Manual Kaizen y Justo a Tiempo

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ÍNDICE KAIZEN

Introducc Introducción………ión………... …………... .2.2 Objetivo General.………...3 Objetivo General.………...3 ¿Què es Kaizen?..……… ……….4 ¿Què es Kaizen?..……… ……….4 Historia – Antecedentes………..……… ………..5 Historia – Antecedentes………..……… ………..5 Kaizen vs. Innovación………...……….7 Kaizen vs. Innovación………...……….7

Kaizen o mejora continua……….………....8

Kaizen orientado a los procesos……….11

Kaizen y el control total de calidad……….11

Kaizen y el justo a tiempo……….14

Kaizen y el sistema de sugerencias…………..……….. .14

Kaizen y las 5 S`s……….……….15

Los 5 pasos para un taller Kaizen………..16

Metodologìa……….………...17 Metodologìa……….………...17 Conclusiòn………..18 Conclusiòn………..18 Bibliografìa………. 19 Bibliografìa………. 19

INDICE JUSTO A TIEMPO

Introducciòn………..………21 Introducciòn………..………21 Objetivo………..22 Objetivo………..22 Historia – Antecedentes………..23 Historia – Antecedentes………..23

¿Què es Justo a tiempo………..24

Carga de producción uniforme……….... .25

Tiempo de ciclo o takt time…..………. .25

Ejemplos………..……….…..27

Flexibilidad…..………..28

Beneficios de la carga nivelada.………30

Objetivos del justo a tiempo………30

Conclusiones……….31

Bibliografía..………...32

(2)

Introducción

Kaizen es la Mejora contínua

en la vida personal familiar, social y del trabajo.en la vida personal familiar, social y del trabajo. Kaizen es una

Kaizen es una filosofía de “Mejoramiento Continuo” mediante pequeñofilosofía de “Mejoramiento Continuo” mediante pequeños cambios realizadoss cambios realizados en todas las areas de la Organización.

en todas las areas de la Organización.

Gemba Kaizen es un enfoque de sentido común de bajo costo para administrar el lugar de Gemba Kaizen es un enfoque de sentido común de bajo costo para administrar el lugar de trabajo. “Es el lugar dond

trabajo. “Es el lugar donde se agrega el valor”. e se agrega el valor”. Gemba es el lugar de trabajo donGemba es el lugar de trabajo donde ocurre lade ocurre la acción.

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Introducción

Kaizen es la Mejora contínua

en la vida personal familiar, social y del trabajo.en la vida personal familiar, social y del trabajo. Kaizen es una

Kaizen es una filosofía de “Mejoramiento Continuo” mediante pequeñofilosofía de “Mejoramiento Continuo” mediante pequeños cambios realizadoss cambios realizados en todas las areas de la Organización.

en todas las areas de la Organización.

Gemba Kaizen es un enfoque de sentido común de bajo costo para administrar el lugar de Gemba Kaizen es un enfoque de sentido común de bajo costo para administrar el lugar de trabajo. “Es el lugar dond

trabajo. “Es el lugar donde se agrega el valor”. e se agrega el valor”. Gemba es el lugar de trabajo donGemba es el lugar de trabajo donde ocurre lade ocurre la acción.

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OBJETIVO GENERAL:

Que los integrantes del curso conozcan la definición de

Kaizen

; Que comprendan la; Que comprendan la importancia de realizar

importancia de realizar

“Mejoramiento Continuo”

en las diferentes áreas de la compañíaen las diferentes áreas de la compañía mediante pequeños cambios que ayudarán al logro de resultados en

mediante pequeños cambios que ayudarán al logro de resultados en

Calidad

,,

Productividad

,,

Seguridad

,,

Ergonomía

yy

Moral

de los empleados.de los empleados.

Objetivo específico

::

Kaizen

es eliminar eles eliminar el

Desperdicio

““MudaMuda”, entrega”, entrega

Justo a Tiempo

, , estandaestandarizaciónrización del trabajo y equipo.

del trabajo y equipo.

Kaizen

es el “Mejoramiento Continuo”es el “Mejoramiento Continuo”

en todas las áreas

de la compañía. Es lade la compañía. Es la obtención de logros verdaderamente gratificantes.

(5)

¿QUE ES KAIZEN?

Es una combinación de dos palabras japonesas.

Kai

(cambiar ) y

zen

(bien o lo mejor).

“Mejoramiento continuo”

(6)

HISTORIA - ANTECEDENTES

En 1949 un grupo de industriales japoneses formaron la

JUSE

(Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), quienes se dieron a la tarea de difundir las ideas del Control de Calidad en todo el país.

En 1950

William Edwards Deming

fue invitado a Japón para enseñar el Control de Calidad estadístico en seminarios de 8 horas.

En 1954 es invitado

Joseph M. Jurán

para introducir un seminario sobre la Administración del Control de Calidad (Administración Kaizen).

Más adelante

Kauru Ichikawa

introdujo el concepto de Control de Calidad en toda la Compañía. Un proceso de auditoría se determinó para saber ¿qué empresa era apta para recibir el premio Deming, los Círculos de Calidad y los diagramas de Causa y Efecto.

Procter and Gamble implantó en la década de los 60´s lo que se dio a llamar

“cambio

deliberado”

con enfoque a reducir los costos de operación.

A finales de los 60´s los japoneses (Toyota) introducen los círculos de Calidad para mejorar la calidad en todas las fases de los procesos.

(7)

La percepción japonesa de la administración tiene dos componentes principales.

El

Mantenimiento

y el

Mejoramiento.

El

Mantenimiento

se refiere a las actividades dirigidas a mantener los estándares actuales mediante entrenamiento y disciplina.

El

Mejoramiento

se refiere a mejorar los estándares, o sea, establecer estándares más altos.

En resumen

Mantener

y

Mejorar

los estándares.

Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones, sin embargo, en tanto llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el

mejoramiento

. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, a través de

sugerencias

(8)

KAIZEN VS INNOVACION

 El mejoramiento puede dividirse en

Kaizen

e Innovación.



Kaizen

significa pequeñas mejoras, con un proceso lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten a largo plazo. La Innovación es una mejora drástica como resultado de una inversión alta en tecnología o equipo como puede ser la reingeniería.



Kaizen

es un proceso continuo, la innovación generalmente es un evento.

(9)

KAIZEN O MEJORA CONTINUA

No requiere necesariamente de una técnica sofisticada o tecnología avanzada.

Generalmente es sentido común.

$$$COSTOS

SIN AUMENTAR

INVENTARIO

PERSONAS

EQUIPO GRANDE

ESPACIO

80% ES SENTIDO COMUN. 15% SON TECNICAS BASICAS. 5% SON TECNICAS

ELEVADAS.

(10)

CICLO DE DEMING

(11)

FLUJO DE UNA PIEZA

CONTROLES VISUALES

BALANCEO DE TRABAJO

MANTENIMIENTO PROD. TOTAL

CELULAS DE TRABAJO

MEJORAMIENTO DE LA

CALIDAD

KANBAN

ESTANDARIZACION

POKA YOKE

CELULAS DE TRABAJO

ORIENTACION AL CLIENTE

KAIZEN ORIENTADO A LOS PROCESOS

 Kaizen debe ser orientado a la mejora de los

procesos

antes de que se obtengan resultados mejorados. El enfoque debe ser a minimizar o eliminar cualquiera de las 9 formas de Desperdicio.

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 Está orientado a las

personas y

por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de los mismos.

 Se debe

reconocer

el resultado y el esfuerzo

.

 En Toyota el reconocimiento más codiciado es el

premio presidencial

que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador por el Presidente de la compañía.

KAIZEN Y EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Al hablar de

Calidad

se tiende a pensar en términos de calidad del producto. Se debe entender el significado de Calidad en su sentido más amplio, ya que la Calidad está asociada no solo con los productos y servicios, sino también con la forma en que la

gente trabaja,

la forma en que son operadas las

máquinas y

la forma en que se tratan los

sistemas,

procedimientos e información.

“Una compañía capaz de crear

calidad en su personal

ya está a medio camino de producir artículos de Calidad”.

 A principios del siglo XX se entendía la

Calidad

como el grado en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas establecidas desde el diseño.

 La real Academia Española define la

Calidad

como el conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa.

(13)

 Frederick Taylor padre de la

Administración Científica

origina un nuevo concepto en la producción, al descomponer el trabajo en tareas individuales. El

Control

de

Calidad

se centraba en inspeccionar el producto terminado y separar las piezas dañadas.

 Posteriormente se introduce la

estadística

a la inspección, se advirtió que la inspección por si sola no hacía nada por mejorar la calidad del producto y que esta debería integrarse en la etapa de producción.

 Realizando controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto que ya llevaba implícito el

defecto,

por el cual se iba a rechazar al final. Por ello se paso de la inspección final del producto terminado al

Control de la Calidad

en las diferentes fases del proceso. Luego se vio que era más fiable y suponía un menor costo controlar el proceso que el producto.

 Con este enfoque se logró extender el concepto de

Calidad

a todo el proceso de producción, logrando mejoras significativas en Calidad, reducción de costos e incremento de productividad.



 El problema con este concepto tradicional de la

Calidad

es centrarse en la corrección de los errores después de hechos.

 La Calidad Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera. La

Calidad

se incorpora a los Sistemas. Los llamados niveles de

Calidad

aceptables se vuelven cada día más inaceptables.

 La

Calidad

no se controla, se hace.

 La

Calidad

pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura que persigue la satisfacción de las necesidades del cliente interno y externo a través de la Mejora Continua.

(14)



Calidad

significa que el producto o servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; El término

Total

que dicha Calidad es lograda con la participación de todos los miembros de la Organización y comprende todos y cada uno, de los aspectos de ésta.

 Control Total de Calidad significa actividades de

Kaizen

en toda la compañía y ha llegado a ser casi sinónimo de

KAIZEN.



¿Cuánto tiempo se necesita para que se muestren los beneficios del kaizen?

Según

Kauru Ichikawa,

por lo común de 1a 3 años

,

desde que se introduce el

CTC (Control

Total de Calidad),

hasta que existe un marcado mejoramiento en el desempeño de la compañía.

(15)

El

JIT

es un sistema para el control de la producción y los inventarios. Su objetivo es un proceso continuo, sin interrupciones de la producción. Busca la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta su facturación.

Mediante el

kaizen

se logran mejoras que facilitan el logro de su objetivo, en conjunto con la aplicación de las tarjetas

kanban

.

KAIZEN Y EL SISTEMA DE SUGERENCIAS

La administración japonesa hace muchos esfuerzos para involucrar a los empleados en kaizen mediante

sugerencias,

ya que un trabajador pensante es un trabajador productivo. Con frecuencia el número y tipo de sugerencias son desplegadas en tableros para estimular la competencia entre los trabajadores

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Para que las personas adopten el

kaizen

es necesario crear las condiciones de orden y limpieza que motiven y faciliten la realización del trabajo.

SEIRI

ó eliminar lo innecesario

SEITON

ú ordenar lo que queda

SEISO

ó limpiar máquinas y áreas de trabajo

SEIKETSU

ó estandarizar y

SHITZUKE

ó disciplina

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1.-Observación: ¿Qué está pasando en el lugar de trabajo?

Enfocarse en las máquinas, material, áreas de trabajo, personas.

2.-Estandarización: ¿Cada actividad, método o proceso es realizado de la misma manera?

3.-Kaizen del flujo y proceso: ¿Se puede mejorar el flujo del material?

4.-Kaizen del Equipo/Herramientas/Máquinas: ¿Todas las mejoras ayudan al operador?

5.-Kaizen Lay out o espacios: ¿Se requiere modificar la posición de las máquinas y/o material?

Identifique las 9 formas de Desperdicio:

Sobreproducciòn; Tiempos de espera; Transporte; Procesamientos; Excesos de inventario; Movimientos; Productos defectuosos; Burocracia; Inteligencia-Talento.

(18)

1.- Desarrolle un equipo especialista de 3 a 8 miembros.

2.- Nombre un líder que coordine.

3.-Identifique las variables prioritarias por mejorar.

4.- Entrene sobre las 9 formas de desperdicio.

5.-Explique a detalle sobre la documentación de los puntos a documentar.

6.-Camine el o los procesos a mejorar.

7.-Tiempo aproximado de recolección de áreas de oportunidad 2 a 8 horas.

8.- Concentre las hallazgos detectados.

9.- Nombre responsables y fechas de corrección.

10.- Ponga una fecha de revisión y corrección de hallazgos.

11.- Realice periódicamente estos talleres. Hágalo un hábito, en todas las áreas de su organización.

(19)

CONCLUSION:

El KAIZEN o Mejoramiento Continuo, puede convertirse en una forma de vida. Es una actitud, un espíritu que prevalece en todo momento en la compañía. No es algo que se implemente y dé resultados de la noche a la mañana.

Una vez que el KAIZEN se afianza, los empleados y gerentes por igual empiezan a reconocer que parte de su tarea cotidiana es mejorar constantemente.

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BIBLIOGRAFÍA

•

Kaizen

Maasaki Imai Mac Graw Hill 1998

•

El espíritu Kaizen Dr. Mauricio Lefcovich 1998

•

Monografía.

hhh://www.gestiopolis.com/canales6/ger/filosofia-del-kaizen-y-la-calidad.htm

•

Kaizen – Mejora continua.

Maasaki Imai Editorial CECSA 1989

•

Kaizen Dr. Mauricio Lefcovich www. Gestiopolis.com 2004

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JUSTO A TIEMPO:

INTRODUCCION:

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de “EMPRESA” ya que su filosofía está muy orientada al Mejoramiento Contínuo através de la Eficiencia en cada uno de los elementos que constituyen el Sistema de Empresa (Proveedores, Proceso Productivo, Personal y Clientes).

(22)

OBJETIVO:

 Que los participantes comprendan el

concepto

de JUSTO A TIEMPO, asì como la

técnica

para lograr procesos transparentes, con bajos inventarios, ritmos de trabajo y mejora en calidad, productividad y reducción de costos. Proporcionar a los

participantes conocimientos básicos para lograr procesos más transparentes, mejorar los flujos de los procesos y materiales, mejorar la calidad e incrementar la

productividad.

 ¿Cómo lograr flujos contínuos?

 Detectar y mejorar los cuellos de botella.

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HISTORIA – ANTECEDENTES:

El sistema “Justo a Tiempo” comenzó como el “Sistema de Producción de Toyota”. Este sistema estuvo restringido hasta finales de los 70´s.

Alrededor de 1976 a causa de la segunda crisis Mundial del petróleo, los dirigentes de negocios japoneses comenzaron a buscar maneras de mejorar la

FLEXIBILIDAD

de los procesos en las fábricas y empresas.

Toyota Motor Company inició el “Justo a Tiempo” bajo el mando de Taiichi Ohno. Por esta razón con frecuencia se hace referencia a JIT como el “Sistema de Producción de Toyota”.

Por razones obvias, sin embargo, muchas empresas prefieren utilizar los términos de “Producción Justo a Tiempo” ó producción ágil.

(24)

GUERRA CONTRA EL DESPERDICIO

¿QUE ES JUSTO A TIEMPO?

Tener la parte correcta, en el lugar correcto, en el tiempo correcto.

(25)

Hay varios factores que debemos considerar para lograr “Justo a Tiempo”.

CARGA DE PRODUCCION UNIFORME

.

La filosofía de “justo a tiempo” dice que se necesita equilibrio para que haya flujo y que por lo tanto, el equilibrio es de primordial importancia, incluso más que el factor rapidez.

La respuesta la encontraremos en el concepto de carga de producción o ventas uniformes.

Este concepto introduce dos ideas: Tiempo de ciclo o Takt time y carga nivelada.

TIEMPO DE CICLO O TAKT TIME

 El “takt time” es una medida del índice de la demanda que muchas veces es medido por el índice de ventas.

 El principio del tiempo de ciclo, dice que el ritmo de producción debe ser igual al índice de la demanda.

 También dice que la producción no debe ser el equivalente a la capacidad para producir sino que debe adaptarse a lo que se necesita.

En la producción justo a tiempo se trata de tomar una demanda que cubre determinado lapso de tiempo.

(26)

Puede ser un mes, una semana o dos semanas. Para industrias grandes generalmente es de un mes, para industrias medianas o chicas dependerá de las ventas por estadística histórica.

Hacer el análisis posible de esa demanda, dividirla entre el número de dias laborables entre el período y determinar ¿Cùal es la demanda promedio para cada día?

Idealmente para cada día del período debería ser igual.

Por ejemplo: Si los requerimientos de “X” producto es de 40,000 piezas en el mes, será de 10,000 piezas en una semana lo que representa 2,000 piezas por dia.

También debemos considerar, que el tiempo real de operación durante un día será disminuyendo cualquier tiempo establecido donde no esté operando el equipo (descansos, juntas programadas, tiempos muertos de Mantenimiento, tiempos de cambios de productos,

etc.).

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Cuál será la Demanda semanal de una fábrica de colchones que tiene una venta de 1600 piezas por mes:

( considerar que cada mes tiene 4 semanas)

Demanda = 1600/4 = 400 colchones por semana.

¿Cuál será la Demanda diaria?

Demanda = 400/5 = 80 colchones por dia.

¿Cuál será la cantidad de colchones que se tienen que elaborar por hora?. (considerando que se trabajan 8 horas por dia).

Producción por hora = 80/8 = 10 colchones por hora.

¿Cuál será el Takt time o cada cuántos minutos deberá salir un colchón?. Takt time =(8 horas)(60 minutos)/80 colchones por día.

TACK TIME = 480/80 = 6 minutos/ colchón. ¿Que significa lo anterior?

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¿Cuál será el Takt time, si la demanda es de 1000 piezas por día , si la jornada de trabajo es de 8 horas, en turno A y 8 horas en turno B y tiene cada turno 30 minutos de alimentos, 15 minutos de juntas 10 minutos de tiempo muerto y 5 minutos de pérdidas por cambios de herramientas por cambio de producto?.

Takt time =(7 horas)(2)(60 minutos)(60 segs.)/1000

= 50.4 SEGUNDOS.

FLEXIBILIDAD

La filosofía justo a tiempo también busca que la empresa diseñe una linea de producción tan flexible ( Maquinaria, Equipo, Material y Personal), que pueda producir exáctamente la cantidad necesaria cada día, semana y mes, aumentando o disminuyendo los operarios de modo que el costo laboral por unidad siga constante aunque la demanda varíe.

¿Que se debe hacer con los operadores si la demanda disminuye?

¿Qué hacer si la demanda aumenta?

El justo a tiempo pretende

mantener estable

la fuerza laboral global. Una de las mejores maneras de lograrlo es con flexibilidad, con la capacidad para asignar y reasignar al personal, de modo que los empleados se muevan a donde se necesita producir para el cliente.

En situaciones contrarias debemos pensar en el tiempo extra como una herramienta positiva para cumplir una demanda adicional, o incrementar la salida de piezas con mayor número de personas, o incrementando el equipo.

Es clave considerar la respuesta de los proveedores.

La Carga nivelada tiene que ver con la producción de piezas a la frecuencia correcta.

Las piezas deben producirse a la frecuencia que el cliente las pida

. “Si el artículo se vende todos los dias, debe producirse todos los dias. La reducción del tamaño de los lotes, dependerá de la rapidez con la que se hagan los cambios de los procesos y las máquinas.

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BENEFICIOS DE LA CARGA NIVELADA

Mejoras en las curvas de aprendizaje

Mayor flexibilidad para combinar productos Reducción de los niveles de inventario Tiempos de producción más cortos

Mejoramientos dramáticos en la Calidad.

OBJETIVOS DEL JUSTO A TIEMPO

• Cero pérdidas de entrega. • Cero defectos en el producto. • Cero pérdidas de tiempo. • Cero stock.

• Cero accidentes.

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CONCLUSIONES:

Justo a tiempo es mucho más que un programa destinado a la reducción de inventarios.

Es un

sistema

para hacer que las empresa operen eficientemente y con un mínimo de recursos humanos y mecánicos.

Saca los problemas a la luz, los identifica, debemos analizarlos y corregirlos; Debe accionar algún tipo de aviso cuando surja un problema.

Debemos estar dispuestos a aceptar en algunos casos una posible reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.