Asesoría en la implementación del sistema de gestión de la calidad ISO 9000-2000 en Alfaomega Grupo Editor S.A

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(1)ASESORIA EN LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9000: 2000 EN ALFAOMEGA GRUPO EDITOR S.A.. ADRIAN EDUARDO FORERO JIMÉNEZ. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2002.

(2) I.I.02(2)34. ASESORIA EN LA IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9000: 2000 EN ALFAOMEGA GRUPO EDITOR S.A.. ADRIAN EDUARDO FORERO JIMÉNEZ. Tesis de grado para optar al título de Ingeniero Industrial Asesora ELIANA VALENZUELA. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL BOGOTA 2002. 2.

(3) I.I.02(2)34. TABLA DE CONTENIDO. Pág. INTRODUCCIÓN OBJETIVOS 1. 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4. 1 4. GENERALIDADES DE LA NORMA ISO 9000:2000 ISO Y EL SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000:2000 Sistemas de calidad El sistema de gestión de calidad ISO 9000:2000 Secuencia del proceso de implementación CONTENIDO DE LA NORMA CONCEPTO DE PROCESOS El ciclo P-H-V-A enfoque basado en procesos Documentación de los procesos LA COMPETENCIA COMO PARTE DEL SISTEMA DE CALIDAD EL ENFOQUE DE LA NORMA HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE INDICADORES PARA EL SISTEMA DE CALIDAD Características de los indicadores Tipos de indicadores Elaboración de los indicadores. 7 8 10 10 12 13 17 20 22 23. 2. 2.1 2.1.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9. DESCRIPCIÓN DE ALFAOMEGA GRUPO EDITOR S.A. GENERALIDADES DE LA EMPRESA Dos negocios principales LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS RESEÑA HISTORICA ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA SECTOR EDITORIAL NEGOCIO PRINCIPAL PRINCIPALES FONDOS COEDITORES CLIENTES ¿POR QUÉ LA IMPLEMENTACION EN ALFAOMEGA GRUPO EDITOR S.A.?. 33 33 34 36 38 39 42 47 48 52 54. 3.. IMPLEMENTACION DEL SISTEMA DE CALIDAD EN ALFAOMEGA GRUPO EDITOR S.A. ETAPA DE DOCUMENTACIÓN Elaboración del proceso general y mapa de procesos de la compañía. 59. 1.5 1.6 1.6.1 1.6.2 1.6.3. 3.1 3.1.1. 3. 26 27 28 29 31. 59 62.

(4) I.I.02(2)34. 3.1.2 3.1.2.1 3.1.2.2 3.1.2.3 3.1.2.4 3.2 3.3 3.4 4. 4.1 4.2 4.3 5. 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3. 6.. Elaboración y documentación de cada uno de los procesos e instructivos de trabajo Procesos de dirección Procesos de mejora continua y de medición y análisis Proceso de comercialización Procesos de apoyo ELABORACIÓN Y DIVULGACIÓN DE LOS DOCUMENTOS ELABORACIÓN DEL MANUAL DE CARGOS ELABORACIÓN DEL MANUAL DE CALIDAD ETAPA DE SENSIBILIZACION Y CAPACITACION Y ANÁLISIS DE COMPETENCIAS ACTIVIDADES DE SENSIBILIZACION LAS CAPACITACIONES LAS COMPETENCIAS ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES PARA LOS PROCESOS ETAPA INICIAL DES ESTABLECIMIENTO DE LOS INDICADORES ELABORACIÓN DE LOS INDICADORES Primera Etapa Segunda Etapa ESTABLECIMIENTO INDICADORES PARA EL PROCESO DE DESPECHO Y ENTREGA Quejas de los clientes Diagrama causa efecto sobre las altas y constantes quejas de bodega Comportamiento de los indicadores del proceso de despacho y entrega. 66 67 69 71 83 90 91 93 94 94 100 102 105 105 107 107 111 114 116 124 130. CONCLUSIONES, BENEFICIOS Y RECOMENDACIONES. 138. BIBLIOGRAFÍA. 149. ANEXOS Anexo 1. Procedimiento para visita a librerías Anexo 2. Procedimiento para pedidos Anexo 3. Proceso de despacho y entrega Anexo 4. Listado maestro de documentos Anexo 5. Listado maestro de registros del sistema de calidad Anexo 6. Ejemplar del Boletín El Rompecabezas Anexo 7. Quejas y reclamos de los clientes. 150. 4.

(5) I.I.02(2)34. 5.

(6) I.I.02(2)34. LISTA DE TABLAS. Pág. Tabla 1. Entidades que realizan coedición con Alfaomega México. 49. Tabla 2. Fondos internacionales que Alfaomega distribuye en Colombia. 51. Tabla 3. Consolidado de quejas mes de julio. 118. Tabla 4. Consolidado de quejas mes de agosto. 119. Tabla 5. Consolidado de quejas mes de septiembre. 121. Tabla 6. Consolidado de quejas mes de octubre. 123. Tabla 7. Resumen de las quejas de los clientes y su relación respecto al total de pedidos. 135. Tabla 8. Resumen del comportamiento de los indicadores que tienen que ver con las quejas de los clientes dentro del proceso de despacho y entrega. 136. 6.

(7) I.I.02(2)34. LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Secuencia de implementación del sistema de gestión de calidad. 11. Figura 2. Características de un proceso. 18. Figura 3. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basada en los procesos. 19. Figura 4. Ubicación de los indicadores de proceso y de resultado en un proceso. 30. Figura 5. Organigrama Alfaomega. 44. Figura 6. Algunos logos de los Fondos o entidades coeditoras que Alfaomega distribuye. 52. Figura 7. Mapa de procesos Alfaomega. 63. Figura 8. Proceso general de Alfaomega. 65. Figura 9. Esquema para la caracterización de cada uno de los procesos. 68. Figura 10. Formato para evaluación de proveedores. 86. Figura 11. Cuadro utilizado para la deducción de los indicadores. 109. Figura 12. Caracterización de los indicadores. 112. Figura 13. Pareto – Consolidado de quejas mes de julio. 119. Figura 14. Pareto – Consolidado de quejas mes de agosto. 120. Figura 15. Pareto – Consolidado de quejas mes de septiembre. 122. Figura 16. Pareto – Consolidado de quejas mes de octubre. 124. Figura 17. Diagrama causa efecto de las quejas del proceso de despacho y entrega. 125. 7.

(8) I.I.02(2)34. Figura 18. Cuadro completo para la deducción de indicadores para el proceso de despacho y entrega. 132. Figura 19. Caracterización de indicadores para el proceso de despacho y entrega. 133. Figura 20. Comportamiento del indicador de eficacia. 134. Figura 21. Comportamiento del indicador: Número de pedidos retrasados. 134. 8.

(9) I.I.02(2)34. INTRODUCCIÓN. La globalización de la economía mundial y los nuevos conceptos referentes al tema de calidad han permitido la generación de nuevas investigaciones y análisis acerca de la forma como se deben gerenciar las organizaciones en este tema como herramienta fundamental para el aumento de la productividad.. Dentro de los resultados de estas investigaciones están las actualizaciones que se dan aproximadamente cada cinco años de la norma ISO 9000 que contiene un modelo de sistema para la gestión de la calidad. Esta herramienta ha permitido generar mayor fluidez comercial entre empresas de diferentes países pues ofrece un respaldo reconocido a nivel mundial sobre la gestión de la calidad de las empresas. Este sistema se ha convertido en una forma de cultura organizacional para las empresas que en búsqueda del mejoramiento acuden a ella para estandarizar sus procesos y lograr que su organización adquiera un rol competitivo en su sector.. La versión 2000 de la norma tiene como lema principal la satisfacción del cliente mediante una estructura por procesos, es decir, explora temas que la versión anterior no había tenido en cuenta y es el hecho de que las organizaciones deben estandarizar y mejorar pero en función de su cliente. Todo esto unido a. 9.

(10) I.I.02(2)34. la visión de organización como una suma de procesos que encadenados dan como resultado un sistema de calidad que permite que la gestión sea más eficiente y eficaz. Como el resultado de todo este esquema deben también generarse mediciones que permitan evidenciar la eficacia del sistema de calidad y la eficiencia de los procesos para tener un cliente satisfecho.. Alfaomega, en cabeza de su gerente, decidió entrar dentro del grupo de empresas que optaron por la ISO 9000 versión 2000 como modelo de mejoramiento de la gestión de la calidad en la prestación de sus servicios de comercialización. Esta es una empresa de clasificación pequeña pero con un crecimiento en total contravía de la difícil situación de la economía del país pues año tras año crece al rededor del 30%. Su tendencia internacional hace que la compañía busque constantemente nuevas herramientas de reconocimiento comercial que le permitan concretar negocios y ser preferida ente los clientes. El liderazgo de este proyecto o representante de la dirección como se menciona en la norma, recayó sobre el autor de esta tesis que sirvió como facilitador de calidad en el proceso y los avances que se pudieron tener durante los meses de elaboración de la misma.. El impacto que tuvo este proyecto sobre la organización fue definitivo y se refleja actualmente en la cultura de la empresa y en los resultados del negocio. Si bien el sistema de gestión de la calidad no tiene como objetivo generar. 10.

(11) I.I.02(2)34. mayores utilidades a las organizaciones, si es un medio importante para que las metas sean alcanzadas.. Esta tesis describe claramente cada una de las etapas que se llevaron a cabo en la implementación del sistema de gestión de la calidad ISO 9000:2000 en Alfaomega Grupo Editor S.A. y relata la experiencia que se tuvo con cada una de las actividades que se desarrollaron y la forma como se desarrollo. Además presenta algunos de los resultados obtenidos y el comportamiento de algunas variables importantes de medición.. 11.

(12) I.I.02(2)34. OBJETIVOS. El objetivo global de este proyecto de grado es la participación, el apoyo y la asesoría en la implementación del sistema de gestión de calidad ISO 9000. Los objetivos generales y específicos se describen a continuación:. OBJETIVO. 1:. DISEÑAR. Y. EJECUTAR. UN. PROGRAMA. DE. SENSIBILIZACIÓN Y CAPACITACIÓN FRENTE AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. •. Emitir información respecto al tema de sensibilización hacia el sistema de calidad, que genere compromiso por parte de los miembros de la empresa.. •. Elaborar y divulgar las políticas y los objetivos de calidad de la empresa, con participación de la alta dirección de la misma, como parte del proceso de sensibilización.. •. Realizar una primera etapa de capacitación a todos los miembros de la empresa con algunos conferencistas invitados exponiendo temas como trabajo en grupo, cambio, comunicación, actitud, etc. que introduzcan el tema de calidad como una herramienta de mejora.. 12.

(13) I.I.02(2)34. •. Realizar una segunda etapa de capacitación exponiendo el contenido de la norma ISO 9000 que suministre información y conocimiento de la misma con la ayuda de invitados especializados y a todos los niveles de la organización.. OBJETIVO. 2:. ESTABLECER,. DOCUMENTAR. Y. DIVULGAR. LOS. PROCESOS DE LA COMPAÑÍA BASADOS EN LA NORMA ISO 9000.. •. Elaborar un diagnostico a cerca de la documentación existente y el manejo de la misma. Así mismo de la interrelación de los procesos actuales y las funciones de cada cargo dentro de la estructura de la organización.. •. Lograr estandarizar cada uno de los procesos existentes y luego documentarlos, emitirlos y divulgarlos a todos los niveles de la organización.. •. Elaborar y divulgar los documentos que son exigidos en la norma ISO 9000 que sirven de apoyo al sistema y que no hacen parte del proceso operativo y productivo de la compañía.. •. Emitir. y. divulgar. los. documentos. generados. capacitando. personalmente a las personas que harán uso del documento como parte del sistema.. 13.

(14) I.I.02(2)34. •. Diseñar los medios para que la información que hace parte del sistema este al alcance de todos y pueda ser consultada en los momentos que sean necesarios.. OBJETIVO 3: IMPLEMENTAR Y PREAUDITAR EL CUMPLIMIENTO DE LOS DOCUMENTOS GENERADOS.. •. Implementar cada uno de los documentos apoyando con campañas de concientización y liderando el manejo de la información del sistema para una ágil fluidez de la misma.. •. Elaborar y ejecutar un programa de preauditorias internas de calidad con la colaboración de auditores externos en la que se pueda evaluar el sistema, esperando realizar mínimo una auditoria antes de presentar este proyecto de tesis.. •. Generar programas de mejora continua que ataquen los problemas encontrados en las auditorias y que encuentren soluciones rápidas y efectivas.. •. Mantener contacto permanente con los clientes por medio de estudios de mercado como factor de medida de la efectividad del sistema y posibles mejoras que puedan realizarse.. 14.

(15) I.I.02(2)34. 1. GENERALIDADES DE LA NORMA ISO 9000:2000. Para la asesoría en la implementación de un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9000:2000 es necesario estudiar la entidad que la desarrollo, el concepto general que tiene y el contenido y requisitos a cumplir, es por esto que en este capitulo se pretende plasmar el resultado de dicho estudio y dar algunos conceptos que giran en torno a la norma ISO 9000 y el cimiento teórico que se tuvo para la ejecución de este proyecto de grado. Se iniciará con la mención de los objetivos que tiene la norma y su estructura como sistema de gestión de la calidad, mencionando los requisitos que se deben cumplir y la secuencia de actividades a realizar para su implementación.. Así mismo se dará una definición clara a cerca del concepto de proceso, la importancia del análisis de la competencia del personal y el enfoque al cliente como medio de fortalecimiento del sistema. Se terminara el capítulo hablando sobre indicadores de gestión como herramienta de medición de los objetivos planeados durante la implementación del sistema de calidad.. La revisión efectuada en el año 2000 de la familia de normas ISO 9000, ha cambiado su enfoque inicial de entender un sistema de calidad utilizando el modelo de ciclo de vida del producto, de acuerdo con un conjunto de elementos. 15.

(16) I.I.02(2)34. por el de recomendar a las organizaciones que fundamenten sus sistemas de gestión de calidad en el concepto de procesos y adopten la orientación hacia los procesos.1. Todo este nuevo concepto trajo un cambio significativo en la administración de la gestión de la calidad al interior de las organizaciones pues plantea un esquema integral de gerencia en este tema. Esta última versión de la norma plantea la administración de los procesos como el aspecto fundamental para asegurar la productividad en las organizaciones.. Con esta nueva visión se han centralizado un poco los objetivos de todas los conceptos de calidad y ha permitido generar un avance importante en las herramientas que tienen las organizaciones para mejorar la eficiencia y la eficacia en términos de calidad de producto o prestación de servicio.. 1.1 ISO Y EL SISTEMA DE CALIDAD ISO 9000:2000. El International Organization for Standardization (ISO) es una federación mundial de los cuerpos nacionales de los estándares de más de 140 países, uno de cada país.. 1. MARIÑO NAVARRETE, Hernando. Gerencia de Procesos. Bogotá, Alfaomega, 2001. p. 7-8 16.

(17) I.I.02(2)34. La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. La misión de ISO es promover el desarrollo de la estandardización y de las actividades relacionadas en el mundo con objeto de facilitar el intercambio internacional de mercancías y de servicios, y a la cooperación que se convierte en las esferas de la actividad intelectual, científica, tecnológica y económica.. El trabajo de la ISO da lugar a los acuerdos internacionales que se publican como estándares internacionales.. Como se establece en la norma ISO 9000:2000, el trabajo de preparación de las normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se ha establecido un comité técnico, tiene derecho a estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con la ISO, también participen en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión electrotécnica Internacional en todas las materias de normalización electrotécnica.. Los proyectos finales de Normas Internacionales adoptados por los comités técnicos son enviados a los organismos miembros para votación. La publicación como Norma Internacional requiere la aprobación por lo menos del 75% de los organismos miembros requeridos a votar.. 17.

(18) I.I.02(2)34. 1.1.1 Sistemas de calidad. Un sistema de gestión de calidad es la forma como una organización realiza la gestión empresarial asociada con la calidad. En términos generales, consta de la estructura organizacional junto con la documentación, procesos y recursos que la organización emplea para alcanzar los objetivos de calidad y cumplir con los requisitos de su cliente.. Los sistemas de gestión de calidad tienen que ver con la evaluación de la forma como se hacen las cosas y de las razones por las cuales se hacen las cosas, precisando por escrito la manera como se desarrollan y registrando los resultados para demostrar que se hicieron. Gran cantidad de pequeñas empresas ya están realizando gran parte de las operaciones que un sistema de gestión de calidad especifica.. 1.1.2 El sistema de gestión de calidad ISO 9000. La norma ISO 9000 es un sistema de gestión de calidad que establece la forma en que la empresa debe llevar a cabo la optimización y mejoramiento continuo de sus procesos de tal manera que el fruto de éstos, sus productos y servicios, generen la satisfacción de sus clientes. Es así que el sistema ISO 9000 versión 2000 fue desarrollado por la entidad más importante de estudio de estándares de calidad para compañías a nivel mundial y es garantizado y respaldado por el. 18.

(19) I.I.02(2)34. éxito que día a día tienen las organizaciones que lograron implementar el sistema, es así que una adecuada implementación de la norma es una inversión segura rumbo al mejoramiento continuo.. El lineamiento que sigue la norma ISO 9000 como sistema de gestión de calidad se ve a continuación:. PROCESODE IMPLEMENTACIÓN: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ISO9000. PROCESODE IMPLEMENTACIÓN: SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Mejora continua. Mejora continua Certificación. Mantener. Auditoria Preauditoria. Implementar. Auditoria Interna Documentar procesos. Establecer Política de calidad de la empresa. Capacitar y publicar. Establecer el Proceso general de la empresa. Figura 1. SECUENCIA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. 19.

(20) I.I.02(2)34. 1.1.3 Secuencia del proceso de implementación. Teniendo en cuenta la figura 1 y siendo mas especifico con respecto a la secuencia que se debe llevar para la implementación del sistema de calidad ISO 9000 en su versión 2000 se podrían mencionar los siguientes pasos:. !. Identificar y documentar el proceso general de la empresa y los procesos necesarios para la implementación del sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la ruta de calidad de la organización.. !. Establecer la secuencia, interacción e interrelación de los procesos.. !. Determinar los criterios y los métodos necesarios para asegurarse que tanto la operación como el control de los procesos son eficaces.. !. Determinar y asegurar que la disponibilidad de recursos e información es la necesaria para la implementación y continuidad del sistema.. !. Generar la documentación necesaria para la implementación y establecer los controles necesarios para esta documentación.. !. Realizar el seguimiento, la medición y el análisis de estos procesos.. !. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados.. !. Realizar auditorias para verificar el correcto funcionamiento del sistema y sus procedimientos y de las metas propuestas.. !. Contactar una compañía certificadora para que genere el proceso de certificación y emita el sello.. 20.

(21) I.I.02(2)34. !. Ejecutar todos los procesos de mejora continua que sean aplicables a la compañía para que el sistema alcance las metas propuestas y se establezcan unas cada vez mejores.. 1.2 CONTENIDO DE LA NORMA. La norma ISO 9000:2000 esta compuesta por ocho puntos principales que establecen los requisitos a cumplir para obtener el sello de calidad y un sistema de mejoramiento sólido.. Estos ocho puntos son2:. 1- Objeto y Campo de Aplicación. 2- Referencias Normativas. 3- Términos y definiciones. 4- Sistema de Gestión de la Calidad. 5- Responsabilidad de la dirección. 6- Gestión de los recursos. 7- Realización del Producto. 8- Medición, Análisis y Mejora.. 2. ICONTEC, ISO 9000:2000 Guía para las pequeñas empresas. Bogotá: División de Publicaciones del ICONTEC,2001. p. 5-6 21.

(22) I.I.02(2)34. Dentro de estos ocho puntos, los tres primeros hacen referencia a una parte genérica e introductoria de la norma en los que se orienta al implementador sobre aspectos a tener en cuenta sobre la misma.. Los puntos siguientes establecen los requisitos a cumplir para implementar el sistema de gestión de la calidad.. REQUISITO 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD. Establece los requisitos generales de implementación del sistema de gestión de la calidad. La empresa debe identificar el mapa de procesos en el que se establezcan sus procesos principales y la interrelación que hay entre ellos. Además se debe asegurar su control y la disponibilidad de recursos para que estos se lleven a cabo. Adicionalmente la compañía debe establecer una política y unos objetivos de calidad acordes con su planeación estratégica y plasmarlos, junto con los procedimientos necesarios para asegurar la eficaz planificación, operación y control de procesos, en el Manual de la Calidad propio y único de cada organización. Así mismo es necesario establecer unos controles para dicha documentación que permita tener la identificación, almacenamiento, protección, recuperación, el tiempo de retención y la disposición de los documentos.. 22.

(23) I.I.02(2)34. REQUISITO 5. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN. Se establecen los compromisos claros que debe adquirir la alta dirección de la compañía en cuanto al sistema de gestión de la calidad. Dichos compromisos se deben evidenciar en la planificación del sistema, disponibilidad de recursos, declaración de la política de calidad, planeación del sistema, auditorias o revisiones, divulgación del proceso, establecimiento de las necesidades del cliente, nombramiento de un representante ante el proceso y establecimiento de las responsabilidades y autoridad a todo nivel de la organización.. REQUISITO 6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS. Este requisito establece los recursos que debe tener la compañía para la implementación del sistema de gestión de la calidad yen su consecuencia para el aumento de la satisfacción del cliente. Se hace referencia al establecimiento de la competencia que deben tener las personas que por el cargo que ocupan afectan la calidad del producto y/o servicio y la capacitación que la empresa debe proporcionar para alcanzarla. Se deben mantener los registros de esta capacitación y se hace mención de la infraestructura y el ambiente de trabajo.. REQUISITO 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO. Al interior de este punto se establecen los requisitos que la compañía debe cumplir para asegurar le eficiencia de sus procesos que hacen parte de la 23.

(24) I.I.02(2)34. realización del producto. Este requisito abarca cada uno de los factores que hacen parte de el proceso general de elaboración del producto y/o servicio. Estos factores son:. •. Procesos relacionados con el cliente: establecimiento de los requisitos especificados por el cliente para el producto y/o servicio y comunicación con el mismo.. •. Diseño y Desarrollo: Planificación, resultados, revisión, verificación, validación y control de los cambios del diseño.. •. Compras: Se debe establecer un proceso de compras en el que se tengan información, verificación del producto comprado y evaluación de proveedores.. •. Producción y prestación del servicio: Establecer condiciones controladas para la producción y prestación del servicio.. •. Control de los dispositivos de seguimiento y de medición: Se deben establecer los dispositivos de medición y el seguimiento necesario para proporcionar evidencia de la conformidad del producto.. REQUISITO 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA. Este requisito es tal vez el mas innovador respecto a versiones anteriores de la norma. Establece que se deben tener procesos de medición, seguimiento, análisis y mejora para demostrar que el sistema de gestión de la calidad cumple. 24.

(25) I.I.02(2)34. con los requisitos del cliente, la conformidad de sus procesos, el alcance de las metas y la ejecución de las acciones de mejoramiento.. Dentro de este requisito se incluyen las auditorias internas, el control del producto no conforme, el análisis de datos y los procesos de mejora como las acciones correctivas y preventivas.. 1.3 CONCEPTO DE PROCESOS. Enfoque basado en procesos:. Un resultado deseado se alcanza mas eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.. La norma ISO 9000:2000 define un “Proceso” como:. “ Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados3”. Los elementos de entrada (entrada) y los resultados (salida) pueden ser tangibles o intangibles. Ejemplos de entrada puede incluir equipos, materiales, componentes, energía, información y recursos financieros, entre otros. Para. 3. ICONTEC, Norma ISO 9000:2000. Bogotá 25.

(26) I.I.02(2)34. realizar las actividades dentro del proceso tiene que asignarse los recursos apropiados. Puede emplearse un sistema de medición para reunir información y datos con el fin de analizar el desempeño del proceso y las características de entrada y salida.. PROCEDIMIENTO (“forma especificada de llevar a cabo una actividad o un proceso” – puede estar documentada o no). Entrada. PROCESO. Salida. Producto. (conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan). (Resultado de un proceso) Incluye los recursos. EFICACIA DEL PROCESO capacidad para alcanzar los resultados deseados OPORTUNIDADES DE SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN (Antes, Durante y después del Proceso). Figura 2. CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO. 26.

(27) I.I.02(2)34. De acuerdo con el modelo que se establece en la norma, los procesos cimientan el sistema de calidad y logran enlazar la percepción a cerca de que la calidad comienza y termina en el cliente.. M ejora con tin ua del sistem a d e g estión d e la calidad. Resp onsabilidad d e la direcció n. C lien tes. C lientes. G estió n de los R ecu rsos. M ed ició n, análisis y m ejora. S atisfacción. Realización d el Pro ducto. R equ isito s E ntradas. Produ cto S alidas 8.2.1. S A TIS FA C CIO N DE L CL IE NT E. EN FO Q U E H A C IA E L C L IE N TE. Figura 3. MODELO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD BASADA EN LOS PROCESOS. La norma ISO 9001:2000 enfatiza la importancia para una organización de identificar, implementar, gestionar y mejorar continuamente la eficacia de los procesos que son necesarios para el sistema de gestión de la calidad, y para gestionar las interacciones de esos procesos con el fin de alcanzar los objetivos de la organización.. 27.

(28) I.I.02(2)34. La eficacia y eficiencia del proceso puede avaluarse a través de los procesos de revisión internos o externos y valorarse en una escala de madurez. Estas escalas se dividen en grados de madurez desde un “sistema informal” hasta “el de mejor desempeño en su clase”. Una ventaja de este enfoque es que los resultados pueden ser documentados y seguidos en el tiempo hasta alcanzar las metas de mejora.. 1.3.1 El ciclo P-H-V-A enfoque basado en procesos. El ciclo “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” fue desarrollado inicialmente en la década de 1920 por Walter Shewhalrt, y fue popularizado luego por E. Edwards Deming. Por esa razón es frecuentemente conocido como el “Ciclo de Deming”. Este ciclo ayuda a entender de una mejor manera el concepto de la norma ISO 9000:2000.. El concepto de PHVA es algo que esta presente en todas la áreas de nuestra vida profesional y personal, y se utiliza continuamente, tanto formalmente como de manera informal, consciente o subconscientemente, en todo lo que hacemos. Cada actividad, no importa lo simple o compleja que sea, se enmarca en este ciclo interminable. Dentro del contexto de un sistema de gestión de calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la implementación, y en el sistema de procesos como un todo. Esta íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora. 28.

(29) I.I.02(2)34. continua, tanto en la realización del producto como en otros proceso del sistema de gestión de la calidad.. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrse aplicando el concepto de PHVA en todos los niveles dentro de la organización.. La nota en el apartado 0.2 de la norma ISO 9001:2000 explica que el ciclo de PHVA aplica a los procesos tal como sigue:. ACTUAR. VERIFICAR. PLANIFICAR. HACER. “Planificar” establecerlos objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. “Hacer” implementar los procesos “Verificar” realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar sobre los resultados. “Actuar” tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.. 29.

(30) I.I.02(2)34. 1.3.2 Documentación de los procesos. Los procesos ya existen dentro de la organización y el enfoque inicial debería limitarse a identificarlos y gestionarlos de la manera más apropiada. La norma requiere que todos los procesos “necesarios para el sistema de gestión de la calidad” se gestionen según el apartado 3.1 Requisitos generales. Cada organización debería determinar qué procesos deben documentarse en función de los requisitos de su cliente y de los procesos legales o reglamentarios aplicables, de la naturaleza de sus actividades y de su estrategia corporativa global.. Al determinar que procesos deberían documentarse la organización podría considerar factores tales como:. •. El efecto sobre la calidad. •. El riesgo de insatisfacción del cliente. •. Los requisitos legales y reglamentarios. •. El riesgo económico. •. La eficacia y eficiencia. •. La competencia del personal. •. La complejidad de los procesos. 30.

(31) I.I.02(2)34. Cuando sea necesario documentar los procesos, puede usarse diferentes medios, tales como las representaciones graficas, las instrucciones escritas, las listas de verificación, los diagramas de flujo, los medios visuales y los medios electrónicos.. 1.4 LA COMPETENCIA COMO PARTE DEL SISTEMA DE CALIDAD. La competencia es la habilidad , demostrada de una persona para aplicar el conocimiento y destrezas necesarias, de forma satisfactoria, en la realización de una tarea asignada.4. La competencia es la demostración de una persona de que puede desarrollar una tarea de manera eficiente. Las competencias pueden adquirirse mediante una combinación del estudio teórico y las destrezas desarrolladas mediante la experiencia. La competencia también incluye la capacidad para prever los errores que se puedan presentar y poder corregir de manera adecuada los que ya se ocurrieron.. En general el enfoque basado en la competencia consiste en examinar su empresa y las expectativas de los clientes, identificar la estructura de prestación del servicio o elaboración del producto y encajar la competencia de los. 4. ICONTEC, ISO 9000:2000 Manual para la Industria del Servicio. Bogotá, Departamento de Publicaciones del ICONTEC, 2002. p. 10-14 31.

(32) I.I.02(2)34. proveedores del servicio y sistemas de apoyo con los niveles necesarios para lograr la satisfacción del cliente.. Para iniciar el desarrollo del tema de competencias en el sistema de calidad debe iniciarse por identificar los grupos de personas involucradas, y los recursos que necesitan, lo cual incluye identificación de sus clientes, sus proveedores y principales funciones de la empresa. La identificación y clasificación de estos grupos reflejara las personas con “contacto directo” y las personas “sin contacto directo”. Las primeras son la “cara de la empresa”, a quienes los clientes ven y con los que realiza las negociaciones y por medio de los cueles se le ofrece el servicio. Las segundas desarrollan labore que no son propias del proceso del servicio pero que en algunas actividades apoyan de manera directa la labor de venta.. Es importante considerar cuales de las personas que conforman los grupos anteriores hacen parte o no de la prestación del servicio y cuya función influya en directamente en la “calidad” de dicho servicio.. Es importante desarrollar así el cuadro general de la empresa y establecer los puntos críticos para la satisfacción del cliente, para luego documentar únicamente lo que representa, hace y busca como objetivo la empresa. Estos documentos pueden ser videos, fotografías, diagramas, etc. que deben tener un nivel de detalle acorde con las necesidades de la empresa.. 32.

(33) I.I.02(2)34. No es necesario que todos los empleados conozcan toda la documentación y sus detalles, pero si es importante que cada persona sepa que se espera de ella y la formación y competencia que son necesarios para desempeñar el cargo. Cuando el empleado tiene claro que se quiere de él, se le debe empezar a brindar las herramientas para que logre las capacidades y la competencia necesaria para que cumpla con el perfil.. Estas herramientas pueden ser capacitaciones en ciertos temas, asesoria de personas expertas, facilidades para educación, seguimiento de cerca de las actividades, etc... Es necesario mencionar que en el desarrollo del enfoque basado en la competencia, algunos documentos pueden cambiar a notas de formación, sin embargo, es necesario elaborar procedimientos donde no es posible, o suficiente, depender de la sola competencia. Para el respaldo de la formación del empleado es necesario las listas de verificación, que le garantiza no pasar por alto nada.. Como el mejoramiento es la razón principal del sistema de calidad y las herramientas que ofrece la norma ISO 9000:2000 es bastante versátil, puede utilizarse el enfoque de la competencia en algunas áreas de la empresa y. 33.

(34) I.I.02(2)34. utilizarse e enfoque de los procedimientos en otras, logrando una combinación que es más productiva que optar por una solo de ellos.. 1.5 EL ENFOQUE DE LA NORMA HACIA LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. La percepción del cliente se mide muchas veces como satisfacción o insatisfacción. En el Manual para la industria del servicio publicado por el ICONTEC define cada una de estas de la siguiente manera5:. •. La insatisfacción puede generar una variedad de emociones. La más común es la decisión de no emplear dicho proveedor de nuevo. El cliente también puede disgustarse.. •. La satisfacción no es lo opuesto de insatisfacción. La satisfacción es el derecho del comprador, por lo tanto la insatisfacción generalmente produce una respuesta neutra.. Lo opuesto a insatisfacción es la sorpresa o complacencia máxima, cuando realmente se exceden las expectativas del cliente.. La satisfacción del cliente aparece por primera vez en el comienzo mismo de la norma, en el prologo y el primer y sexto parágrafos del numeral 0.2. Estos parágrafos indican que la norma puede emplearse para tratar la satisfacción del 5. Ibíd, p. 26 34.

(35) I.I.02(2)34. cliente y para evaluar la capacidad de la organización para cumplir con los requisitos del cliente.. Después de haber determinado las necesidades, preferencias y expectativas del cliente, usted debe convertirlas en los elementos de entrada para el sistema de entrega. Estos son los requisitos que su cliente desea que usted cumpla y deben convertirse en sus requisitos que su cliente desea que se cumpla y deben convertirse en sus requisitos organizacionales para tal servicio en particular. Luego se arma el esquema de servicio. Si todo marcha según lo planeado, el personal entregara el servicio como usted lo esperaba. La meta es alcanzar la satisfacción del cliente.. Es importante que se perfile la satisfacción del cliente a nivel individual, es decir, la manera como se estructura la organización del servicio para responder al mercado tendrá un impacto en el éxito con cada uno de los clientes. Convertir las necesidades y expectativas individuales en requisitos debe convertirse en el pilar de la ideología de la organización a nivel del tema de calidad.. 1.6 INDICADORES PARA EL SISTEMA DE CALIDAD. Cuando se piensa en la mejora continua como base del sistema de calidad, es importante tener claro que para controlar, mejorar o comparar cualquier proceso y conocer qué esta sucediendo con él. Para ello es necesario establecer. 35.

(36) I.I.02(2)34. indicadores que, como su nombre lo dice, midan o indiquen el nivel de desempeño de dicho proceso. Es muy difícil administrar un proceso que no se pueda medir, pues no se puede controlar.. Los indicadores deben ser usados, entre otras cosas, para: •. Evaluar el desempeño de los procesos frente a las metas de mejoramiento.. •. Establecer causas de descontrol, basados en la variación de los indicadores.. •. Fijar el nivel de desempeño requerido para definir el tipo de mejoramiento requerido.. •. Mostrar tendencias, evaluar efectividad y proveer señales oportunas de precaución.. •. Proveer de medios para evaluar las acciones correctivas y preventivas.. •. Establecer si el grado de mejoramiento obtenido es suficiente y si el proceso sigue siendo suficientemente competitivo.. 1.6.1 Características de los indicadores. Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios: a. Poderse medir Esto significa que lo que desee medir lo pueda medir, ya sea en términos del grado o frecuencia de la cantidad. 36.

(37) I.I.02(2)34. b. Tener significado El indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. Lo importante es que tenga significado para todas las personas participes del proceso. Por tanto, todo medidor debe tener una descripción, esto es, una breve descripción sobre que es y que pretende medir.. c. Poderse controlar El indicador debe poderse controlar. Por ejemplo hay que procurar no utilizar indicadores que involucren condiciones atmosféricas o naturales, que no se pueden controlar. Debe procurarse que las condiciones que son incontrolables, como las mencionadas anteriormente, sean externas al indicador, a pesar de que los afecte, por ejemplo, se puede controlar los efectos de la lluvia en el tiempo requerido para cargar la camioneta de despachos.. 1.6.2 Tipos de indicadores. En el contexto de la orientación hacia los procesos que se menciona en la norma ISO 9000:2000, un indicador puede ser de un proceso o de los resultados. En el primer caso, se pretende medir qué esta sucediendo con las actividades durante la ejecución del proceso, en el segundo se requiere medir las salidas o resultados del proceso.. 37.

(38) I.I.02(2)34. Los indicadores también se pueden clasificar en indicadores de eficacia o eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se debía hacer, si se esta trabajando en los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo en establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una eficiencia en aspectos irrelevantes para el cliente.. Entrada. Salida PROCESO. INDICADORES DE PROCESO. INDICADORES RESULTADOS. Figura 4. UBICACIÓN DE LOS INDICADORES DE PROCESO Y DE RESULTADO EN UN PROCESO. 38.

(39) I.I.02(2)34. En contraste, un indicador de eficiencia mide el rendimiento de los recursos utilizados en las actividades ejecutadas dentro del proceso, se cuestiona si se están utilizando de manera óptima los recursos asignados para la realización del proceso.. En conjunto de eficiencia y eficacia es conocido con el termino de efectividad. No obstante, no existen indicadores que midan la efectividad, se mide la eficacia o la eficiencia del proceso.. Los indicadores de eficacia miden los niveles de satisfacción de los clientes externos o usuarios del servicio, por su parte los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución de un proceso, se concentran en cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Estos últimos tienen que ver con la productividad. Se dice que un proceso es efectivo cuando es eficaz y eficiente. Pero no existe un indicador que mida de manera simultanea la eficiencia y la eficacia, por tanto deben encontrarse indicadores que midan las dos cualidades en un proceso.. 1.6.3 Elaboración de los indicadores. Básicamente para la elaboración de los indicadores se deben tener en cuenta dos pasos principales:. 39.

(40) I.I.02(2)34. !. Definición de atributos importantes: Mediante el uso de herramientas como lluvia de ideas se obtiene el mayor numero de ideas a cerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o resultados del mismo, la eficacia y la eficiencia según sea el caso. Para esto se pueden utilizar herramientas propias de cada empresa como formatos. diseñados. por. la. misma,. esquemas,. orientación. por. especialistas, etc. Luego por consenso se seleccionan los mas adecuados.. !. Evaluación de los indicadores propuestos: Con base en la selección del paso anterior se evalúan los indicadores propuestos con base en la validez y practicidad de los mismos. Los indicadores deben ser validos para tomar decisiones, de tal manera que un cambio en él, es indicativo de que se ha presentado un cambio en el resultado o en las actividades medidas y debe tomarse una acción. Asimismo, el indicador debe ser fácil de crear, mantener y usar, y debe poder medirse, entenderse y controlarse.. 40.

(41) I.I.02(2)34. 2. DESCRIPCIÓN DE ALFAOMEGA GRUPO EDITOR S.A.. El contenido de este capítulo pretende dar una descripción de lo que es la compañía Alfaomega Grupo Editor S.A., algunos aspectos de la planeación estratégica, su negocio principal, su estructura organizacional, sus clientes y su producto. Se describirán algunas generalidades del sector editorial en Colombia y algunas de sus regulaciones. Todo esto con el fin de conocer las características de la compañía, que complementado con la base teórica del capitulo anterior, cimienta una base para el inicio de un proceso de implementación del sistema de gestión de la calidad.. Así mismo se dará una explicación clara de las causas de la implementación del sistema de calidad ISO 9000:2000 dentro de la compañía por medio de la descripción de cada uno de los problemas que llevaron a tomar esta decisión.. 2.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA. ALFAOMEGA es una compañía con casa matriz en México. y. subsidiarias. en. Argentina,. Chile. y. Colombia, que edita y comercializa libros técnicos universitarios, científicos, pedagógicos y de interés 41.

(42) I.I.02(2)34. general. En Colombia, su mercado incluye ventas locales en Bogotá, nacionales con personas en Medellín, Bucaramanga y Cali, y comercializa apoyado. con. distribuidores. en. Venezuela. y. Ecuador6.. La junta de socios de Alfaomega está conformada por personas colombianas y mexicanas, en una proporción casi similar, es por esto que a pesar de que su origen fue dado en México, la compañía en Colombia cuenta con cierta autonomía en la toma de decisiones.. 2.1.1 Dos negocios principales. En Colombia Alfaomega está conformada realmente por dos empresas que cubren los negocios de edición y comercialización de libros. Se decidió que fuera así por efectos tributarios y cuyo impacto no hace parte del tema de esta tesis.. La primera empresa tiene como nombre legal Alfaomega Colombiana S.A. y se dedica únicamente a la edición de libros. Esta compañía esta compuesta por cuatro personas de planta y seis personas mas entre diagramadores, correctores y traductores, que trabajan bajo el esquema de prestación de servicios. Realiza ediciones de libros de autores colombianos y traducción y. 6. ALFAOMEGA GRUPO EDITOR S.A.. Manual de Calidad. Bogotá: Comité de Calidad. 42.

(43) I.I.02(2)34. edición de algunos libros de entidades internacionales como El Banco Mundial, la CEPAL y el Banco Interamericano de desarrollo (BID). El servicio de edición de libros colombianos incluye todo el proceso desde el borrador que el autor entrega hasta el libro físico con todos sus requerimientos legales. Para todo el proceso de impresión la compañía contrata los servicios de imprentas externas como QUEBECOR WORLD, CARGRAPHICS, PANAMERICANA y GENTE NUEVA.. La segunda empresa tiene como nombre legal Alfaomega Grupo Editor S.A. y se dedica a la comercialización de los libros de todos los fondos que maneja la compañía y que serán descritos posteriormente. Lógicamente, el principal fondo que comercializa es el propio y cuyo logo se encuentra en la portada de cada uno de los libros. Este fondo esta compuesto por libros editados en Colombia y son proporcionados por la primera empresa y por los libros que se importan desde su casa matriz en México. Esta compañía esta conformada por 30 personas (de los cuales hay una persona en Cali, otra en Medellín y una última en Bucaramanga) que se distribuyen en un área comercial y una administrativa.. A pesar de que son dos compañías legalmente diferentes y que para efectos jurídicos tienen dos razones sociales distintas, todos sus empleados y sus clientes las consideran como una sola, porque así lo ha querido la empresa a través de su corta historia. Comparten la misma sede, los mismos lineamientos estratégicos y éticos, la misma concepción reglas y normas de trabajo, algunas. 43.

(44) I.I.02(2)34. personas desarrollan labores para las dos empresas, como es el caso del Gerente General, el Revisor Fiscal, el Contador, la Tesorera, la Jefe de Cartera y en general se podría decir cada persona tiene algún vinculo con las dos empresas.. Aprovechando la precisión a cerca de la diferenciación de las dos compañías, se aclara que la implementación del sistema de Calidad ISO 9000:2000, se llevara a cabo en Alfaomega Grupo Editor S.A., es decir sobre el proceso de comercialización que es el más complejo, para efectos de esta tesis.. 2.2 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS. Entendiendo la misión, visión, principios y valores como parte de la planeación estratégica de la compañía se describen como sigue.7. MISIÓN. “Editar y comercializar libros de calidad para lectores hispanoparlantes que buscan satisfacer sus necesidades de información académica, laboral e intelectual.. 7. Ibíd.. 44.

(45) I.I.02(2)34. Todo esto ejecutado en función de nuestro cliente, bajo las más estrictas normas de eficacia, eficiencia y rentabilidad.”. VISIÓN. “Ser una organización líder en el mercado editorial, eficiente y sólida, orientada al cliente, con tendencia al mercado internacional y a la innovación tecnológica, siempre basada en el talento humano”. PRINCIPIOS. 1. Actuar de acuerdo con la misión, la visión y los objetivos de la compañía. 2. Obedecer las ordenes de los superiores. 3. Cumplir con las funciones asignadas y el reglamento interno de trabajo. 4. Mantener un ambiente de cordialidad y compañerismo donde prime el trabajo en equipo. 5. Cuidar los recursos asignados por la empresa para desarrollar todas las actividades.. VALORES. 1. Calidad 2. Honestidad. 45.

(46) I.I.02(2)34. 3. Lealtad 4. Cordialidad 5. Responsabilidad 6. Puntualidad. 2.3 RESEÑA HISTÓRICA. La compañía nació en Bogota, el 14 de Agosto de 1994, como una sociedad colombo - mexicana compuesta con un Gerente General, que es el mismo actual, un Vendedor, dos Promotores, un Mensajero, un Encargado de Bodega, una Secretaria. Se inicio comercializando al rededor de 200 títulos editados e importados de México y con un capital que no superaba los 10 millones de pesos, pero con la pretensión de crecer rápidamente.. Durante el resto de la década de los noventa la empresa amplio su fondo de libros llegando a tener cerca de 800 títulos y un crecimiento significativo en su patrimonio. Además de los libros importados de México, decidió iniciar negociaciones de distribución con importantes editoriales españolas. Es así que logro los derechos para la comercialización de fondos españoles con libros de interés general y pedagogía.. Con la firme pretensión de ampliar sus servicios e iniciar el camino hacia volverse una compañía competitiva en el exigente mercado colombiano, en el. 46.

(47) I.I.02(2)34. año 2000 se crea Alfaomega Colombiana S.A. como empresa legalmente independiente pero del mismo negocio en la que se ofrece servicio de edición para autores nacionales de libros académicos y de interés general; la editorial estaba conformada por tres personas especializadas, con experiencia en otras empresas. Es así que se empezó a dar vida a la coedición de libros con otras editoriales, especialmente con entidades universitarias, en el que se comparten exigencias del proceso y derechos financieros y contractuales.. Iniciando el siglo XXI, Alfaomega Grupo Editor S.A. había unas ventas cercanas a los 1.200 millones de pesos, con una fuerza de ventas que alcanzaba el nivel nacional y compuesta por cinco promotores y seis vendedores, también tenia un área administrativa de trece personas y tres personas en bodega.. Para el año 2001 tuvo ventas por 1.500 millones de pesos y espera alcanzar los 2.000 millones este año. Actualmente el proceso de comercialización de libros es desarrollado por nueve vendedores, siete promotores, tres bodegueros y once personas mas en el área administrativa. Tiene mas de 1.500 títulos entre libros propios, importados de otros fondos y coediciones.. 2.4 ESTRUCTURA DE LA COMPAÑÍA. La compañía esta compuesto por 30 personas. Como se nota en el organigrama (Ver Figura 5), la organización tiene a la cabeza una junta de. 47.

(48) I.I.02(2)34. socios que esta apoyada por un revisor fiscal es representada por un Gerente General quien dirige la compañía y toma decisiones de tipo estratégico y financiero. El gerente general es asistido por una persona que también se encarga del área de tesorería y recursos humanos.. A partir de esto se desprenden dos grandes áreas que son:. ÁREA ADMINISTRATIVA. Dentro de esta área se llevan a cabo todos los procesos de facturación, inventarios, contabilidad y servicios generales de la compañía que ciertamente sirven de apoyo al negocio principal de la compañía que es el proceso de comercialización. Esta área esta conformada por seis personas sumado al gerente y su asistente.. ÁREA COMERCIAL. Esta área es la más representativa y el núcleo de la razón social de la compañía. Esta compuesta por 17 personas en Bogota y un representante en las ciudades de Medellín, Cali y Bucaramanga. Así mismo, esta área esta conformada por dos secciones principales que son:. 48.

(49) I.I.02(2)34. •. Área de Ventas: Esta sección se divide en una parte de promoción cuya función es dar a conocer todos nuestros libros a nivel universitario, de bibliotecas y colegios, por medio de visitas, exposiciones, reuniones, citas, etc., y en un área de Ventas cuya función primordial es encargase de los grandes distribuidores, como las librerías, las entidades del estado, las entidades privadas y los proyectos especiales.. Debe existir una buena relación y comunicación entre los promotores y los vendedores, ya que se debe informar cual y donde fue la aceptación de los títulos durante la labor de promoción, para que después los vendedores se encarguen de ubicarlos en las librerías o distribuidores cercanos.. Dentro de esta área de ventas también se encuentra la persona encargada de servicio al cliente que hace la labor de recepción de pedidos y atención al cliente en las instalaciones de la compañía.. Los representantes fuera de Bogota realizan una labor mixta de promoción y ventas, es decir, se encargan de todo el proceso de comercialización delos libros. Además de realizar la gestión en las ciudades donde se encuentran radicados, también deben cubrir todas las áreas aledañas.. 49.

(50) I.I.02(2)34. •. Área de Logística: Esta sección se encarga básicamente de cumplir la promesa hecha al cliente en el área de ventas, es decir que los pedidos salgan a tiempo y en buenas condiciones, y que lo que el cliente pidió sea exactamente lo que se le va a entregar. Esta área se encarga también de coordinar eventos especiales como la feria del libro y de contactar todos los proveedores para que dichos eventos tengan éxito. Además de esto, en logística se realizan los pedidos al exterior y se coordina la recepción del producto a la empresa.. 2.5 SECTOR EDITORIAL. Dentro del sector editorial existen varias modalidades de negocios, que aunque no son de gran interés para una compañía comercializadora y distribuidora como Alfaomega Grupo Editor S.A., si es importante para caracterizar el sector y entender algunas características de los libros que en algunos momentos también son importantes en el momento de vender algún titulo.. En Colombia, desde hace 51 años, la entidad que agrupa a editores, importadores, libreros, distribuidores y a quienes realizan actividades afines a la industria del libro es la Cámara Colombiana del Libro. La Cámara Colombiana del Libro se encuentra afiliada a la Unión Internacional de Editores, UIE, corporación que reúne a todas las cámaras del libro del mundo y al Grupo Interamericano de Editores, GIE. Actualmente se encuentran inscritos 93. 50.

(51) I.I.02(2)34. afiliados, cifra que bajo significativamente con respecto al año anterior en el que había 167 afiliados8. Esta disminución pudo ser producto de la recesión económica del país, de lo limitado que se ha vuelto el sector por el liderazgo de grandes empresas multinacionales como Mc Graw Hill y Pearson y del bajo índice de lectura del país.. Según datos del ICONTEC, dentro de estos 93 afiliados solo dos están certificados bajo la norma ISO 9000:2000 que son CARVAJAL y VOLUNTAD, que no significan competencia directa de Alfaomega Grupo Editor S.A.. 8. Disponible en: www.camlibro.com.co 51.

(52) I.I.02(2)34. ORGANIGRAMA ALFAOMEGA Junta directiva. Revisor Fiscal. Gerente General. Asistente de Gerencia. AREA COMERCIAL. AREA ADMINISTRATIVA. Contador AREA DE VENTAS. Jefe de Cartera. AREA DE LOGISTICA. Auxiliar de Facturacion Coordinador de Promoción. Coordinador de Ventas y Mercadeo. Facilitador de Calidad Recepcionista. Promotores. Coordinador de Venta Directa. Coordinador de Librerias. Encargado de servicio al cliente. Encargado de Logistica. Encargado de Bodega Mensajero. Vendedores. Asesores Comerciales. Auxiliares de Bodega. Figura 5. ORGANIGRAMA ALFAOMEGA. 52. Encargado de Aseo.

(53) I.I.02(2)34. Las compañías editoriales tienen en general los siguientes tipos de modalidades para la elaboración de un titulo:. !. Coedición: Esta modalidad se puede dar de dos formas: Primero entre la editorial y un cliente diferente a otra editorial, quien tiene la obra literaria, invierten dinero en partes iguales o en relaciones 40-60, 30-70, 20-80 o inclusive 10-90. La compañía editorial ofrece sus servicios de edición por los que el cliente paga y después de la producción del titulo se reparten los títulos en conformidad al acuerdo o relación preestablecida siendo cada uno dueño de su parte y ganando la totalidad del precio de venta de cada uno de los ejemplares.. !. Segundo entre dos editoriales, que normalmente son de países diferentes, en el que se distribuyen las labores de edición así como la cantidad total de títulos de acuerdo al acuerdo preestablecido, para ser distribuidos en cada uno de sus países.. !. En los dos casos aparecen los sellos editoriales de las dos entidades.. !. Edición: En esta modalidad el cliente cede los derechos de autor a la editorial, convirtiendo a esta en la única editorial con la posibilidad de reproducir el titulo cuantas veces quiera. El dinero lo proporciona el cliente y en algunas ocasiones la editorial también hace algún aporte.. !. Libros por encargo: Estos son títulos en los que el cliente aporta todo el dinero para su elaboración, pagando los servicios editoriales y de. 53.

(54) I.I.02(2)34. impresión completamente. Cuando el titulo esta listo con todos los ejemplares, el autor es el dueño total de toda la cantidad.. Cada titulo a nivel mundial tiene una identificación única que es dada por cada una de las agremiaciones de editores por país, como la Cámara Colombiana del Libro, que representan la agencia ISBN en su territorio en particular.. El ISBN (International Standart book Number) o número Internacional normalizado para libros, es un sistema internacional de numeración que identifica cada titulo y la producción editorial de los diferentes países. Este código esta compuesto por diez dígitos divididos en cuatro partes de longitud variable y separados por un guión. Es una herramienta útil para el control de inventarios y para la organización de libros en bibliotecas.. !. Identificador del grupo (país, región o área idiomática).. !. Identificador del editor.. !. Identificador del titulo.. !. Digito de control (es el resultado de una operación elaborada sobre los otros nueve dígitos).. 54.

(55) I.I.02(2)34. 2.6 NEGOCIO PRINCIPAL. Como ya se ha insinuado anteriormente el negocio principal de Alfaomega Grupo Editor S.A., consiste en realizar acuerdos con editoriales para realizar la comercialización y distribución en Colombia de sus títulos. Estos títulos deben encajar dentro del nicho principal de mercados de la compañía que esta dada por libros en las áreas de: libros técnicos universitarios, de referencia, científicos, pedagógicos y de interés general.. Es así que se captan dichos títulos, se realizan estudios de mercado para poder ubicarlos en nichos específicos dependiendo del tema y el área, y se asignan cantidades para cada uno de dichos nichos que en general tienen un trabajo comercial diferente, incluyendo Ecuador y Venezuela. Después de esta clasificación, se procede a realizar el proceso de promoción y de ventas que se describe en el siguiente capitulo y continuar con todo el proceso general del negocio.. Los negocios de distribución se hacen con los diferentes proveedores editoriales por medio de contratos en el que se establecen sumas anuales mínimas de compras de Alfaomega al proveedor, precios de compra, en algunos casos precios de venta al cliente final, en otros casos negociación hecha sobre porcentaje de participación sobre la venta final de Alfaomega y del proveedor y en general se enumeran todas las demás cláusulas legales entre. 55.

(56) I.I.02(2)34. las que se incluye una de exclusividad de distribución del fondo editorial en cuestión ante la Cámara Colombiana del Libro. 9. 2.7 PRINCIPALES FONDOS Y COEDITORES. Como se había mencionado con anterioridad, la compañía tiene básicamente tres ingresos de libros para comercialización:. 1. ALFAOMEGA MÉXICO. Los libros importados de México como fondo y sello único de Alfaomega que y las coediciones que se realizan en ese país con otras entidades internacionales y que vienen con sello de Alfaomega y de la institución respectiva. Este conjunto de libros importados hacen el 70% del fondo de libros para distribuir en Colombia.. Las entidades que realizan coedición con Alfaomega México son10:. 9. ENTREVISTA con Mauricio Jiménez , Gerente General Alfaomega Grupo Editor S.A., Santafe de Bogotá, 20 de Agosto de 2002. 10 ALFAOMEGA GRUPO EDITOR S.A. Op. Cit. 56.

(57) I.I.02(2)34. FONDO EDITORIAL. PAÍS. RA-MA. ESPAÑA. UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE CATALUÑA. ESPAÑA. UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE BARCELONA. ESPAÑA. UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CHILE. CHILE. UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA. ESPAÑA. ALFADIL. VENEZUELA. EL NACIONAL. VENEZUELA. TEBAR. ESPAÑA. OIKOS. ESPAÑA. EVEREST. ESPAÑA. MARCOMBO. ESPAÑA. Tabla 1. ENTIDADES QUE REALIZAN COEDICIÓN CON ALFAOMEGA MÉXICO. 2. ALFAOMEGA COLOMBIANA (EDITORIAL). Los libros hechos en Colombia por Alfaomega Colombiana S.A. y que se traspasan a Alfaomega Grupo Editor S.A. para su comercialización. Estos libros pueden ser libros con sello único de Alfaomega o en coedición con otras entidades nacionales o internacionales. Este conjunto de títulos hacen el 15% del fondo total de distribución en Colombia. Se distinguen las siguientes categorías de entidades:. COEDITORES UNIVERSITARIOS CON ALFAOMEGA COLOMBIANA. 57.

(58) I.I.02(2)34. •. Politécnico Gran Colombiano. •. Universidad de los Andes. •. Universidad de la Sabana. •. Cesa. ENTIDADES PRIVADAS INTERNACIONALES CON LOS QUE SE ELABORAN LIBROS DE REFERENCIA EN ESPAÑOL. •. Banco Mundial.. •. CEPAL.. •. Banco Interamericano de Desarrollo.. ENTIDADES PRIVADAS NACIONALES CON LOS QUE SE ELABORAN LIBROS DE REFERENCIA. •. Contraloría Nacional de la República.. •. Colciencias.. PROYECTO ESPECIAL LIBROS CAMBIO. Estos libros se editan como un proyecto especial que se esta realizando y distribuyendo con la revista Cambio. Se podría considerar dentro del modelo de. 58.

(59) I.I.02(2)34. coedición por cuanto los libros se venden en las librerías con el sello editorial de Alfaomega.. 3. FONDOS INTERNACIONALES. Libros de otros fondos editoriales extranjeros españoles que vienen sin sello de Alfaomega pero que tienen convenio de distribución en el país con la compañía. Es importante destacar que hay algunos de estos fondos que también realizan coediciones con Alfaomega México, sin embargo el convenio de distribución con Colombia es para títulos que son totalmente editados en España. FONDO EDITORIAL. PAÍS. ÁREA. NARCEA. ESPAÑA. PEDAGOGÍA. ANTONI BOCH. ESPAÑA. ECONOMÍA. MORATA. ESPAÑA. PEDAGOGÍA. MARCOMBO. ESPAÑA. INGENIERÍA. OCTAEDRO. ESPAÑA. PEDAGOGÍA. HORSORI. ESPAÑA. PEDAGOGÍA. DIADA. ESPAÑA. PEDAGOGÍA. CASTILLO. ESPAÑA. INFANTIL Y JUVENIL. Tabla 2. FONDOS INTERNACIONALES QUE ALFAOMEGA DISTRIBUYE EN COLOMBIA. Es así que se puede encontrar cualquiera de estos sellos en los libros de Distribución de Alfaomega.. 59.

(60) I.I.02(2)34. Figura 6. ALGUNOS LOGOS DE LOS FONDOS O ENTIDADES COEDITORAS QUE ALFAOMEGA DISTRIBUYE. 2.8 CLIENTES. Los clientes de Alfaomega en Colombia suman aproximadamente 344, entre librerías, bibliotecas privadas y públicas, universidades y sus librerías y distribuidores. Se extienden por todo el territorio nacional y dentro de estos se encuentran alrededor de 10 que hacen el 80% de las ventas. Dentro de los principales clientes con su respectivo, se encuentran:. Librerías con su respectivo porcentaje aproximado sobre el total de las ventas en esta unidad de negocio. !. Cadena de librerías Nacional. (40%). !. Cadena de librerías Panamericana.(20%) 60.

(61) I.I.02(2)34. !. Cadena de librerías Lerner. (7%). !. Librería del Ingeniero.(5%). !. Librería Científica de Medellín.(5%). !. Librería PAIDEIA de Barranquilla.(5%).. Universidades y Librerías de las Universidades. !. Universidad Francisco de Paula Santander.. !. Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia.. !. Politécnico Gran Colombiano.. !. Librería de la Universidad de los Andes.. Entidades Privadas !. CERLALC (Centro Regional para el fomento del libro en América Latina y El Caribe). A nivel internacional, la compañía cuenta con un distribuidor en Venezuela y un Distribuidor en Ecuador. Con cada uno de estos se realizaron acuerdos y contratos de precios y garantías que permiten el beneficio de ambas partes. Para Alfaomega en Colombia, esta es una fortaleza porque le da reconocimiento en el mercado y beneficios por encontrarse dentro del grupo de empresas exportadoras.. 61.

(62) I.I.02(2)34. En Venezuela se encuentra la compañía GLOBAL EDICIONES S.A. a la que se le envía en promedio tres pedidos al año, de un volumen de libros bastante significativo. En Ecuador se encuentra la compañía CORBUSTOS a los que se le envían dos pedidos anuales en promedio.. 2.9 ¿POR QUÉ LA IMPLEMENTACIÓN EN ALFAOMEGA GRUPO EDITOR S.A.?. Alfaomega Grupo Editor S.A. es una empresa que lleva algo mas de siete años y medio en el mercado colombiano, etapa en la cual ha crecido a un ritmo muy acelerado y en total contravía de la preocupante situación económica que ha vivido el país durante los últimos años. El crecimiento de la empresa en comparación con su inicio es aproximadamente de un 200%, sustentado en los datos de las ventas. Desde el año 1998, el crecimiento en las ventas ha oscilado entre 10 y 15% año tras año, reflejo también del aumento en el número de títulos del fondo total a distribuir y del aumento en los precios.. A diferencia de las empresas más grandes, competencia de Alfaomega, como lo son McGraw Hill y Pearson, ha logrado un crecimiento progresivo y ha conseguido quitarles una tajada de los clientes. Así que dentro del ámbito editorial, la compañía ha tomado fuerza y renombre, a pesar de su gran diferencia en tamaño con sus fuertes competidores.. 62.

(63) I.I.02(2)34. El ámbito editorial en Colombia es bastante competitivo en comparación con el resto de países suramericanos. En el país existen alrededor de 10 empresas dedicadas al negocio especifico y que podrían considerarse competencia de Alfaomega, mientras que en el resto de países suramericanos solamente existen entre 2 y 4, diferencia que hace pensar que las compañías colombianas necesitan esforzase mucho más. Además la “torta” a repartirse del mercado editorial no es muy grande, es decir, el mercado es tan estrecho y tan competitivo que no se permite que haya un “jugador predominante” o que abarque más del 50% de las ventas.. A raíz de todo este crecimiento se presentaron varios factores:. La organización empezó a presentar desorden y falencias en los sistemas de información y en los procesos generales, ya que se fueron dando soluciones a medida que los problemas y los cambios se fueran presentando, pero no daba una manera sistemática y metodológica que pudiera perdurar en el tiempo.. Así que la inconformidad de algunos de los clientes aumentaba año tras año, a causa del incumplimiento con la entrega de los pedidos, la falta de información cuando el cliente llamaba a la empresa, la falta de comunicación entre los empleados de la empresa, los errores continuos en los despachos, el descontrol en la información disponibilidad de los libros y en general la falta de estandarización en cada uno de los procesos que se realizan al interior de la. 63.

(64) I.I.02(2)34. organización que aunque se sabia que existían, jamás se dedico un tiempo a formalizar y mejorar.. La fragilidad en la cultura organizacional de la compañía empezó a ser una de las causas para que los procesos no se dieran correctamente. La compañía tenia en sus inicios entre 4 y 6 personas, creciendo a 20 en 1999 y a 30 en el 2002. Cuando el grupo de personas crece tan rápido y no se generan ciertos lineamientos organizacionales, éticos y grupales, el ambiente motivacional de la empresa se ve poco fortalecido. Es por esto que la actitud de las personas hacia desarrollar cada una de las actividades con el mejor empeño, era reemplazada por empleados desubicados y sin objetivos o metas grupales que le permitieran dar lo mejor de si.. La ausencia de un proceso de contratación de personal que asegurara la competencia de una persona para ocupar un cargo, era otro factor que sustentaba la fragilidad a sobre el ambiente al interior de la compañía. No existía un plan de capacitación o de entrenamiento para el personal que era contratado por lo que no se sabia con certeza las cualidades y expectativas de desempeño de la persona.. Teniendo en cuenta el potencial de la compañía, el éxito de muchos de sus títulos, y el competitivo mercado editorial colombiano, que exige cada día mas, se hizo necesario pensar en desarrollar nuevas ventajas competitivas que le. 64.

(65) I.I.02(2)34. permitieran generar valor agregado frente a sus clientes y que hicieran la compañía atractiva en el mercado internacional y ante poderosas editoriales a nivel mundial que vieran en Alfaomega una buena alternativa para distribuir sus libros.. Era importante también aumentar los argumentos y el poder de negociación frente a los proveedores, sobretodo internacionales, en la firma de cada una de los convenios de distribución de sus libros en Colombia.. Después del despertar y análisis de la preocupante situación que la compañía estaba pasando y de las necesidades que era forzoso suplir para que la compañía pudiera pensar en estar en lugares de privilegio en el mercado, la junta directiva, el gerente general y la propuesta del escritor de esta tesis, se decidió acudir a la implementación de un Sistema de Calidad que atacara cada uno de estos problemas, pero que principalmente permitiera mejorar el ambiente motivacional de la compañía y documentar cada uno de los procesos para lograr estándares y unos puntos de medición que permitieran mejorar la operación de la compañía. El sistema de calidad que mas se adecuaba a las necesidades era el que guiaba la ISO 9000:2000, pues permitía tener un reconocimiento internacional y presentaba la metodología y herramientas para solucionar los problemas que se tenían. Es así que a mediados de Febrero de 2002 se inicio la implementación del sistema. Es importante aclarar en este punto que no es una prioridad en el corto plazo para los accionistas y directivos. 65.

(66) I.I.02(2)34. de la compañía obtener un sello de calidad ISO, a causa del elevado costo del proceso y del sello, pues la empresa se encuentra en otros proyectos que requieren un buen músculo financiero, pero no se piensa extender esta aplicación a un plazo mayor del 2003.. 66.