Frase. Felicidad no es hacer lo que uno quiere sino querer lo que uno hace. Jean Paul Sartre

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(1)

Frase

Felicidad no es hacer lo que uno

quiere sino querer lo que uno hace.

(2)

ADMINISTRACIÓN DE

CUENTAS POR

(3)

Motivo para mantener C x C

Puede traer beneficios al impulsar la

demanda de sus productos

(4)

Dilema de las C x C

Saber el monto del crédito que se debe

otorgar y a quienes.

Para esto deberá diseñar unas políticas y

procedimientos de crédito y cobranzas, y

establecer un mecanismo de control

(5)

Objetivo de la gestión de C x C

Maximizar el rendimiento de su inversión o,

por lo menos, obtener un retorno

satisfactorio que agregue valor a la

organización.

(6)

Rendimiento de C x C

Determinado por la rotación y el margen de utilidad utilidad / cuentas por cobrar promedio

(ventas / Cx C promedio) (utilidad / ventas) (rotación C x C) (margen de utilidad)

(7)

Alternativas para aumentar la

rentabilidad de C x C

Mayor rotación de cartera

ventas / CxC promedio

- Tratando de disminuir los créditos

- Siendo más laxos con los créditos

Aumentando el margen de utilidad

utilidad / ventas

- reducción de los gastos operativos del

depto de crédito.

(8)

Política y procedimiento de

crédito

Pretende identificar:

- Período de crédito

1.

Términos

- Descuento por pronto pago

(9)

Período de crédito

Es el plazo de tiempo que dispone el cliente

para pagar la factura a crédito, antes de caer

en mora.

Ejemplos: n / 30, n / 60, n / 90.

En el caso de n / 30 indica que el monto neto

de la factura debe ser cancelada en un plazo

máximo de 30 días para no caer en mora.

(10)

Descuento por pronto pago

Es una opción que se le da al cliente de concederle un porcentaje de descuento si cancela en una fecha, establecida por la empresa, anterior al período de crédito. Ejemplos: 1,5 / 8; 2 / 15; 5 / 20.

1,5 / 8 se interpreta que se le concede al cliente un descuento del 1,5 % si cancela dentro de los ocho días siguientes al recibo de la factura.

(11)

Normas o estándares

Se pretende medir la fortaleza financiera, comercial y dignidad crediticia que un cliente debe tener como mínimo para que se le autorice un crédito:

Esta información puede ser recolectada por la propia empresa o acudir a los servicios de cías que

administran bases de datos computarizados sobre créditos. (Data crédito, Covinoc, Cifin, etc.) ↑↓

(12)

Términos de crédito

Cuando una cía

período de crédito

entonces:

las ventas

la inversión promedio de C x C

las deudas de difícil recaudo

las deudas malas

los costos por administración cartera

(13)

Términos de crédito

Si ↑

los

descuentos por pronto pago

entonces:

las ventas

el período de cobro

la inversión promedio en C x C

la financiación requerida para esta inversión

las deudas de difícil recaudo

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Evaluación de modificación de períodos

de crédito y descuento por pronto pago

Comparar los ingresos marginales (IM) y

los costos marginales (CM)

Si IM > CM se debe efectuar la modificación

en la política de crédito, de lo contrario no.

(15)

Determinación del monto óptimo

de cartera

Los términos del crédito que presente una

mayor utilidad neta identificará cuál es el

nivel óptimo de las cuentas por cobrar.

(16)

Ejemplo sobre el cambio del

período de crédito

La compañía ABC presenta la siguiente información: Ventas totales a crédito = 300.000 unidades

Precio de venta = $ 20 unidad Costos variables = $ 10 unidad Costos fijos = $ 600.000

(17)

Ejemplo sobre el cambio del

período de crédito

Con el fin de impulsar las ventas el próximo año los directivos de la empresa piensan extender el período de crédito de 30 a 60 días; esta situación dará lugar a:

- Un ↑ en las ventas en un 30 %, según un estudio

del departamento de mercadotecnia.

- Una ↓ de la rotación de las C x C pasando de l2 a 6

(18)

Ejemplo sobre el cambio del

período de crédito

Si los costos fijos, y los gastos totales en el departamento de crédito permanecen constantes, y teniendo en cuenta que el costo de oportunidad de los accionistas de la empresa es del 36 %...

1. ¿Es conveniente ↑ el período de crédito?

(19)

Respuesta:

Ingresos marginales

↑ Ventas = (↑ unidades ) (Pv)

= (300.000 unidades ) (30 %) ($ 20) = $ 1.800.000

(20)

Respuesta:

Costos marginales ↑ CV = (↑ unidades) (Cvu) = (300.000 unidades) (30 %) ($ 10) = $ 900.000 ↑ costo de oportunidad

(21)

Costo de oportunidad:

Se halla sobre el

de la inversión en C x C a

valor de su costo variable.

inversión en CxC después de ∆ período crédito - inversión en CxC antes de ∆ período crédito

(22)

Inversión en C x C antes de cambiar el

período de crédito

Rotación cartera antes de ampliar el período de crédito = 12; como:

Rotación cartera = ventas a crédito / C x C Se despeja y se calcula las C x C así:

C xC = ventas a crédito / rotación cartera

= (300.000 unidades) ($ 20) / (12 veces) = $ 500.000

(23)

El costo variable de C x C antes de

cambiar el período de crédito

Se determina así:

Venta Costo variable

$ 20 por unidad $ 10 por unidad

$ 500.000 X

X = $ 250.000, y es el valor de las C x C “al costo variable” antes de ampliar el período de crédito.

(24)

Inversión en C x C después de cambiar el

período de crédito

Rotación cartera después de extender el período de crédito = 6 , entonces las C x C se hallan así:

C x C = ventas a crédito / rotación cartera

= (390.000 unidades) ($ 20) / (6 veces) = $ 1.300.000

(25)

El costo variable de C x C después de

cambiar el período de crédito

Venta Costo variable

$ 20 por unidad $ 10 por unidad

$ 1.300.000 X

X = $ 650.000, que es el valor de las cuentas por cobrar “al costo variable” después de ampliar el período de crédito.

(26)

Cambio en la inversión en C x C

Inversión en C x C después

$ 650.000

(-) Inversión en C x C antes

$ 250.000

(27)

Costo de oportunidad para los

accionistas de la compañía ABC

Es igual al aumento en la inversión de C x C

por el costo de oportunidad:

(28)

En resumen se tiene

Ingreso marginal $ 1.800.000 - Costo marginal $ (1.044.000)

Costo variable adicional $ 900.000 Costo de oportunidad adicional 144.000

(29)

Respuesta

1. Es conveniente aumentar el período de

crédito puesto que IM > CM.

2. El monto de cuentas por cobrar óptimo

va a ser de $ 1.300.000 bajo el supuesto

que las dos alternativas analizadas son las

únicas con que dispone la empresa.

(30)

Ejemplo sobre cambio en la política de

descuento

Si una cía estrecha de efectivo decide persuadir a sus clientes a realizar pagos rápidos mediante el

cambio de la política de descuentos de 5/ 10, n / 60 a 7 / 10, n / 60, ¿ Qué sucedería con:

a. El período de cobro?, las inversiones en C x C?, el financiamiento requerido para esta inversión? y las deudas de difícil cobro?

b. ¿Se justifica el cambio de la política de descuentos?

(31)

Respuesta

a. Lo más probable es que todos ↓

b.El cambio de la política de descuento se justifica si el valor recaudado en la 2a política fuera superior al valor recaudado en la 1a.

(IM – CM política propuesta) > (valor de recaudo en la política actual)

(32)

Normas o estándares de crédito

C/u de los solicitantes de crédito debe ser

evaluado y escalafonado de acuerdo a

unos estándares específicos que son

previamente fijados por la empresa.

Los más ampliamente utilizados se

conocen como las Cs del crédito:

(33)

Principales Cs del crédito

Carácter

Capacidad

Capital

Colateral

Condiciones

(34)

Otras Cs

Comerciales

(35)

Ejemplo:

La cía NEC diseña unos estándares de

créditos con base en las

C

s con el ánimo

de calificar cada una de las solicitudes de

créditos de sus clientes.

La estandarización obedece a un estudio

de la historia de pagos de sus clientes y a

proyecciones económicas en los próximos

años.

(36)

Cs del crédito

Pondera ción máxima

Escala de calificación clas e de ries go % probable de pérdida Período del crédito Descu ento pronto pago

Carácter 15% 50% -59% Pésimo (P) 5 30- 20 Anticipa do

-o-Condiciones 14% 60% -69% Malo (M) 4 19- 13 Contado

-o-Comercial 15% 70%-79% Regular (R) 3 12 - 8 n/30 2/15

Capacidad 56% 80%-89% Bueno (B) 2 7 - 3 n/90 4/15

Rentabilidad 14% 90% -100% Excele (E) 1 2 - 0 n/120 6/15

Solvencia 14% Liquidez 14% Historia de

Pagos 14% 100%

(37)

Continuación ejemplo:

Un cliente solicita a la compañía NEC que

le sea asignado un crédito.

El estudio de las

C

s de su petición arrojó

(38)

Cs del crédito Ponderac ión dada al cliente Escala de calificación # clas e de ries go % probable de pérdida Período del crédito Descu ento pronto pago Carácter 12% Condiciones 10% Comercial 8% 70%-79% Regular (R) 3 12 - 8 n/30 2/15 Capacidad 42% Rentabilidad 12% Solvencia 10% Liquidez 10% Historia de Pagos 10% 72%

(39)

Políticas y procedimientos de

cobranzas

Diversos mecanismos para convertir en

efectivo las C x C:

el descuento bancario

el

factoring

la titularización

(40)

Mecanismos para el diseño de una

política y procedimiento de cobranzas

- Envío de cartas recordatorias de la deuda vencida; las primeras más diplomáticas, las últimas más exigentes.

- Reforzar con llamadas telefónicas periódicas. - Visita personal a la oficina de tesorería del

(41)

Mecanismos para el diseño de una

política y procedimiento de cobranzas

- Acudir al departamento jurídico de la empresa. - Enviar la cuenta a una agencia de cobranza

externa.

(42)

Pérdidas por

deudas malas

Relación gastos por cobranzas y pérdidas por deudas malas. Gastos cobranza

(43)

Ejemplo para saber si conviene crear

un departamento de cobranzas :

Comparar los IM y los CM así:

IM = Ingresos generados por la recuperación de las deudas incobrables y la reducción del costo de oportunidad por la inversión en cuentas malas.

CM = Costo de oportunidad de la inversión que se debe hacer para crear este departamento.

(44)

Control de C x C

Se pueden realizar mediante:

 el análisis de la rotación de la cartera y el período

promedio de cobro.

 el estudio de la edad de la cartera.

(45)

Control de C x C

Para su logro se utilizan, comúnmente, las sgtes aplicaciones:

a. Período promedio de cobro. b. Antigüedad de saldos.

c. Experiencia de cobros o experiencia de pagos de clientes.

(46)

Ejercicio para conocer cuál sería la

práctica más confiable.

Mediante un análisis estadístico una empresa encuentra que de las ventas hechas durante un mes:

- El 80 % siempre estará pendiente de cobro al final de ese mes. Las ventas que originan este saldo pendiente se realizan en el mes j0

- El 50 % siempre estará pendiente de cobro al final del mes siguiente a las ventas. Las ventas que originan este saldo pendiente se realizan en el mes j -1.

(47)

Ejercicio para conocer cuál sería la

práctica más confiable.

- El 20 % estará siempre pendiente de cobro al final de dos meses siguientes a las ventas. (de las ventas realizadas en el mes j – 2).

- El 0 % estará pendiente al final del mes tercero después de las ventas. (de la ventas realizada en el mes j – 3).

(48)

Ejercicio para conocer cuál sería la

práctica más confiable.

En los tres primeros trimestres del año se observa que al final de cada trimestre la compañía ha vendido $ 270 millones de pesos, de la sgte forma:

(49)

1er trimestre Enero $ 90 Febrero $ 90 Marzo $ 90 Total $ 270 2do trimestre Abril $ 45 Mayo $ 90 Junio $ 135 Total $ 270 3er trimestre Julio $ 135 Agosto $ 90 Septiembre $ 45 Total $ 270

(50)
(51)

PPC = C x C / ventas diarias promedio

PPC = 365 días / rotación cartera

Rotación cartera = ventas anuales / C x C o de otra forma

(ventas diarias promedio ) ( 365 días ) / C x C

Si se reemplaza esta equivalencia en la 2a ecuación: PPC = 365/ [(ventas diarias promedio) (365) / C x C] Aplicando productos de medios y extremos:

PPC = (365) (C x C)/(ventas diarias promedio) ( 365) Finalmente, si se simplifica 365 días se obtiene:

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Mes Ventas C x C al Ventas diarias promedio, PPC reportado

$ final del trimestre calculadas con las ventas al final del trimestre con ventas % de ventas $ de los últimos: diarias promedio de los últimos: 30 días 60 días 90 días 30 días 60 días 90 días

Primer trimestre Enero Febrero Marzo Segundo trimestre Abril Mayo Junio Tercer Trimestre Julio Agosto Septiembre 90 90 90 $270 45 90 135 $270 135 90 45 $270 20 50 80 20 50 80 20 50 80 18 45 72 $135 9 45 108 $162 27 45 36 $108 $3 $4,5 $1,5 $3 $3,75 $2,25 $3 $3 $3 45 días 36 días 72 días 45 días 43 días 48 días 45 días 54 días 36 días

(53)
(54)

Edad de la cuenta

Final del primer trimestre (marzo 31) 61 - 90 días

31 - 60 días 0 - 30 días

Final del segundo trimestre (junio 30 ) 61 - 90 días

31 - 60 días 0 - 30 días

Final del tercer trimestre (septiembre 30) 61 - 90 días

31 - 60 días 0 - 30 días

Cuentas por cobrar al final del trimestre ($) 18 45 72 $ 135 9 45 108 $ 162 27 45 36 $ 108

Porcentaje del total (%) 13,3 % 33,3 % 53,4 % 100 % 5,5 % 27,8 % 66,7 % 100 % 25,0 % 41,7 % 33,3 % 100 % .

(55)

Experiencia de cobro o de pago

de clientes

(56)

Mes de origen Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Ventas durante el mes $ $ 90 90 90 $ 45 90 135 $ 135 90 45

Cuentas por cobrar pendientes al final del trimestre $ $ 18 45 72 $ 135 $ 9 45 108 $ 162 $ 27 45 36 $ 108 Porcentaje pendiente de cobro ( cuentas por cobrar / ventas durante

el mes) % 20 % 50 % 80 % 20 % 50 % 80 % 20 % 50 % 80 % Cuadro

(57)

Continuación del ejemplo

d. Asuma que el grupo de clientes a quienes se les vendió en febrero solo abona el 35 % de sus compras durante el mes siguiente a la fecha en que se realizó la venta.

(58)

Mes de origen Enero Febrero Marzo Ventas durante el mes millones de $ $ 90 90 90 Cuentas por cobrar pendientes al final del trimestre millones de $ $ 18 58,5 72 $ 157,5 Porcentaje pendiente de cobro ( cuentas por cobrar / ventas) % 20 % 65 % 80 %

(59)

Continuación del ejemplo

e. Simultáneamente a la desaceleración de cobranzas de las ventas de febrero (caso del literal d) se produce un cobro anormalmente alto de las ventas realizadas durante el mes de enero, de tal forma que a marzo 31 solo había $ 4,5 millones pendientes de cobrar de las ventas hechas en enero.

(60)

Mes de origen Enero Febrero Marzo Ventas durante el mes millones de $ $ 90 90 90 Cuentas por cobrar pendientes al final del trimestre millones de $ $ 4,5 58,5 72,0 $ 135 Porcentaje pendiente de cobro C x C / ventas % 5 % 65 % 80 %

(61)

Continuación del ejemplo

f. ¿Qué se puede analizar del punto e. tomando como herramienta de control el período promedio de cobro?.

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Mes Ventas Cuentas por cobrar al Ventas diarias promedio, PPC reportado

final del trimestre calculadas con las al final del trimestre con ventas % de ventas total últimos ventas diarias promedio de los últimos: $ : 30 días 60 días 90 días 30 días 60 días 90 días

Enero Febrer Marzo $ 90 90 90 5 65 80 4,5 58,5 72

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Referencias

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