I
Caza del desperdicio: Doblar la productividad
LAS TRES REVOLUCIONES
Presentación de Carlos Nieva
© Edicioni Angelo Guerini e Associati SpA, 2002 Título original en italiano: «Le tre Rivoluzioni»
© Ediciones Diaz de Santos, 2004 Doña Juana I de Castilla, 22 28027 MADRID
E-mail: [email protected] Internet://http:www.diazdesantos.es
Reservados todos los derechos
«No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de nin-guna, forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.»
ISBN: 84-7978-604-3
Depósito Legal: M. 3.540-2003
Diseño de cubierta: Ángel Calvete Fotocomposición: Fer, S. A. Impresión: Edigrafos, S. A. Encuadernación: Rústica-Hilo, S. L.
Cuando me ofrecieron la oportunidad de prologar un libro de Alberto Galgano, dirigido a los empresarios y directivos españo-les se convirtió por un lado en un reto y por otro en una satisfac-ción. La satisfacción creció cuando me encontré el contenido y el desarrollo de este interesante libro.
Alberto se plantea y nos plantea la pregunta de por qué un enfoque que ha pasado la prueba del tiempo, que ha demostrado resultados cuando menos espectaculares y cuyo concepto nos es familiar a muchos de los profesionales de la industria y los servi-cios. ¿Por qué no consigue una difusión y una implantación acor-de con los beneficios y los resultados esperables?
Alberto nos enfrenta con una de las preguntas básicas de la gestión de empresas: ¿Somos capaces como Directivos de gene-rar el liderazgo que lleve a nuestras organizaciones a ganar el futuro? Esta es la pregunta clave, ya que el enfoque y las herra-mientas están disponibles.
Parece que la mayor fuente de generación de cambio y de oportunidades son las grandes crisis. En este momento cuando la generación de alternativas explotan y son capaces de contemplar lo imposible como realizable. Sin embargo, en todas la crisis junto a increíbles beneficios se destruye una increíble cantidad de riqueza. El verdadero líder debe ser capaz de anticiparse y de transformar la realidad antes de que el entorno nos fuerce a ello. Alberto nos invita a la revolución pacífica de transformar la realidad reconociendo las inmensas oprtunidades que nos rodean
para pasar de una situación estable a un futuro increíble. Desde una visión positiva y constructiva nos advierte de las caracterís-ticas básicas que como líderes necesitamos para que esta revolu-ción sea victoriosa:
• Preseverancia • Disciplina
• Atención a los detalles
En este libro encintramos las claves que han hecho a unas pocas compañías grandes entre las grandes: Ejecutan en el día a día mejor que nadie y durante más tiempo, principios excelentes y de sobra conocidos en la cultura empresarial. Pero no se con-funda el lector, el enfoque sistémico al que Alberto se refiere es la clave para obtener los beneficios de sinergia que todos busca-mos: Que el TODO sea mayor que la suma de las PARTES. No basta con aplicar de forma aislada alguna de las técnicas de moda en cada momento (JIT, SMED, TPM…) sino que es imprescindi-ble implantar un modelo completo y coherente para obtener los rendimientos prometidos. Este libro nos presenta un modelo excelente, el Sistema de Producción de Toyota, y nos da las cla-ves de su implantación.
Las técnicas y procedimeintos que nos encontramos en este libro no requieren inversiones «sexy» en la última tecnología más vanguardista. ¿Cuántas veces tenemos dificultades para encon-trar el retorno prometido en estas inversiones «de moda»? El planteamiento de Alberto nos lleva a otro tipo de inversiones desde el punto de vista de los líderes y directivos:
• Compromiso con la excelencia en la gestión maximizando los resultados de la compañía.
• Capacidad de generar el cambio y de embarcar en él a toda la organización a través de la contribución personal de cada uno de los miembros.
• Insatisfacción con el status quo y voluntad de asumir el riesgo para alcanzar un beneficio inimaginable.
Yo me uno a Alberto en su invitación a convertirnos en «revo-lucionarios», capaces de transformar el entorno empresarial en el que estamos y convertirnos en los líderes ganadores. En un entor-no altamente competitivo y global, sin duda alguna, esto supone un desafío y un riesgo. Pero por otra parte los líderes ganadores se caracterizan por ver las oportunidades y transformarlas en una realidad. No gastemos mucho tiempo preguntándonos por qué está ocurriendo, y centrémonos en poner en marcha la «revolu-ción». La recompensa nos espera al final del camino.
CARLOS NIEVA Vicepresidente de Supply Chain Networks-EMEA Lucent Technologies Bell Labs Innovations
Hace veinte años, estábamos en los inicios de los años ochen-ta, he sido de los primeros en Italia en difundir, con mis colegas del Grupo Galgano, los mensajes de la Calidad Total.
Ha sido una tarea emprendedora que inicialmente encontró muchas dificultades y escepticismo. Pocos se daban cuenta en aquel tiempo de que estábamos frente a una verdadera y auténtica revolu-ción en el estilo de direcrevolu-ción. Hoy la revolurevolu-ción ha sido asimilada. Con la distancia de dos décadas me encuentro de nuevo com-prometido, siempre con mis colegas, en una empresa pionera pro-bablemente más compleja y difícil: la difusión de una forma dinámica de entender la fabricación o lo que es lo mismo, el Sistema de Producción de Toyota.
La mayor complejidad y dificultad se debe al hecho de que para aplicar este sistema es necesario realizar no una sino, más bien, tres revoluciones.
Este planteamiento o método se conoce desde hace muchos años, pero se estima que ha sido aplicado con éxito en no más del 5 % de las empresas de todo el mundo, a pesar de haber obteni-do resultaobteni-dos extraordinarios.
En mi trabajo profesional he tenido siempre presente la ense-ñanza de Newton: «si he llegado a ver tan lejos, es porque estoy subido sobre las espaldas de los gigantes». Mi suerte es haber encontrado en mi camino, gigantes como hace veinte años. En este caso, los alumnos de Taiichi Ohno, que ha sido el artífice del citado método.
Con este libro pretendo llamar la atención de los empresarios y de los dirigentes españoles sobre algunas innovaciones profun-das, contrarias al sentido común tradicional en la fabricación y en gran parte contrarias a la intuición.
En el título del libro se ha puesto el acento sobre la producti-vidad pero este factor, asentado en la competitiproducti-vidad, es solo uno de los elementos que se resaltan con las innovaciones que se plantean. Con la Lean Production, y la lógica que la sustenta, se crean las premisas para un gran salto cualitativo en las posiciones competitivas de la empresa.
El libro, que someto a la atención de los lectores españoles, va más allá de mi contribución personal.
Aniello Pucillo e Vincenzo De falco, mis dos socios responsa-bles del Área de Industria del Grupo Galgano, han sido de gran ayuda para alcanzar su forma definitiva. También los otros cole-gas del Área de Industria, tanto en Italia como en España, han hecho su aportación, en particular en las partes más técnicas. Mi ayudante, Carlo Respighi, ha coordinado la recogida de docu-mentación y ha seguido con todo detalle el trabajo para la puesta a punto del texto definitivo.
Finalmente, deseo expresar los más sinceros agradecimientos a mi amigo John Black, director del Departamento de Implan-tación de Lean Manufacturing de Boeing Comercial Airplain Group, por haberme presentado a los colegas de la Shingijutsu y por todo el soporte que ha dado al Grupo Galgano durante la puesta en marcha de nuestro Proyecto Lean.
Prólogo ... VII Prefacio ... XI
INTRODUCCIÓN ... 1
1. Consideraciones generales sobre el libro ... 3
1. Una historia increíble ... 3
2. El objetivo del libro ... 5
3. Lean Production o Toyota ... 5
4. La importancia de la palabra «revolución» ... 6
5. La analogía de la Calidad Total ... 7
6. El papel fundamental del empresario ... 8
7. El Know-how en la base del libro ... 9
8. Los límites del libro ... 10
9. La estructura del libro ... 11
2. Tres significados fundamentales ... 13
1. Premisa ... 13
2. Significado de revolución ... 14
3. Significado de valor para el cliente ... 19
4. Significado de derroche ... 21
3. Algunos casos de transformación lean ... 31
1. Premisa ... 31
2. El caso Lantech ... 32
3. El caso Wiremold ... 36
4. El monumento de Pratt & Whitney ... 42
Parte Primera LA PRIMERA REVOLUCIÓN. LA PRIORIDAD DEL PRODUCTO 1. Premisa ... 49
2. La posición tradicional del producto en la empresa industrial ... 49
3. La prioridad del producto ... 50
4. Dos casos concretos de la prioridad del producto ... 51
5. La unión entre producto y flujo ... 53
6. La aplicación práctica de la prioridad del producto ... 54
7. Un caso clásico de prioridad del producto ... 56
8. El mapa de los flujos del producto ... 59
Parte Segunda LA SEGUNDA REVOLUCIÓN. EL SISTEMA PRODUCTIVO PULSANTE 1. Premisa ... 63
SECCIÓN A: LOS ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA REVOLUCIÓN 1. Premisa ... 69
2. La variabilidad de los sistemas productivos ... 69
4. Focalizarse en el tiempo ... 74
5. El papel armónico de los nueve elementos ... 75
SECCIÓN B: EL PRIMER PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA 1. Jidoka: Construir la calidad ... 79
1. Premisa ... 79
2. Detención de la máquina cuando la calidad no está ase-gurada ... 81
3. La intervención humana a prueba de errores ... 82
4. El desbloqueo del vínculo rígido hombre-máquina ... 83
5. El método de los cinco por qué ... 84
2. El Just in Time ... 87
1. Premisa ... 87
2. Las dos intuiciones de Ohno en relación con el Just in Time ... 88
3. El sistema Pull ... 90
4. El sistema One-Piece-Flow ... 96
5. Takt Time ... 105
3. Heijunka: producción equilibrada ... 113
1. Premisa ... 113
2. Situación con programación tradicional ... 114
3. La solución con el Heijunka ... 115
4. Ventajas del sistema Heijunka ... 116
5. Los requisitos para aplicar el Heijunka ... 119
SECCIÓN C: EL SEGUNDO PILAR DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA 1. Premisa ... 123
3. El operario y el papel del equipo ... 128
4. Production Preparation Process (3P) ... 138
5. Dirección por Políticas ... 149
Parte Tercera LA TERCERA REVOLUCIÓN. LA MEJORA RÁPIDA SECCIÓN A: LA MEJORA RÁPIDA CON LA SEMANA KAIZEN 1. Premisa ... 163
2. Las dos nuevas guías para la acción ... 165
3. Dos confirmaciones ... 167
4. La Semana Kaizen ... 168
5. Un ejemplo de Semana Kaizen ... 169
6. El programa de la Semana Kaizen ... 185
7. Detalle de los tiempos de la semana ... 189
8. Observaciones sobre el método aplicado ... 191
SECCIÓN B: CUATRO CASOS DE SEMANA KAIZEN 1. Premisa ... 199
2. Una empresa mecánica ... 199
3. Una oficina ... 212
4. Un hotel ... 228
5. Un hospital ... 240
Parte Cuarta CONSIDERACIONES SOBRE EL PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN LEAN 1. Premisa ... 251
3. Los puntos esenciales para la Transformación Lean ... 255
4. La dirección fuertemente determinada ... 255
5. La Oficina de Promoción Kaizen ... 257
6. Políticas de personal ... 259
7. Los tiempos del programa ... 260
Conclusiones ... 263
PRIMER APÉNDICE DOS IMPORTANTES TESTIMONIOS Premisa ... 271
1. La aplicación del Sistema de Producción de Toyota a los Estados Unidos: una perspectiva personal. John Y. Shook.. 273
Yendo a Japón para aprender/Lecciones sobre el Sistema de Producción de Toyota/Poner todo junto y hacerlo funcionar/Éxito en NUMMI/Transmitir el Sistema de Producción de Toyota a los proveedores estadounidenses/TSSC/Aplicar el concepto Lean a la Sección de Producción/¿Somos ya Lean? 2. Producción Lean. El desafío del cambio multidimensio-nal. George Koenigsaecker ... 313
Aprender los principios de la Lean Production/La con-versión a la Lean Production. El impacto sobre los indi-viduos/La psicología del cambio/Implementación mul-tifábrica/De Conan a entrenador/Qué se puede esperar, año tras año/Piensa en el largo plazo y avanza derecho SEGUNDO APÉNDICE LAS PRINCIPALES TÉCNICAS DE LA PRODUCCIÓN LEAN Premisa ... 343
1. El Value Stream Map ... 344
2. 5S ... 354
3. Total Productive Maintenance (TPM) ... 363
4. Quality Function Deployment (QFD) ... 370
5. Kanban ... 378
6. El sistema SMED ... 386
1. CONSIDERACIONES GENERALES
SOBRE EL LIBRO
1. Una historia increíble
A este libro se le podría haber dado un título diferente: «Una historia increíble».
La historia increíble está muy bien contada en un libro del cual son autores dos expertos de gran valía, J. P. Womack y D. T. Jones, de título Lean Thinking. Cómo aumentar los beneficios y desterrar los derroches.
Aunque en el libro se expone la forma de desterrar los derro-ches de la manera más eficaz nunca concebida en el mundo industrial, en la práctica se trata de una historia de la que pocos empresarios y dirigentes son conscientes, y en la que todavía menos son los empresarios que creen en ella.
Aportando numerosos ejemplos recogidos en cuatro años de investigaciones en todo el mundo, los autores afirman que una empresa industrial que pase de una producción clásica por lotes a una producción de flujo continuo, obtiene los resultados siguien-tes:
— aumento de la productividad en un 100 %;
— reducción de las existencias y de los tiempos de producción en un 90 %;
— reducción de los errores para el cliente y de lo inútil para el proceso en un 50 %;
— reducción del Time to Market en un 50 %;
— oferta a bajo coste, de una amplia variedad de productos; — inversiones muy reducidas, y hasta sin coste, si es posible
desprenderse de instalaciones y maquinaria.
Este es sólo un primer paso para la eliminación de los derroches. Los mismos autores afirman que, siguiendo con este planteamien-to, las empresas pueden normalmente volver a duplicar la produc-tividad mediante mejoras incrementales en el plazo de dos o tres años y aún rentabilizar almacenes, y disminuir errores y movi-mientos en el mismo espacio de tiempo. Avanzando en esta línea, las mejoras pueden ir hasta el infinito buscando la perfección.
En el apéndice he citado un extenso artículo de George Koenigsaecker, un dirigente que ha trabajado en distintas empre-sas americanas en los niveles más altos. Los datos aportados por él confirman los de Womack y Jones.
El sistema productivo que permite alcanzar estos resultados es el conocido como «Lean Production», expresión utilizada por pri-mera vez en La máquina que ha cambiado el mundo, publicado en 1990 y al cual han contribuido, con un colega, los citados autores. Como ya se ha señalado, la afirmación de que lo descrito en Lean Thinking constituye una historia increíble, se debe al hecho de que hasta hoy sólo un número muy pequeño de empresas han creído en los resultados citados y se ha arriesgado para obtener-los, respecto al gran número de empresas industriales existentes en los Estados Unidos, Europa y Japón.
Las empresas que han obtenido estos resultados no represen-tan más del 5 % del total.
Si se tiene presente que el método puede ser aplicado a todos los otros tipos de empresas, este porcentaje desciende de forma inmediata.
En este punto es útil preguntarse: ¿la historia es falsa o real? Si es falsa, es natural que no interese. Si la historia es cierta, y en efecto está bien documentada, ¿cómo es posible que tan pocas empresas se hayan movido para obtener resultados tan relevantes?
2. El objetivo del libro
El libro pretende explicar tres cosas:
1) Por qué no se han escuchado los mensajes que, más allá de la obra de Womack y Jones antes citada, nos llegan desde hace al menos veinte años desde numerosas fuentes. 2) La verdadera esencia del sistema productivo «Lean
Production».
3) Cómo poner en marcha el proceso que puede transformar la historia increíble en algo creíble.
En los últimos veinte años han aparecido, sobre todo en los Estados Unidos, numerosos libros que presentan y explican este sistema de producción, pero que en la práctica no han alcanzado el objetivo. Estos libros han hecho habituales palabras como Just in Time, Kanban, Total Productive Maintenance, SMED, 5S, Jidoka, Takt Time, One Piece Flow, Sistema Pull. Desafortuna-damente estas palabras con sus significados, no transmiten el gran mensaje de la Lean Production.
Estas palabras son como muchos ingredientes que un pastele-ro podría convertir en el mejor postre, pepastele-ro que yacen sobre la mesa inutilizados o que, mal utilizados, llevan a «tartas» de baja calidad. Hay ingredientes, pero raramente se obtiene una «tarta» digna de este nombre. Conocemos casi todas las técnicas y méto-dos, pero no sabemos construir la Lean Production.
3. Lean Production o Toyota
Cuando se quiere comprender algo muy importante es necesa-rio ir a la fuente.
El término «Lean Production» ha sido acuñado por expertos americanos en el segundo libro que hemos citado (La máquina que ha cambiado el mundo) para presentar el sistema productivo
de Toyota, denominado en inglés Toyota Production System, del cual el principal artífice ha sido Taiichi Ohno.
La «verdadera» Lean Production no es otra que el Sistema de Producción de Toyota (TPS). Este sistema ha sido puesto a punto en Japón en los años cincuenta y perfeccionado en el decenio siguiente.
Por consiguiente, para comprender y por lo tanto aplicar el TPS, es indispensable hacer referencia directamente a Toyota y, por tanto, evitar deformaciones debidas a intermediarios que en muchos casos no han captado el verdadero alcance de este siste-ma de producción.
El modelo de referencia debe ser Toyota y, por lo tanto, en el presente libro nos hemos centrado en él.
Está bien recordar que Toyota constituye un ejemplo de resul-tados excelentes en relación a los beneficios y el crecimiento durante un largo periodo de tiempo en un mercado altamente competitivo.
Hoy, en los ambientes bien informados, existe un consenso general de que el sistema de producción de Toyota junto a la Calidad Total han suministrado a Toyota una clara fuente de ven-taja competitiva.
Hoy Toyota es el tercer productor mundial de automóviles y es la referencia absoluta por calidad y fiabilidad en todo el mundo.
4. La importancia de la palabra «revolución»
La tesis fundamental de este libro es la siguiente: para aplicar con éxito el Sistema de Producción de Toyota es necesario reali-zar tres revoluciones en el planteamiento de las actividades pro-ductivas.
Estas tres revoluciones son necesarias porque todo el proceso de cambio que se plantea, es una lucha contra el «sentido común» y en muchos casos contra la «intuición» que imperan en las fábri-cas.
Sin haber pasado por estas tres revoluciones es imposible la comprensión del sistema mismo así como la obtención de los resultados que hemos citado, incluso aunque se conozcan y se apliquen todas las técnicas.
Por ejemplo, el profesor Volpato, en la introducción a la edi-ción italiana de Lean Thinking, dice: «En definitiva, la utilidad del Lean Thinking no es otra que la investigación de los derro-ches y su eliminación con el objetivo de producir más con un consumo menor de recursos».
Este es un lenguaje familiar y comprensible. ¿Quién no ha tra-tado en algún momento de reducir uno o más derroches?
Pero en la práctica, la eliminación de los derroches no tiene posibilidades de éxito si no se activan las tres revoluciones que se tratarán en este libro.
Es necesario, por lo tanto, tener claro el significado de «revo-lución» aplicado al modo de pensar. Por usar la terminología de Kuhn, es necesario un cambio de «paradigma».
Podemos encontrar un ejemplo histórico, aunque a una escala mucho mayor: la revolución copernicana que ha señalado el naci-miento del método científico con Galileo Galilei. Salvando las diferencias la situación es la misma.
Con la intención de ser lo más claro posible, he dedicado algu-nas págialgu-nas a la explicación del significado de revolución. Sin identificarse con este significado es imposible comprender, y por lo tanto aplicar, el Sistema de Producción de Toyota.
5. La analogía de la Calidad Total
Hablando de revoluciones es natural pensar en otra revolución que, a partir de 1980, ha transformado profundamente en el mundo occidental, las bases sobre las que se apoya la empresa moderna: la Calidad Total.
El Grupo Galgano ha estado entre las primeras empresas de consultoría que han difundido en Italia los mensajes y las
aplica-ciones de este nuevo enfoque proveniente del Japón. Este enfo-que se presentaba como revolucionario, encontrando mucho escepticismo y fuerte resistencias, sobre todo por parte de los empresarios.
De forma muy resumida, dos puntos hacían a los empresarios posicionarse en contra:
— la prioridad del cliente:
Anteponer la prioridad cliente a la de beneficio parecía, para la gestión de la empresa, una tesis peligrosa extendi-da en el conjunto de la organización.
— la mejora continua de la calidad:
«Usted nos quiere llevar a la quiebra» era la respuesta inmediata. «Ya que mejorar continuamente la calidad lleva a un aumento continuo de los costes, actuando así nos dirigiremos a la quiebra a causa del aumento insostenible de los costes».
Las reacciones negativas a las dos tesis encontraron un terre-no fértil en el hecho de que llegasen de Japón. Siendo la cultura de este país profundamente distinta de la nuestra, se consideraba que las innovaciones sugeridas se acoplaban mal a nuestra reali-dad.
¿Quién tendría que reír ahora en relación con los dos puntos citados?
Se han necesitado, sin embargo, entre diez y quince años para que la nueva realidad sea ampliamente aceptada.
6. El papel fundamental del empresario
Este libro está dirigido a los empresarios y a los dirigentes que ocupan la máxima responsabilidad en la empresa.
La completa aplicación del TPS requiere algunos años, en total confrontación con la tradicional organización productiva.
Los obstáculos a superar son notables y sólo se pueden vencer si existe el apoyo del empresario.
En efecto, es necesario un «liderazgo» fuerte que de ejemplo con gran convicción y con un compromiso continuo.
Taiichi Ohno era de la opinión de que sólo empresas en crisis podían asumir la «Lean Production» y el primer caso ha sido la propia Toyota.
La confirmación viene dada por los casos tan bien descritos en el libro Lean Thinking. Las empresas que se describen se han pasado al nuevo sistema sólo después de una profunda crisis.
Ciertamente no es bueno generalizar, pero estos casos subra-yan la dificultad de cambio por la necesidad de ir contracorrien-te. El cambio se acepta más fácilmente cuando está en juego la supervivencia de la empresa.
El problema del cambio no es el único gran problema con el que se enfrenta el empresario. Existe uno igualmente importante que concierne a los recursos necesarios para afrontarlo: los recur-sos para realizar la mejora.
Desde este punto de vista la gran mayoría de las empresas ita-lianas están subdimensionadas y, por lo tanto, no están en condi-ciones de utilizar el gran potencial de mejora ofrecido por la transformación «Lean».
Cambio de paradigma en la visión de la empresa (las tres revo-luciones) y potenciación de los recursos para la mejora son los dos grandes puntos críticos que deben ser afrontados por el empresario para dar mayor impulso a la competitividad de la pro-pia empresa.
7. El know-how en la base del libro
El know-how en la base del libro hace referencia directamen-te a Toyota.
Como exactamente hace veinte años, cuando el Grupo Galgano toma el know-how de la Calidad Total de los mejores
expertos japoneses, para la Lean Production hemos acudido directamente a las fuentes.
Desde hace aproximadamente dos años, el Grupo Galgano aplica en Italia y en España el know-how aprendido de la consul-tora japonesa Shingijutsu.
Como se explica en el libro Lean Thinking, Shingijutsu ha sido fundada en 1987, con la ayuda de Taiichi Ohno, por algunos alum-nos de este gran innovador. El actual presidente de Shingijutsu, Chihiro Nakao, ha sido un colaborador de Ohno durante cerca de veinte años.
Es interesante saber que detrás de todos los principales casos descritos en Lean Thinking están los consultores de Shingijutsu.
Gracias a la colaboración con Shingijutsu, los expertos de Galgano han podido desarrollar experiencias formativas en Japón y en los Estados Unidos. En Italia y en España están asesorando a empresas industriales, servicios, hoteles, hospitales y entes de la Administración Pública.
8. Los límites del libro
Los objetivos del libro indudablemente son ambiciosos: expli-car las dificultades para apliexpli-car la Lean Production y, más amplia-mente, los conceptos Lean y la verdadera esencia de este sistema. Con estos objetivos el libro tiene grandes límites. De hecho, no trata el tema de los proveedores y el del desarrollo de productos, ambos profundamente integrados en la Lean Production.
Para aprovechar todas las inmensas ventajas del método Lean es necesario optimizar toda la cadena de suministros que, par-tiendo de la materia prima, llega al cliente final.
Un último límite consiste en la superficialidad con la que se tratan las técnicas principales. Otro tipo de tratamiento habría hecho muy pesado el contenido. Por otra parte, los textos refe-rentes a las técnicas no faltan y con este propósito se ha inserta-do una bibliografía bastante amplia.
Considero que el verdadero objetivo del libro, más allá de los apuntados, es el de estimular la curiosidad de empresarios y directivos para profundizar en los temas tratados, con el objetivo de hacer cada vez más creíble una historia increíble.
9. La estructura del libro
El presente libro tiene tres introducciones.
La primera, que contiene este apartado, ilustra el contexto en el que se inserta el propio libro.
La segunda introducción está dedicada a explicar los signifi-cados de tres palabras fundamentales para comprender mejor los contenidos del libro. Estas palabras son revolución, valor para el cliente y derroche.
La tercera introducción tiene el objetivo de demostrar la afir-mación que se encuentra en el título, es decir, el aumento de la productividad que se obtiene con la aplicación de la fabricación «Lean». Se cuentan tres casos de empresas americanas descritos con gran detalle en el libro ya citado Lean Thinking.
Los contenidos fundamentales del libro se exponen en las tres primeras partes. En ellas se describen las tres revoluciones que se deben realizar para aplicar este tipo de fabricación «Lean». Las tres revoluciones requieren un cambio radical de la «actitud men-tal» de directivos y cuadros. En los últimos treinta años se ha demostrado la dificultad de este cambio.
La última parte está dedicada a las sugerencias de carácter general para realizar una transformación «Lean».
Completan el libro dos apéndices y una bibliografía.
El primer apéndice aporta dos artículos de gran interés publi-cados en el volumen Becoming Lean de Productivity Press. El primero es una descripción de la organización de Toyota por parte de un directivo americano que ha trabajado más de diez años en la empresa. El segundo es el fruto de las experiencias de otro directivo americano, con un pasado de los más ricos en la
dirección de procesos de transformación Lean. Estos dos artícu-los enriquecen notablemente artícu-los contenidos del libro.
El segundo apéndice contiene una breve descripción de las seis técnicas que se consideran indispensables para aplicar la Lean Production. En muchas empresas de todo el mundo se ha creído que el conjunto de estas técnicas, junto con el Just in Time, constituían el método Lean. Este error ha impedido que este nuevo método revolucionario fuese realmente comprendido.
Finalmente, una amplia bibliografía aporta una relación de libros en lengua española e inglesa sobre las temáticas de la Lean Production.
2. TRES SIGNIFICADOS
FUNDAMENTALES
1. Premisa
Para comprender y aplicar en la empresa la «Lean Production», «Producción Lean» a partir de ahora, es esencial haber interiorizado los siguientes significados:
— significado de «revolución»;
— significado de «valor para el cliente»; — significado de «derroche» o «muda».
Ya hemos hecho alusión a la importancia del significado de «revolución» para comprender la Producción Lean y, consecuen-temente, adoptar los mensajes indicados en el libro. Sin haber profundizado en este significado la lectura resultaría mucho menos clara.
El significado de «valor para el cliente» es el punto de partida ideal para poner en marcha el modelo de transformación y parti-mos de la base de que es suficientemente conocido.
En cambio, el significado de «derroche» está en la base de las argumentaciones del libro mismo. Por tanto, hemos hecho una breve descripción de las distintas categorías en las que los derro-ches se pueden subdividir.
Podemos decir que beneficio y derroche son como dos poten-cias o dioses contrapuestos que, desde lo alto de sus posiciones, observan las fatigas de los hombres de abajo que frecuentemente
no son plenamente conscientes de que el verdadero éxito se obtiene potenciando el primero y combatiendo el segundo.
2. Significado de revolución 2.1. Premisa
En el Diccionario de la Lengua Española la palabra «revolu-ción» tiene el significado de «cambio profundo y radical». Esta palabra se utiliza en muchos campos, entre los cuales se encuentra el del orden social y el de la ciencia, por citar ejemplos de gran rele-vancia.
El cambio que nos interesa concierne a un área más restringida, como son algunos importantes aspectos de la organización empre-sarial.
Precisamente porque se está frente a un cambio profundo y radi-cal, es muy difícil comprender el concepto de revolución. Pero, dado que el libro desea explicar tres revoluciones, es muy importante tratar de la manera más clara posible el significado del término.
Con este objetivo hemos dedicado tres apartados a las carac-terísticas de una revolución:
— Ver los árboles y no el bosque; — Cambiar las prioridades;
— Cambiar las premisas de partida.
Sobre la base de las aclaraciones realizadas, deberá ser más fácil comprender el significado de las tres revoluciones que se tratan en este libro.
2.2. Revolución: ver los árboles y no el bosque
La expresión «ver los árboles y no el bosque» es muy útil para indicar el error fundamental de creer que un conjunto está
cons-tituido por la «suma» de sus partes. Este error está muy difun-dido.
El hecho de conocer y de tener en cuenta cada parte, no nos transmite el significado de todo el conjunto. Más allá de las par-tes individuales está, en efecto, el conjunto o, en palabras más técnicas, «el sistema».
Comprender el significado de cada parte, no quiere decir que se haya comprendido el significado del sistema con todas sus inte-racciones y todo lo que está más allá de las partes individuales.
En el sistema hay un contenido sinérgico que no es ajeno al examen de las partes aisladas.
Pasar de la comprensión de los «árboles» a la comprensión del bosque requiere un salto muy difícil, un cambio radical en el enfoque con el que consideramos la realidad que nos rodea. Realizando este salto es cómo llegaremos a comprender la reali-dad.
Pasar de la visión de los árboles a la del bosque supone una revolución.
Es posible también servirse de otro ejemplo: los ingredientes de una tarta.
Si damos los mismos ingredientes, absolutamente iguales en clase y cantidad, a diez cocineros, obtendremos diez tartas dis-tintas.
Podemos decir que los ingredientes por sí solos no hacen la tarta.
Las técnicas de la Lean no hacen la Lean.
2.3. Revolución: cambiar las prioridades
El cambio de las prioridades que guían las decisiones y la acción es ciertamente el fenómeno que mejor aclara el significa-do de revolución.
Ninguno mejor que un emprendedor comprende la importan-cia del concepto de prioridad. Es una de las principales
caracte-rísticas del empresario, concentrarse sobre las prioridades con el fin de obtener resultados relevantes.
La importancia de las prioridades se debe a la existencia de una ley universal, llamada también ley de Pareto: en cada situa-ción o fenómeno hay pocos factores importantes, y muchos otros que, incluso puestos juntos, tienen un peso marginal.
Uno de los ejemplos más significativos de cambio de priori-dad en el campo empresarial, nos viene priori-dado por la aplicación de la Calidad Total (CT). Esta concierne a una revolución iniciada en el mundo occidental hace cerca de veinte años, pero ya casi completamente asumida.
El descubrimiento, y por lo tanto la aplicación de la Calidad Total, ha llevado a la superación de la prioridad «beneficio» para pasar a la prioridad «cliente». Con la Calidad Total el cliente se convierte en el foco o centro de todas las actividades empresaria-les.
Exagerando un poco, pero en todo caso dando en el blanco, antes de la introducción de la CT el cliente era un mal «menor» al que, con nuestros conocimientos y nuestros know-how, debía-mos darle nosotros las respuestas, sin gran conexión con el ver-dadero interés del cliente.
Eran los planificadores los que sabían lo que quería el cliente: «el cliente debe estar tranquilo, nosotros sabemos qué debemos darle».
El hecho fundamental del nuevo planteamiento de la calidad ha sido la necesidad de concluir una verdadera y auténtica revo-lución en el enfoque de las actividades empresariales.
Podemos decir que para asimilar esta revolución han sido necesarios de diez a quince años desde que, en los inicios de los ochenta, llegara a Occidente el mensaje de la Calidad Total.
¿Quién pone en duda que la «satisfacción del cliente» es la referencia fundamental para la empresa y que esta satisfacción debe ser continuamente monitorizada con el objetivo de elevar continuamente su nivel?
2.4. Revolución: cambiar los planteamientos de base
Los «planteamientos de base» se definen como la manera pro-funda de ver el mundo que nos rodea. Son implícitos e incons-cientes.
Se forman con el tiempo y determinan gran parte del compor-tamiento que podemos observar en la empresa.
Ejemplo de un planteamiento de base ante de la introducción de la Calidad Total:
Los proveedores son adversarios y la relación con ellos sólo puede ser de enfrentamiento.
Los planteamientos de base no son objeto de confrontación o debate y, por consiguiente, son muy difíciles de cambiar; ellos representan el aspecto más profundo de nuestra cultura.
Ponerlos en entredicho desestabiliza temporalmente nuestro modo de ver las cosas, liberando grandes cantidades de ansiedad. Los planteamientos de base guían nuestro comportamiento. Normalmente operan como filtros silenciosos sobre lo que se per-cibe o se piensa en la empresa.
Si el ambiente externo cambia y son necesarias nuevas res-puestas, es posible que estos cambios no se perciban o, admitido que lo sean, la empresa no es capaz de cambiar a causa de rutinas ya arraigadas por los pasados éxitos.
Ver el mundo que nos rodea, con nuevos planteamientos, requiere un cambio radical en la manera de ver los problemas y de resolverlos.
Concepto de revolución
Superar las partes para ver el sistema Cambiar las prioridades
De nuevo, consideramos útil el caso de la Calidad Total. La aplicación de este enfoque de gestión requiere un cambio de 180 grados en los planteamientos tradiciones, en la medida en que los planteamientos anteriores a la Calidad Total eran exacta-mente lo contrario de los de la Calidad Total.
El planteamiento de base que concierne a los proveedores se convierte en:
Los proveedores son un recurso. Hay que alcanzar una rela-ción de socios con el mayor número posible de proveedores.
Pongamos otros dos ejemplos de cambio en los planteamien-tos de base en el caso de la Calidad Total:
2.5. Comentario
Como ya hemos dicho en la premisa, las consideraciones que hemos examinado del significado de revolución son necesarias para comprender en todo su alcance qué es realmente la Producción Lean.
El paso a dar, y quizás la palabra salto es todavía más apro-piada, es muy difícil y esto explica por qué la «historia» de la que hemos hablado resulta tan «increíble».
La calidad se controla con inspecciones adecuadas
El planteamiento más eficaz para obtener altos niveles de calidad y costes bajos es la prevención y no la inspección Nosotros somos más expertos
que nuestros clientes y conocemos mejor que ellos cuáles son sus necesidades.
Debemos tratar de conocer en profundidad las
necesidades de nuestros clientes. Es el cliente el que dice la última palabra.
Como veremos, debemos «cuestionar» nuestras creencias más arraigadas y proceder contra el «sentido común» tradicional y aceptar cosas que van «contra la intuición».
3. Significado de valor para el cliente
El significado de «valor» para el cliente y su correcta «defini-ción» constituyen dos aspectos fundamentales para el éxito de una empresa. Estos dos aspectos están fuera de los objetivos de este libro.
Aquí nos limitamos a algunas breves consideraciones.
Significado de valor
¿Por qué tipo de razones un cliente decide adquirir un produc-to o un servicio de un proveedor y no de otro?
La respuesta es tan simple como la pregunta: porque piensa recibir un valor mayor de un proveedor que del otro.
Algunos expertos como Peter Drucker, Philip Kotler y Michael Porter han dado definiciones muy similares, que con-vergen en el siguiente significado:
El valor está representado por las capacidades de satisfacer las exigencias del cliente con un determinado precio y en un cier-to momencier-to.
Bradley T. Gale1, experto en la teoría del valor, ha partido de esta afirmación y ha construido una definición más estructurada introduciendo dos conceptos fundamentales:
1. El cliente compara siempre la calidad del producto y del servicio a los competidores presentes en el mercado: de
hecho, no tiene sentido hablar de valor sin evaluar la com-petencia.
2. El cliente combina la percepción de la calidad del produc-to y del servicio con la percepción del precio pagado: es la combinación de estos factores lo que determina «el valor».
Definición de valor
La empresa industrial añade valor a las materias primas y/o a los semielaborados que transforma para obtener los productos que se entregan a los clientes.
El producto, al que normalmente viene unido también un ser-vicio, contiene un cierto valor.
En el concepto de valor está implícito el de «recursos». El valor se obtiene introduciendo «recursos» en las diversas fases que se desarrollan para llegar al producto/servicio que se entrega al cliente. Estos recursos son de tipo material y no material. Los materiales son los más conocidos (materias primas, mano de obra, energía, etc.).
Entre los no materiales es particularmente importante el de la «creatividad».
La definición del valor de los productos quer se dan a la pro-pia clientela es una de las mayores responsabilidades de una empresa. El planteamiento más correcto es definir este valor desde el punto de vista del cliente. Pero, en la realidad, viene dis-torsionado frecuentemente por el poder de los sectores empresa-riales, por las tecnologías e instalaciones ya existentes.
Prevalece el product out en vez del market in, con efectos negativos para la empresa.
Como afirman Womack y Jones en el libro ya citado, la cui-dadosa definición del valor representa el primer y esencial paso hacia la organización Lean. Suministrar el producto o el servicio erróneo es «derroche».
Los ejemplos citados por los autores son muy útiles para com-prender tanto el significado como para saber afrontar el problema de la definición del valor para una empresa determinada.
El instrumento clave para este objetivo es la Quality Function Deployment, una de las técnicas que hacen de corolario de la Calidad Total, todavía poco conocida y aún menos practicada por las empresas. En el segundo apéndice se expone una breve pre-sentación de esta técnica.
4. El significado de derroche 4.1. Premisa
La definición de derroche es bastante simple: cualquier activi-dad desarrollada por una empresa que consume recursos y no produce «valor» para el cliente.
En el libro usaremos el término japonés para derroche: «muda», tanto porque muchas empresas utilizan el término, incluso fuera de Japón, como porque su sonido inusual llama mejor la atención sobre el hecho anómalo de derroche.
La entidad de los muda existentes en una empresa es enorme si se cree en los resultados obtenibles con la «caza de los muda» citados por nosotros en la primera introducción.
La Producción Lean no es otra cosa que el resultado de una potente «caza del muda», nunca concebida antes.
En las páginas que siguen describiremos las siete categorías de muda definidas por Ohno para las plantas industriales y las mismas categorías referidas a las oficinas. Citaremos también las nueve categorías según la Canon y las dos de Womack y Jones.
4.2. Los siete derroches o muda de Ohno
Ohno ha determinado siete derroches o muda, como se ve en el esquema siguiente.
Sobreproducción Tiempo Transportes Pérdidas en los procesos Inventario Movimientos Defectos
Para cada uno de los siete tipos de muda hemos realizado algunas aclaraciones.
Muda de sobreproducción
El muda de sobreproducción se manifiesta cada vez que la producción no responde a la demanda, es decir, cuando se reali-zan piezas no demandadas por el mercado, o en cantidades supe-riores, o en periodos en los cuales no hay demanda.
Esta elección comporta una utilización anticipada de recursos empresariales. Además, como consecuencia, es necesario dispo-ner de almacenes o áreas en el interior de las naves que conten-gan los productos acabados en espera de su comercialización.
Frecuentemente se llega al muda de sobreproducción a causa del sentido de seguridad que ofrece el hecho de tener siempre en almacén productos acabados, buscando de esta manera no perder clientes, minimizando su espera.
Además puede suceder que los encargados, queriendo evitar la falta de producción debida a las paradas de las máquinas, a los desechos y al absentismo, se sientan justificados para producir más de lo necesario.
A veces, de hecho, está arraigada la idea de que se debe pro-ducir cuanto más mejor, sin tener en cuenta la velocidad a la que funciona el proceso o la línea siguiente.
La elección de sobreproducir está a menudo ligada también a la necesidad de amortizar los costes de las instalaciones. De hecho, frecuentemente sucede que éstas se renuevan con otras más modernas, más costosas y capaces de volúmenes de produc-ción mayores debido a su elevada automatizaproduc-ción.
Este hecho lleva a aumentar la producción con el objetivo de emplear al máximo las maquinarias y obtener de ellas una utili-zación completa.
Según Ohno, la sobreproducción es el peor de todos los muda. En cualquier caso, se deben hacer consideraciones especiales para los productos estacionales.
Muda por pérdidas de tiempo
El muda por esperas se produce cada vez que un operario no desempeña ningún trabajo, permaneciendo a la espera.
Las causas pueden ser múltiples y van desde la falta de entrega de material por parte de los proveedores, o del almacén, hasta las averías. También la necesidad de llevar a cabo un mantenimiento extraordinario es una causa de espera inactiva para el operario.
Por otra parte, sin embargo, las causas no son sólo ocasiona-les como las citadas, sino que pueden ser también sistemáticas. Basta pensar en un operario que, después de haber cargado la máquina, espera a que ésta haya terminado el proceso para des-pués extraer la pieza.
Otro posible muda de tiempo se manifiesta en las máquinas automáticas que tienen elevados volúmenes productivos. A menudo sucede que se decide que una persona vigile estas máquinas para evitar que posibles defectos, si no se detectan
rápi-do, causen daños en la propia maquina y una cantidad no despre-ciable de piezas defectuosas.
También este es un ejemplo de un muda de tiempo en la que la única tarea del operario es observar el funcionamiento de la maquinaria.
Muda por transporte
En un establecimiento productivo se desarrollan numerosas actividades de transporte con diversos tipos de maquinaria.
Es conveniente tener presente que estas actividades no crean valor añadido. A veces pueden incluso causar defectos o daños.
Un inteligente examen de los transportes que se realizan, lleva a una continua reducción de los mismos.
Evidentes formas de muda son las cintas transportadoras y los transfers.
El muda de transporte es lo más engañoso que puede minar la productividad de una sección productiva, ya que:
1. Es frecuentemente subvalorado a pesar de que los opera-rios malgastan una parte importante de su tiempo en la bús-queda y transporte de materiales en bruto, semielaborados y productos acabados.
2. Es considerado un muda inevitable y en cuanto tal, no se pone en discusión.
Los transportes son muda debido principalmente a: 1. diseño inadecuado de las fábricas.
2. espacios ocupados por las líneas de producción, excesivos respecto a las necesidades reales.
3. provisión de materiales en stock, embalados en contenedo-res en cantidades excesivas y no acordes con las que final-mente se utilizan.
4. organización del trabajo que no prevé secuencias precisas de maquinaria e instalaciones específicamente dedicadas a la optimización de los transportes internos.
Muda de los procesos
En el proceso de producción a menudo se realizan operaciones que ocultan el muda. Esto está unido a una planificación impre-cisa de las diversas fases y a una tecnología inadecuada de las instalaciones.
Evitar el muda de proceso es posible tratando de eliminar aquellas actividades que no añaden valor, tales como:
— Fases que, aun modificando el producto, no se reconocen como valor añadido por el cliente final.
Se puede tomar como ejemplo la realización de una pieza que puede obtenerse mediante una secuencia de corte seguida de una de control y acabado.
Esta última es necesaria para eliminar las rebabas indesea-das produciindesea-das eventualmente por una hoja desgastada durante la operación de corte.
Este proceso puede ser modificado porque conlleva un muda: de hecho, se tendría una reducción de los despilfa-rros previendo un sistema periódico de mantenimiento y sustitución de la hoja, de tal manera que no haga necesaria la operación de acabado final para eliminar las rebabas de fabricación.
— Fases añadidas para poner remedio a las fases precedentes no optimizadas.
Piénsese, por ejemplo, en la necesidad de prever fases de con-trol a lo largo del proceso con el objetivo de asegurar de la calidad de las piezas en elaboración. Esta actividad inútil se desarrolla normalmente en muchas fases del proceso de pro-ducción, sin afrontar el problema de la calidad desde la raíz. — Fases que no son necesarias para obtener las prestaciones técnicas requeridas al producto: trabajos innecesarios o redundantes.
Un ejemplo de fase inútil puede ser prever la presencia humana para cambiar las piezas acabadas en la máquina y apilarlas en contenedores a propósito para ello.
La solución a este muda es la de aprovechar la fuerza de gravedad, diseñando un sistema de expulsión de las piezas que, gracias a él, vayan a apilarse automáticamente en el recipiente deseado.
Muda de inventario
Por el término de inventario se entiende todo lo que permane-ce parado a la espera de un evento, que puede ser:
— una elaboración posterior, en lo que se refiere a las mate-rias primas así como a las semielaboradas;
— la venta, en lo que se refiere a los productos acabados. Por lo tanto, se trata de un tiempo durante el que no se añade a las piezas ningún tipo de valor.
Los inventarios, en cada fase del proceso, no crean valor y, por lo tanto, son muda (productos acabados, semielaborados, compo-nentes y cualquier tipo de material).
Por el contrario, hacen aumentar los costes ocupando espacio, requiriendo instalaciones, transportadores y almacenes. El mate-rial puede empeorar su calidad y volverse obsoleto.
El stock es como una droga. Cuando es alto no existe estímu-lo para afrontar problemas de todo tipo como una calidad defec-tuosa, maquinaria parada y absentismo.
Muda de movimientos
A menudo el concepto de trabajo se confunde con el de movi-miento.
El trabajo útil es aquel particular tipo de movimiento que pro-duce valor.
En cambio, los movimientos improductivos pueden ser subdi-vididos en desplazamientos y acciones improductivas.
Los desplazamientos pueden hacerse necesarios debido a un mal diseño de las instalaciones o a estructuras sobredimensiona-das inútilmente.
Sin embargo, las acciones improductivas se deben a la falta de un estudio ergonómico de los puestos de trabajo.
Es necesario no pasar por alto el hecho de que los movimien-tos inútiles pueden revelarse incluso dañinos y causa de acciden-tes laborales para los trabajadores.
En muchas ocasiones, el muda de movimiento se pone en evi-dencia por el indicador que podríamos llamar «contenido de tra-bajo». Éste puede calcularse como la relación entre el tiempo efectivamente empleado en el aumento de valor y el tiempo total de la operación.
Por ejemplo: un trabajo que se desempeña por un operario en 10 minutos y está constituido por 6 minutos de trabajo y 4 minu-tos de movimiento para coger las herramientas necesarias, tiene un «contenido de trabajo» igual al 60 %.
Muda de productos defectuosos
La presencia de defectos en los trabajos y en los productos es una gran fuente de despilfarro y se llama muda de los desechos / reelaboraciones.
Los costes producidos por no alcanzar los estándares de cali-dad requeridos, conllevan grandes cargas para la empresa ya sea en términos económicos o de imagen.
Los defectos hacen la producción más lenta e incrementan el lead time.
Puede suceder que una pieza defectuosa, debido a la falta de un sistema de control, no se identifique como tal y sufra todo el proceso de fabricación. Esto hace que se empleen recursos en una pieza que, en todo caso, después será descartada.
En el caso de máquinas automáticas de alta velocidad este riesgo es todavía más grande, De hecho, en ausencia de un dis-positivo de bloqueo, éstas pueden producir un elevado número de piezas defectuosas antes de que sean detenidas por el opera-rio.
Los costes del muda de los desechos son ingentes porque para poder reparar las piezas defectuosas es necesario dotar a la
estructura no sólo de recursos adecuados, sino también prever los sistemas de transporte que permitan el movimiento de dichas pie-zas.
Piénsese, además, en el caso en el que los defectos no sean identificados en la fábrica, sino por el cliente.
Los costes crecen exponencialmente, porque es necesario introducir una estructura capaz de gestionar las reclamaciones, soportar los gastos derivados de las reparaciones, del desembala-je, del reembalaje y de la entrega.
Es necesario no olvidar de cara a los clientes, la imagen nega-tiva que resulta de ello.
4.3. Los muda en las oficinas
En la tabla que sigue mencionamos algunos ejemplos de muda en las oficinas
Muda Ejemplos en las oficinas
1. Excesiva Hacer copias de un documento que no será jamás producción utilizado; suministrar copias de un informe a perso-nas que no lo han solicitado y que no lo leerán; ela-borar cantidades ingentes de documentos que des-pués esperarán sobre la siguiente mesa o puesto de trabajo.
2. Esperas Esperar la firma de aprobación de un documento, esperar información de un documento o de un módulo que se encuentra en el archivo (debido a ausencias por enfermedad u otros motivos, etc.); esperar la reparación del ordenador, fotocopiadora, etc., para poder desempeñar un trabajo; esperar a otras personas antes de iniciar una reunión.
3. Inventario Material de escritura y suministros para las oficinas, facturas no elaboradas; pedidos en espera de ser entregados a la producción.
4. Movimientos Desplazarse desde de la mesa a la fotocopiadora. Buscar un documento sobre la mesa de un colega.
Conseguir documentos que deberían estar al alcance de la mano.
5. Defectos Corregir errores en los documentos; archivar docu-mentos en el sitio equivocado; gestionar reclamacio-nes respecto al servicio; errores causados por infor-maciones equivocadas o poco claras.
6. Transporte Desplazar documentos de un sitio a otro, desplazar material de escritura desde o en un área de almace-namiento.
7. Proceso Solicitar firmas de aprobación múltiple de personas cuya autorización es superflua; recoger datos que no son utilizados o mirados por ninguno; solicitar inúti-les o duplicados registros de datos; escribir manual-mente cuándo es posible utilizar un ordenador; reali-zar copias de un documento cuando un archivo en filas es suficiente.
4.4. Los nueve muda de Canon
La sociedad japonesa Canon utiliza una clasificación más amplia de muda, que puede ser utilizada también en las empresas de servicios.
Nos limitamos a relacionar estos mudas
Muda Naturaleza del muda
Inventario en curso Tener reservas de artículos no necesarios en el momento.
Desechos Producción de artículos defectuosos.
Instalaciones Máquinas desocupadas, paradas, excesivo tiempo
de puesta en marcha.
Compras Excesivas inversiones para las actividades
reque-ridas.
(Continuación)
Muda Naturaleza del muda
Personal indirecto Personal en exceso debido al sistema imperfecto de gestión del personal indirecto.
Planificación Producir con más funciones de lo necesario.
Recursos humanos Utilizar personal para labores que pueden ser
mecanizadas y realizadas por personal menos especializado.
Movimiento No trabajar según el estándar de trabajo.
Puesta en marcha de Lentitud al consolidar el estandard de una una
actividad nueva nueva actividad.
4.5. Los muda de Womack y Jones
En su libro Lean Thinking, los autores hacen una división de los muda muy útil para las acciones que pueden ser dirigidas en el tiempo:
a) actividades que no crean valor pero que mientras perma-nezcan las actuales tecnologías e instalaciones productivas, son inevitables (muda de Tipo Uno);
b) actividades que no crean valor y que pueden ser eliminadas de golpe (muda de Tipo Dos).
Es evidente que para intervenir sobre los muda de Tipo Uno son necesarias acciones a medio, y en ciertos casos a largo plazo, pero los resultados que se pueden obtener son increíblemente altos.
3. ALGUNOS CASOS DE
TRANSFORMACIÓN LEAN
1. Premisa
El mejor modo para aclarar los grandes resultados que se obtienen con la caza del muda es el de examinar casos concretos de aplicación del modelo Lean que, como ya hemos dicho en la premisa, es el Sistema de Producción de Toyota.
Algunos otros casos se describen en el libro Lean Thinking, ya citado. En los apartados que siguen hemos referido una síntesis de tres de estos casos.
Estamos particularmente agradecidos a los autores por haber autorizado la inserción de estos datos en el presente volumen.
Caso Lantech
El caso se refiere a una empresa media americana con una plantilla de cerca de 300 personas: Lantech, productora de máquinas para envolver palés con un film de plástico.
En 1991 la empresa tenía un balance en números rojos y el empresario puso en marcha la transformación Lean. En tres años la empresa duplica la productividad y las ventas.
Caso Wiremold
El segundo caso es más complejo y concierne a una empresa americana de cerca de 1.700 personas que produce material eléc-trico.
En 1991 la empresa estaba en una profunda crisis. La trans-formación Lean realizada en cinco años, supuso duplicar las
ventas por dependiente y el beneficio operativo se multiplicó por 6.
Caso Pratt & Whitney
Con el tercer caso pasamos a una gran empresa., Pratt & Whitney, también americana, líder mundial en la producción de motores para aviones: la descripción se centra sobre un aspecto concreto que denominaremos «la caida de un monumento».
Eliminando un gran complejo de rectificación del coste de 160 millones, se duplicó la productividad.
En el libro de Womack y Jones se citan igualmente con gran detalle otros dos casos. El primero concierne a una empresa ale-mana: Porsche. El segundo a una empresa japonesa: Showa. Se mencionan también otros ejemplos de manera más sintética.
2. El caso Lantech
2.1. La empresa y su entorno
Lantech (abreviatura de Lancaster Technologies) nació en el año 1972 para explotar una brillante idea de Pat Lancaster.
La idea fue la de realizar un dispositivo que envolviese los palés de mercancía extendiendo sobre ellos un filme de plástico, con el fin de que pudieran enviarse fácilmente de una instalación a otra en un mismo sistema productivo o a mayoristas y detallis-tas, si se trataba de productos acabados. En aquel tiempo los pro-ductores y distribuidores utilizaban mucho la envoltura tradicio-nal de retractilado, que suponía envolver en sacos de plástico los palés cargados de mercancía y su retracción a medida mediante el paso por un horno.
Pat Lancaster patentó su invento y las patentes eran tan amplias y genéricas como para permitirles eludir la competencia durante años. De lo único que tenía necesidad era de un merca-do. Éste le vino dado por la crisis energética mundial de 1973,
que empezó justo en el momento en el que él había completado su primera máquina retractiladora, realizada a mano.
Con el aumento vertiginoso del coste de la energía, el ahorro de energía y plástico que su técnica permitía favoreció una ven-taja aplastante, en comparación con el tradicional.
La sociedad creció continuamente y alcanzó en 1988 la factu-ración de 43 millones de dólares con 266 trabajadores.
2.2. La pérdida del monopolio
En el año 1989 Lantech pierde una causa por violación de la patente y así se abre el mercado a otros productores.
Los precios de los competidores hicieron disminuir las posibi-lidades de Lantech. Las ventas se volvieron estacionarias y el empresario decidió que era necesario un nuevo enfoque del nego-cio.
2.3. El nuevo proceso de producción
Entre las diversas medidas para superar la crisis, se introdujo un nuevo proceso productivo denominado Max-Flex.
La idea era la de reducir drásticamente los tiempos de produc-ción creando con anticipaproduc-ción stocks de los componentes más solicitados (carretillas portarrodillos, mesas giratorias, módulos de control) para después utilizarlos en combinaciones distintas para realizar rápidamente máquinas completas que fueran con-formes a las especificaciones de los clientes una vez confirmado el pedido.
El objetivo era superar la desventaja del precio de Lantech prometiendo una entrega más rápida de máquinas personalizadas.
En efecto, el lead time disminuyó de 16 a 4 semanas.
Las consecuencias de este nuevo sistema de producción fue-ron muy negativas y pueden resumirse así:
1. Nuevo sistema MRP y necesidad de un nuevo centro de cálculo.
2. Creación de un nuevo almacén por el aumento de los stocks. 3. Aumento en el almacén de las piezas defectuosas.
4. Creación de nuevos solicitadores. 5. Enorme aumento de los costes.
A finales de 1991 los pedidos comenzaron a disminuir por pri-mera vez y la empresa tuvo balance negativo.
2.4. La entrada de un nuevo dirigente
En marzo de 1992 entra Ron Hicks como vicepresidente de operaciones. Hicks provenía de la Danaher Corporation donde había aprendido los principios Lean a través de implementacio-nes de Shingijutsu.
Ron Hicks se puso rápidamente al trabajo con un proyecto simple: diferenciar los cuatro tipos de máquinas básicas que uti-lizaba el sistema productivo dividido en secciones y organizados por lotes de Lantech, eliminar todos las secciones productivas, crear una célula de producción para cada tipo de máquina (cuatro en total) y posteriormente adecuar en el interior de una célula todas las actividades requeridas para producir una máquina, para ejecutarlas en un flujo continuo.
En una semana, se creó un nuevo flujo, según se representa en el esquema siguiente.
Se definieron los tiempos estándar y se hicieron visibles en el puesto de trabajo.
Las máquinas para la producción fueron adaptadas a las nue-vas exigencias de equipos rápidos.
En otoño de 1992 el conjunto del sistema productivo de Lantech había pasado de una producción en lote a una produc-ción con un flujo unitario.
2.5. Los resultados
No se mencionan aquí los cambios en la gestión de los pedi-dos y en la planificación. Nos limitamos a indicar los resultapedi-dos.
Lotes/1991 Flujo/1995
Tiempo de desarrollo de una nueva
familia de productos 3-4 años 1 año
Horas de mano de obra por máquina 160 80
Espacio de producción por máquina 100 55
Pies cuadrados Pies cuadrados
Defectos por máquina no advertidos 8 0,8
Valor en dólares del inventario de semielaborados y productos
acabados (*) 2,6 millones 1,9 millones
Tiempo de producción 16 semanas 14 horas-5 días
Lead time de entrega 4-20 semanas 1-4 semanas
(*) Nótese que las ventas se duplican en el periodo considerado. Si se hubiese man-tenido constante la relación inventario/facturado de Lantech en 1995, se habría man-tenido un inventario por 5,2 millones de dólares.
Corte
Acoplamiento con la mesa giratoria, test y
envío Ensamblaje del portarrodillo Ensamblaje del módulo de control Cinta para el embalaje final
Fabricación
Es necesario señalar que toda la transformación fue realizada con inversiones cercanas a cero.
El efecto de la transformación sobre los clientes ha sido excepcional. La cuota de mercado ha pasado del 38 % en 1991 al 50 % en 1994.
2.6. Los últimos resultados
La revista Business First del 2 de noviembre de 2000, en el artículo «Going Lean», cuenta que Lantech en los últimos seis años ha aumentado la productividad en un 1 % al mes.
3. El caso Wiremold 3.1. La empresa y su entorno
Wiremold produce y vende productos de baja tecnología: — bandejas de cableados que conducen complejas
combina-ciones de cables eléctricos;
— instalaciones de voz y cables para la transmisión de los datos en los edificios;
— dispositivos de protección eléctrica, tales como la protec-ción contra sobrecorrientes y estabilizadores de corriente, que protegen los delicados sistemas electrónicos de las fluctuaciones de la corriente de alimentación.
En 1991 la empresa estaba en una profunda crisis: ventas en disminución y ningún beneficio.
En septiembre de aquel año llega un nuevo presidente: Art Byrne.
3.2. La figura de Art Byrne
Art Byrne provenía del grupo Danaher, donde había gestiona-do a partir de 1986 ocho empresas y había visto sobre el terreno a los consultores de Shingijutsu. Los resultados obtenidos por Byrne en estas empresas, con la ayuda de los consultores, son espectaculares. En 1991 pasa a Wiremold.
3.3. La situación encontrada en Wiremold
De forma resumida, la situación era la siguiente:
— enfoque clásico por lotes, tanto en producción como en las actividades de gestión de pedidos y desarrollo de productos; — tiempo de recorrido, de la materia prima al producto final:
de 4 a 6 semanas;
— time to Market: de 2 años y medio a 3 años incluso aún cuando se tratase de simples reparaciones de productos ya existentes.
La valoración inmediata de Byrne: era posible realizar la misma facturación con la mitad de personal y la mitad de espa-cio.
3.4. La nueva estructura y la disminución de personal
Byrne decidió reducir la plantilla de la empresa en un 30 % mediante baja voluntaria incentivada. Despide a los directivos considerados incapaces de aceptar el nuevo sistema.
Todo esto se realizó en treinta días y en el mismo periodo fue puesta a punto la nueva estructura basada en el «equipo» de pro-ducto.
Una vez aligerada la plantilla, Byrne se compromete a no des-pedir a nadie más de cara a las actividades de mejora que serían iniciadas enseguida.
3.5. Enseñar a las personas a «ver»
Art Byrne había aprendido en Danaher que el máximo res-ponsable de la empresa debe dirigir personalmente las activida-des de mejora iniciales.
Según Byrne es un error delegar en otros directivos. Éstos continúan gestionando según las antiguas lógicas basadas en los indicadores tradicionales.
Los grandes cambios requieren grandes actos de fe, sobre todo cuando la intervención parece contraria al sentido común.
Byrne dirige personalmente las sesiones de adiestramiento ini-ciales seguidas de ejercicios prácticos de Kaizen de tres días de duración.
Él llevó por consiguiente a sus gerentes a través del «camino de la vergüenza» en la fábrica, en la planificación y en las ventas, para poner de manifiesto los grandes muda existentes.
Byrne declara:
«Había muda por todas partes y mis directivos conseguían verlo ahora. Les dije que debían transformar todos los procesos, inclui-do el desarrollo de los productos y la gestión de pediinclui-dos, en un flujo continuo y que debían aprender a aplicar las técnicas ‘pull’».
3.6. El inicio de las actividades de mejora
Se realizan centenares de «semanas Kaizen» que implican prácticamente a todo el personal. El criterio general es que los resultados pueden ser obtenidos en tiempos rápidos según el dicho: «si no consigues obtener una mejora relevante en tres días significa que has cometido alguna equivocación».
3.7. Recrear la organización productiva
Byrne trastoca la organización productiva. Elimina las barre-ras interfuncionales con la creación del «equipo de producto» para cada una de las seis familias del producto. Se eliminaron:
— los grupos de aprovisionamiento, producción y programa-ción correspondientes a la «actividades operativas»; — la oficina de ingeniería;
— las «islas del proceso» (estampación, etc.).
Asignando el personal a los equipos de producto citados. A éstos se les suministran todos los recursos necesarios para la pro-ducción.
Por ejemplo, para los Tele-Power, fueron elegidos en su tota-lidad, los jefes de equipo, los planificadores del producto, los proveedores, los ingenieros de producción, los supervisores de producción y los miembros de producción. A todos se les situó en la fábrica, en las inmediaciones de las maquinarias recolocadas que producían los polos en las células, trabajando a flujos unita-rios.
La nueva organización inicialmente fue un shock para los ingenieros y mandos intermedios, habituados a trabajar en las oficinas y acostumbrados a verse de forma bien distinta a la «gente de fábrica». La reasignación a los «equipos de producto» se reveló también un shock incluso para los especialistas de pro-ceso que trabajaban en las islas de propro-ceso.
3.8. El cálculo de los costes y los objetivos
Con los nuevos «equipos de producto» los costes podían ser asignados directamente. Por ejemplo, para el Tele-Power, más del 90 % de los costes relativos a la producción se volvieron especí-ficos de este producto.
