Visión de la Dirección de
Operaciones en la empresa.
Índice Visión Global D. Operaciones
.•Concepto, objetivo y funciones de la D. Operaciones en la empresa. Visión integral y estrategias generales.
•Aprovisionamiento y Gestión de Stocks.
•Producción. Estrategias Lean Manufacturing.
•Almacenaje y codificación.
Concepto Dirección de Operaciones
.•
Disciplina encargada de la planificación, dirección y
control de los recursos necesarios para producir y
entregar a clientes bienes y servicios, obteniendo el
mayor valor posible con los menores recursos
implicados, controlando el flujo de información y
buscando siempre ventajas competitivas para la
compañía.
•
¿Qué recursos son los necesarios?:
– Recursos humanos.
– Plantas productivas, almacenes, etc.
– Equipos y materiales adecuados para los procesos implicados.
Concepto Dirección de Operaciones
.•
¿Qué son
“
productos y servicios
”
?:
La Dirección de Operaciones trata de gobernar los sistemas de transformación que convierten “inputs” :
• Tanto en empresas que producen bienes (sector construcción, manufactureras, agrícolas, etc)
• Como en otras que ofrecen servicios (empresas de transporte, comercio, financieras, hospitales, administración pública, etc)
Inputs Outputs
* Equipos •Productos
Empresas * Instalaciones terminados
Manufactureras * Mano de Obra "en casa" del
* Energía cliente
* Materias Primas
Inputs Outputs
• Camiones •Distribución
Empresas • Furgones de productos
Transporte •Chóferes de empresas * Gas-Oil cargadoras
* Sistemas
Concepto Dirección de Operaciones
.•
“
… a fin de obtener el mayor valor posible…”
:Los productos, mediante su transformación van adquiriendo valor. Hay algunos procesos que no le aportan valor al producto…
•
“
… buscando siempre ventajas competitivas…”
: En la satisfacción del cliente:
La D.O. no es sólo una dirección de producción ya que, actualmente, se sabe que cualquier producto tiene 2 componentes inseparables:
FABRICACION Y SERVICIO.
Con la mejora continua:
Reducción de costes (no de gastos), mediante la detección, prevención, y eliminación sistemática del uso excesivo de recursos:
Objetivos de la Dirección de Operaciones
.•
Establecer los procesos de producción y logísticos más
adecuados para fabricar y comercializar el bien /
servicio.
•
Determinar los recursos humanos y técnicos
necesarios para esos procesos.
•
Valorar la coherencia de lo anterior, teniendo en
cuenta el entorno exterior (mercado, competencia,
etc) y el interior (marketing, finanzas)
Funciones (I) de la Dirección de Operaciones
.CREACION
DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN:•
Diseño del producto (con MKT…).
•
Diseño del proceso.
•
Distribución física de las instalaciones. “Lay-out”.
•
Capacidad de la instalación. Inversiones.
•
Ubicación de la planta/s productiva/s y almacenes.
•
Distribución del producto y materiales. Modos de
transporte
.Funciones (II) de la Dirección de Operaciones
.
FUNCIONAMIENTO
(UNA VEZ CREADO) DEL SISTEMA DE PRODUCCION Y DISTRIBUCIÓN:•
Inventarios.
•
Planificación de materiales. Pedidos a proveedores, etc.
•
Recepciones y expediciones de mercancía.
•
Control de la Producción (partes de trabajo, etc…).
•
Sistemas de Mantenimiento (preventivo, correctivo, etc…).
•
Control de Calidad.
Funciones (II) de la Dirección de Operaciones
. Diseño / Calidad / I + D Aprovisionamº y Compras Producción Almacén y Transporte. Mantenimiento Cómo deben ser los productos y procesos. ¿Cuánto comprar? ¿Cuándo comprar? ¿A quién comprar? ¿Cómo producir? ¿Cuánto producir? ¿Cuándo producir? ¿Dónde producir? ¿Cuánto mantener en inventario? ¿Cobertura? ¿Rotación? ¿Cómo lo llevo al cliente? Fiabilidad. Tipos mantenº. Recursos.Visión Integral de las Operaciones.
•
La D. Operaciones no es la suma de varios
departamentos que trabajan de forma aislada.
“
La suma
de los óptimos no es el óptimo de la suma
”
.
•
Tras un adecuado diseño, y siguiendo los parámetros y
los procedimientos de calidad acordados, deben
funcionar de forma conjunta:
Aprovisionamiento y Compras Almacenaje Transporte y Distribución. Producción / Mantenimiento Operaciones
Algunas estrategias generales…
•
Enfoque J.I.T (
“
Just in Time
”
):
– Los stocks son un despilfarro. No deben tapar ineficiencias de la cadena de suministro (averías, errores, mal diseño de las plantas, cambios de formato lentos, etc).
– Se tiende a disminuir el lote de fabricación. No grandes existencias, para que los cambios sugeridos por los clientes lleguen al mercado lo antes posible.
– Sistema basado en la demanda, que tira de los productos hacia el mercado (pull).
– La colaboración dentro de la cadena de suministro es total, incluso proveedores ubicados físicamente dentro de la propia empresa.
Algunas estrategias generales…
•
Respuesta eficiente al consumidor o E.C.R.
–
Eliminación de ineficiencias en la cadena de
suministro y el incremento de ventas mediante la
mayor satisfacción del cliente:
• Re-aprovisionamiento eficiente.
• Surtido eficiente.
• Promociones eficientes.
Externalización.
• El estudio de los costes operacionales y la necesidad de reducirlos, así como la creciente complejidad para poder atender todos los requisitos de los clientes, puede aconsejar externalizar algunos servicios logísticos.
• Generalmente, se puede subcontratar sólo la función transporte a un transportista o bien subcontratar otras actividades logísticas a un operador logístico.
• Ejemplos de otras actividades susceptibles de subcontratación son:
– Tratamiento de pedidos. Recepción y mecanización de los mismos.
– Almacenaje y control de stocks. Control de lotes, trazabilidad, etc.
– Preparación de pedidos y expediciones. Etiquetado.
– Transporte y distribución capilar. Control de flota.
– Devoluciones. Logística inversa.
– Facturación y gestión de cobros.
– Otros servicios (incidencias, call-center, consultoría para dimensionamiento de stocks y en general de todos los procesos de la cadena logística, etc…).
Externalización.
• Esta opción de subcontratar tiene sus ventajas e inconvenientes. Veamos algunas:
– Ventajas:
Mayor flexibilidad ante variaciones de la demanda.
Disminución del riesgo y menores inversiones necesarias.
Mayor especialización y mejores medios del operador logístico.
Mayor claridad en los costes. Elimina costes ocultos.
– Inconvenientes:
Pérdida de control por parte de la empresa subcontratante. Compartir información.
Riesgo de problemas operativos, algunos derivados por menor conocimiento de las características del producto.
Mal ejecutada la subcontratación, puede llegar a resultar más cara.
Externalización.
•
Las pautas más importantes a seguir en el proceso de
externalización son:
– Analizar internamente la viabilidad y oportunidad de la externalización.
– Análisis del estado actual del proceso a externalizar. Detallar los costes del proceso actual.
– Describir detenidamente el nivel de exigencia requerido (particularidades incluidas), así como su ponderación.
– Ofrecerlo al mercado de operadores logísticos y petición de ofertas.
– Pre-selección de ofertas. Descartes.
– Evaluación de ofertas finales. Elección del operador.
– Establecer mecanismos de seguimiento y control, tanto a nivel de nuevos costes (comparándolo con los anteriores) y nivel de servicio ofrecido.
Aprovisionamiento
y Compras.
Funciones Aprovisionamiento y Compras.
•
Aprovisionar no es comprar.
•
Aprovisionar = Asegurar disponibilidad de materiales en el
momento adecuado y al mínimo coste posible. Esta función se
inicia con la detección de necesidades. Incluye servicios,
equipos y suministros.
•
Comprar = Función de adquirir del exterior lo que la empresa
necesita para su funcionamiento. Es, pues, una parte del
aprovisionamiento, pero de vital importancia. Comienza con la
búsqueda de producto a adquirir en el mercado.
Funciones Aprovisionamiento y Compras.
•
El aprovisionamiento incluye:
–
Adquisición de materiales.
–
Colaboración e implicación en la gestión de la compra.
–
Cálculo y seguimiento de las cantidades a almacenar.
• Evolución de los stocks, control de inventarios y de sus costes asociados.
• Determinación del stock mínimo.
• Determinación del stock de seguridad.
Funciones Aprovisionamiento y Compras.
•
La compra incluye…:
1.- Estudiar y evaluar las necesidades (cantidad, calidad, servicio post-venta,etc).
2.- Estudio del mercado y pre-selección de proveedores.
3- Negociación y entrevistas con los ofertantes. Análisis de ofertas y elección.
4.- Realización de la orden/es de pedido. 5.- Seguimiento y vigilancia de los pedidos.
•
Objetivos de la función compras:
– Minimizar coste de adquisición del material (precio y condiciones de pago), asegurando la calidad solicitada y obteniendo del proveedor unas buenas condiciones de servicio (plazo de entrega, lugar, fraccionamiento en las entregas, etc.)
Clasificación ABC.
•
También conocido por la regla 80/20, permite agrupar por
características los materiales.
•
Estas características pueden ser consumos, beneficios,
movimientos, costes, ingresos, etc.
•
Permite dedicar nuestra gestión a los principales productos
(de tipo A), siendo eficaces y ahorrando tiempo y esfuerzo.
•
Para realizarlo, debemos seguir los siguientes pasos:
– Determinar la característica o criterio de agrupación.
– Ordenar los artículos en orden decreciente según este criterio.
– Calcular el % relativo que representa cada artículo.
– Calcular el % acumulado de cada artículo.
La Gestión de stocks.
•
Es la parte de la función de aprovisionamiento que se
encarga de planificar, dirigir y controlar el total de existencias
de la empresa:
– Definiendo las técnicas que se emplearán en la reposición.
– Fijando los parámetros y criterios para su regulación.
– Controlando niveles de inventario, movimientos entrada/salida, etc.
•
El objetivo es equilibrar los costes que suponen la tenencia de
stock con el servicio, lanzando los pedidos adecuados.
•
Las dos principales respuestas que debemos dar son:
– ¿Cuánto aprovisionar?, es decir, cuanto es la cantidad más adecuada a pedir al proveedor con tal de que se minimicen costes.
– ¿Cuándo lanzar los pedidos? Con tal de que no haya faltantes ni excesos de existencias.
La Gestión de stocks.
•
La información que necesitaremos para ello será,
básicamente:
–
La previsión de ventas (cantidades y proyección) del
artículo =
• Si es estacional.
• Cómo afectan variables como el precio, estado de la competencia, publicidad y promociones, situación económica del sector y general, etc.
–
Qué nivel de servicio quiero ofrecer :
• Si se permite o no rotura de stock.
–
Aspectos de la reposición del material (plazos de
entrega,etc).
La Gestión de stocks.
–
Relación de costes:
• Costes de pedido: gastos inherentes a la emisión de un pedido al proveedor (gastos administrativos, posible transporte, seguros, analíticas, control de recepciones, etc…).
• Costes de compra del material : el importe de la adquisición del material.
• Costes de almacenaje :
– Costes del espacio,
– Coste de las instalaciones y equipos.
– Coste financiero por la posesión del stock.
– Costes de mano de obra.
– Coste de la administración logística.
La Gestión de stocks.
•
Otros aspectos a tener en cuenta:
• (fiabilidad de los proveedores en el suministro de los materiales, entorno, etc) (incidencia en el stock de seguridad).
• Características constitutivas del almacén (capacidad máxima) y de los productos (consumos preferentes, formas de almacenado, etc)
Conceptos básicos de gestión de stocks.
• Periodo de reaprovisionamiento: tiempo que transcurre entre dos entregas de nuestro proveedor.
• Stock medio : Es la cantidad de producto que, de media, hemos tenido en existencias a lo largo de un periodo de tiempo determinado.
• Plazo de entrega : En la gestión de stocks, el plazo de entrega es el tiempo de suministro que agrupa tanto el tiempo que tardamos en lanzar formalmente cada pedido como el tiempo que tarda el proveedor en poner a nuestra disposición el material solicitado en las condiciones acordadas. En el caso de transporte por nuestra cuenta desde el proveedor a fábrica, debemos sumarle también este tiempo.
• Punto de Pedido : En el nivel de inventario en el cual debemos lanzar un pedido de reaprovisionamiento. En un determinado momento, generamos un pedido para que, mientras el proveedor suministra el material, se vaya consumiendo lo que tenemos, de tal forma que no hayan faltantes.
• Stock de Seguridad : Si, desde que se hace el pedido hasta que entra el material, la demanda aumentase, entraríamos en rotura de stock. Para evitar situaciones así, mantenemos un stock de seguridad adicional al stock “habitual”.
Modelos de gestión de stocks.
• Sistema del Punto de Pedido, o de Periodicidad Variable y Cantidad Fija
– Emitimos el pedido cuando el nivel de existencias alcanza una cantidad predeterminada (punto de pedido).
– La cantidad a pedir es una cantidad fija, previamente calculada y llamada lote económico (obtenida de la fórmula de Wilson que posteriormente veremos). Adicionalmente, se puede pedir una cantidad para stock de seguridad.
– Lo que varía en este sistema es el tiempo que transcurre entre pedido y pedido debido a que, por ejemplo, si decaen las ventas, el tiempo necesario hasta que el nivel de stock baje hasta el punto de pedido es mayor.
– Se emplea cuando la demanda es constante y conocida, así como de fácil predicción.
– Exige un control informático del inventario, de tal forma que esté actualizado y que en todo momento nos dé diariamente el nivel de existencias de forma fiable.
– Si el lead time (plazo de entrega) es elevado, no es recomendable este método, especialmente si la previsión de la demanda tiene incertidumbre. Podríamos llegar a la rotura de stock.
Modelos de gestión de stocks.
• Sistema del Punto de Pedido, o de Periodicidad Variable y Cantidad Fija – CALCULO DE LA CANTIDAD ECONOMICA A PEDIR.
• Es la cantidad que minimiza la suma de los costes de almacenamiento y los de
lanzamiento de pedidos.
• Al aumentar la cantidad a pedir, el número de pedidos/año disminuye, y con ello
por tanto los costes de pedido. En cambio, una mayor cantidad en stock dará lugar a que se incrementen los costes de almacenamiento (financieros, etc).
Coste » Coste total q* = » Costes de almacenamiento » » Costes de pedido » Cant. pedida . * * 2 Cualm Cuep Q
Modelos de gestión de stocks.
• Sistema del Punto de Pedido, o de Periodicidad Variable y Cantidad Fija
–
CALCULO DEL PUNTO DE PEDIDO.
• La expresión del punto de pedido es =
– PP = (Demanda media * Plazo) + Stock seguridad, siendo:
» Demanda = el consumo medio previsto durante el plazo de entrega del proveedor.
» Plazo = el plazo de entrega acordado, o “lead time”.
• Precisamente por ser una “cantidad prevista a consumir” es por lo que se establece, a fin de evitar carencias, un stock de seguridad, que habrá que sumar al punto de pedido.
• Igualmente, el stock de seguridad tiene por objeto cubrir posibles retrasos en la entrega prevista por parte del proveedor. Depende del nivel de servicio que queremos dar (distrib. normal).
Modelos de gestión de stocks.
•
Sistemas Periódicos, o de Periodicidad Fija y Cantidad
Variable
– Emitimos el pedido regularmente, (por ejemplo, como consecuencia de un conteo físico que se establece en el almacén).
– La cantidad a pedir es una cantidad variable, que debe dar lugar al llamado “stock de cobertura”, suficiente para asegurar suministro entre pedido y pedido.
– Lo que varía en este sistema es pues la cantidad que se pide en cada orden de compra, manteniendo constante el tiempo que transcurre entre uno y otro pedido. Este periodo se llama periodo de revisión.
– Se emplea cuando no se posee un control informático del inventario. Igualmente, cuando la demanda puede presentar incertidumbres.
– También debemos aplicar este método cuando los plazos de entrega de proveedores sean elevados.
Modelos de gestión de stocks.
•
Sistemas Periódicos, o de Periodicidad Fija y Cantidad
Variable
– CALCULO DE LA CANTIDAD A PEDIR.
• q = Stock de cobertura – Existencias – Pedidos en curso no entregados.
• El stock de cobertura debe contener:
– el consumo previsto durante el tiempo que transcurre entre pedidos.
– el consumo previsto durante el tiempo de aprovisionamiento o lead time.
– opcionalmente, un stock de seguridad.
• Es recomendable fijar periodos cortos de revisión, especialmente en artículos de gran importancia en la producción y/o venta.
Modelos de gestión de stocks.
•
Sistemas Mixtos
•
Son sistemas que utilizan conceptos vistos en ambos
métodos anteriores.
•
Se basan en que cuando el nivel de existencias alcanza
el punto de pedido se emite una orden de compra
hasta alcanzar el stock de cobertura.
•
No se emite el pedido cada vez que se hace un
recuento, como ocurre en el modelo de tiempo fijo y
cantidad variable.
•
La cantidad a pedir no es fija, como ocurre en el
modelo de cantidad fija y tiempo variable.
– Partiendo de la Previsión de Ventas DE FORMA GLOBAL O AGRUPADA, (es decir, POR FAMILIAS), el Plan Agregado de Producción es aquel que adecúa los recursos productivos a esa previsión global.
– Ejemplo de unidades del Plan Global de Producción:
• Litros.
• Número de automóviles.
• Toneladas de Hojalata.
• M2 de cartón, etc…
– El Plan Global tiene un horizonte de medio-largo plazo, (entre varios meses y más de un año) y tiene en cuenta varios factores, (no sólo la previsión de ventas):
RR.HH Mano de Obra Previsión de la Demanda PLAN AGREGADO DE PRODUCC. MM.PP Finanzas
– A continuación, se divide en otros planes de más detalle, fraccionando cada familia en programaciones más específicas por referencia o SKU (generalmente se suele hacer como porcentaje de ventas de cada artículo dentro de cada familia).
– Estos planes de venta más detallados por artículos son la base para el PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN (PMP o en inglés MPS).
– A su vez, este Programa Maestro de Producción es el
“
Input”
para lanzar el MRP (Plan de Necesidades de Materiales).– Alguno de los recursos para llevar a cabo el Plan Global de Producción son :
• Existencias : Si es permitido variaciones de inventario para absorber épocas de mayor carga de trabajo o menor capacidad.
• Poder modificar el número de horas de trabajo:
– Aumentando / Disminuyendo plantilla (contratación, despidos, tipología de contratos, eventuales, etc..)
– Con la misma plantilla, pero haciendo horas extras.
• “Outsourcing” (externalización).
• Intentar influir en la demanda (difícil hoy día).
– El objetivo es eliminar todas las actividades que no aportan valor real. al negocio, porque no dan nada que valore el consumidor final.
– Estas actividades constituyen un desperdicio (muda). Algunos de estos procesos que generan
“
desperdicio”
son:• Sobre-producción (fabricar más de lo que pide el cliente).
• Excesos de inventarios.
• Movimientos innecesarios (internos y externos).
• Tiempos de espera
• Mermas y defectos.
• Plazos de entrega.
• Errores de proceso. Proceso inadecuado
– Es MUY IMPORTANTE que los Directores de Producción tengan claro QUÉ ES VALOR para el cliente.
Existen varias herramientas que ayudan a conseguirlo:
• 1.- La teoría de las
“
5Ss”
:– Usadas para lograr el funcionamiento más eficiente de las personas en su puesto de trabajo, e incluso en todo el centro de trabajo.
– Un puesto desorganizado (mucho más una planta entera), dda lugar a errores, muchas pequeñas pérdidas de tiempo, e incluso puede generar desmotivación, etc…
– Seiri (orden), Seiton (organización), Seiso (limpieza) , Seiketsu (standarización), Shitsuke (disciplina).
• 2.- TPM (Mantenimiento Productivo Total):
– Buscar la eficiencia y mejora continua de equipos a través del mantenimiento preventivo, la reducción de no conformidades de calidad y la participación de todos los trabajadores (p.ej., operarios realizan ciertas tareas de mantenimiento, etc…)
• 3.- Mejora Continua:
– Apoyarse en equipos de trabajo multidisciplinar (mantenimiento, calidad, ingeniería, etc) para incrementar la productividad mediante la reducción de tiempos, standarización de procesos y materiales, etc.
• 4.- Kan Ban:
– Muy brevemente, alude al uso de etiquetas que sirvan como pequeñas órdenes de trabajo (qué se va a producir, cuanto, qué materiales hace falta ir aprovisionando al puesto, etc…) eliminando errores.
• 5.- Cambios rápidos de formato (SMED):
– Eliminar tiempos de parada innecesarias de línea ( por ej. por no tener todas las piezas necesarias y dispuestas para el cambio, no tener ese cambio documentado, etc.)
– Intentar reducir los tiempos de ajuste de la línea tras cada cambio de formato (p.ej. haciendo el máximo de número de actuaciones y pruebas externamente a la línea)
Funciones de Almacenaje.
•
Efectuar un control de las instalaciones. Seguridad de personas y
mercancía. Cuidado físico del buen estado de la misma.
•
Selección, mantenimiento y aprovechamiento de los recursos
necesarios:
– Recursos Humanos. – Recursos técnicos.
•
Gestionar las manipulaciones y re-procesos necesarios.
•
Asegurar un correcto control (FIFO, LIFO, etc) de la mercancía,
almacenando e identificando correctamente cada referencia.
•
Preparación de los suministros a producción.
Aspectos logísticos de los productos
•
De los productos y materiales, hemos de
considerar los siguientes aspectos que incidirán en
decisiones
de
almacenaje,
transporte
y
aprovisionamiento:
•
ATRIBUTOS DE NATURALEZA
:
1.- Estado físico (líquido, sólido, gaseoso).
2.- Morfología del producto.
3.- Peso, volumen y densidad.
4.- Peligrosidad.
Aspectos logísticos de los productos
6.- Valor económico de los materiales.
7.- Caducidad y obsolescencia.
8.-
“
Status
”
del producto.
Aspectos logísticos de los productos
•
ATRIBUTOS DINAMICOS Y COMERCIALES
:
1.- Grado de actividad del producto.
2.- Estacionalidad.
3.- Grado de sustitución del producto y exigencias del
cliente.
4.- Cobertura y Rotación.
Envase y embalaje. Análisis logístico.
•
Para que cualquier artículo, tras el proceso de producción,
pueda llegar a los consumidores sin alteraciones o deterioros,
es necesario cubrirlos con elementos que los protejan: esto
elementos son los envases y embalajes.
•
Además de presentar el producto de la forma más atractiva
posible, el envase y el embalaje sirven para:
– Facilitar el almacenamiento.
– Facilitar la manipulación.
– Facilitar la distribución.
•
Entre otras clasificaciones, según su contacto con el producto,
los envases y embalajes se pueden clasificar en:
Envase y embalaje. Análisis logístico.
Envase Primario :
Es el envase diseñado para constituir en el punto de venta
una unidad de venta destinada al consumidor o usuario
final.
Envase Secundario :
Es el envase diseñado para constituir una agrupación de un
número determinado de unidades de venta. Puede
separarse del producto sin afectar a las características del
mismo.
Envase Terciario :
Es el envase (incluidos los palets), diseñado para facilitar la
manipulación y el transporte de varias agrupaciones de
unidades de venta (ej. varias cajas) con objeto de evitar su
manipulación física y los daños inherentes al transporte.
Envase y embalaje. Análisis logístico.
•
Los embalajes inciden directamente en los costes, de la
siguiente manera:
– En la manipulación : el embalaje puede hacer que en las manipulaciones (cargar/descargas, preparación de pedidos, etc) puedan intervenir o no medios automáticos.
– En el almacenaje: influye mucho en el grado de ocupación de un almacén, necesidad o no de estanterías, etc.
– Indice de roturas y desperfectos : por apilado, o por caídas, golpes, etc.
– Paletizado : Un envase y embalaje bien dimensionados tiene
influencia decisiva sobre el grado de aprovechamiento del palet.
– Transporte : El punto anterior, influye a su vez en la ocupación y
grado de aprovechamiento del vehículo. Igualmente, sin un buen embalaje protector, podríamos desperfectos en el transporte.
Envase y embalaje. Análisis logístico.
• Con el fin de reducir costes de manipulación en cada uno de los participantes de la cadena de suministros (fabricantes, distribuidores, etc), debemos mecanizar estas manipulaciones.
• Para ello es indispensable que al mover una carga, ésta sea la mayor posible. Esto se consigue mediante agrupaciones de cargas, siendo el palet el más habitual.
• Además, con unidades paletizadas :
– Se reducen los tiempos de espera en carga/descarga,
– Consecuentemente, se rentabiliza el transporte (posibilidad de hacer mayor numero de viajes).
– Posibilita la utilización de equipos mecánicos de manutención.
– Simplifica operaciones de almacenaje (recepción, recuento, etc.)
Envase y embalaje. Análisis logístico.
• Pero no todo son ventajas:
– Puede darse un aumento en el coste de algunos productos, sobre todo en los de poco peso y gran volumen.
– Gasto en la recogida y/o pérdida de paletas, que tiene un coste. Este inconveniente se minimiza recurriendo a los
“
pool de paletas”
.– En determinados casos, puede desaprovecharse capacidad de carga con respecto a la carga a granel (ejemplo en comercio internacional marítimo).
Sistema EAN de codificación.
• Es un sistema patrón de codificación de los artículos que garantiza la identificación automática y biunívoca de cualquier artículo de gran consumo en todo el mundo.
• Facilita los intercambios electrónicos de información, a través de los distintos mensajes EDI.
• Ayuda, igualmente, en el seguimiento y trazabilidad de los productos.
• La base es que las unidades de consumo dotadas del código de barras pueden ser identificadas y decodificadas mediante scanner en el punto de venta, y a través del sistema operativo transmitir al terminal los datos correspondientes al producto decodificado (ticket de compra).
• Con ello se consigue seguridad en las operaciones de caja e información exacta de la venta, facilidad de lectura, información de los stocks en tiempo real, etc.
Sistema EAN de codificación.
• EAN comenzó en 1974, cuando empresas y distribuidores de 12 países europeos examinaron la posibilidad de desarrollar un sistema standard de codificación para Europa similar al existente americano.
• En 1977 se incorpora AECOC (Asociación Española de Codificación Comercial) como miembro de EAN. (Visitar www.aecoc.es).
• Hoy, “EAN International” tiene organizaciones asociadas de más de cien países, con más de 900.000 empresas utilizando este sistema.
• Desde 2005, EAN International pasó a denominarse GS1, siguiendo AECOC como único representante en España
Sistema EAN de codificación.
•
El código EAN:
– Es una identificación numérica, única y universal y no ambigua.
– No aporta ningún tipo de significado. (código “mudo”).
– Genera beneficios para la empresas y los consumidores.
– Debe localizarse en la base del producto, huyendo de zonas de plegado del envase. El tamaño está normalizado.
– Los scanner leen por contraste entre las barras claras y las oscuras, por lo que las barras no pueden imprimirse en cualquier color.
– A la hora de codificar, debe existir un código diferente para cada uno de los productos de la empresa.
– Se deben crear nuevos códigos cuando el nuevo producto represente modificaciones logísticas o bien cuando la diferenciación sea claramente perceptible por el consumidor.
Sistema EAN de codificación.
•
Codificación ENVASE PRIMARIO = Con el EAN 13.
(actual GTIN-13)
– Se compone de 13 dígitos =
– 2 dígitos para el prefijo (número asignado por EAN a la asociación
correspondiente de cada país. No en todos los países son 2 dígitos).
– 10 dígitos para el código de empresa asignada por cada asociación y para el
código del producto asignado por la empresa.
– 1 para el llamado “dígito de control”. (Tiene un esquema de cálculo).
– En algunos casos, cuando se dispone de poco espacio físico para la aplicación del código, se puede utilizar el EAN 8, compuesto solo por los dígitos de la asociación, los del producto (asignados directamente por ésta) y el dígito de control.
Sistema EAN de codificación.
•
Codificación ENVASE SECUNDARIO = Con el EAN
14.
(actual GTIN-14)
– Se compone de 14 dígitos =
– 1 para la variable logística (dígito del 1 al 8 que indica cuál es el nivel de
agrupamiento)
– 12 correspondientes al código EAN 13 sin el último dígito.
Sistema EAN de codificación.
•
Codificación ENVASE TERCIARIO = Con el EAN 128.
(actual GS1-128)
– Permite, además de identificar el producto y sus agrupaciones, representar información logística inherente al producto (lote, fechas de caducidad, cantidad, fecha de fabricación, etc).
– El esquema de formación es compuesto por:
• Un
“
identificador de aplicación”
(dos dígitos entre paréntesis). Cada identificador está tabulado en relación a la información que le sigue en el código (p. ej., al IA 17 siempre le sigue el lote de producto.• La información correspondiente a cada uno de los IA
´
s precedentes.Reglas generales del Almacenaje.
• A la hora de dimensionar un almacén, estudiar tanto la capacidad como los movimientos que se generan.
• Buscar el máximo espacio disponible dentro del edificio. Estudio de tasas de ocupación y formas de aumentarlo (estanterías, etc).
• Estudiar el tráfico interior (distancias y frecuencias). Integrar movimientos de entrada y salida, así como incrementar el volumen de carga por recorrido.
• Delimitar diferentes zonas de trabajo y actividad. Realizar clasificaciones del almacén (ABC, zonas de preparación de pedidos, re-embalaje,etc)
• Apoyo de sistemas informáticos fiables.
• Mantener adecuadamente los equipos dinámicos y el edificio.
Reglas generales del Almacenaje.
• Promover facilidad de acceso al stock. Si informáticamente no es posible, señalizar claramente la mercancía para evitar errores.
• Realizar una previsión de espacios a corto y medio plazo, que evite urgencias, utilizar pasillos, re-ubicaciones de mercancía, etc.
• Almacenar las mercancías para tener posteriormente facilidad en el recuento (evitar muchos
“
restos”
de palets, etc.).• Ser cuidadosos con el control de la rotación del stock. Si es exhaustivo, buscar siempre métodos de manipulación que lo garanticen (estanterías
“
drive through”
, etc).• El almacén debe ser lo más flexible posible, en cuanto a estructura e implantación, de forma que pueda evolucionar con la empresa.
• Preocupación por formar y motivar al personal que trabaja en un almacén. Sólo con buenos medios técnicos no es suficiente.
• Los indicadores son ratios que nos deben ayudar a saber la
situación pasada y actual en algún ámbito (almacén, producción, etc), así como la evolución acertada o no de las medidas que
estamos tomando.
• Organizaciones: Ricas en Datos – Pobres en Información. La principal razón es:
– Excesivos indicadores.
– Casi todos son indicadores financieros tardíos, o comerciales.
– Falta de visión global.
– Falta de “propietario” o responsable.
• Cada empleado (mucho más cada responsable) debiera
preguntarse ¿qué es lo más importante?¿Cómo lo estoy haciendo en lo más importante?
• La Satisfacción del Cliente se debe expresar en términos de Orden Perfecta. (parámetro OTIF)
• El Cliente espera el producto en el lugar correcto, en el momento correcto, al precio correcto, sin inconvenientes y sin necesidad de devolución.
• No siempre la visión de una compañía coincide con la del cliente:
Ratios o Indicadores de Gestión.
Servicio al Cliente = Disponibilidad de Producto. Cantidad Despachada
---Cantidad Ordenada
Perspectiva del Cliente: Sin Cambios, Sin sustituciones, Despachada en la primera
oportunidad, a tiempo, sin daños y sin errores de factura.
Por ejemplo un fabricante se evalúa su performance como:
98 Despachadas
--- = 98% Servicio al Cliente 100 Ordenadas
Sin embargo el cliente puede llegar a un valor del 68% si la factura estaba errónea, tuvo que
devolverlo, o llegóel producto equivocado, etc.. Servicio al Cliente = Disponibilidad de Producto.
Cantidad Entregada
---Cantidad Ordenada
Perspectiva del Cliente: Sin Cambios, Sin sustituciones, Entregada a la primera
oportunidad, a tiempo, sin daños y sin errores de factura.
Por ejemplo un fabricante se evalúa su como:
98 Entregadas
--- = 98% Servicio al Cliente 100 Ordenadas
Sin embargo el cliente puede llegar a un valor del 68% si la factura estaba errónea, tuvo que
•
Áreas para algunos
indicadores de servicio al cliente:
–
Plazo de entrega.
–
Incidencias en pedidos. Parámetro OTIF (
“
On Time, In
Full
”
)
•
Por retraso en fecha
•
Por diferente cantidad a lo solicitado.
–
Exactitud en la preparación de pedidos. (num pedidos
o lineas OK / num. pedidos o líneas totales.
–
Ratio de devoluciones (cantidad de stock devuelto /
stock vendido).
Indicador de eficiencia producción : OEE.
– El índice OEE (Overall Equipment Effectiveness) mide la eficiencia global de la instalación. Indica las pérdidas que se producen en nuestra planta, y ayuda al análisis de costes.
No carga, mtto planif. Averías, Cambios
Pérd. velocidad, microparadas Defectos
Tº de PRODUCCION
Tº Producción VALOR AÑAD.
Tº TOTAL Calendario
Tº de FUNCIONAMIENTO
– El OEE consta de =
La pérdida de disponibilidad se debe a grandes averías (que requieren intervención mecánica), cambios de configuración. etc…
– La pérdida de rendimiento es por trabajar a menos velocidad de la nominal, por pequeñas paradas (sin intervención mecánicos), por falta de material, etc.
Indicador de eficiencia producción : OEE.
Tiempo de funcionamiento
Tiempo disponible
1.-)
Disponibilidad =
Unids. fabr. en tº disp. a veloc. nominal
Unids. fabr. en tº disponible
El cálculo del OEE se realiza multiplicando estos tres factores:
Un valor muy aceptable de OEE es por
encima del 85%.
Indicador de eficiencia producción : OEE
.
Unidades fabricadas totales.
Unidades O.K.
“
a la primera
”
3.-)
Calidad =
•
Áreas para algunos indicadores de
servicio de proveedores
:
– Pedidos entregados correctamente (en fecha y cantidad) – Pedidos con algún defecto en calidad.
– Pedidos reclamados por retraso.
•
Indicador de
producto
:
– Tiempo de lanzamiento al mercado (nuevas referencias)
•
Indicadores
financieros
:
–
Coste de inventario (PT, MP, En curso…)
–
Coste de obsolescencias.
–
Días de cobertura / rotación del inventario.
–
Control de Presupuestos, Inversiones, etc.
– “Calidad Total y Logística”
• Edit. Logis Book. Autor José Presencia
– “La logística en la empresa”
• Edit. Pirámide. Autores J.Mª Castán / Carlos Cabañero /Ana Núñez
– “Manual de Logística Integral”
• Edit. Diaz de Santos. Autores Jordi Pau / Ricardo de Navascués
– “www.aecoc.es”
