¿Puede mejorar la calidad de artículos que compra?

- ¿Puede reducir el número de requerimientos de compras no atendidas? ¿Cómo? - ¿Puede reducir el tiempo de adquisición de los materiales? ¿En que porcentaje? - ¿Cuántas ordenes de compra han llegado fuera de tiempo a su empresa? ¿Qué se hizo para que lleguen oportunamente?

- ¿Cuántos materiales nuevos a sugerencia suya se están adquiriendo con buenos resultados?

Las respuestas a estas preguntas permitirán medir los objetivos en función a lo que ya se alcanzó. Eje:

De la pregunta ¿Puede reducir el tiempo de adquisición de los materiales? ¿En qué porcentaje?

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2. ÍNDICES DE MEDICION DE EFICIENCIA.

La medición se obtiene de los informes emitidos por los jefes de compras los que permitirán por operaciones aritméticas dar la medición.

2.1. DATOS POR OBTENER.

2.1.1. ÓRDENES DE COMPRA: En relación a las órdenes de compra que emite la

dependencia así como su magnitud. Así se tiene:

Total de órdenes de compra emitidas en el año las que pueden definirse considerando el valor de las adquisiciones separando de esta manera:

- OCO<10000 soles

- OCO>100000<10000 soles - OCO>100000 SOLES

Estableciendo el total de órdenes emitidas por año y subdividiéndolas por el monto de las mismas.

2.1.2. CONSUMOS: Los consumos de materiales que se producen en la empresa

son respaldados por las guías de salida internas dadas por los almacenes, de esto se da el consumo total anual.

2.1.3. EXISTENCIAS: Los datos que interesan en relación con los inventarios y

existencias son:

- Promedio mensual de los existentes en almacén.

- Promedio mensual de los existentes en materias primas.

- Promedio mensual de los existentes de materiales para mantenimiento.

Estos datos los brinda el registro de control de inventarios luego el promedio se da de la suma de las cantidades existentes a fin de cada mes dividida entre el número de meses que se hayan considerado, observamos la siguiente fórmula:

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