INFLUENCIA DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN EL DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS DE PROYECTOS

INFLUENCIA DEL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN EL

DESEMPEÑO DE LOS EQUIPOS DE PROYECTO

Moreno, J (p)

Cantú, A.

Universidad Nacional de Cuyo. República Argentina

Resumen

Los proyectos constituyen ambientes y sistemas complejos, donde el éxito o fracaso de los mismos está asociado a la adecuada toma de decisiones por parte de las personas involucradas. Es por ello que es recomendable conocer cómo puede ser el comportamiento de las personas y cómo éste puede influir en el análisis de los problemas y la toma de decisiones.

Aspectos como la comprensión, la percepción, los prejuicios cognitivos, la personalidad y las emociones constituyen factores que rigen el mencionado comportamiento. Y la mayoría de los juicios y conductas de las personas son el resultado de la influencia y de las interacciones entre estos factores.

Ante esta problemática es recomendable gestionar adecuadamente a las personas involucradas en el equipo de proyecto, pero con acciones que se desarrollen con un enfoque proactivo e integral, y con una metodología definida que garantice consistencia en tiempo y forma.

Es por ello que en el presente trabajo se presenta un análisis del comportamiento de las personas, las causas y factores que influyen en el mismo y cómo afectan la toma de decisiones y el desempeño de los equipos de proyecto. Además, plantea el uso de técnicas y recomendaciones prácticas orientadas a la gestión proactiva de las personas para que las mismas constituyan un activo para las organizaciones.

Palabras clave: proyectos, equipos, desempeño, comportamiento

Abstract

Projects are complex systems where the success or failures of these are associated with appropriate decision-making of those who are involved. Therefore it is recommended to know how the behaviour of persons can affect problems analysis and decision making.

Several aspects such as understanding, perception, cognitive prejudices, personality and emotions are factors that rule the mentioned behaviour. Most of the judgments and conduct of persons are the result of the influence and the interactions between these factors.

For this reason, these paper presents an analysis of the behaviour of persons, causes and factors that influence it, and how they impact the decision-making and the performance of project teams. Furthermore, suggests the use of techniques and practices, oriented to proactive people management in order to constitute an asset for any organizations.

Key words: projects, teams, performance, behaviour.

Contenido

Las definiciones de proyecto disponibles en la bibliografía especializada destacan, en general, la condición de ser únicos y temporales, pero pocas hacen referencia específica a los recursos humanos involucrados.

En particular, David I. Cleland y William R. King, definen al proyecto como “la combinación de recursos humanos y no humanos reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado” (Cleland y King, 1983), dándole especial importancia a las personas y su organización orientada a los objetivos del mismo. Además, cuando se habla de gestión de proyectos, los estándares en uso y de amplia difusión en nuestro medio, asignan claramente una importancia distintiva y un rol protagónico a las personas involucradas en los proyectos. Por eso, escuchar en el medio profesional vinculado a la dirección de proyectos la frase “los proyectos lo hacen las personas” no es nada desacertado, y responde a una realidad tangible de los mismos, donde muchas veces el éxito o fracaso de los proyectos está directamente relacionado al desempeño de las personas, vinculado, por supuesto, a las competencias y al comportamiento de las mismas.

En el presente trabajo se abordará los aspectos vinculados al comportamiento de las personas, que participan de los equipos de proyecto, las causas que sustentan los distintos comportamientos, los factores que lo modifican, su incidencia en el desempeño y las posibles acciones a implementar para evitar o reducir las consecuencias negativas o potenciar los aspectos positivos, todo desde una óptica proactiva e interdisciplinaria que promueva el uso de mejores prácticas para la gestión de las personas que conforman dicho equipo.

Como se podrá apreciar en el contenido del mismo, gran parte de los conceptos vertidos son generales y aplicables tanto hacia el interior de la organización como hacia los involucrados externos del proyecto.

Objetivos

Caso de estudio

Las personas y los proyectos

Las personas son parte de todo proyecto, donde su participación e influencia en la toma de decisiones y por ende sobre los objetivos y el desempeño de las variables relevantes, está relacionada con el tipo de proyecto, sus características distintivas y con la fase o etapa de desarrollo en que se encuentre el mismo. Pero también esa influencia o “efecto humano” en los proyectos está directamente vinculada al desempeño y al comportamiento de las personas involucradas.

La aptitud y la actitud

El desempeño y comportamiento de los participantes de los equipos de proyecto es un proceso complejo y subjetivo que está directamente vinculado a la aptitud y la actitud de las personas, y que se manifiesta, entre otras cosas, en la conducta organizacional y las acciones que realizan. La aptitud, vinculada al conocimiento y a la competencia de las personas, está asociada a la comprensión, la experiencia, la información, las relaciones (internas o externas) y los contactos. En cambio, la actitud, vinculada al comportamiento personal, se manifiesta a través de la percepción, los prejuicios cognitivos, la personalidad y las emociones.

Factores que influyen en el comportamiento de las personas.

Diversos factores que influyen en el comportamiento de las personas, pero los más

representativos en el ámbito de los proyectos y sus equipos de gestión son los indicados en la Figura 1.

Comprensión y conocimiento.

La comprensión es un factor de mucho peso respecto del comportamiento de los integrantes del equipo de gestión del proyecto. Está asociada a la aptitud de la persona y directamente vinculada con la capacidad, formación profesional y experiencia en la especialidad de cada participante. Pero también el comportamiento es influenciado por el conocimiento y comprensión misma del proyecto, a través de su importancia, fase de desarrollo, componentes críticos, variables relevantes, etc.; y por el conocimiento y grado de implementación de metodologías y estándares específicos asociados a la gestión y dirección de proyectos.

Percepción

La percepción no otra cosa que “la forma de ver las cosas” que tienen los involucrados, y está asociada y es influenciada por otros aspectos, como el prestigio, la autoridad y el poder que detenten los integrantes del equipo de proyecto.

Estos aspectos, como es lógico suponer, van a depender de las reales y cambiantes condiciones de contexto en que se desarrolla el proyecto que dada su importancia, es necesario considerar y evaluar.

Contexto como el estratégico, directamente vinculado a la relación de la organización con el entorno, y que se manifiesta a través de los objetivos de los interesados e involucrados (externos o internos), el contexto organizacional, relacionado con las actividades de la organización, su estructura, recursos disponibles, capacidades, políticas, objetivos y metas vinculados a los aspectos estratégicos de la misma, y el contexto propio de cada proyecto, definido a través de sus características, objetivos, alcance, recursos demandados y variables relevantes.

Percepción de pérdidas / ganancias Hay situaciones particulares que influyen en la percepción y por ende en el comportamiento de las personas. La posibilidad de eventuales pérdidas o ganancias por parte de los involucrados asociadas a la toma de decisiones es una de ellas.

En esta situación se distinguen dos alternativas, o se está en posición de ventaja o en posición de pérdida. Cuando las personas se encuentran en una posición de ventaja, no están dispuestas a arriesgar porque se encuentran “cómodas” y las decisiones tienen un neto perfil conservador. En este ámbito se encuadran las personas adversas al riesgo. En cambio, cuando las personas se encuentran en una posición de pérdida, están dispuestas a arriesgar porque “hay poco por perder” y allí es cuando toman decisiones y se implementan acciones que en otras circunstancias difícilmente se harían.

Prejuicios cognitivos

Los prejuicios cognitivos (o cognoscitivos) son distorsiones generalizadas y sistemáticas de la percepción de las personas y, en general, surgen por las distintas maneras de pensar de los involucrados.

Existe una amplia variedad de prejuicios cognitivos, de acuerdo a la especialidad o ciencia en que se basen los estudios tomados como referencia, pero en el ámbito de los proyectos los más representativos son la recuperabilidad, la confirmación, la ilusión del control y el miedo.

 La recuperabilidad

El prejuicio cognitivo de la recuperabilidad se relaciona con todo aquello que es más fácil de acceder o recordar.

Por ejemplo, es normal que en un proceso de identificación de riesgos, algún miembro del equipo asocie algún riesgo con alguna catástrofe; o en un proceso de evaluación de proveedores se relacione a un proveedor con algún fracaso o incumplimiento reiterado.

En general, se manifiesta en preferencias, sensibilidades, hábitos y reacciones, llegando a influenciar a los demás factores que rigen el comportamiento del equipo de proyecto, constituyendo así un elemento importante en el comportamiento de las personas.

Emociones

Las emociones son fenómenos físico-psicológicos originados por estímulos externos e internos, como presiones, alegrías, exigencias o estrés, que alteran el normal comportamiento de las personas.

Estas emociones pueden ser el resultado de un evento aislado o de un conjunto de situaciones relacionadas, conocidos como procesos afectivos, e interactúan con los demás factores asociados al comportamiento y juicio de las personas pudiendo llegar a influenciarlos o afectarlos.

Por ejemplo:

 Sobre la percepción. Las emociones hacen que el individuo vea distintas las cosas. Si está emocionalmente bien, estará más predispuesto a ver las cosas mejor de lo que parecen.  Sobre el prejuicio cognitivo de la recuperabilidad. Hay emociones que se manifiestan

como presiones internas se intensifican la tendencia a recordar más rápidamente las situaciones de fracaso, o estados de alegría y felicidad, que promuevan el recuerdo un logro o éxito remoto.

 Sobre la personalidad. Cuando ciertas emociones, como presiones, exigencias y estímulos externos, puedan hacer que un individuo impulsivo tome decisiones basadas en que "sintió deseos de hacerlo".

 Sobre la comprensión (pero en menor medida), induciendo a que la persona no quiera entender, o le cueste más entender (porque está mal o se siente mal), o esta tan entusiasmado o motivado que le es más fácil comprender.

Tanto las emociones como los distintos procesos afectivos se manifiestan en la toma de posturas bien diferenciadas como la de ganador/perdedor, acercamiento/evasión, o en la tendencia a realizar acciones no siempre convenientes (y hasta contraproducentes) a los fines del desempeño del equipo de proyecto, pudiendo atentar contra el cumplimiento de las metas establecidas o promover situaciones favorables asociadas a las relaciones humanas.

Toma de decisiones en proyectos

En los párrafos precedentes se describió cómo la mayoría de los juicios y conductas de las personas son el resultado de la influencia y de las interacciones entre la comprensión, la percepción, los prejuicios cognitivos, la personalidad y las emociones, y como estos factores pueden llegar a alterar y hasta modificar el comportamiento previsible que se haya estimado para el equipo e involucrados del proyecto, y por ende sobre las decisiones que estos actores tomen. Es conocido que los proyectos constituyen ambientes y sistemas complejos, donde el director del proyecto y su equipo invierten mucho tiempo y energía en el análisis de los problemas y la toma de decisiones.

Por más cuidadoso que sea el planeamiento, la ejecución o el control, durante el desarrollo de un proyecto surgen a diario problemas y dificultades de diferente origen y magnitud, independientemente de las etapas o fases del mismo, las áreas del conocimiento involucradas o las variables relevantes de referencia. Y es de esperar que estos problemas y dificultades se multipliquen cuando se tienen varios proyectos en cartera.

Esta conocida situación demanda soluciones que, en mayor o menor medida, involucran la toma de decisiones inmediatas o mediatas por parte de los involucrados.

Por supuesto que si estamos en presencia de problemas simples, las soluciones muchas veces son obvias, simples y rápidas. En cambio, ante problemas complejos, se requiere una esmerada evaluación, un preciso diagnóstico y una acertada decisión.

Ahora ¿qué es lo que determina si un problema es simple o complejo? Indudablemente las “evidencias objetivas” y la experiencia indican su importancia y complejidad, y cómo estaría relacionado el problema con los objetivos y metas del proyecto, cómo inciden respecto de las variables relevantes del mismo o cuál es la situación respecto de las condiciones de contexto. Por eso, muchas veces “lo que es” (asociado a la comprensión) difiere de lo que “creemos que es”, influenciado por la percepción o los prejuicios cognitivos, lo que “nos parece que es” influenciado por nuestra personalidad o lo que “queremos que sea” influenciado por nuestras emociones del momento. Entonces, si la evaluación del problema puede estar influenciada por los factores que hemos mencionado y desarrollado, las decisiones que se tomen pueden ser distintas a las que probablemente deberían haber sido.

Un ejemplo clásico se presenta con las decisiones de abandono o ajuste (parcial o total) de un proyecto. Éstas generalmente son acciones tardías, cuyas demoras se pueden deber a la tendencia a aferrarse más de lo debido a un emprendimiento infructuoso, una visión personal o a la influencia de ciertas tendencias cognitivas que llevan a las organizaciones y a los tomadores de decisiones a ignorar las señales de peligro, resistirse a adaptar sus objetivos a nuevas informaciones o invertir mal los recursos.

Complejidad de la toma de decisiones

La complejidad en la toma de decisiones está directamente relacionada con los factores que influyen en el comportamiento de las personas. Pero también tienen real incidencia el certero entendimiento del problema a resolver y la situación particular de contexto (estratégico, organizacional y del propio proyecto) que se presenta a la hora de tomar decisiones.

Por eso esta complejidad de la toma de decisiones se manifiesta en aspectos tales como:

 Los hábitos de los actores intervinientes, que influyen positivamente o negativamente en la resolución de problemas

 La dificultad de entender el impacto y las consecuencias de las decisiones.

 La dificultad de detección, principalmente en aquellos problemas ocultos o latentes dentro del problema principal.

 La falta de una visión general y global del proyecto, o la existencia de una visión temporal limitada por parte de los actores e involucrados, cuyo origen puede deberse a:

- La tendencia a la particularidad o especificación (orientar la percepción hacia las áreas en donde el individuo es más competente)

- La falta de integración y vinculación de los procesos de tomas de decisiones

- La modalidad arraigada en el proceso de toma de decisiones de partir de un problema, para facilitar su análisis y por ende su resolución, lo que induce a la pérdida de la visión general y global de las decisiones.

- La visión de corto plazo de los actores, cuando consideran que el proyecto no va más allá de la puesta en marcha y entrega del mismo. Esto da lugar a la aparición de problemas operativos como consecuencia de las malas decisiones efectuadas en las fases previas.

Alternativas para la gestión de las personas integrantes del equipo de proyecto

Reconociendo que la gestión de las personas constituye en sí una especialidad de amplio desarrollo científico y tecnológico, es importante aclarar que el alcance de este trabajo busca orientar a los directores de proyecto en la búsqueda y disponibilidad de alternativas de acción para acompañar a los involucrados en el logro de las metas y objetivos del proyecto.

Como se apreciará en los siguientes párrafos, las acciones mencionadas como posibles de implementar son variadas y probablemente conocidas por aquellos profesionales vinculados a la gestión de proyectos, pero lo propuesto se orienta a acciones concretas con un enfoque integral y un sustento metodológico, descartando la aplicación en forma aislada, de forma tal de constituir soluciones integrales, consistentes y sostenibles en el tiempo.

Pero antes de detallar las acciones, es fundamental y excluyente establecer y formalizar los objetivos de la organización para con las personas y su comportamiento, los que deben estar alineados a los objetivos estratégicos de la organización, ser coherentes con sus políticas y estar alineados con los objetivos específicos de los proyectos involucrados.

Acciones generales

Ante la variabilidad del comportamiento de las personas tradicionalmente se recurre a acciones probadas, acorde a la disponibilidad de recursos y experiencia de los responsables, como son: Seleccionar adecuadamente al personal del equipo del proyecto.

 Definir una buena estructura organizacional y funcional para el equipo de proyecto, acorde a la organización, sus recursos y modalidades operativas.

 Definir los canales y modalidades de comunicación más convenientes, de acuerdo con el contexto organizacional y coyuntural, y seleccionar una adecuada tecnología de información.

Pero también se pueden promover y desarrollar acciones de soporte, como son:

 Promover la toma de conciencia de la situación, en referencia a las personas, al contexto, a los recursos, a las restricciones, etc.

 Integrar las actividades del equipo al resto de la organización, tratando de alinear objetivos, concensuar intereses y potenciar recursos.

 Capacitar y capacitarse en aquellos aspectos relacionados con la gestión de las personas. Esta alternativa estará supeditada a las necesidades (aptitud, actitud) y a los recursos disponibles.

 Desarrollar metodologías apropiadas para la toma de decisiones, que contemplen mecanismos de seguimiento y control asociados al comportamiento de las personas.  Sustentar en especialistas el desarrollo, implementación y control de las acciones

propuestas.

 Tomar como referencia metodologías probadas asociadas al desarrollo e implementación de sistema de gestión de calidad, y adecuar herramientas a las necesidades propias del equipo.

Si bien se mencionan algunas acciones reconocidas y recomendables, la realidad indica que no siempre se pueden materializar, ya que no solo inciden los aspectos tratados relativos al comportamiento de las personas sino factores asociados a la restricción y competencia de los recursos humanos (lograr el mejor producto posible “con lo que hay”) o a las condiciones reales de contexto.

Acciones específicas

En los párrafos siguientes se plantean algunas acciones específicas asociadas al comportamiento de los integrantes del equipo de proyecto y los factores que lo afectan.

Identificar las distorsiones dominantes en el comportamiento de los integrantes del equipo, y su variabilidad a través de las distintas fases o etapas del proyecto. En base a ello, tomar acciones para neutralizar o minimizar las distorsiones, y desarrollar mecanismos de seguimiento y control de las acciones que se implementen.

 Profundizar en el conocimiento de los integrantes, ya no en lo que respecta a sus competencias y desempeño sino recabando información relacionada con la personalidad y el comportamiento, la estabilidad, vulnerabilidad o influencia respecto de las emociones, los procesos emotivos en desarrollo, etc. Aquí es importante utilizar metodologías desarrolladas y supervisadas por especialistas, para evitar la sensación de intromisión o violación de la intimidad de las personas.

 Promover las relaciones interpersonales entre los integrantes del equipo, para limitar la influencia de las barreras generacionales o culturales, limar asperezas, reducir conflictos originados en las relaciones laborales, y potenciar entendimientos y capacidades.

En particular, y ante la identificación de los factores que estén influenciando el comportamiento de los involucrados, se podrían desarrollar las acciones específicas indicadas en la Tabla 1.

Tabla 1. Acciones específicas de respuesta asociadas a los factores que afectan al comportamiento de los integrantes del equipo de proyecto

Modificar conducta de personas

Modificar la conducta es posible, pero difícil de alcanzar. Solo se logra si los involucrados lo aceptan y se dispone de un adecuado liderazgo, compromiso y una comunicación eficiente. Ante ciertas circunstancias se deben considerar e implementar acciones concretas dirigidas a modificar la conducta de las personas, en forma parcial (dirigida a alguno de los integrantes), o en forma integral a todo el equipo de proyecto.

Pero debe tenerse presente que modificar conductas demanda esfuerzo (de ambas partes), requiere tiempo para su concreción y consolidación, y que las dificultades de su realización se reducen cuando hay conocimiento y aceptación de las razones o necesidades.

La resistencia al cambio es una reacción normal y esperable cuando se plantean acciones tendientes a modificar la conducta de las personas, ya que:

 El cambio provoca molestias, pudiendo producir conflicto y sufrimiento, principalmente cuando se trabaja sobre hábitos rutinarios muy arraigados que ya son parte de la persona.  El conductismo no funciona en el largo plazo. Si bien esta es una práctica muy arraigada y

exitosa en la modalidad tradicional de gestión de equipos de proyectos, los cambios en las conductas de las personas motivados por los incentivos y las amenazas raras veces tienen éxito en el largo plazo. Sirven para satisfacer las necesidades “operativas” de la gestión del proyecto pero no sustentan el cambio de conducta. Las personas aceptan las condiciones impuestas por un interés y la motivación del premio o castigo, pero no por convencimiento.

 El humanismo demanda tiempo. El enfoque humanista, centrado en la autorrealización de las personas y sustentado en la persuasión, la confianza y la buena relación, está sobrevaluado (Rock D., 2006). No es que no sea conveniente, al contrario, el problema real es que demanda tiempo, y tiempo es muchas veces lo que no hay disponible en la gestión de los proyectos.

 La tendencia a la concentración en las áreas de interés o de competencia personal atentan contra el proceso de cambio de las personas, impiden la integración y limitan la visión (visión parcial, en lo de ellos, no integral, sin perspectiva).

 Los preconceptos y la percepción pueden ser contraproducentes para el cambio, ya que la forma de ver las cosas cambia de adentro hacia fuera, y mientras no haya convencimiento no habrá apertura interna al cambio.

Conclusiones

Las personas constituyen unos de los principales activos involucrados en la gestión de proyectos. La mayoría de los juicios y conductas de los participantes en los equipos de proyecto son el resultado de la influencia e interacción de factores como la comprensión, la percepción, los prejuicios cognitivos, la personalidad y las emociones, llegando a incidir directamente en la toma de decisiones del proyecto. De allí la necesidad de gestionar adecuadamente al activo humano para sustentar el logro de los objetivos del mismo.

sustento metodológico, de forma tal de constituir soluciones integrales, consistentes y sostenibles en el tiempo.

El éxito de esta gestión dependerá del compromiso de los involucrados y de la consistencia, en tiempo y forma, de las acciones que se implementen.

Referencias

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Correspondencia

Facultad de Ingeniería. Universidad Nacional de Cuyo

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