Sintesis del PMBOK

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Gestión de proyectos

La planificación consiste en determinar quéqué debe hacerse, cómocómo debe hacerse, quiénquién es el responsable de que se haga y por quépor qué

Estándar PMBOK

A Guide to the PProject MManagement BBody oof KKnowledge de PMI (Project Management Institute) Es una guía para conocer y disponer de herramientas y procesos en la dirección de proyectos utilizando y promoviendo un vocabulario común para su entendimiento

La certificación como Project Management Professional (PMP) del Project Management Institute (PMI), está reconocida internacionalmente como un estándar para acreditar el conocimiento y experiencia de los profesionales en los principios, metodologías y técnicas de Gestión/Dirección de Proyectos.

Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto, servicio y/o resultado singular - Es una empresa temporal con un PRINCIPIO y un FIN y es progresivamente elaborado (desarrollado y

detallado por un equipo de proyecto según va evolucionando)

- Los proyectos CREAN PRODUCTOS ENTREGABLES SINGULARES. Después su resultado será explotado en una operación

- Es singular, NO repetitivo, tiene un único propósito: llegar a un producto, servicio o resultado - Se trata de alcanzar/cumplir los OBJETIVOS y se concluye (COMPLETADO/TERMINADO O CANCELADO) - Es un ESFUERZO TEMPORAL Y DE elaboración GRADUAL para cumplir OBJETIVOS

- Siempre en una NUBE DE INCERTIDUMBRE

- Ayudan a los productos a CUMPLIR SU CICLO DE VIDA EFICAZMENTE (generalmente el ciclo de vida del proyecto está subordinado al ciclo de vida del producto)

- Debe tener un Sponsor / Cliente primario / Patrocinador. Este sponsor generalmente proporciona la dirección y financiación para el Proyecto

El resultado de un proyecto suele ser una operación: no es puntual, si no que es un trabajo repetitivo y continuado en el tiempo, destinado a sostener el negocio

¿Qué es la dirección de Proyectos?

Es la aplicación del conocimiento, destrezas y habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del PROYECTO para cumplir los requerimientos establecidos en él

¿Quién es el Director de Proyecto?

El Project Manager (PM) es la persona responsable de cumplir los objetivos del proyecto Concreta los objetivos del negocio que justifican el proyecto y debe hacerlos SMART:

- SSpecific - MMeasurables - AAchievables - RRealistic - TTimetables

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RESTRICCIONES EN UN PROYECTO

ALCANCE/SCOPE

¿Qué trabajo debe ser ejecutado como parte del proyecto?

¿Qué resultado (producto/servicio/ singular) espera el cliente del proyecto? TIEMPO/TIME

¿Cuánto tiempo llevará completar el proyecto? ¿Cuál es el calendario del proyecto?

COSTE/COST

¿Cuánto costará completar el proyecto? ¿Cuál es el presupuesto del proyecto?

ES DEBER DEL DIRECTOR DE PROYECTO EL MANTENER UN EQUILIBRIO ENTRE ESTOS TRES OBJETIVOS CON-FLICTIVOS

RESTRICCIONES QUE AFECTAN A LOS OBJETIVOS SIMPLIFICACIÓN:

La gestión de la CALIDADCALIDAD ⟹ Correcta gestión ALCANCE/SCOPEALCANCE/SCOPE La gestión del RIESGORIESGO ⟹ Cumplimiento del PLAZO/TIMEPLAZO/TIME La gestión de los RECURSOSRECURSOS ⟹ Cumplimiento del PRESUPUESTO/COSTPRESUPUESTO/COST

Fases de un proyecto

Para facilitar la gestión de algunos Proyectos, las organizaciones y los directores del Proyecto dividen éstos en fases. Las fases de un proyecto se utilizan cuando la naturaleza del trabajo a realizar en una parte del proyecto es única y suelen estar vinculadas al desarrollo de un entregable específico. Las fases se pueden dividir en sub-fases. Las fases se gestionan igual que un proyecto, y también tienen los grupos de procesos aplicables a estos

Interesados en el proyecto

Un Interesado en el Proyecto es una persona, individuo u organización que participa de forma activa en el Proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de una decisión, la realización del Pro-yecto o el resultado del mismo. También pueden llegar a influir sobre los Objetivos, positiva o negativa-mente, y sobre los Resultados del mismo.

- PatrocinadorPatrocinador - Director del ProyectoDirector del Proyecto

- Resto de miembros del Equipo del ProyectoResto de miembros del Equipo del Proyecto - Clientes y usuariosClientes y usuarios: No tienen por qué coincidir

- VendedoresVendedores: también llamados proveedores o contratistas. - Socios de negociosSocios de negocios

- Grupos de la organizaciónGrupos de la organización - Gerentes funcionalesGerentes funcionales

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Equipo de Proyecto

El Equipo es un Agente del Proyecto. Los Agentes del Pro Agentes del Proyecto son todyecto son todas las personaas las personas, individus, individuos u orga-os u orga-nizaciones que participan de forma activa en el Proyecto, ya sea en la toma de decisiones, en la Ejecución nizaciones que participan de forma activa en el Proyecto, ya sea en la toma de decisiones, en la Ejecución del mismo, etc

del mismo, etc . El Equipo del Proyecto incluirá al Director del Proyecto, al personal de dirección del Proyecto

y al resto de grupos de individuos (u organizaciones) que, aunque actúan conjuntamente y desarrollan el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto, en ocasiones no necesariamente participan en laDirección

del mismo.

Influencia de la organización en la dirección de proyectos

Cultura y estilos de organización Comunicaciones en la organización

Bases de conocimiento corporativas (Bases de datos, archivos, información histórica, información de

lec-ciones aprendidas…)

Procesos y Procedimientos propios de la empresa

Factores ambientales de empresa (FAE’S)

Estructura de la organización

- La organización funcionalorganización funcional consiste en una jerarquía dondecada empleado tiene un superior claramente identificado(el director de departamento o funcional). Cada departamento realizará el trabajo del proyecto de forma independiente de los demás departamentos. El Director de Proyecto es un mero coordinador deDirector de Proyecto es un mero coordinador de información

información para la alta dirección, sin autoridad o capacidad de decisión.

En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están a menudo colocados en un mismo lugar, la mayor parte de los recursos de la organización participa en el trabajo de los proyectos y los directores del proyecto tienen mucha más independencia y autoridad.

Las organizaciones matricialesorganizaciones matriciales reflejan unas características de las organizaciones funcionales y de las orien-tadas a Proyectos: Las débilesdébiles mantienen muchas de las características de las organizaciones funcionales, las fuertes se acercan a las proyectizadas, y las equilibradas están en medio

Por proyectos – Matricial fuerte – Matricial equilibrada – Matricial débil – Funcional

Subproyectos

Los proyectos se dividen frecuentemente en componentes más manejables o subproyectos

Los proyectos se dividen frecuentemente en componentes más manejables o subproyectos. Los

subpro-yectos se contratan, generalmente, a una empresa externa o a otra unidad funcional de la organización ejecutante

Los subproyectos son considerados comúnmente como proyectos y son gestionados como tales aplicándo-les todos inherentes a la gestión de proyectos

Estructura del PMBOK

Al inicio: Introducción a la gestión de Proyectos

Después: 10 capítulos dedicados a cómo gestionar 10 áreas de conocimiento (integración, alcance, tiempo, coste, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgo, adquisiciones e interesados). Cada área se ges-tiona por procesos. Entre las 10 áreas suman 47 procesos. Los procesos también se agrupan según grupos de procesos. Finalmente habla de las habilidades personales para un director de proyecto (ejemplo: lide-razgo, trabajo en equipo…)

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Grupos de procesos del PMBOK

- Procesos de Inicio - Procesos de Planificación - Procesos de Ejecución

- Procesos de Monitoreo y control - Procesos de Cierre

La relación entre portfolio, programas y proyectos

Programa: Conjunto de proyectos y operaciones RELACIONADOS ENTRE SÍ que contribuyen a un mismo resultado, servicio o producto definido en los objetivos estratégicos de la empresa

Portfolio: Conjunto de programas, proyectos y operaciones que NO NECESARIAMENTE RELACIONADOS en-tre sí. Contribuyen a alcanzar los objetivos estratégicos de una empresa.

La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)

Es una unidad de la organización (por tanto parte de ella) destinada a centralizar, coordinar y supervisar la dirección de proyectos o programas o una combinación de ambos

Procesos de dirección de proyectos

La gestión de un proyecto se realiza en base a subdividir dicha gestión en tareas o procesos. El PMBOK contempla hasta 47. Cada uno de esos procesos sirve para gestionar un aspecto específico del proyecto. Cada proceso consiste en que:

1) A partir de una situación dada  INPUT =ENTRADA 2) Se actúa o procede de alguna manera para  HERRAMIENTAS

3) Obtener un resultado  OUTPUT = SALIDA

Así,para cada cosa que se necesita obtener (3)para cada cosa que se necesita obtener (3), se utilizanunas herramientas y procedimientos o formas de actuar (2). Esto se hacepartiendo de toda la documentación e información necesaria (1).

Por ejemplo: hay un proceso para gestionar el acta de constitución del Proyecto. Este proceso existe porque es necesario, en todo proyecto, crear dicho documento. Así, buscamos (3) un resultado (output) que en

nuestro caso será un documento llamado “Acta de constitución del proyecto”. Esto se consigue utilizando

(2) los medios o herramientas a nuestra disposición que resulten adecuados para tal fin, como puede ser la actuación de gente experta en este tema. Para ello necesitaremos (1) una serie de elementos de partida o

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entrada con los que abordar este proceso, como puede ser, por ejemplo, el Enunciado del trabajo del Pro-yecto, un Contrato

Gestión de la integración

La integración es la principal actividad del Director de Proyecto. Trata de poner todas las piezas sueltas del puzle que es un proyecto, juntas en un conjunto con cohesión y fácil de manejar.

La gestión de la Integración del proyecto es el área donde se elaboran los documentos principales del pro-yecto, los cuales son:

• ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO:ACTA DE CONSTITUCION DEL PROYECTO: Emitida y firmada por el patrocinador / sponsor del

pro-yecto. ES LA AUTORIZACIÓN FORMAL DEL INICIO DEL PROYECTO

• PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO (Project Management Plan)PLAN DE DIRECCIÓN DE PROYECTO (Project Management Plan) Responsabilidad del Director de

Proyecto en su emisión.

ESTABLECE METAS, MÉTODOS Y MÉTRICAS DEL PROYECTO. Cómo se realizará el trabajo, tanto en aspec-tos productivos como directivos.

• REGISTROS DEL PROYECTO.REGISTROS DEL PROYECTO. Son documentos FORMALES que reflejan decisiones tomadas a lo largo

del proyecto

Procesos de integración

Proceso 4.1. Desarrollar el acta constitución del proyecto:

Proceso 4.1. Desarrollar el acta constitución del proyecto: La aprobación y financiación del Proyecto son realizadas por el PATROCINADOR. El Acta de Constitución del Proyecto, es el documento que autoriza for-malmente el proyecto. EL PROYECTO NO EXISTE SIN UNA ACTA DE CONSTITUCIÓN. Da autoridad y reconoce al Project Manager.

Identifica y descubre supuestos, restricciones y riesgos de alto nivel Restricciones:

Restricciones: Factores que limitan las opciones del director de proyecto y su equipo (las comentadas de

alcance, coste, tiempo,…)

Supuestos:

Supuestos: Factores que se asumen ser ciertos pero que pueden no serlo.

Ejemplo de Supuestos (assumptions)

No se necesitará un nuevo hardware para este proyecto

El departamento de ingeniería con su estructura actual es capaz de realizar el trabajo asignado El Gobierno nos dará la licencia en dos semanas

Ejemplo de Restricciones

El desglose de trabajos debe estar listo en dos semanas

El importe máximo de gasto en contratación de personal externo es de 10000$

Proceso 4.2. Desarrollar el plan de dirección de proyecto

Proceso 4.2. Desarrollar el plan de dirección de proyecto: El proceso integra todos los planes de gestión del proyecto, consensuando con los actores interesados el documento que será el eje fundamental y fuente de información para la dirección del proyecto, ya que define como se ejecuta, supervisa y cierra el Proyecto. Proceso 4.3. Dirigir y gestionar el trabajo d

Proceso 4.3. Dirigir y gestionar el trabajo del proyectoel proyecto:Dentro de este proceso se realiza una gran mayoría del trabajo del Director del proyecto, entre otras:

- Se crea el equipo del proyecto

- Se obtienen, gestionan y utilizan los recursos

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- Se gestionan los riesgos

- Se crean los productos entregables del proyecto

Proceso 4.4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Proceso 4.4. Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: Proceso por el que se supervisan y controlan los procesos productivos y directivos del Proyecto. Se realizará a lo largo de todo el proyecto

Proceso 4.5. Realizar el control integrado de cambios

Proceso 4.5. Realizar el control integrado de cambios:El control de cambios está orientado a identificar, documentar y aprobar (o rechazar) los cambios a los documentos, entregables o líneas base del proyecto.

Proceso 4.6. Cerrar el proyecto o fase

Proceso 4.6. Cerrar el proyecto o fase: Se realiza una vez finalizadas todas las actividades de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos, y completado formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Componentes Del Plan De Dirección De

Componentes Del Plan De Dirección De Proyecto

Proyecto

Los procesos de gestión de proyectos que serán usados en el Proyecto Los procesos de gestión de proyectos que serán usados en el Proyecto Planes de las áreas de conocimiento

Planes de las áreas de conocimiento Líneas base

Líneas base: de Alcance, Calendario y Coste Otros planes de gestión

Otros planes de gestión

Gestión del alcance

LaGestión del AlcanceGestión del Alcancees el grupo de procesos por el que se garantiza que se incluyen todos los trabajos

requeridos –ysólo el trabajo requerido- para completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del pro-yecto se enfoca primordialmente endefinir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyectodefinir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto. Procesos de gestión del alcance

Procesos de gestión del alcance Proceso 5.1. Planificar la gestión del

Proceso 5.1. Planificar la gestión del alcancealcance: tiene como objetivo final crear

1) Un Plan de gestión del AlcancePlan de gestión del Alcance que documentará cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto

2) El Plan de Gestión de los RequisitosPlan de Gestión de los Requisitos, que identificará los requisitos que se le exigirán a los entregables para considerar el éxito del proyecto.

Proceso 5.2. Recopilar requisitos

Proceso 5.2. Recopilar requisitos: Es el proceso de definir, determinar, documentar y gestionar las nece-determinar, documentar y gestionar las nece-sidades y los requisitos

sidades y los requisitos de los interesados a fin decumplir con los objetivoscumplir con los objetivosdel proyecto Proceso 5.3. Definir el alcance

Proceso 5.3. Definir el alcance: Definir el alcance es elegir y determinar una solución concreta que permita conseguir el resultado, producto y/o servicio del proyecto, elaborando una descripción suficientemente detallada de los principales trabajos, directivos y productivos, que son necesario realizar.

Proceso 5.4. Crear la EDT/WBS

Proceso 5.4. Crear la EDT/WBS: consiste en, después de tener identificados los entregables y TODOTODO el tra-bajo del proyecto, en subdividir estos en componentes más pequeños y más fáciles de gestionar, realizando una descripción suficientemente detallada de cada componente.

Proceso 5.5. Validar el alcance

Proceso 5.5. Validar el alcance: Es el proceso por el cual, según se van completando los productos entre-gables del proyecto, se formaliza su aceptación formal por parte de los interesados en el proyecto. Los entregables verificados, obtenidos del proceso Controlar la Calidad, se revisa cada uno de ellos con cliente o patrocinador para asegurar que se han completado totalmente y que reciben la aceptación formal por parte de estos.

Proceso 5.6. Controlar el alcance

Proceso 5.6. Controlar el alcance: El objetivo principal del presente proceso es monitorear el estado del alcance del proyecto y del producto y supervisar cualquier solicitud de cambio que afecte a la Línea Base del alcance. Da seguimiento al estado de los entregables y trabajos, respecto del previsto a la hora de ir completando el resultado, producto o servicio del proyecto y gestiona los cambios en la línea base del al-cance. En esencia, procura evitar que el alcance se desvíe de lo previsto.

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Gestión del tiempo

La Gestión del Tiempo de Proyecto (Project Time Management) incluye los procesos requeridos para com-pletar puntualmente el proyecto

Una misión clave del director de proyecto es ver si la fecha final de un proyecto puede ser cumplida y crear las opciones para que esto ocurra, todo antes de empezar a ejecutar el proyecto

El sistema para desarrollar un cronograma de proyecto, parte de unos métodos de programación (Estanda-rizados) y unas herramientas de programación que construyen un modelo de cronograma de proyecto para cada proyecto en concreto: el modelo no es más que una base de datos.

Procesos de gestión del tiempo

Proceso 6.1. Planificar la gestión del c

Proceso 6.1. Planificar la gestión del cronogramaronograma Proceso 6.2. Definir las actividades:

Proceso 6.2. Definir las actividades: Implica tomar los paquetes de trabajo (Work Packages) creados como las unidades básicas en la Estructura de Desglose de Trabajos y descomponerlos en actividades como base de la planificación, ejecución, supervisión y control del trabajo del proyecto y que son las requeridas para producir los entregables de cada paquete de trabajo y por tanto lograr los objetivos del proyecto Proceso 6.3. Secuenciar las actividades:

Proceso 6.3. Secuenciar las actividades: El proceso implica tomar las actividades e hitos definidos y secuen-ciarlos en el orden en que el trabajo será realizado. El resultado será un diagrama de red (Network Diagram) que sólo establece una relación lógica entre actividades

Proceso 6.4. Estimar los recursos de las actividades Proceso 6.4. Estimar los recursos de las actividades Proceso 6.5. Estimar la duración de las actividades:

Proceso 6.5. Estimar la duración de las actividades: ES UN PROCESO GRADUAL. Se parte de una calidad y disponibilidad de datos de partida, mejorándola conforme avanza el proyecto. Establece aproximadamente cantidad de esfuerzo de trabajo, cantidad más adecuada de recursos y cantidad de tiempo laborable que se requiere para completar con los recursos estimados cada una de las actividades del proyecto. Todas las actividades del proyecto se realizan en base a tres tipos de calendarios:

- Un calendario del proyecto

- Un calendario de los recursos asignados a una actividad (cuando estarán disponibles) - Un calendario especifico de la actividad

Proceso 6.6. Desarrollar el cronograma

Proceso 6.6. Desarrollar el cronograma: El proceso de desarrollo del cronograma es iterativo y determinará las fechas de inicio y finalización planificadas de cada actividad. Todo ello en base a la información recogida en los procesos anteriores y con una serie de herramientas y recursos no dará una línea de referencia del cumplimiento del avance del proyecto que es la línea base del cronograma.

Proceso 6.7. Controlar el cronograma

Proceso 6.7. Controlar el cronograma: El control significa medida. Medir contra el plan. El control del cro-nograma busca las causas que provocan los cambios y sus fuentes.

El proceso de control del cronograma está fuertemente vinculado a la gestión de la Integración del proyecto ya que la recogida de información, las líneas maestras, los resultados y finalmente los cambios que pueden producirse tras observar mediciones que afecten al rendimiento del proyecto, pueden afectar a múltiples partes del proyecto.

Gestión empresarial

Definición de empresa

La empresa es una unidad de la estructura social, con voluntad de continuidad, formada por un conjunto de personas que trabajan coordinadas para crear bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad, utilizando ciertos recursos y consiguiendo un valor añadido.

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¿En qué consiste la gestión de la

¿En qué consiste la gestión de la empresa?

empresa?

La gestión de una empresa consiste en planificar, organizar, dirigirplanificar, organizar, dirigir y controlar controlar la misma

La matriz de gestión

Los directivos y mandos de la empresa, según su posición en la misma, tienen responsabilidades diferentes:

La alta dirección está constituida por las personas que ocupan el nivel superior o “de alta dirección” y son

las responsables del conjunto de la empresa.

Los directivos intermedios son los responsables de los diversos departamentos o divisiones de la empresa. Los mandos operativos son los responsables directos de la producción de los bienes y servicios (productos), un mando operativo no manda a ningún otro mando.

Cada uno de ellos gestiona la parte de empresa de la que es responsable y en ella debe ejecutar las funcio-nes de planificar, organizar, dirigir y controlar. Estas funciofuncio-nes son realizadas incluso por el trabajador sin mando alguno en su actividad cotidiana.

Se puede construir una matriz en la que se aprecia que la alta dirección, los directivos intermedios, los mandos operativos e incluso, en cierta manera, el trabajador, planifican, organizan, dirigen y contro-lan. Cada uno lo hace a su nivel y en las diferentes áreas que, para su mejor organización, se haya divi-dido la empresa: producción, marketing, recursos humanos, finanzas, etc.

¿Qué es una

¿Qué es una estructura empresarial? Diferentes tipos de estructuras

estructura empresarial? Diferentes tipos de estructuras

Las empresas se organizan en base a una estructura, en la cual se realiza una división de las actividades o trabajos de la empresa y se coordinan de forma que, por sinergia, la actividad global sea superior a la suma de las actividades individuales realizadas por sus miembros, con el fin de conseguir los objetivos propuestos eficaz y eficientemente.

Tipos de estructuras:

1. Estructura simple: La división del trabajo está basada en la autoridad del jefe que da órdenes a sus colaboradores sobre la tarea a realizar y éstos le informan después de terminarla

2. Estructura funcional: Se agrupa a las personas por departamentos para efectuar tareas de una misma función

3. Estructura divisional. Divide a la empresa en divisiones separadas e independientes basándose en el tipo de producto o área geográfica, cada una de las divisiones tiene una estructura funcional o de otro tipo. La estructura de organizaciones por proyectos puede considerarse una forma de estructura divisional

4. Estructura matricial. Se denomina de esta forma porque su representación gráfica es una matriz. Existen dos niveles, uno de los cuales proporciona unos servicios o recursos que son utilizados por el otro nivel. Hay una doble cadena de mando y cada persona depende de dos unidades diferentes (cada una de un nivel). Es, probablemente, una de las estructuras más complicadas, es utilizada por grandes empresas e instituciones

5. Adhocracia. Su nombre proviene de la expresión latina “ad hoc” que significa para esto. Es una

estructura formada por un grupo de personas muy especializadas en cada puesto de trabajo y con escasa formalización de las relaciones.

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6. Organización en red. La organización en red, o networks, es un tipo de estructura que puede estar constituida por empresas diferentes o departamentos de una misma empresa (generalmente muy grande y descentralizada), cada cual con su propia estructura adecuada a sus necesidades. Una empresa, o departamento, efectúa el papel de integrador. Sólo lleva a cabo aquellas actividades que hace mejor, subcontrata todo lo demás a otras empresas, o departamentos, y actúa como coor-dinador de lo realizado por las empresas o departamentos subcontratistas.

Áreas funcionales básicas

1. Producción

2. Comercial y Marketing

3. Administración o servicios de apoyo 4. Dirección General

Línea y staff

Las actividades de línealínea son las que contribuyen directamente a la consecución de los objetivos primordia-les de la empresa, éstas son las funciones de producción y ventas. Las actividades de staffstaff son el área de administración u otras que proporcionan servicios indirectos, de apoyo o staff a las de línea.

Cadena de mando. Variables que la caracterizan

La cadena de mando es la conexión entre jefes y colaboradores, indica poder y dependencia, en los organi-gramas viene definida por la línea, en sentido vertical, que une a las diversas casillas.

Se caracteriza por tres variables:

- Comunicación entre jefe y colaborador

- Autoridad formal, se denomina también poder legítimo - Responsabilidad

Funciones de la dirección general

Las funciones de la dirección general, que tiene la responsabilidad sobre toda la empresa, consisten en planificar, organizar, dirigir y controlar toda ella. Al ejercitarlas se deben conseguir los objetivos propuestos de la empresa: los operativos (cotidianos) y los estratégicos

Objetivos operativos y estratégicos. Diferencia

Los objetivos operativos son los cotidianos. Están relacionados con la operativa de la empresa, esto es, con los trabajos repetitivos continuado en el tiempo y cotidianos, destinados a sostener el negocio

Los objetivos estratégicos son aquellos necesarios para que la empresa alcance una posición nueva, más ventajosa en el futuro, a partir de la situación actual. Son a largo plazo y se formulan cuando se estima conveniente, sin una periodicidad determinada.

Estrategia empresarial. Definición. Formulación e

Estrategia empresarial. Definición. Formulación e implementación

implementación

La estrategiaestrategia de la empresa es el conjunto de los objetivos principalesobjetivos principales de la misma y de las políticaspolíticas y planes de acción

planes de acción para conseguirlos, de forma que, partiendo de lo que es la empresa hoy, definan en qué clase de negocio

clase de negocio está o quiere estar y qué clase de empresaclase de empresa es o quiere ser.

Su horizontehorizonte es a largo plazolargo plazo, lo que no quiere decir que no abarque tambiéntambién el corto plazocorto plazo, pues ello va a depender del plazo de los objetivos, políticas y planes de acción que se hayan definido.

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Formular

Formular la estrategia es decidir dónde está hoy la empresa y dónde debería estar mañana:

La formulación de la estrategiaformulación de la estrategia es conveniente abordarla periódicamente en cuanto aparezca la necesidadaparezca la necesidad de ello

de ello, no se trata de un proceso anual y rutinario ni está incluido entre los procedimientos normales que se acometen cada año

Formulada la estrategia, debe implementarse: esto es, ponerla en práctica.

Las cuatro funciones de la gestión son: la planificación, la organización, la dirección y el control. Evidente-mente, la elaboración de la estrategiaelaboración de la estrategia pertenece a la función de planificaciónplanificación, es la base de la misma. La implementación de la estrategia se efectúa utilizándolas todas.

MEF

El Ministerio de Economía y Finanzas es un organismo del Poder Ejecutivo: entre sus funciones podemos destacar la de función pública

SNIP

Sistema Nacional de Inversión Pública. Vigente hasta 2017, en que queda derogado y sustituido por la ley Invierte-Perú. Era un sistema centralizado de inversión pública. Antes de que un proyecto viera la luz, debía pasar una fase de pre-inversión, que era distinta según su coste previsto. Hasta 6 millones de soles debía hacerse un perfil. Entre 6 y 10 millones de soles un estudio de prefactibilidad. A partir de 10 millones de soles, un estudio de factibilidad. Si superaba este proceso, el proyecto vería su fase de inversión, con estu-dios definitivos y su ejecución. Después habría una fase de post-inversión, para tareas de operación y man-tenimiento y para evaluación del proyecto

Invierte Perú

Nueva ley de contratación pública que sustituye al SNIP. Pretende agilizar trámites en la ejecución de los proyectos. Se critica mucho el hecho de que al eliminar la fase de pre-inversión, se pierde la garantía de la idoneidad y la adecuación de los proyectos. En la actualidad, está habiendo problemas porque la documen-tación para tramitar obras públicas a través de esta nueva ley aún no está disponible

Perfil de Proyecto. Concepto

Un perfil de proyecto es una descripción simplificada de un proyecto. Además de definir el propósito y la pertenencia del proyecto, presenta un primer estimado de las actividades requeridas y de la inversión total que se necesitará, así como de los costos operativos anuales, y, en el caso de proyectos destinados a la generación de ingresos, del ingreso anual.

El perfil es una descripción simplificada en varios sentidos: los costos pueden no estar aún bien definidos, los ítems menores pueden excluirse y los supuestos en cuanto a la demanda del resultado de la inversión -sea ésta una infraestructura destinada al cuidado de los niños, un puente, o vegetales enlatados - son pro-bablemente solo eso: supuestos.

COFIDE

COFIDE (Antes Corporación Financiera de Desarrollo) es el banco de desarrollo del Perú. Su sede está en Lima

Basan nuestra estrategia en generar desarrollo a través de una gestión de triple resultado, buscando im-pactar positivamente en el ámbito económico, social y ambiental