Tema 4.-La dirección estratégica en la empresa

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Tema 4.- La dirección estratégica

en la empresa

Organización y administración de

empresas II

ÍNDICE

1. Introducción

2. Fases de la dirección/planificación estratégica

3. La Misión de la empresa

4. Análisis externo

5. Análisis interno

6. La formulación de estrategias

1. Introducción

¿Qué es una Estrategia?

• The American Heritage:

– “

ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala.”

• Alfred Chandler (Harvard):

– “determinación de las metas y objetivos básicos a L.P. en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr este propósito”

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•Es un patrón coherente, unificador e integrador que apoya la Toma de Decisiones.

•Ayuda a identificar y determina el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.

•Ayuda a seleccionar los negocios/actividades en que se va a estar.

El concepto de estrategia abarca el

propósito general de una organización

“Sin una estrategia la organización es como un barco sin timón dando vueltas en círculos”

• Abarca todos los niveles jerárquicos de la

organización (corporativo, de

negocios/actividades y funcional)

• La estrategia es un marco conceptual a

través del cual una organización puede sostener

su continuidad, a la vez que facilitar su

adaptación a un medio cambiante.

• La esencia de la estrategia es la gestión

deliberada de cambio hacia el logro de ventajas

competitivas en los negocios/actividades en

que participa la organización.

Horizontes de Planificación

ESTRATEGICO TACTICO

OPERACIONAL

AÑOS MESES DIAS

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2. Fases de la dirección/planificación estratégica

Misión del Negocio

Análisis Interno (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores internos

críticos para lograr una ventaja competitiva Definición de Fortalezas y Debilidades Análisis Externo (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores externos

que contribuyen al atractivo de la industria Definición de Oportunidades

y Amenazas Formulación de la Estrategia

de Negocios Conjunto de programas generales

de acción a lo largo del año Programación Estratégica Definición y evaluación de programas específicos de acción

Control

Corporativo

De la unidad de Negocio

Funcional

Aborda las decisiones que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa.

Las decisiones se centran en un negocio específico y en asegurar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.) exigidos por un conjunto de negocios nivel

Niveles de la dirección/planificación estratégica:

Estrategia de la unidad de Negocios

¿En qué negocios estamos y en cuáles nos proponemos estar?

La respuesta son las UENs, que son una unidad o foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos/servicios que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores.

•Unidad Estratégica de Negocios

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3. La Misión de la empresa

que contribuyen al atractivo de la industria Definición de Oportunidades y Amenazas Formulación de la Estrategia de Negocios Programación Estratégica Definición y evaluación de programas específicos de acción

Control

Misión de Negocio

Es la declaración general respecto del “qué hacer” del negocio/actividad para alcanzar el objetivo de la organización.

Decisiones estratégicas claves en la definición de misión

Definir el alcance del negocio que determina dónde competir

Desarrollar las competencias únicas asociadas al negocio, lo cual determina cómo competir

Existen dos conjuntos de información que deberían figurar en al declaración de la misión de un negocio

Declaración de una misión de un negocio

•Una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio

Esto se expresa como;

•una amplia descripción de los productos (¿Qué le ofrecemos?) •una amplia descripción de los mercados ( ¿A quién satisfacemos?) •alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un marco razonable de tiempo( ¿Dónde?)

•La selección de competencias que distinguen en forma única su negocio de los otros de la misma industria. Definen la forma en que el negocio busca una ventaja competitiva sostenible

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Ejemplos de misión:

Las grandes empresas

La misión de McDonald’s es servir de manera rápida un menú limitado de caliente y rica comida, en un restaurante limpio y amigable por un buen precio a todos los clientes de fast-food en todo el mundo

Microsoft Corporation Corporation

Una computadora sobre todo escritorio y en todos los hogares usando un gran software como una poderosa herramienta.

Compaq Computer Computer

Ser el proveedor líder de PC y Servidores en todos los segmentos de consumo.

Ejemplos: Las empresas de la zona

IRIZAR

Buscamos un proyecto basado en las personas que,

trabajando en equipo, conduzca a IRIZAR a la excelencia

y que mediante la continua satisfacción de los clientes,

del personal de la cooperativa y la de los colaboradores

externos y nuestro entorno (sociedad y medio ambiente),

permita obtener beneficios que hagan posible un

crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos en un

marco cooperativo, de comunicación y participación activa.

Objetivos de establecer la misión de la

empresa:

•legitimar el papel de la organización en su

entorno

•dar a conocer la orientación de la empresa

y atraer apoyos del entorno

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4. Análisis Externo

Control

Análisis externo

• Análisis del entorno general

• Análisis del entorno específico (5 fuerzas)

Análisis Externo

(pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores externos

y Amenazas

Análisis de Oportunidades y Amenazas

(análisis DAFO)

Análisis externo: Análisis de Oportunidades y

Amenazas

(análisis DAFO)

El

análisis DAFO

recoge en una matriz la

síntesis de Debilidades y Fortalezas en áreas

clave del interior de la empresa, así como la

síntesis de Amenazas y Oportunidades que

ofrece su entorno

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Análisis DAFO

Ejemplo: matriz DAFO del sector de servicios de

automoción en la CAPV

Fuente: Federación de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras

5. Análisis Interno

y Amenazas

Formulación de la Estrategia de Negocios

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críticos para lograr una ventaja competitiva Definición de Fortalezas y

Debilidades

• análisis de los resultados del negocio

• análisis de la organización interna

• análisis estratégico

Análisis de Debilidades y Fortalezas

(análisis DAFO)

• análisis de los resultados del negocio:

•Return on Investment - ROI

•Cuota de Mercado

•Crecimiento - Productividad

• análisis de la organización interna:

•Aspectos Culturales

•Recursos Humanos

•Estructura Organizativa

•Funciones - Responsabilidades

6. Formulación de estrategias

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•Tipos de estrategias

Estrategias corporativas

Estrategias competitivas genéricas (M.Porter)

NOTA: Hay muchas otras clasificaciones y tipos de estrategias, aunque estudiaremos tan sólo las más extendidas

Estrategias corporativas

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA

• Integración horizontal • Integración vertical • Diversificación •Estrategias de saneamiento •Estrategias de cosecha •Estrategias de desinversión •Estrategias de liquidación

La INTEGRACIÓN HORIZONTAL: adquisición

por parte de la empresa de UEN relacionadas

horizontalmente

Fusiones

Adquisiciones

Participaciones

Alianzas estratégicas

Joint Venture

Redes de Proveedores

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La INTEGRACIÓN VERTICAL: adquisición por parte de la empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente

• Integración hacia atrás: cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de la producción de sus propios inputs

• ejemplo: Pescanova

• Integración hacia delante: cuando la empresa toma el control y la propiedad de las actividades desarrolladas por sus propios clientes

• ejemplo: telefónica

Entre dos etapas de producción A y B:

• la integración es TOTAL cuando toda la producción de A se vende internamente y todas las necesidades de B son satisfechas en la propia empresa (típico en el acero) • la integración es PARCIAL cuando la empresa no es

autosuficiente en las fases A y/o B (ej. coches)

La DIVERSIFICACIÓN:

adquisición por parte de la empresa de distintas UEN o actividades basadas en una lógica financiera y no principalmente productiva

Diversificación relacionada:

dentro del sector

general

ejemplo: Arroz SOS

Diversificación no relacionada:

en otros sectores

muy diferentes

ejemplo: Virgin

Estrategias competitivas genéricas

La segmentación del negocio, el atractivo de la industria (análisis externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis interno) tienen como objetivo la definición de la posición del negocio dentro de la industria.

La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria.

Se identifican dos estrategias genéricas (categorías de estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:

• Liderazgo en costes

• Diferenciación

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Estas dos formas genéricas de competir pueden combinarse con el ámbito del mercado en el que la empresa intenta lograr una ventaja competitiva. Esto lleva a tres estrategias genéricas.

•Liderazgo general en costes: requiere la construcción de instalaciones a escala eficiente; reducción de costes en producción, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas, publicidad; evitar clientes marginales; etc.

•Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de toda la industria. Diseño de producto, imagen de marca, tecnología, innovación de producto, servicio al cliente, cobertura, etc.

•Focalización: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado), productos o ámbito geográfico. Existe focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.

• Todos los bienes y servicios son diferenciables. La

diferenciación de los productos es más difícil en

productos sumamente estandarizados que permiten

escasas variaciones como artículos de primera

necesidad e industriales y muy fácil para los

productos que tienen abundantes parámetros de

diseño (especializados) como edificios, automóviles,

ropa o muebles.

Calidad Funcionalidad Durabilidad Seguridad de uso Innovación Diseño (...)

La diferenciación de los productos se realiza de acuerdo a:

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Ventajas liderazgo en Costes

• barrera de entrada ante los competidores potenciales

• ante los proveedores: será menos afectado por alzas de

precios que otros competidores

• ante los clientes: será menos afectado por bajas de precios

que otros competidores

• ante productos sustitutos: constituye una barrera de entrada

• Su mayor riesgo es: que otros competidores puedan

encontrar nuevas formas de producción y a menor costo

Ventajas Diferenciación

Cliente percibe exclusividad

(calidad, innovación, prestigio, ...)

• es barrera de entrada para los potenciales y sustitutos

• puede resistir “guerra de precios” en costes

• es difícil el reemplazo para los compradores

Mayor riesgo es mantener su carácter exclusivo ante imitación y

copia, sin caer en ser producto popular

Ventajas Focalización

• mejor conocimiento del mercado/segmento

• especialización del producto

• especialización en el proceso

Sus principales riesgos son depender de pequeñas adquisiciones

que elevan costos, de pérdida de preferencia del cliente, de

posibilidades que líderes en costes o diferenciación entren a su

mercado

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Otras fuentes de ventaja competitiva

• Diferenciación de ruptura o Innovación

• Mejora/Innovación organizativa

• Mejora/Innovación proceso productivo

• Otras

INNOVACIÓN

• IKEA

_{, la mayor cadena detallista de muebles del}

mundo, es capaz de vender muebles de buena

calidad a un precio mucho mas bajo que los

competidores. El ahorro de costes de

IKEA

viene

explicado por varias razones: (1) la empresa compra

unos vol

ú

menes tan grandes de mobiliario que

consigue precios mas bajos; (2) el mueble viene

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• (3) el cliente se lleva el mueble a casa en su coche, lo

que ahorra costes de entrega; (4) el cliente monta el

mueble; y (5)

IKEA

trabaja con un bajo margen

unitario y un gran volumen, a diferencia de muchos de

sus competidores. Por todo esto,

IKEA

puede cobrar un

20 por ciento menos que sus competidores por un

mueble de iguales caracter

í

sticas.

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