Liderazgo
peregrino
Oriol Segarra
Prólogo de Luis Hueteperegrino
Una guía práctica
para liderar el cambio
Oriol Segarra
Libros de Cabecera
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Diseño de la colección: Erola Boix Editora: Virtuts Angulo ISBN: 978-84-936740-9-0 ISBN digital: 978-84-937757-0-4
vocación y, en cualquier campo
profesional en el que ésta se desarrolle, os convirtáis en verdaderos líderes peregrinos. Y que a vuestro lado haya muchos más de ellos que hoy. A Mele
Mi mayor deseo es que sigamos peregrinando juntos para siempre en el complejo y apasionante mundo de la convivencia. Os adoro a los tres.
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En pocas palabras Qué se puede esperar de este libro Prólogo ¡…de Luis Huete!
Prefacio La historia de Hit, un líder peregrino (I) Introducción El líder ¿peregrino?
Capítulo I: L.I.D.E.R.
1. Ser un buen líder y crear buenos líderes L = Liderar
I = Inspirar D = Destrezas E = Ejecución R = Referente
¿Y las filas de la matriz? Perfiles típicos de líder
Liderazgo masculino y femenino Resumen
2. El caso Synthon
Cómo construir un verdadero equipo de líderes-apóstoles del cambio
Capítulo II: P.L.A.N.
3. Diseñar un plan que dé un propósito
P = Propósito L = Líderes A = Activos N = Navegación
Construir una organización enfocada al cliente Resumen
4. El caso Synthon
Cómo desarrollar un propósito, una visión y una estrategia Cómo mejorar la organización
Cómo mejorar la gestión de activos o recursos Cómo realizar una implementación y un seguimiento más efectivos
Cómo crear una cultura al servicio del cliente
Capítulo III: C.A.M.B.I.O.
5. Construir un entorno de cambio
C=Confianza A=Alineamiento M=Movilización B=Balance / Equilibrio I=Implementación O=Obstáculos
¿Ylas filas de la matriz?
Un último apunte sobre productividad Resumen
6. El caso Synthon
Cómo construir un entorno de confianza Cómo mejorar el alineamiento
Cómo movilizar más energías y esfuerzos
Cómo implementar el plan desplegándolo en cascada a toda la organización
Cómo mantener la llama viva
Última nota importante sobre Synthon
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Una aproximación práctica al liderazgo
Este libro defiende la tesis que el liderazgo es complejo pero ac-cesible y se puede aprender. De hecho, se basa en unas ideas bastante simples y unos hábitos que cualquier persona puede aplicar si tiene suficientes ganas, esfuerzo y disciplina. Este li-derazgo sencillo y aplicable debe contar con un plan o propósito claro y ser generador de un cambio en el entorno del líder, un cambio profundo y sostenible que conduzca a una situación radi-calmente mejor no sólo en el ambiente y energía de las personas, sino también en los resultados obtenidos por la organización. Puede tratarse de una organización empresarial, política, edu-cativa, social o cualquier otro tipo incluyendo una familia; pue-de ser granpue-de o pequeña, local o multinacional; siempre hay lugar para un liderazgo mejor y más efectivo. Y el buen lideraz-go conduce naturalmente a la generación de nuevos y mejores líderes, algo de lo que, desafortunadamente, nuestra sociedad actual adolece de una forma alarmante y, más que probable-mente, es una de las principales causas de la crisis actual. Este libro intenta resumir y reordenar las innumerables ideas y aproximaciones que se han hecho del liderazgo, proponiendo unos modelos muy simples y mostrando con ejemplos cómo se pueden aplicar en el día a día de nuestras organizaciones y qué resultados se pueden obtener de ello. Por tanto, interesa no sólo a líderes actuales de cualquier tipo, sino a cualquier persona que quiera tomar la iniciativa y comprometerse en la mejora de su entorno profesional y personal.
¿Por qué líder peregrino?
Peregrino es una palabra controvertida, que tiene connotacio-nes a veces negativas, otras veces semireligiosas; por eso dudé bastante en usarla en el título. Pero, finalmente (como se ex-plica más adelante con detalle), aposté por ella atraído por la aparente paradoja de su lejanía respecto del concepto de lide-razgo y su indudable capacidad para definirlo de la forma más precisa, según mi aproximación personal: simple, humilde, generador de movimiento y cambio, sacrificado, etc.
Estructura del libro
Me he permitido la licencia de empezar y acabar el libro con un divertimento: una breve historia de liderazgo que ilustra el mensaje principal. Lo hago porque creo firmemente en el po-der de las historias que, desde las parábolas bíblicas hasta los cuentos populares, han demostrado ser la forma más eficaz de transmitir una idea para que sea mejor entendida, aprendida y recordada.
Entre el prefacio y el epílogo que contienen esta historia, el libro se divide en tres capítulos. El primero de ellos introduce una aproximación al liderazgo y expone las bases conceptua-les sobre las que se construyen los modelos de los tres siguien-tes capítulos, que forman el núcleo del contenido y explican cómo ser un buen líder y crear buenos líderes, cómo diseñar un plan para dar un propósito a un proyecto de liderazgo, y cómo construir un entorno de cambio profundo y sostenible que permita un óptimo desarrollo del plan y obtener los mejo-res mejo-resultados posibles.
Synthon
Estos tres capítulos que desarrollan el contenido básico del li-bro no son solamente teóricos. De hecho, he intentado sentar unas bases conceptuales lo más pragmáticas posibles y añadir lo que creo que tiene un indudable interés y omiten en dema-siados libros de liderazgo: la práctica. He usado una experien-cia vivida en primera persona en una empresa farmacéutica (Synthon Hispania) como ejemplo para exponer cómo se pue-den aplicar las ideas en la práctica y qué resultados se puepue-den obtener con ello. Es un caso que se plantea desde la humildad y la sinceridad, igual de imperfecto que cualquier otro, y que me ha sido muy útil porque lo conozco con todo detalle y creo que aporta un interesante mensaje subyacente: cualquier em-presa, pequeña y desconocida, puede protagonizar una historia de liderazgo digna de ser contada y conseguir unos resultados muy positivos de ella.
A lo largo del libro se explican con bastante detalle muchas iniciativas, proyectos y resultados de Synthon. En el anexo, al final del libro, se complementa esta descripción con unos da-tos generales de la compañía, que no tienen ninguna finalidad comercial, sino que tratan simplemente de aportar el contexto necesario a lo particular: entender qué tipo de empresa es (ta-maño, organización, negocio, etc.), para visualizar más deta-lladamente todo lo que se ha llevado a cabo. Es recomendable leerlo antes de arrancar los tres capítulos centrales del libro.
Prólogo de Luis Huete
Por último, cabe señalar que el libro se abre con un prólogo de Luis Huete, que dota a este libro de una áurea especial: fue mi
prueba de fuego personal, al fin y al cabo, si alguien como él se interesaba y entusiasmaba con el libro, indudablemente éste tenía algún interés.
Luis Huete es licenciado en Derecho, máster en Business Ad-ministration en el IESE, Becario Fullbright y Doctor por la Boston University (premio del Decision Science Institute a la mejor tesis doctoral de Estados Unidos en 1988). Desde 1982 es profesor del IESE Business School y dirigió su MBA desde 1988 hasta 1991. Es profesor visitante regular en la Harvard Business School (probablemente la escuela de negocios más re-conocida en el mundo), Insead (París), Thunderbird (Ginebra), ESMT (Berlín) y el Instituto Internacional San Telmo (Sevilla), entre otros centros del mismo nivel de prestigio.
Es miembro de varios consejos de administración de empresas muy relevantes en España, del patronato de varias fundacio-nes, del consejo asesor de varias universidades, escuelas de ne-gocio y publicaciones. Es socio de varias firmas de consultoría internacionales y ejerce de speaker y coach además de profesor y consultor. Ha asesorado a más de 500 empresas en todos los continentes (entre ellas la mitad de las que forman el IBEx 35 español), ha sido ponente en eventos internacionales en más de 50 países, es autor de nueve exitosos libros y ha recibido numerosos premios y reconocimientos. Y ha sido elegido como el mejor gurú español por tres de cada cuatro directivos que participaron en una encuesta que realizó la empresa IIR Es-paña. Para más detalles www.luishuete.com.
Estos datos son impresionantes. Sin embargo, lo mejor de Luis no se lee en su curriculum: es su humanidad, su humildad, su cercanía, su amabilidad, su optimismo, su energía y su increí-ble talento. Y creo que todo esto ayuda a entender no sólo lo
agradecido que le estoy por haber aceptado hacer el prólogo de este libro en un tiempo récord, entre sus inacabables ocu-paciones y viajes, sino la increíble alegría y satisfacción que me producen sus inesperados elogios que, viniendo de él, son el mejor reconocimiento que uno puede soñar. Luis: ¡millones de gracias!
Los ciudadanos de nuestra generación tenemos que dar res-puesta a un desafío estructural y sistémico de una magnitud desproporcionada. Tenemos una civilización, por decirlo de manera educada, bastante mejorable y cuya trayectoria no es nada tranquilizadora.
Las estructuras políticas, sociales y económicas con las que operamos se han quedado obsoletas y es esta generación, y sobre todo sus líderes, quienes tendrán que dar una solución a los problemas estructurales que encorsetan las vidas de todos nosotros.
En la actualidad, para bien o para mal, el factor más influ-yente en la buena marcha de nuestra civilización es la calidad de la gestión y el liderazgo que se ejercita en las empresas. Si se influye en una empresa, se influye en la civilización. Si se transforma una empresa, se pone un granito de arena en la transformación de la civilización. Si se mejora una empresa, se está andando el camino para mejorar la civilización.
Todos estamos convocados a esta tarea y libros como el que tiene usted en sus manos son un argumento más y una nueva llamada de atención para que nos pongamos manos a la obra inmediatamente.
Cuando se vean las cosas con una perspectiva de futuro es muy probable que los mejores líderes sociales del siglo xxI acaben siendo líderes empresariales como Oriol Segarra y todos aque-llos que están haciendo silenciosamente un trabajo similar. La
calidad de vida de los ciudadanos mejora cuando, a través de maneras de trabajar y de pensar como las que se exponen en este libro, se producen más y mejores productos y servicios a menor coste y con más respeto a las muchas ecologías que en-tran en juego. Y es que además del medioambiente también existe, por ejemplo, una ecología emocional.
La tarea que tienen que sacar adelante los líderes del mundo empresarial es la de innovar en la forma de pensar y trabajar para romper los cuellos de botella que impiden que el talento creador de las personas florezca y dé fruto. Eso en términos económicos significa más productividad, competitividad y, en definitiva, bienestar futuro. Esta labor es una contribución de primera línea para ayudar a resolver los problemas estruc-turales de nuestra sociedad. Recordémoslo una vez más: las empresas son el factor que más influye en la marcha de nues-tra civilización.
El libro que tienen en sus manos es una joya. Y un buen ejem-plo de las oportunidades que se esconden detrás de cada en-cargo directivo cuando la conjunción del querer, el saber qué hacer y el saber cómo hacerlo se dan cita de forma simultánea en un equipo directivo.
Y es que las personas cuando se conectan con aquello que Pitá-goras mencionaba como la Verdad (expresión de un profundo sentido del propósito y de las posibilidades y responsabilidades personales) son capaces de marcar una gran diferencia. La realidad que gestiona un líder cuando no hay esa conexión con un propósito elevado es saqueada y manipulada para be-neficio personal. Esa situación lo único que crea es descrédito, cinismo, fricción y conflicto.
Por el contrario, cuando la realidad es gestionada por direc-tivos competentes, pero además con una profunda conexión consigo mismos, con su propósito, la realidad es transformada y desvela todo el potencial escondido. Es la voluntad de servicio y la energía de querer servir al bien común la que posibilita ese milagro de la transformación.
Oriol Segarra y su equipo han hecho ese milagro en Synthon Hispania. Los datos, los resultados, desde todos los puntos de vista, son extraordinarios. Si hubiera más directivos con las maneras de Oriol no sufriríamos la deslocalización galopante que azota nuestro país. Y es que Oriol es una de esas personas que marcan la diferencia y que constituyen una razón de es-peranza para todos aquellos que pensamos, y que queremos, tener mejores empresas, mejor país, mejor civilización. Oriol ha tenido la generosidad de poner por escrito su fór-mula mágica, testada en primera persona, para transformar organizaciones. Y eso es muy de agradecer. Sé que este libro ha sido posible gracias a madrugones de 5 de la mañana en vacaciones, para sacar tiempo para el libro, sin robárselo a su familia. Otra muestra más de la calidad humana y profesional que atesora Oriol.
Conocí a Oriol hace poco más de dos años cuando asistió a uno de mis seminarios. Desde el primer instante vi en él a una per-sona especial. Sensato, apasionado, curioso intelectualmente, humilde, delicado, visionario, servicial. Enseguida surgió una sincera amistad de la que me siento muy orgulloso y de la que espero poder disfrutar durante muchos años más.
Aprovechemos lo mucho que tiene que aportarnos este libro para la ingente tarea de humanizar nuestra civilización. En
el libro están las herramientas, las ideas y los enfoques que lo hacen posible, aunque sea a una escala pequeña como pueda ser una empresa con 250 personas.
El libro combina un cuento sencillo con una esplendida arqui-tectura conceptual sobre liderazgo y gestión del cambio, más una narración en primera mano de la aplicación y los resulta-dos extraordinarios de estas ideas en una empresa. Yo pocas veces me he encontrado un libro tan completo, en donde se pase de la inspiración a un buen enfoque conceptual y se acabe en un relato minucioso de cómo aplicar esas ideas y los resul-tados de las mismas.
El libro de Oriol Segarra es un motivo más para creer que el cambio es posible y para recordarnos que es responsabilidad de cada directivo el impulsarlo. Todos estos directivos tienen en este libro ideas y estímulos emocionales suficientes para que su trabajo esté a la altura de las circunstancias y de sus respon-sabilidades.
Érase una vez… dos pueblos cercanos llamados los Uaits y los Blacs.
Los Blacs tenían un jefe llamado Hit, cuya familia goberna-ba el pueblo desde tiempos inmemorables. Era malhumorado y caprichoso, se movía con un pesado carruaje transportado por fornidos portadores, y era extremadamente exigente con su numeroso personal de servicio. Hablaba poco, sólo para dar órdenes concisas. No se relacionaba con los miembros de la co-munidad directamente sino a través de una pequeña élite de sub-jefes que le eran absolutamente fieles y gozaban de muchos privilegios, así como de un gran poder que atemorizaba al pue-blo. Estos sub-jefes eran, en realidad, los que mandaban, infor-mando a Hit de forma muy mesurada y filtrada, siempre di-ciéndole lo que sabían que quería oír y, sin excepción, dándole la razón y alabando su supuesta inconmensurable sabiduría. Hit vivía, pues, en una burbuja de lujo, comodidad y encum-bramiento, y tenía poca idea de los trabajos reales que hacían sus súbditos, de las dificultades a las que se enfrentaban en su día a día y de las injustas y estrictas leyes a las que se encon-traban sometidos por parte de la élite de subjefes.
La economía del pueblo estaba deprimida, y hacía años que no crecía. Fabricaban productos que no eran muy bien aceptados en los mercados del país, y no parecía haber forma de recondu-cir esta situación, a pesar de los muchos esfuerzos e iniciativas que sus subjefes le aseguraban que se estaban desarrollando y
mostrándose seguros que darían sus frutos. Aunque la reali-dad contradecía consistentemente esta segurireali-dad, Hit confiaba en ellos. Realmente, no parecía tener muchas otras opciones: ellos manejaban el pueblo.
Los Uaits, en cambio, siguiendo una ancestral costumbre, ha-bían elegido en asamblea pocos años antes a un nuevo líder, Mart. Éste era uno de ellos, extremadamente trabajador e in-teligente. Vivía en condiciones cómodas aunque sin lujos, y contaba con un reducido equipo de personas elegidas por sus cualidades profesionales para ayudarle en su tarea principal: conocer la realidad del pueblo y facilitar la vida a sus conciu-dadanos. Era muy activo, siempre visible en sus paseos diarios en los que charlaba con la gente, se interesaba por sus proble-mas y siempre daba seguimiento de esas charlas en forma de mejoras o respuestas claras de por qué algún problema no po-día solucionarse. Era justo y cuando se equivocaba lo recono-cía y se disculpaba, enmendando el error. Siempre cumplía sus compromisos, y no prometía nada que no pudiera dar. Enten-día su responsabilidad y la administraba con seriedad y rigor. Siempre trataba de pensar más allá del presente, definiendo planes y proyectos atractivos para el pueblo y explicándolos para que todos pudieran participar en ellos. Además, tenía mucho sentido del humor y organizaba celebraciones y fiestas en las que las personas se relacionaban y se sentían parte de una comunidad. El pueblo era muy activo y fabricaba muchos productos de reconocida calidad que vendía en los mercados del país, y disfrutaba de una economía sana y floreciente. Un día, Hit se levantó con el pie izquierdo. Estaba harto de los frecuentes rumores provenientes de los mercados que expresa-ban admiración por la felicidad y la riqueza de los Uaits, así que decidió declarar la guerra a aquellos arrogantes y
zala-meros vecinos. Se iban a enterar de quienes eran los Blacs y, de paso, iba a arreglar su maltrecha economía de golpe y po-rrazo, adueñándose de la prolija capacidad manufacturera de los Uaits, matando así dos pájaros de un tiro. Convencido de su gran idea, y por una vez saltándose las advertencias de sus alarmados subjefes, reunió a todo el pueblo en un gesto que no se producía desde que su abuelo convocó una asamblea para encontrar al culpable de una pintada encontrada en la pla-za mayor que repla-zaba un lacónico “Hit —su abuelo se llamaba igual— Rata calva”. En aquella ocasión, a su antecesor le costó conseguir su objetivo, toda vez que su intención manifiesta era colgar al grafitero de los pulgares, y de otros lugares más inde-corosos, hasta que los cuervos lo usaran de desayuno. Lo consi-guió, así que ¿por qué no iba a poder él, convencer a sus súbditos de que lucharan contra esos embaucadores y odiosos Uaits? Contra pronóstico (por lo menos contra su propio pronóstico), la asamblea fue un desastre. El pueblo prácticamente se reveló (lo hubiera hecho si la numerosa policía no hubiese usado con contundencia sus atemorizantes porras contra los primeros que lo intentaron), y se negó rotundamente a luchar por él. Nadie se mostró dispuesto a arriesgar su vida por Hit, y me-nos contra los alegres Uaits que no les habían hecho nada por merecer una invasión. De hecho, numerosas voces anónimas (algunas fueron identificadas y ajusticiadas esa misma tarde por la policía) se declararon hartas de vivir con los Blacs y lanzaron propuestas para trasladarse y tratar de ser adopta-das por los Uaits, entre los que estaban seguras de poder ser mucho más felices.
Ante tamaño desaguisado, Hit se hundió. De pronto, su bur-buja había explotado y veía una realidad de la que no había sido consciente (probablemente tampoco había querido serlo
cuando alguna señal se lo había advertido) y estaba a punto de perder el control. Entre la espada y la pared, y para evi-tar un levantamiento popular que podía haber provocado un baño de sangre (así parecían presagiarlo las perversas caras de los brutos que formaban el cuerpo de élite de la policía, que por fin veían una oportunidad de poner en práctica su violento entrenamiento), Hit renunció públicamente a sus ambiciones bélicas, y se mostró arrepentido, hasta el punto de prometer ausentarse unos días para visitar al sabio Cove en las montañas, en busca de guía y consejo para mejorar su modo de gobernar. Este gesto tan distante de su modo de comportamiento habitual causó tanto estupor que calmó al pueblo y evitó males mayores.
De nuevo desoyendo las indignadas voces de sus sub-jefes, a los que empezaba a mirar con recelo, Hit partió solo la ma-drugada siguiente, de camino a las montañas. Llegar hasta el sabio implicaba un largo peregrinaje de varios días por es-carpadas subidas y angostos caminos, que le permitió pensar mucho, probablemente más que en toda su vida hasta enton-ces. No acostumbrado ni siquiera a los más leves paseos sin su carruaje, llegó totalmente exhausto, polvoriento y con los pies llenos de incisivas llagas. Sin embargo, no descansó y aguardó directamente su turno en la cola de personas que peregrinaban en busca del sabio consejo de Cove.
El anciano sabio vivía humildemente en la montaña y se ha-bía ganado una merecida fama como consejero. Cercano y tranquilo, dedicaba gran parte de su tiempo a escuchar a las personas que le visitaban, y sus intensos ojos azules parecían ser capaces de penetrar en la cabeza de sus atribulados pere-grinos, hasta entenderlos íntima y profundamente. No cortaba
nunca las explicaciones ni tenía un tiempo máximo de dedi-cación a cada persona a pesar de la cola, a veces muy larga. A menudo, al final sólo le hacían falta un par de preguntas y, como mucho, alguna sugerencia, para solucionar el problema y obrar lo que parecían auténticos milagros, por lo menos en opinión de los que le habían pedido el consejo. Él repetía que su trabajo era muy simple, pero cuanto más lo decía, menos le creía nadie y más se agrandaba su leyenda de gurú capaz de curar todas las aflicciones y solventar todos los problemas. Por suerte ese día la cola era corta y Hit tenía sólo tres personas delante. Cuando por fin le tocó su turno, explicó su historia al sabio. No escondió nada, salieron todos los pensamientos acumulados durante el largo peregrinaje. Las preguntas de Cove eran certeras flechas que siempre daban en el centro de los problemas, hasta averiguar sus verdaderas raíces. Aver-gonzado, Hit fue dándose cuenta por sí mismo de lo mal que había gobernado a su pueblo y de cómo debían sentirse sus conciudadanos (de pronto, hasta la palabra súbditos sonaba mal), con un jefe actuando como él lo había hecho. Pesadas lágrimas rodaron por sus gordinflonas mejillas, y confesó a Cove que no recordaba la última vez que había llorado, tal era su entorno de privilegio y aislamiento de los problemas de la realidad de su pueblo. Finalmente, lanzó una desesperada sú-plica al viejo gurú: Por lo que más quieras, Cove, dime cómo podría convertirme en un jefe sabio y justo, cómo podría con-seguir que se hablase de mi en los mercados como se habla de Mart, el jefe de los Uaits.
El anciano Cove se tomó su tiempo antes de responder, y final-mente lo hizo en silencio, escribiendo unas escuetas frases en una especie de pergamino que llevaba en la mano:
· Querer + saber qué hacer + saber cómo hacerlo · Un buen jefe tiene que ser un L.I.D.E.R. · Un buen líder tiene que tener un P.L.A.N. · Un buen plan tiene que generar un C.A.M.B.I.O.
Con una sonrisa satisfecha y algo pícara, Cove dijo: apreciado Hit, estas cuatro frases contienen todas las respuestas, si se logra descifrar toda su potencia y su contenido profundo. Confundido e impaciente, el peregrino Hit protestó: “¿Pero cómo voy a saber encontrar esa potencia y ese contenido de las frases? ¿No me lo vas a explicar tú?”
Y Cove zanjó la conversación de la siguiente forma: “Conozco bien a Mart, me viene a visitar a menudo y me cuenta sus preocupaciones, sus éxitos y sus fracasos, hablamos mucho de su forma de gobernar. Creo que podrías aprender cosas de él y, probablemente, él de ti, aunque ahora te parezca mentira. Si te parece bien le pediré que puedas pasar unos días con él y con los Uaits, y te recomendaría que observases y escuchases todo lo posible, que hablases con Mart y sus ciudadanos, y tras esos días, nos viésemos de nuevo y me explicases qué crees que hay tras estas frases y especialmente tras las palabras LIDER, PLAN y CAMBIO que, como ves, he escrito como acrónimos porque detrás de cada una de sus letras se esconden muchos conceptos. ¿Qué te parece?”
Hit aceptó, no sin cierta reticencia. No sólo iba a tardar más en descubrir su “fórmula mágica” para mejorar sino que ten-dría que hacer una importante cura de humildad, aprendien-do de los vecinos que pocos días antes quería invadir. Claro que probablemente esto formaba parte de la cura que Cove
ha-bía diseñado para él… En cualquier caso, durante los últimos días había depositado mucha fe en el peregrinaje y se había planteado demasiadas dudas y cosas que no le gustaban de sí mismo como para echarse atrás ahora. Había dado un salto al vacío, tomando el compromiso con su pueblo de mejorar su forma de gobernar, y se había lanzado sin red, así que tenía que saltar hasta el final, con todas las consecuencias.
Se puso en marcha hacia el pueblo de los Uaits y conforme avanzaba, la curiosidad se impuso a las reticencias. Estaba totalmente convencido y motivado para aprender, aunque fuera de Don perfecto Mart. Tenía el presentimiento de que un destino excitante le aguardaba al final del peregrinaje que ha-bía emprendido pocos días atrás. Le encantaba la sensación de dirigirse hacia él solo y con determinación, sin más equipaje que un ligero saco y un pesado empeño. Esta misma actitud suponía un gran cambio respecto a lo que venía haciendo des-de que fue nombrado jefe.
La primera vez que pensé en asociar las palabras liderazgo y peregrino fue en pleno brainstorming, tratando de buscar un adjetivo que diera sentido a mi visión personal del liderazgo y, sinceramente, me pareció una de las opciones más absurdas de una larga lista. No recuerdo ni por qué la apunté, es muy pro-bable que simplemente lo hiciera porque peregrino es una pa-labra que, sin saber exactamente la razón, siempre me ha atraí-do. Me produce sensaciones agradables al pronunciarla (una especie de afinidad fonética o musical, supongo) y evoca imá-genes de desiertos polvorientos, sacrificados viajeros que han recorrido medio mundo y han pasado toda clase de penurias para visitar Tierra Santa y, de pronto, son atacados por feroces sarracenos hasta que, viéndose ya perdidos, aparecen los mis-teriosos y aguerridos caballeros templarios para defenderlos y salvar sus vidas, sin pedir nada a cambio…
Sin embargo, al acudir al diccionario en busca de la defini-ción exacta y las diferentes acepciones del vocablo, me llevé una enorme sorpresa: ¡los distintos significados de peregrino
peregrino/na (del latín peregrinus) adj. 1. Se dice de la persona que va
por tierras extrañas, que se mueve, que camina, que va de un lugar al otro. Se aplica a la persona que por devoción o por voto va a visitar un santuario. || 2. Persona que sufre una serie de peripecias difíciles, penosas y esfuerzos repetidos largamente. || 3. Extraño, raro, espe-cial. || 4. Sencillo, rudimentario, nada sofisticado. || 5. poét. Hermoso, perfecto, dotado de una singular belleza, perfección o excelencia.
podían asociarse con prácticamente todos los conceptos rele-vantes de mi punto de vista sobre el liderazgo!
Liderar es hacer camino al andar
En primer lugar, peregrino es la persona que camina, se mueve, va de un lugar al otro. Y esto enlaza con la primera idea funda-mental: liderazgo es cambio. No es un cambio compulsivo, ni el cambio por el cambio. Un buen líder no se dedica a mantener el
status quo, ni funciona a base de pequeñas mejoras
conserva-doras sobre una base ya existente que no quiere variar. Liderar es conducir a un colectivo (del tamaño y naturaleza que sea) hacia un lugar nuevo, desconocido, que suponga una mejora sustancial respecto a la situación actual. Un buen líder es, por definición, pionero, atrevido, valiente; y cree, como dijo Séne-ca, que no da miedo emprender ciertos proyectos porque son difíciles, sino que dichos proyectos son difíciles precisamente porque da miedo emprenderlos.
El peregrino viaja por tierras extrañas, y lo mismo hace un buen líder: lo nuevo es desconocido y nos obliga a salir de nuestra zona de confort. Un buen líder tiene que librarse de los lastres que suponen los miedos, la pereza, la resistencia al cambio… para emprender un camino incierto, tal y como ha-cían los peregrinos de la Edad Media, enfrentándose a peligros inimaginables para ir a Tierra Santa.
El líder no puede recorrer este camino en solitario, necesita convencer al colectivo de que le siga y le apoye, hasta convertir el camino en un proyecto común, compartido por todos como un objetivo profesional y personalmente atractivo. Por eso, un buen líder ve más allá que la mayoría, soñando, imaginando e
identificando posibilidades sugerentes que definan un futuro brillante por el que la mayoría querrá luchar, contribuyendo con su esfuerzo y trabajo a conseguirlo.
Y sólo lo harán si el líder es capaz de explicar el proyecto en términos no sólo conceptuales y muy elevados, sino prácticos y que conecten con las necesidades y los anhelos individuales de las personas que forman el colectivo. Y también si reconocen en el líder a un referente en el que pueden confiar y a un guía competente que, efectivamente, puede conducirles con éxito hacia la consecución del objetivo. Porque las personas libres e informadas (hoy más que nunca) no siguen al líder y, sobre todo, no aportan todo lo que tienen para contribuir al proyecto común de forma irracional, con fe ciega ni por obligación jerár-quica, sino porque lo desean y otorgan una merecida autoridad al líder si se la ha ganado día a día.
Un peregrino es esencialmente humilde y lleva a cabo su ca-mino por devoción, sin esperar conseguir nada a cambio. Lo mismo hace el buen líder, que cree firme e irrenunciablemente en su proyecto, y no actúa por el poder y la riqueza que pueda acumular, sino por su convicción de que puede ser útil al co-lectivo para conseguir mejorar. Y, durante el camino, el líder tiene que sortear la resistencia al cambio de algunas personas, el pesimismo, la queja de que todo tiempo pasado fue mejor. Tiene que ser consciente de que las personas se acostumbran muy rápido a lo bueno y pocas lo agradecen explícitamente, y cualquier pequeño error es ampliamente analizado y criticado de forma pública y contundente.
Lo que mueve a un buen líder no es el reconocimiento ni la alabanza, sino su convencimiento de que es útil, que consigue mejorar la situación del colectivo aunque a veces esto requiera
tomar decisiones duras o difíciles. Porque se lidera con una mezcla de empujar y tirar; de dirigir y presionar, por un lado, y de involucrar, hacer participar y convencer, por otro. Ambas formas son necesarias, siempre dentro de los límites de la ética y manteniendo el respeto y la confianza del colectivo. Esto en-laza con otra de las ideas fundamentales sobre liderazgo: que trata de dar servicio a los demás.
Liderar es esforzarse
Se dice de peregrinar que es una secuencia de peripecias duras y difíciles, que requieren de un gran esfuerzo. Y exactamente lo mismo ocurre con el liderazgo, que no es un premio, sino una enorme responsabilidad. A menudo da la sensación de que, cuando un líder político gana las elecciones, o cuando un líder empresarial es promocionado, actúan como si hubiesen alcanzado su último objetivo; nada más lejos de la realidad, porque allí empieza el camino, que debería estar lleno de es-fuerzo, disciplina, trabajo duro y servicio para obtener resul-tados, ganándose la confianza y la autoridad día a día con sus decisiones y actos.
El liderazgo no tiene atajos: es un ejercicio disciplinado y cons-tante de mejora de uno mismo y de su entorno que, inevitable-mente, tendrá detractores y críticos por diferencias de opinión, incomprensión o envidia. Así, si el líder espera obtener algo a cambio de su liderazgo, podrá sufrir frecuentes decepciones. El líder debe, pues, actuar según sus propias convicciones, y debe también sentirse orgulloso de estar haciendo lo correcto. Para ello, tiene que sentir la aprobación general del colectivo. De lo contrario, se trataría de una verdad propia del líder y un peligroso proyecto personal impuesto al colectivo.
Es fácil de explicar con ejemplos: Martin Luther King lideró el movimiento a favor de los derechos de las personas de color o Gandhi el de la independencia de la India. Ambos tenían la convicción de servir a una causa que garantizaba un futuro mejor a sus colectivos, ofreciendo un proyecto noble y atracti-vo, que además respondía a unos principios y derechos univer-sales de los seres humanos y, por tanto, objetivamente era po-sitivo. Sin embargo, su camino fue difícil, lleno de obstáculos, incomprensión y hasta odio. No obstante, ambos entregaron su talento, su esfuerzo y su vida para servir a su causa sin recibir riquezas ni poder formal a cambio. Por estos motivos, ambos están siempre en las listas de los grandes líderes de la historia de la humanidad y la mayoría de personas los citan cuando se les pide que destaquen a algún gran líder que recuerde.
Liderar es atreverse a hacer las cosas
de forma distinta
Peregrino también puede significar extraño, raro, especial. En cierta forma, un buen líder también lo es porque da un paso al frente cuando la mayoría no puede o no se atreve a hacerlo, y elige el dulce dolor de la disciplina al amargo dolor del arrepen-timiento por no haber luchado suficientemente por sus sueños, dejando de lado tentaciones tan humanas como la pereza, el acomodarse, aprovecharse de su posición o rendirse ante los constantes obstáculos.
Por otro lado, un líder es siempre visible y debe tener una enor-me confianza en sí mismo para creer que puede encabezar al co-lectivo, por lo que, inevitablemente, mezcla su voluntad de ser-vicio con una cierta vanidad, aunque si es un buen líder siempre priorizará el interés colectivo al suyo propio, y se involucrará,
remangándose cuando haga falta, para entender la realidad y mejorarla, acaparará las culpas y repartirá los méritos.
Liderar es ser disciplinado
Otro significado de peregrino es sencillo, poco sofisticado. El liderazgo bien entendido también lo es. A menudo se confunde liderazgo con carisma y, entonces, se entiende como un don natural con el que algunas personas nacen, un gen que permite sólo a unos pocos ser buenos líderes. La realidad es, no obstan-te, otra. El buen liderazgo se fundamenta en unas ideas y, sobre todo, unos hábitos que, en gran medida, se pueden aprender y desarrollar. El carisma puede ayudar pero no es la base. Me-diante ideas simples y hábitos sencillos se puede llegar a ser un muy buen líder y mejorar uno mismo y su entorno, bien sea una familia, un equipo, una organización o un país; eso sí, requie-re aprequie-render correquie-rectamente y, después, un esfuerzo y disciplina que tal vez pocos estén dispuestos a mantener. De hecho, no es una materia compleja sino muy sencilla… probablemente el tipo de simplicidad al que se llega después de haber recorrido todos los estadios de la complejidad y, finalmente, haber en-contrado la verdadera esencia de un tema.
Liderar es usar el sentido común
Las ideas de liderazgo son, en buena medida, de sentido co-mún; son muy simples pero a la vez muy poderosas, porque se trata de principios muy ligados a la naturaleza misma de las personas, a cómo nos gusta relacionarnos y ser tratados, a cómo nos motivamos y nos ayudamos unos a otros, a cómo vivimos, pensamos y somos. Liderar es entender la naturaleza
humana para conectar con las personas, con sus anhelos y sus miedos, y desarrollarlas o hacerlas mejores. Pero todo esto, que es muy bonito, es demasiado conceptual. Para liderar bien hay que actuar, empezar a tomar decisiones e implementar accio-nes, y hay que hacerlo hoy.
La aproximación correcta al liderazgo es la práctica, la que permite saber qué hábitos y qué herramientas puedo usar para empezar a cambiar las cosas. Dice un proverbio chino que de una larga marcha el paso más difícil es el primero. Bastantes personas tienen sueños, grandes proyectos (muchas ni siquiera eso…), y son pocas las que se ponen a andar dando los primeros pasos para conseguirlos. Liderar es conseguir que un colectivo arranque, dé los primeros pasos hacia un proyecto común, y luego guiarlo y acompañarlo en el camino. Y, por cierto, esta aproximación práctica al liderazgo soluciona la gran parado-ja: se trata de un tema del que parece haberse escrito todo; se discute sobre él desde las más antiguas civilizaciones, se han escrito miles de libros, artículos y teorías. Y, a pesar de todo, hoy en día nos vemos inmersos en una profunda y desesperante crisis de liderazgo. Parecen haberse agotado las posibilidades de tener líderes a la altura de lo que el mundo necesita. En este sentido, Barack Obama ha demostrado algo importante: que las personas quieren implicarse si se les ofrece un proyecto mo-tivador y que el buen liderazgo, el que sigue las ideas y hábitos de los que hablaremos en los capítulos siguientes, tiene una inmensa potencia y capacidad de movilización.
Liderar es seducir
El último de los significados de peregrino, en términos más poéticos, es el de algo hermoso, bello, dotado de una singular
perfección. Y el liderazgo también es hermoso, porque es una mezcla alquímica de contenido y forma, de ciencia y arte, de técnicas, herramientas, conceptos y relación humana, inteli-gencia emocional, seducción.
¿Seducción? En efecto. Porque un líder tiene que enamorar al colectivo. No a base de promesas falsas o por su hermosura, sino por un proyecto que conecte con sus valores y deseos, con compromiso para servirles, siendo transparente, ganándose la confianza y con autoridad merecida. Lo que atrae y enamora a las personas no es el contenido y la ciencia, sino las emociones (el arte). Por este motivo, un buen líder tiene que conseguir crear un vínculo emocional con el colectivo. De otra forma nunca podrá movilizarlo y obtener la contribución que necesita de cada una de las personas que lo forman.
El líder: guía y sanador
Hemos visto muchas de las características del liderazgo a tra-vés de los significados de la palabra peregrino. Pero, ¿qué es en realidad el liderazgo? ¿Cómo podríamos definirlo?
Se entiende comúnmente que liderar es un barbarismo de ori-gen anglosajón aceptado en las lenguas latinas. Más concreta-mente, proviene del verbo lead inglés, que significa guiar por un camino o una ruta. La etimología de lead parece remon-tarse al concepto leit indoeuropeo, que se aproximaría más a avanzar o tirar adelante. Si un líder es alguien que guía a otros en un camino, podemos hacer una primera serie de deduccio-nes: para que otros sigan al guía tienen que confiar en él y que-rer seguirlo. Lo harán, probablemente, si ven en él ideas claras sobre a dónde van y cómo llegar allí, si le reconocen un cierto
conocimiento, experiencia y creen que es un experto, aunque también por su capacidad de comunicarse y convencerles. Y, finalmente, si están convencidos de sus buenas intenciones al ayudarles a recorrer el camino.
Sin embargo, también parece posible que la raíz de la palabra líder se encuentre en la partícula lid latina (de lis-litis), que significa disputa o querella. Estas palabras tienen actualmente un sentido muy negativo (de pelea), pero originalmente disputa haría referencia a la separación o eliminación de las cosas ma-las para identificar ma-las buenas, y querella estaría más ligado a conceptos como queja o lamentación.
Esto añadiría una connotación muy interesante: el líder como alguien capaz de identificar las cosas negativas de una persona o proceso y eliminarlas o mejorarlas, siendo lógico que durante este proceso se produjera cierto dolor, y la consecuente queja, que el líder debería gestionar adecuadamente para conseguir efectivamente esa mejora. Esto último significaría que el líder debería añadir a sus cualidades un profundo conocimiento de las personas y los procesos de relación y de trabajo de su entor-no, para ser capaz de mejorarlo y, de hecho, se estaría convir-tiendo en un sanador de personas y procesos y, por tanto, en una persona al servicio de los demás.
Cualidades del líder
En conjunto, el líder debería reunir unas capacidades que po-dríamos clasificar como profesionales (conocimiento, expe-riencia, competencia técnica, etc. Es la parte más dura, que podríamos comparar al hardware, y es a lo que me refería antes como ciencia) con otras de tipo más social o humanista
(curiosidad e interés por las personas, observación, interpre-tación, comunicación, relación, etc. La parte más blanda, que podríamos comparar con el software o con el arte). Estas ca-pacidades deberían estar dentro de un marco ético de buenas intenciones: servir a los demás buscando una mejora colectiva y no sus intereses personales que, sin embargo, se satisfarían al cubrir su necesidad de ser útil y contribuir desde una posición tan relevante al colectivo, pues ésta sería su vocación.
En el párrafo anterior tenemos todos los elementos del liderazgo, una disciplina ciertamente apasionante. ¿A qué otro propósito mejor podríamos dedicar nuestra vida antes que a implicarnos en desarrollar y mejorar a las personas y procesos que tenemos a nuestro alrededor (nosotros mismos, nuestra familia, nuestro trabajo, nuestra sociedad), es decir, a intentar dejar el mundo un poco mejor que como estaba antes de nuestro paso por él? Una sociedad de líderes significaría, con esta visión del lideraz-go, una sociedad de ciudadanos implicados en la mejora de su entorno, sea mucha o poca su capacidad de influencia (su fa-milia y poco más, o toda una empresa o la misma sociedad, en función de su cargo y responsabilidades). Estos líderes estarían capacitados para desempeñar su función, sea la que sea, con un alto nivel de interés y respeto hacia las personas y actuando en un marco ético de profundo compromiso con el proyecto y bien común, y no sólo con sus intereses personales… ¿No sería una sociedad más rica e interesante?
La mala imagen actual del liderazgo
El liderazgo se ha desvirtuado en el imaginario popular. Cuan-do le dices a alguien que te gustaría una sociedad de líderes,
en muchos casos te tachan de competitivo, agresivo, neocon o cualquier otro de estos tópicos que tanto gusta utilizar. La base de estas opiniones es un profundo desconocimiento de lo que es en realidad el liderazgo, que se ha asimilado a la empresa agresiva, al superejecutivo americano de la bolsa en los años 80. Aunque, paradójicamente, cuando en una sesión de lide-razgo pides a los asistentes que mencionen un gran líder que les haya influido, siempre salen los Ghandi, Luther King, o los pa-dres, un familiar o amigo cercano, precisamente porque tenía esa voluntad de servicio, de ayuda, de interés por las personas, además de su capacidad de guiar y hacer avanzar a los demás. O sea, intuitivamente tenemos una idea acertada del liderazgo, pero al pasar ese concepto por el filtro de nuestra sociedad y nuestros prejuicios, se desnaturaliza y parece que asimilamos al líder con los poderosos, los ejecutivos y empresarios a los que parece que sea un pecado parecerse.
Ciertamente no ayuda nada nuestra clase política actual. Si ellos son nuestros líderes, muy bajo cotiza en la actualidad el valor del liderazgo. Son pocos los políticos en los que se pueda reconocer las características del correcto liderazgo. Probable-mente hay bastantes con buena fe (vamos a evitar centrarnos en los escándalos diarios de corrupción que aparecen en los pe-riódicos y otorgar el beneficio de la duda…). En estos casos de buena fe, el sistema de partidos y de la administración tampoco les permite convertir estas buenas intenciones en hechos. Y, por cierto, tampoco ayudan los muchos casos de gestores y ejecutivos de empresa que causan alborotos como los de los bancos y aseguradoras que, tras arrastrarnos a la profunda cri-sis financiera actual por su codicia y provocar que cientos de miles de personas estén en el paro y pasen auténticos apuros económicos, lo peor que les ha pasado es que se les despida con
indemnizaciones millonarias, cuando no se gastan el dinero público que se ha inyectado para salvar sus compañías en bo-chornosas fiestas para celebrar que se ha reflotado la empresa. Es urgente devolver el liderazgo a su lugar, sin mitificarlo con la equivocada aproximación genética (los líderes nacen, no se hacen) ni arrastrarlo en el barro de la corrupción y la codicia. Si algo se echa de menos en nuestra sociedad actual es el lide-razgo bien entendido, con todo lo que comporta: intenciones nobles, visión de futuro y sostenibilidad, profesionalidad, hu-manidad, etc.
La crisis que afloró en 2008 es financiera pero probablemente su raíz más profunda sea la que ha crecido por la falta de un verdadero liderazgo empresarial y político, con el que se habría evitado la falta de ética, de objetivos a largo plazo y de contro-les efectivos al sistema financiero.
Por otro lado, en las últimas décadas se han desarrollado in-contables modelos de mejora continua y excelencia en casi todos los ámbitos de las organizaciones (sobre todo empresa-riales: cadena de suministro, producción, procesos de sopor-te, liderazgo de proyectos, distribución, etc. con herramientas como los ERP, CRM, TQM, LEAN, etc.). En definitiva, pare-ce que se han optimizado la totalidad de áreas relevantes de la organización, con una excepción: el capital humano. Y cuanto más se agotan las fuentes de ventaja competitiva basadas en los recursos económicos, productos o servicios no-vedosos o los monopolios, más claramente se pone de relie-ve que el factor humano no solamente constituye la variable más importante del rendimiento organizacional, sino que,
además, es una de las pocas fuentes de ventaja competitiva estratégica y sostenible que va quedando a las empresas para explotar. Los costes asociados a las personas representan cada vez un mayor porcentaje de los gastos operativos de las organizaciones, y las ideas estratégicas sólo se consiguen tra-ducir en hechos y resultados si las personas así lo desean y llevan a cabo.
Por tanto, no cabe duda: el éxito de una organización, es decir, su capacidad de dar un buen servicio a sus clientes y obtener beneficios, se basa en su habilidad para construir un colectivo de personas motivadas, coordinadas y alineadas con los pla-nes estratégicos globales. Y la clave para conseguirlo y, con ello, aprovechar esa casi única fuente de ventaja competitiva, es el liderazgo.
Si a ello le sumamos la constatación del enorme déficit de buen liderazgo que se aprecia a simple vista en nuestras organiza-ciones políticas, empresariales y sociales, que provoca que la mayoría de personas no estén ni motivadas, ni coordinadas ni alineadas en ellas, la ecuación arroja un resultado clarísimo: una enorme oportunidad para las organizaciones que vayan por delante en la carrera del buen liderazgo.
En resumen: Liderar
Hasta aquí, usando los significados de peregrino y la etimología del mismo vocablo líder, hemos definido qué es el liderazgo:
Ahondaremos más en esta definición y en todos sus compo-nentes en los capítulos siguientes, en especial en el que dedi-caremos a entender qué variables definen a un buen líder (ver el capítulo I, que explica el modelo L.I.D.E.R.).
Hasta ahora también hemos visto que, para llegar a ser un buen líder, no hace falta haber nacido con determinados genes ni características naturales. Éstas pueden ayudar más o me-nos, pero casi cualquiera puede ser un buen líder, si se cumplen las siguientes condiciones:
Un buen líder es la persona que, impulsada por su vocación de servicio a los demás y sus propios sueños —que nunca son el único ni más impor-tante motor—, es capaz de proponer un proyecto de cambio pionero y ambicioso, con el objeto de alcanzar una situación mejor para un colec-tivo de personas.
El líder no solo debe conectarse con ellos para motivarles a contribuir en lo que se convierte en un proyecto común, sino que consigue que éstos le sigan y apoyen por su propia voluntad, considerándolo un guía compe-tente, capaz de convertir esas ideas en realidad (o sea, en hechos y re-sultados). En definitiva, el líder está absolutamente comprometido e in-volucrado en este proceso de implementación, constituyendo un referente, un ejemplo a seguir.
Querer
Ser un buen líder es, en primer lugar, una cuestión de quererlo. Pero no sólo un poquito, de una forma tímida o de no parece
mala idea, ya veremos. Quererlo significa que sea el propósito
de la persona que anhela ser un buen líder, que lo desea por encima de todo, que es su objetivo prioritario a nivel no sólo profesional, sino también personal (porque se trata de mejorar su entorno a todos los niveles e incluso a sí mismo). Significa que, entendiendo qué es liderar y qué conlleva, asume esa res-ponsabilidad con todas las consecuencias, de forma voluntaria y entusiasta, con auténtica pasión, porque es lo que quería ser
de mayor cuando era pequeño. Y no sólo eso. Quererlo también debería significar que esa sólida voluntad de la persona encaja con lo que su entorno demanda; así, en una empresa o en una sociedad por ejemplo, debería existir una clara idea de que sus responsables tienen que ser buenos líderes, y se les debería exi-gir, con toda la firmeza y determinación, que día a día se ganen su posición y la confianza y autoridad que se les entrega.
Saber qué hacer
En segundo lugar, un buen líder tiene que entender qué es y qué significa serlo, guiándose con las ideas o paradigmas correctos en el terreno de las personas, las empresas o las sociedades. Cada uno de nosotros tiene sus propios valores, una escala de prioridades personal; es como un mapa, que nos ayuda a mo-vernos y nos guía. Pero la realidad se rige por unos principios, que son universales y conforman el terreno real por el que nos movemos. Si nuestros valores se alejan mucho de estos prin-cipios, es como si intentáramos movernos por una ciudad con un mapa de otra; por más que tuviésemos buena voluntad y
nos esforzásemos, difícilmente tendríamos éxito en nuestros intentos de llegar a nuestro destino.
Para liderar, hay principios relevantes sobre las personas (cómo se relacionan, cómo se motivan, etc.) y sobre las organizaciones, empresas o sociedades, que se tendrá que conocer e interiori-zar, de lo contrario será difícil conseguir ser un buen líder. Por ejemplo, con un paradigma anticuado como el de la revolución industrial, en el que las empresas estaban formadas por una masa de trabajadores ex campesinos y analfabetos que debía ser rígidamente gestionada a base de jerarquía e instrucciones concretas y específicas sin darles ningún contexto, no se puede ser un buen líder de una organización del siglo xxI; y aunque sea obvio, no es un ejemplo exagerado ni que no se siga dando en muchas empresas actuales.
Hay demasiados políticos, gestores, ejecutivos, responsables so-ciales, etc. que deberían saber más de liderazgo (o, por lo menos, saber algo…), pero por desgracia nadie les ha enseñado. Son bue-nos técnicos a los que un día les promocionaron, o fieles miem-bros de una organización (como un partido político) a los que se les pagó su lealtad con cargos de más responsabilidad; son víc-timas de una de dos creencias igualmente fatales: o que no hace falta ser un buen líder para dirigir, o que no hace falta ninguna formación o experiencia específica para liderar, sino que con la autoridad formal o jerárquica ya es suficiente para hacerlo. Ser un buen líder es posible para casi cualquiera, pero difícil, y se consigue con una correcta voluntad, perseverancia, dis-ciplina, esfuerzo continuo, formación, experiencia, etc. Es (o debería ser) una profesión, apta para casi todos pero inadmisi-ble de ser ejercida sin la preparación necesaria: exigimos a un médico, un arquitecto o un abogado un altísimo nivel de
pre-paración para ejercer su profesión, y extrañamente pedimos a un político, por ejemplo, menos que a una secretaria para llegar a ser ministro o presidente del gobierno.
Saber cómo hacerlo
Y, en tercer lugar, un buen líder tiene que conocer los hábitos y herramientas que puede utilizar para convertir esas ideas y paradigmas acertados de liderazgo en hechos y resultados. Si ya cuesta encontrar líderes políticos o empresariales que ten-gan una vocación real de liderazgo y voluntad de servicio (que quieran), y que además tengan las ideas y paradigmas correc-tos de liderazgo (que sepan qué hacer), más difícil todavía es que sepan realmente cómo convertir sus planes en hechos y resultados. Porque, en efecto, ésta es la parte más complicada y difícil; querer y saber qué hacer es sólo el principio, el punto de partida; saber cómo hacerlo es el día a día, la rutina, la ca-pacidad de traducir buenas ideas (que casi todos tenemos, de vez en cuando, pero que pocas veces se llevan a cabo y se hacen efectivas) en realidades tangibles.
Igual que para aprender a nadar llega el día que, por más que lo deseemos y hayamos aprendido la teoría, nos tenemos que lanzar al agua y es incómodo, para liderar nos tendremos que enfrentar a obstáculos, críticas, limitaciones, etc. y hará falta salir de nuestra zona de confort constantemente para cambiar las cosas, hacerlas distintas, mejorar de forma continua para pretender alcanzar cosas que nadie ha conseguido antes. Esta práctica del liderazgo requiere de unos hábitos y unas herra-mientas que, de no conocerlas y saber utilizarlas, penalizarán mucho al líder en su eficacia, su capacidad de actuación y de aceptación por parte del colectivo.
¿Qué es y qué significa ser un buen líder? Esta es la pregunta fundamental que trataremos de responder en este capítulo. Es evidente que hay infinitas aproximaciones, teorías y opiniones sobre lo que debería ser y no ser un buen líder. Mi aproxima-ción se basa en un modelo muy simple, que como no podría ser de otra forma, recoge elementos de muchas otras teorías de muchos autores. Poco queda por inventar en el terreno del liderazgo y, sin embargo, mucho queda por resumir y, sobre todo, aportar desde un punto de vista práctico para que se ha-ble menos y se haga más en el campo de la mejora de nuestras administraciones, empresas y organizaciones de todo tipo. Mi propuesta se basa en la siguiente matriz, que explicaré a continuación:
En las filas de la matriz, a la izquierda de la imagen, están lo que podríamos llamar los niveles o estadios del liderazgo, que empiezan por uno mismo; si uno no puede autoliderarse, di-fícilmente podrá guiar a otros de forma efectiva. El siguiente paso es el liderazgo de otras personas, tras lo que vendría el liderazgo de equipos, que son grupos más o menos grandes de personas, y por último, de organizaciones, que no dejan de ser equipos grandes. Para cada uno de estos niveles hay unas par-ticularidades y unos matices que diferencian cada una de las columnas, aunque en todas ellas son válidos unos conceptos generales que las definen a grandes rasgos.
En las columnas, como se observa en la parte superior de la imagen, están los cinco elementos fundamentales del lideraz-go, que se exponen aprovechando las cinco letras de la palabra L.I.D.E.R. De hecho, cada uno de estos elementos es un grupo diferente de competencias o habilidades, que se podría subdi-vidir en muchas de ellas; para cada columna se proponen tres ideas básicas para desarrollarla. Explicaremos con algo más de detalle las cinco columnas y al final retomaremos brevemente las filas o niveles de liderazgo.
L = Liderar
La primera de las columnas, correspondiente a la L de L.I.D.E.R., es lo que podríamos llamar liderar el cambio. Y se refiere a lo primero que un líder tiene que tener: un proyec-to, una dirección hacia donde ir; porque liderar es guiar hacia algún lado, así que lo primero será saber hacia dónde se quie-re ir. En el capítulo siguiente (P.L.A.N.) complementaquie-remos y ampliaremos algunos de los conceptos relacionados con el proyecto que tiene que proponer un buen líder, pero veamos
cómo empieza esta capacidad de proyección del líder a través de las tres ideas siguientes:
Visión. Una visión es, precisamente, un destino, una situación que queremos alcanzar y que proponemos como objetivo. No es sólo un objetivo expuesto de forma racional, es mucho más: es una ambición, un horizonte que nos fascina y nos atrae, que se convierte en el propósito común y la razón de ser del colectivo… es un sueño que puede conseguir que personas corrientes den lo mejor que tienen y consigan cosas extraordinarias, que no pensaban poder alcanzar. Y, como tal sueño, nace de romper las circunstancias actuales y los límites, miedos y barreras que muchas veces simplemente nos hemos autoimpuesto, dejando volar la imaginación, poniendo el corazón por delante de la ra-zón y obligando a ésta a que siga, y no bloquee ni lastre, nues-tros anhelos y ambiciones. Ahora bien, la visión no puede ser una utopía inalcanzable, por más ambiciosa que sea tiene que basarse en un conocimiento de la realidad y ser posible, de otra forma nunca podrá atraer al colectivo. Sin embargo, si reúne las características adecuadas, la visión será capaz de cohesionar a un colectivo, creando sentido de comunidad; de alinear sus esfuerzos, generando energía; de aportar ilusión y optimismo, que ayuda a afrontar y superar los obstáculos y dificultades; y constituirá, en definitiva, el objetivo que da sentido a un viaje o cambio que el colectivo decide emprender junto con el líder.
Proyecto. En algún momento ese sueño o visión se tiene que traducir a algo tangible, que toque de pies en el suelo, es de-cir, en un plan que defina los objetivos concretos a alcanzar; las acciones, iniciativas y proyectos específicos que se debe-rán llevar a cabo; los medios que sedebe-rán necesarios para ello; la contribución de cada parte y, si puede ser, la persona de la organización, etc. Este proyecto puede tener forma de plan de
negocio u otro pero, en cualquier caso, tiene que constituir no sólo una herramienta de concreción y recordatorio para los que lideran el proyecto, sino una forma útil de comunicar interna y externamente el proyecto, por lo que tiene que ser relativamen-te corto, sencillo y claro para todos los públicos inrelativamen-teresados. En definitiva, la visión traducida a un proyecto concreto tiene que constituir un faro, una brújula que marca a todos el norte a seguir, y tiene que conseguir alinear todos los esfuerzos hacia esa dirección, de forma constante.
Convencer. Un líder sólo lo es si hay otras personas que lo siguen. Por tanto, no es suficiente con tener ideas claras de ha-cia dónde guiar a los demás, sino que un buen líder tiene que conseguir convencer al colectivo de que le siga en este camino. En las siguientes columnas (I.D.E.R.) veremos que hay muchos elementos necesarios para conseguirlo, pero previamente hay que conseguir una condición inicial sine qua non, imprescin-dible para que el proyecto cuaje en el colectivo y las personas que lo forman se levanten del sofá dispuestos a empezar a con-tribuir: generar ilusión.
Sólo las emociones, en combinación con nuestros valores, nos mueven. Las personas no nos movilizamos de verdad, dando todo lo que tenemos, por una rutina, un procedimiento o una orden impuesta. La ilusión es lo que nos genera curiosidad, reto, pasión. Por tanto, liderar el cambio significa también crear una ilusión compartida, y para ello hay que conectar con las personas del colectivo, conocerlas, escucharlas, saber cuáles son sus necesidades, problemas y anhelos, y ser capaz de sinto-nizar con ellas mediante el proyecto de cambio propuesto. Hay que señalar también que las amenazas externas ayudan, a veces, a aglutinar energías y esfuerzos. Por eso las épocas
de guerras y crisis son más propicias para generar sentido de comunidad y conseguir que las personas se movilicen volun-tariamente (sienten que vale la pena para defender su modo de vida).
Y, finalmente, indicar que un proyecto presentado en un en-torno de cambio general y relevante adquiere mucha más fuer-za. Por este motivo, en muchas ocasiones, los grandes proyec-tos de cambio en una empresa se llevan a cabo a la vez que se hacen relevos de puestos directivos o, en política, los grandes proyectos se presentan junto con un cambio de gobierno o unas elecciones.
Escenificar un gran cambio, con todas las señales y liturgias que haga falta, ayuda a abrir las mentes, romper la rutina, ha-cer volar la imaginación, crear expectativas —y también mie-dos y resistencias, que se tendrá que saber gestionar—. En ge-neral ayuda a fijar mejor la sensación de algo nuevo por lo que quizá valga la pena luchar y contribuir.
I = Inspirar
La segunda columna corresponde a la I de L.I.D.E.R. y explica que, una vez definido el proyecto, un buen líder tiene que saber inspirar o motivar a las personas que forman el colectivo, a través de una visión inspiradora que debe aglutinar esfuerzos y convertirse en un propósito común. Una advertencia previa al desarrollo de este tema: los líderes, tanto empresariales como políticos y de cualquier tipo, a menudo se ven obligados a de-dicar grandes cantidades de tiempo hacia el exterior de sus organizaciones o colectivos y dejan de lado, queriendo o no, la relación directa con las personas, o la delegan en otros. Es un
gran error que puede bloquear su crecimiento como líderes y que, por tanto, debería evitarse a toda costa. Esta segunda co-lumna puede desarrollarse a través de tres ideas básicas:
Comunicación. Es como una carretera, por la que circulan todas las ideas que el líder tiene que compartir con el colectivo. Como tal, casi nunca es neutra: si es buena (como una autovía nueva, recta y bien asfaltada) ayuda mucho a que las ideas flu-yan, se desplieguen y se implementen; si es mala (como una ca-rretera comarcal vieja, llena de baches, agujeros y curvas cerra-das) las obstaculiza, bloquea y hasta las para definitivamente. Precisamente por esta capacidad de influencia global, la co-municación es uno de los elementos más importantes para el liderazgo. No se puede negar que hay personas naturalmente más dotadas para ella, bien sea cara a cara o, especialmente, delante de un público, con el que consiguen ser realmente mag-néticos, convincentes. Por contra,hay otras personas que no acaban de lograr ese mismo nivel de conexión.
Afortunadamente, tampoco hay que desanimarse: la comuni-cación se puede trabajar y mejorar mucho. Las claves son:
I. La preparación: definir las pocas ideas clave que se quieren transmitir en cada ocasión y conocer al público para adap-tar el mensaje y conecadap-tar mejor con él.
II. La escucha empática: para poder conocer a las personas hay que escucharlas de verdad, poniéndose en su lugar y tratan-do de entender qué sienten y el por qué de sus opiniones.
III. La asertividad: poder exponer y defender la opinión propia sin herir ni atacar las demás.
IV. La oportunidad: por buena que sea una comunicación, si es inoportuna o se transmite en un mal momento, puede per-der toda su eficacia.
Y, además, hay muchos otros pequeños trucos para mejorar la comunicación tanto personal como en público, por ejemplo: mirar a los ojos; transmitir una sensación de energía (que, se-gún numerosos estudios, es lo que más asociamos al carisma: encontramos a las personas energéticas más carismáticas); dar un formato adecuado a las presentaciones si usamos Power-point (para que refuercen lo que se explica en vez de molestar, que es lo que suele pasar con las diapositivas llenas de letra ilegible); interaccionar con los demás con preguntas u otros recursos; dar una estructura adecuada al discurso (entrada impactante que atraiga la atención, nudo, conclusiones y cie-rre-recordatorio); etc.
Confianza. Es el bálsamo por excelencia, el catalizador de un cambio total, en positivo, en la relación entre los líderes y las personas del colectivo. Para que un líder pueda conectar con las personas, ganarse su autoridad y enrolarlas en su pro-yecto, la confianza es una condición necesaria e imprescindi-ble. Se crea confianza a base de muchas acciones constantes: aclarando bien las expectativas, nunca prometiendo lo que no se podrá cumplir, cumpliendo siempre los compromisos ad-quiridos, haciendo lo que se dice (siendo coherente con el dis-curso), siendo transparente, hablando claro, siendo realista y afrontando los problemas, aceptando los errores y disculpán-dose, no hablando mal de las personas cuando no están delan-te, demostrando buenas intenciones, obteniendo resultados, etc. En el capítulo C.A.M.B.I.O. se explicará con más detalle un pequeño modelo sobre las bases de la confianza, así que no me extiendo más.
Equipo. Para conseguir conectar, inspirar y motivar a las personas, un buen líder, además de comunicar bien y generar confianza, tiene que ser un miembro más del equipo, con su rol y responsabilidades claras, pero parte de él. Es obvio: es difícil confiar y seguir a alguien que no consideras de los tuyos o parte de tu comunidad. Antiguamente se describía a un líder como un héroe solitario, en la cúspide de la pirámide, que recababa toda la información y se enfrentaba solo y con su inigualable conocimiento a todas las decisiones; y esto iba ligado a unos privilegios y símbolos jerárquicos que identificaban y creaban un abismo de separación entre él y el resto. Hoy en día esta imagen es bastante inútil y poco realista. La información fluye de forma imparable y las organizaciones y sociedades ya no están formadas por analfabetos que no pueden decidir nada. El ritmo y complejidad de nuestro entorno obliga, para ser efi-ciente, a delegar poder y capacidad de decisión.
Actualmente, cuando un directivo o político habla de la sole-dad del poder no solamente me parece pretencioso, sino fran-camente bastante ridículo. Si se siente solo tiene un problema grave, y no es precisamente el hecho de tener poder lo que lo provoca, sino más bien su incapacidad para administrarlo y compartirlo. Y eso para empezar, porque probablemente se añaden a éste otros problemas ligados a sus más que proba-bles limitaciones en sus competencias o habilidades relativas a otras de las cinco columnas.
Un buen líder en nuestros tiempos es cooperativo, delega y cons-truye un marco contextual para que las decisiones se tomen allí donde sea más práctico, de forma alineada y coordinada. Para ello, fomenta que las diferentes partes del colectivo se conozcan, respeten y se sincronicen hacia los objetivos globales comunes. Y, aunque con un papel muy relevante y claro (no es un amigo