Plan de mercadeo para la línea de servicios de oil filter's

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(2) PLAN DE MERCADEO PARA LA LÍNEA DE SERVICIOS DE OIL FILTER’S. CAMILO ALZATE DORADO. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL BOGOTÁ 2008.

(3) PLAN DE MERCADEO PARA LA LINEA DE SERVICIOS DE OIL FILTER’S. CAMILO ALZATE DORADO. Proyecto de grado para optar al título de Ingeniero Industrial. Asesor Gonzalo Torres Vicedecano para el sector externo Facultad de ingeniería. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAL BOGOTÁ 2008.

(4) CONTENIDO pag. INTRODUCCIÓN. 14. 1.. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. 17. 2.. JUSTIFICACIÓN. 20. 3.. OBJETIVOS. 23. 4.. 3.1. OBJETIVO GENERAL. 23. 3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 23. MARCO TEÓRICO. 25. 4.1 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS SEGÚN AAKER?. 25. 4.1.1 El mercado del producto en el cual el negocio compite. 25. 4.1.2 El nivel de inversión. 25. 4.1.3 Las estrategias de las áreas funcionales necesarias para competir en el mercado seleccionado. 26. 4.1.4 Los activos o competencias estratégicos que soportan la estrategia y proveen una ventaja competitiva sostenible. 26. 4.1.5 La asignación de recursos entre las unidades de negocio. 27. 4.1.6 El desarrollo de efectos sinérgicos entre los negocios. 27. 4.2. CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN AAKER 1. 28.

(5) 4.2.1 Diferenciación versus estrategias de bajo costo. 28. 4.2.2 Estrategia de enfoque. 29. 4.2.3 Un movimiento “preventivo”. 29. 4.2.4 Sinergia. 29. 4.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADEO: UNA PERSPECTIVA. HISTÓRICA SEGÚN AAKER 4.3.1. Presupuestos. 30 30. 4.3.2 Planeación de largo plazo. 31. 4.3.3 Planeación estratégica. 31. 4.3.4 Gestión estratégica de mercadeo. 32. 4.4. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADEO 34. 4.5. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADEO SEGÚN AAKER. 4.5.1. Análisis de los clientes. 37 38. 4.5.2 Análisis de la competencia. 39. 4.5.3 Análisis del mercado. 39. 4.5.4 Análisis del entorno. 41. 4.5.5 Análisis interno. 42. 4.5.6 Identificación y selección de estrategias. 2. 43.

(6) 4.6 5. CREAR UNA VISIÓN PARA EL NEGOCIO. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES. 43 46. 5.1 DISEÑO ESTUDIO DE SEGMENTACIÓN. 46. 5.1.1 Identificación del problema de investigación. 46. 5.1.2 Establecer objetivos de la investigación. 47. 5.1.3 Diseño de la investigación. 47. 5.1.3.1 Enfoque de investigación. 47. 5.1.3.2 Escogencia de método de investigación. 48. 5.1.3.3 Procedimiento de muestreo. 49. 5.1.3.4 Variables del estudio. 50. 5.1.3.4.1 Variables de segmentación. 50. 5.1.3.4.2 Variables de caracterización de los segmentos. 52. 5.1.3.4.3 Variables para medir atractivo de los segmentos. 53. 5.1.3.5 Diseño de cuestionario. 53. 5.1.4 Análisis de datos. 54. 5.1.4.1 Segmentación. 55. 5.2 ANÁLISIS DE LOS SEGMENTOS. 65. 5.2.1 Análisis general. 65 3.

(7) 5.2.2 Análisis de medios. 76. 5.2.3 Análisis demográfico. 87. 5.2.4 Análisis de motivaciones. 96. 5.2.5 Análisis de estilo de vida y posventa. 99. 5.2.5.1 Actividades calificadas positivamente. 99. 5.2.5.2 Actividades calificadas negativamente. 106. 6.. ANÁLISIS DEL MERCADO. 108. 7.. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA. 110. 8.. ANÁLISIS DEL ENTORNO. 114. 9.. 8.1PETRÓLEO. 114. 8.2 POLÍTICAS ESPACIO PUBLICO. 116. 8.3 TRANSMILENIO. 117. ANÁLISIS INTERNO. 119. 9.1 DESCRIPCIÓN GENERAL. 119. 9.1.1 Puntos de venta. 119. 9.3 VENTAJAS COMPETITIVAS ACTUALES. 126. 9.4 DEBILIDADES. 130. 9.5 AMENAZAS. 132 4.

(8) 10.. VISIÓN DE OIL FILTER’S. 133. 11.. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS. 135. 11.1 ESTRATEGIAS TIPO 1. 136. 11.1.1 Estrategias de diferenciación. 136. 11.1.1.1 Revisión total del vehículo. 136. 11.1.1.2 Uniformes como equipo de F1. 137. 11.1.1.3 Manual de Exhibición. 139. 11.1.1.4 Sugerencias y Reclamos. 140. 11.1.2 Estrategias de enfoque y movimientos preventivos. 141. 11.1.2.1 Enfoque en particulares. 141. 11.1.2.2 Enfoque en sintéticos. 145. 11.1.2.3 Enfoque en conductores de servicios público y carga. 147. 11.1.3 Estrategias de crecimiento en mercado actual. 149. 11.1.3.1 Aumento de uso, Recordación de cambio. 149. 11.2 ESTRATEGIAS TIPO 2. 150. 11.2.1 Estrategias de diferenciación. 150. 11.2.1.1 Club Oil Filter’s. 150. 11.2.1.2 Internet. 153 5.

(9) 11.2.2 Estrategias de bajo costo. 155. 11.2.2.1 Eficiencia en Inventarios. 155. 11.2.2.2 Reducción de costos. 157. 11.2.3 Estrategias de crecimiento en mercado actual. 158. 11.2.3.1 Cambio de filtro del aire. 158. 11.2.3.2 Aumento horarios. 159. 11.2.3.3 Aumento trafico Jueves. 161. 11.2.3.4 Implementación Mobil Oil Express. 162. 11.2.3.5 Alianzas flotas y empresas. 163. 11.3 ESTRATEGIAS TIPO 3. 164. 11.3.1 Estrategias de crecimiento en mercado actual. 164. 11.3.1.1 Aumentar tráfico de particulares con promociones puntuales. 164. 11.3.1.2 Aumentar clientes mujeres. 165. 11.3.1.3 Implementar modelo de Franquicias. 166. 11.3.1.4 Apertura nuevos puntos. 168. 11.3.1.5 Importar modelo de franquicias. 169. 11.3.1.6 Servicios a domicilios. 170. 11.4 ESTRATEGIAS TIPO 4. 171 6.

(10) 11.4.1 Estrategias de diferenciación. 171. 11.4.1.1 Posicionamiento como técnicos. 171. 11.4.1.2 Comodidad. 173. 11.4.2 Estrategias de crecimiento en mercados nuevos. 174. 11.4.2.1 Abrir nuevos mercados en otras ciudades. 174. 12.. CONCLUSIONES. 176. 13.. RECOMENDACIONES. 178. BIBLIOGRAFÍA. 181. ANEXOS. 183. 7.

(11) LISTA DE ANEXOS. Anexo A. Cuestionario Análisis Clientes, estudio de segmentación.. 8.

(12) LISTA DE TABLAS. pag. Tabla 1. Correlaciones entre las variables iníciales de segmentación. 54. Tabla 2. Varianza explicada por los componentes. 55. Tabla 3. Significado de los componentes. 55. Tabla 4. Correlaciones entre los factores. 56. Tabla 5. Two Step cluster analysis. 57. Tabla 6. Segmentos y tamaños. 58. Tabla 7. Combustible. 59. Tabla 8. Servicio del vehículo. 60. Tabla 9. Rango Km. 60. Tabla 10. Tipo de Vehículo. 61. Tabla 11. Frecuencia de Uso. 62. Tabla 12. Recordación de cambio. 63. Tabla 13. Frecuencia de cambio del filtro del aire. 63. Tabla 14. Lealtad. 64. Tabla 15. Antigüedad. 66. Tabla 16. Decisión de momento. 69. Tabla 17. Decisión de lugar. 69. Tabla 18. Marcas. 70. Tabla 19. Modelos año. 71 9.

(13) Tabla 20. Potencial de mercado. 73. Tabla 21. Frecuencia de uso revistas. 74. Tabla 22. Revistas más leídas. 75. Tabla 23. Frecuencia de uso periódicos. 77. Tabla 24. Periódicos Favoritos. 78. Tabla 25. Frecuencia de uso televisión. 81. Tabla 26. Frecuencia de uso Cine. 82. Tabla 27. Frecuencia de uso Internet. 82. Tabla 28. Categorías sitios web. 83. Tabla 29. Nivel de educación. 85. Tabla 30. Ocupación. 86. Tabla 31. Ingresos mensuales. 88. Tabla 32. Estrato. 89. Tabla 33. Edad. 91. Tabla 34. Genero. 92. Tabla 35. Día de la semana. 92. Tabla 36. Motivaciones. 93. Tabla 37. Ir a comer a un restaurante. 99. Tabla 38. Ir a futbol. 99. Tabla 39. Viajar a clima cálido. 100. Tabla 40. Viajar fuera del país. 101. Tabla 41. Ver películas en casa. 102 10.

(14) Tabla 42. Leer revistas, periódicos. 103. Tabla 43. Escuchar música. 103. Tabla 44. Actitud frente ir a cambiar aceite. 104. Tabla 45. Ir a lavar el carro. 105. Tabla 46. Mantenimiento del carro. 105. Tabla 47. Clientes por rango de Kilómetros. 146. Tabla 48. Frecuencia de cambio de filtro de aire. 158. Tabla 49. Ocupación. 159. Tabla 50. Día de la semana. 161. Tabla 51. Antigüedad clientes Oil Filter’s. 128. 11.

(15) LISTA DE FIGURAS. pag. Figura 1. Gestión Estratégica de Mercadeo. 36. Figura 2. Tamaños segmentos. 60. Figura 3. Grafico de Lealtad. 68. Figura 4. Grafico Antigüedad. 70. Figura 5. Ocupación de la población colombiana en las 13 ciudades principales. 89. Figura 6. Grafico Estrato. 91. Figura 7. Crecimiento ventas totales. 122. Figura 8. Ventas por almacén. 123. Figura 9. Crecimiento ventas por almacén. 123. Figura 10. Total Servicios. 124. Figura 11. Crecimiento en servicios. 124. Figura 12. Tamaño de muestra y Margen de Error. 49. Figura 13. Uniformes. 138. Figura 14. Ejemplo modelo de exhibición. 139. Figura 15. Modelo de sala de espera. 174. Figura 16. Ejemplo pagina web. 155. Figura 17. Carros de lavado portátiles. 154. Figura 18. Servicios potenciales.. 143. Figura 19. Parque Automotor Bogotá. 144 12.

(16) Figura 20. Análisis con 2 servicios al año de particulares. 145. Figura 21. Decisión de lugar al momento de hacer mantenimiento. 149. Figura 22. Recordación de momento de hacer cambio. 150. Figura 23. Genero clientes actuales. 166. Figura 24. Crecimiento ventas totales. 168. Figura 25. Crecimiento servicios totales. 168. Figura 26. Punto de Jiffy Lube. 170. Figura 27. Mobil 1 Lube Express EEUU. 164. Figura 28. Extractor de aceite. 172. Figura 29. Puntos de Venta Oil Filter’s. 122. Figura 30. Imagen Nueva VS Imagen Vieja. 128. Figura 31. Competidores por tipo. 111. Figura 32. Precios del petróleo últimos 5 años. 116. Figura 33. Futuro de Transmilenio. 119. Figura 34. Acceso Punto de Venta Av. Quito. 118. Figura 35. Ocupación de la población colombiana en las 13 ciudades Principales. 162. 13.

(17) INTRODUCCIÓN. En el 2007 la compañía más grande del mundo en ventas fue Wal-Mart Stores con ventas de 351.139 millones de dólares1, superando a grandes petroleras como Exxon Mobil, Royal Dutch Shell, BP y a grandes fabricantes de automóviles como General Motors y Toyota Motor. Wal-Mart es el líder mundial de tiendas al por menor y la compañía más grande del mundo, sus ingresos son 1.55 veces el producto interno bruto de Colombia2. Según Aaker3 su éxito en parte ha sido por su altamente eficiente sistema de distribución basado en activos y competencias que otras compañías no han podido duplicar. Pero para poder llegar a desarrollar y potencializar estos aspectos se necesitan analizar el entorno competitivo, tomar decisiones estratégicas y soportar estas decisiones con planes e iniciativas. Casi todas las organizaciones se ven afectadas por las decisiones estratégicas que toman o en algunos casos por la falta de ellas y la idea de este proyecto es identificar, seleccionar e implementar estrategias en Oil Filter’s que le permitan aumentar sus ingresos llevando a esta compañía a ser una importante jugador en su industria, es decir un plan de mercadeo.. 1. FORTUNE. Global 500 2007 : Full List Disponible en <http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500/2007/full_list/> 2 DANE. Cuentas consolidadas y resultados generales. Disponible en < http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=33&id=57&Itemi d=239> 3 AAKER, David A. Strategic Market Management. 6 ed. New York : John Wiley & Sons, Inc, 2001. p. 3. 14.

(18) Oil Filter’s es una empresa que está en dos industrias, las ventas a canal de lubricantes, filtros y llantas, y la prestación de servicios de mantenimiento preventivo de automotores. Los ingresos de la división de servicios son el 70% de los ingresos totales, dejando el restante a la división de ventas por mayor. Este proyecto se concentra en la división de servicios de mantenimiento de automotores debido a su importancia en la participación de los ingresos y por ser más rentable que la otra división.. Muchas pequeñas y medianas empresas en Colombia carecen. de gestión. estratégica de mercadeo. Este “sistema” como Aaker4 lo denomina permite identificar y seleccionar las mejores decisiones estratégicas, su desarrollo es frecuentemente complicado por la dificultad de entender y predecir el entorno competitivo de la empresa y también porque absorbe mucho tiempo en labores fuera del “día a día” que hacen parecer una alternativa poco viable para muchas PYMES. La alternativa de simplemente esperar y reaccionar al comportamiento del mercado parece más eficiente y adecuada y por eso muchas de estas organizaciones se quedan en este método, negándose la oportunidad de tener una organización orientada por el mercado y por el entorno más que por las convicciones particulares de su gerente. Adicionalmente si no se tiene un proceso proactivo sino reactivo, solo se puede reaccionar y nuca se pude influir en el. 4. AAKER, David A. Strategic Market Management. 6 ed. New York : John Wiley & Sons, Inc, 2001. p. 15,16,18. 15.

(19) mercado, ni el entorno restándole flexibilidad a la compañía y dejándola a merced de cambios en cualquiera de los dos, que muchas veces son los que llevan a las firmas a desaparecer. La identificación, selección y propuesta de implementación de las alternativas estratégicas son la parte final de este proyecto y se espera que al aplicarlas en el mundo real de Oil Filter’s el resultado permita ubicarse como líder de su industria.. 16.

(20) 1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA. 1.1 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA. Oil Filter’s es un empresa que sigue la alternativa de simplemente esperar y reaccionar al mercado, negándose la oportunidad de tener una organización orientada por el mercado y por el entorno más que por las convicciones particulares de su equipo gerencial. La empresa tiene unas ventas importantes pero no son producto de estrategias basadas en un sistema de gestión estratégica de mercadeo, sino que Oil Filter’s vende por tradición, por ser la cadena más grande o por otras razones que no se conocen en este momento. La falta de información del mercado es la principal falencia de la compañía porque no se sabe con exactitud qué es lo que los clientes necesitan y desean, es mas no se sabe con exactitud quiénes son los clientes. La incertidumbre que da esta situación ha llevado en el pasado a tomar decisiones erradas y a hacer inversiones sin obtener los resultados deseados.. Los resultados de la empresa no son malos porque las ventas han estado creciendo en los últimos años, pero no son los crecimientos deseados, ni son por estrategias de mercadeo, sino que son por efectos exógenos y condiciones macroeconómicas del país. Como la dinámica macroeconómica del país en los. 17.

(21) últimos años ha hecho que la industria automotriz crezca esto puede ser la principal fuente de crecimiento de. la compañía y no como debiera ser las. estrategias propuestas por el departamento de mercadeo. Este año el crecimiento se ha detenido como lo ha hecho el país, lo que indica que la dinámica de la organización depende principalmente de las condiciones macroeconómicas del país.. Oil Filter’s ha hecho varias promociones en el pasado pero la falta de información real sobre el mercado ha hecho que no consigan el éxito esperado. Siempre las decisiones se han tomado por las percepciones que tienen la gerencia comercial y general y no por lo que el mercado está comunicando. En las ventas de canal la situación es aún peor, como el mercado de este negocio está tan competido la única estrategia al parecer ha sido precio y se deja de lado todo tipo de estrategias de mercadeo que podrían haber persuadido a los clientes de elegir a la empresa.. Las grandes compañías como lo son Exxon Mobil, Texaco, Shell, Terpel y otras tiene estudios de mercado pero siempre son estudios de marca y son enfocados en sus marcas y en la percepción de los clientes de sus productos. Nunca se ha hecho un estudio de mercado en la industria de centros de lubricación ni de las percepciones o necesidades de los clientes respecto a los servicios y productos que los centros de lubricación ofrecen.. 18.

(22) Por todas estas condiciones la incertidumbre que tiene la compañía respecto a su mercado ha hecho que se tomen decisiones equivocadas y que no se tenga claridad de cómo invertir ni cómo actuar en el mercado para persuadir a los clientes de seguir el objetivo de la compañía que es ser la mejor opción en productos y servicios de lubricación. Es necesario la identificación, selección e implementación de alternativas estratégicas que deben ser orientadas por el mercado y el entorno y no por una orientación interna, y que asimismo le permitan ser proactiva y no reactiva frente a las oportunidades del mercado.. 19.

(23) 2. JUSTIFICACIÓN. El 2007 fue un muy buen año para el país, el PIB creció un 6.96%5 y en especial el comercio tuvo comportamiento muy positivo. La industria automotriz a su vez tuvo un año record en ventas más de 250 mil unidades se vendieron en el año, la cifra más alta en la historia6. Como era de esperarse los resultados de Oil Filter’s también fueron muy buenos. Oil Filter’s se comporta como muchas PYMES en Colombia, es decir carece de gestión estratégica de mercadeo. Simplemente espera y reacciona al estado del mercado, Como el 2007 fue un buen año para el país, el consumo y la demanda estaban disparados, las ventas de la compañía también fueron buenas. ¿Pero qué pasa si el país entrara en una recesión o como está pasando en el 2008 una desaceleración de la demanda interna y del consumo? La empresa como está acostumbrada a reaccionar y no a estar un paso adelante lo más seguro es que se vea afectada de forma negativa y el proceso de administrar el cambio sea costoso y traumático para la compañía.. Si la compañía tuviera un proceso de gestión estratégica de mercadeo le permitiría actuar mejor frente a situaciones de cambio y no quedar desprotegida frente a 5. DANE. Cuentas consolidadas y resultados generales. Disponible en < http://www.dane.gov.co/index.php?option=com_content&task=category&sectionid=33&id=57&Itemi d=239> 6 EL ESPECTADOR. Motos les roban vía a los carros. Disponible en < http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-motos-les-roban-via-los-carros >. 20.

(24) sucesos importantes. Según Aaker7 la gestión estratégica de mercadeo está basada por el supuesto que el ciclo de planificación es inadecuado para manejar la tasa tan rápida en la que los cambios ocurren en un entorno externo a la firma. Para poder administrar de la mejor forma “sorpresas” estratégicas y amenazas y oportunidades de rápido desarrollo, es necesario tomar decisiones de tipo estratégico por fuera del ciclo de planificación. Este principio de actuar por fuera de un periodo anual de planeación de forma orientada al exterior hace que las compañías sean mucha más eficientes al momento de actuar frente a cambios en el entorno y no quedarse con la orientación interna.. La identificación, selección e implementación de estrategias siguiendo este sistema permite tener una visión diferenciadora de largo plazo acerca del futuro, lleva a los competidores a ver a la compañía como un creador de reglas más que un seguidor, le da un valor muy importante a la innovación más que a la eficiencia operativa y por último es más probable que la compañía este al frente liderando que tratando de alcanzar a los demás. Además es un sistema que no reemplaza los métodos anteriores de planificación estratégica como lo son los presupuestos, las proyecciones, la planeación de largo plazo sino que incorpora los elementos de la planeación estratégica y los actualiza de forma tal que adaptan la toma de decisiones estratégicas a el tiempo real y a los eventos importantes en el entrono.. 7. AAKER, David A. Strategic Market Management. 6 ed. New York : John Wiley & Sons, Inc, 2001. p. 11-12. 21.

(25) Si Oil Filter’s logra incorporar en su interior este sistema, los resultados le permitirán ser un líder en su industria y permanecer por mucho tiempo en el negocio a pesar de los cambios en el mercado y el entorno que puedan llegar a afectarla.. 22.

(26) 3. OBJETIVOS. 3.1 OBJETIVO GENERAL. Lograr identificar, seleccionar e implementar las mejores estrategias de mercadeo para Oil Filter’s, que le permitan convertirse en una organización proactiva y orientada hacia el mercado, el entorno, el futuro y las oportunidades y amenazas que se puedan presentar.. 3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ¾ Asegurar la consideración de decisiones estratégicas a partir de las oportunidades y amenazas de los clientes, de los competidores, del mercado, del entorno y del interior de la organización.. ¾ Desarrollar una visión de largo plazo para guiar la estrategia a largo plazo, preservar los valores corporativos de la organización y darle a todas las personas de la organización un propósito valido a largo plazo.. ¾ Identificar y dividir los grupos de consumidores actuales de la línea de servicios de mantenimiento de Oil Filter’s, que hacen valoraciones similares de los productos y servicios existentes en el mercado.. 23.

(27) ¾ Especificar el negocio de la compañía en términos de las necesidades básicas que se están satisfaciendo y no en términos de los servicios y productos.. ¾ Determinar los segmentos más atractivos para desarrollar estrategias de mercadeo y determinar los mejores mecanismos para implementarlas.. ¾ Conocer los patrones de consumo de medios de los consumidores de la división de servicios de Oil Filter’s.. ¾ Determinar oportunidades de implementación de actividades de posventa de acuerdo a las actitudes y el estilo de vida de los consumidores actuales.. ¾ Conocer aspectos estratégicamente importantes al interior de la compañía para identificar oportunidades y amenazas.. 24.

(28) 4. MARCO TEÓRICO. 4.1 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS SEGÚN AAKER8?. Antes de discutir el proceso de desarrollar estrategias Aaker define lo que es una estrategia de negocios en la determinación de seis dimensiones, las primeras cuatro aplican para todos los negocios, la últimas dos son aplicables para negocios con múltiples unidades de negocios.. 4.1.1 El mercado del producto en el cual el negocio compite. El alcance de un negocio depende de los productos que decide ofrecer o no ofrecer, los mercados que decide servir o no hacerlo, por los competidores que decide competir o evitar y por su nivel de integración vertical.. 4.1.2 El nivel de inversión. Es útil conceptualizar las alternativas de inversión en:. ¾ Invertir para crecer. 8. AAKER, David A. Strategic Market Management. 6 ed. New York : John Wiley & Sons, Inc, 2001. p. 4-5. 25.

(29) ¾ Invertir solo para mantener la posición actual. ¾ “Exprimir” el mercado minimizando inversión. ¾ Recuperar la mayor cantidad de activos como sea posible liquidando o diversificando el negocio. 4.1.3 Las estrategias de las áreas funcionales necesarias para competir en el mercado seleccionado. La forma específica de competir usualmente va a ser caracterizada por una o más estrategias de las áreas funcionales. 4.1.4 Los activos o competencias estratégicos que soportan la estrategia y proveen una ventaja competitiva sostenible. Una competencia estratégica es algo que el negocio hace excepcionalmente bien y que tiene importancia estratégica para el negocio. Un activo estratégico es un recurso que está fuertemente relacionado con los competidores. La formulación de una estrategia debe considerar el costo y la posibilidad de generar o mantener activos o competencias que provean las bases para una ventaja competitiva sostenible. 26.

(30) 4.1.5 La asignación de recursos entre las unidades de negocio. Los recursos financieros internos y externos así como los no financieros como instalaciones, personas, y equipo. Incluso en organizaciones muy pequeñas la asignación de negocios es clave en la formulación de la estrategia. 4.1.6 El desarrollo de efectos sinérgicos entre los negocios. Crear valor teniendo unidades de negocios que se complementan y soportan entre sí.. Una estrategia de negocios tiene 3 grandes elementos que agrupan estas 6 dimensiones. ¾ Decisiones de mercado, producto e inversión. Alcance del mercado para el producto, el nivel de inversión, la asignación de recursos entre varias unidades.. ¾ Estrategias de las áreas funcionales. Lo que hace cada área.. ¾ Las bases de una ventaja competitiva sostenible. Los activos, competencias y las sinergias que puedan existir.. 27.

(31) 4.2 CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS SEGÚN AAKER9. 4.2.1 Diferenciación versus estrategias de bajo costo. Una estrategia de diferenciación es la cual el producto ofrecido se diferencia de su competencia dándole valor al cliente, muchas veces mejorando el desempeño, calidad, prestigio, beneficios, confiabilidad o conveniencia del producto. Por otro lado una estrategia de bajo costo está basada en alcanzar una ventaja de costos sostenible in elementos importantes del producto. El liderazgo de costo se puede obtener mediante una participación de mercado alta o mediante otras ventajas como mejor acceso a las materias primas. A pesar de esto una estrategia de bajo costo no siempre está asociada a bajos precios ya que lo que se hace es tener una cultura eficiente en costos que hace tener una mejor utilidad o mejorar la remoción en lugar de reducir los precios. En algunas industrias escoger una u otra es riesgosa para el negocio porque lo deja vulnerable a sus competidores por lo que se opta por usar las dos. Un ejemplo es Southwest Airlines que tiene una ventaja en costos por su modelo de ciudad a ciudad, pero que tiene una diferenciación alta en aspectos como cumplimiento de itinerarios, actitud y personalidad en su servicio, o como Caterpillar que es líder en la industria de movimiento de tierra por su diferenciación respecto a partes y servicio y que usa su volumen para alcanzar bajos costos. 9. AAKER, David A. Strategic Market Management. 6 ed. New York : John Wiley & Sons, Inc, 2001. p. 6-8. 28.

(32) 4.2.2 Estrategia de enfoque. Una estrategia que involucra al negocio en un grupo relativamente pequeño de clientes o en una porción restringida de la línea de productos. El enfoque puede ser fundamental en la creación de una ventaja competitiva sostenible y así la parte fundamental de la estrategia así la diferenciación y el bajo costo estén presentes.. 4.2.3 Un movimiento “preventivo”. Una estrategia basada en un movimiento preventivo es en la cual se es pionero en la implementación de una estrategia y que por ser el primero se genera una competencia o activo estregado que se puede convertir en la base de una ventaja competitiva estratégica. Para que un movimiento preventivo genere una ventaja por ser el primero, los competidores no deben poder duplicar inmediatamente la estrategia.. 4.2.4 Sinergia. La sinergia ocurre cuando un negocio tiene ventaja por estar ligado a otro negocio dentro de la misma firma o división. Los dos negocios pueden compartir fuerza de ventas, oficina, bodega y así reducir costos e inversiones. La combinación de los dos negocios puede conducir a ofrecer una combinación coordinada de productos 29.

(33) a los clientes que produce valor agregado y que no se podría obtener si los negocios fueran dos negocios aparte.. 4.3 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADEO: UNA PERSPECTIVA HISTÓRICA SEGÚN AAKER10. El proceso de desarrollar e implementar estrategias ha sido descrito por varios métodos a través de la historia.. 4.3.1 Presupuestos. El desarrollo de presupuestos se ve en el mundo empresarial desde principios del siglo XX. El énfasis estaba en controlar desviaciones de un presupuesto anual que se hacía para toda la organización y para cada departamento. Las desviaciones se estudiaban en detalle y se decidía si había posibilidades de una acción para remediar la situación. El supuesto base era que el pasado se repetía.. 10. AAKER, David A. Strategic Market Management. 6 ed. New York : John Wiley & Sons, Inc, 2001. p. 8-11. 30.

(34) 4.3.2 Planeación de largo plazo. El desarrollo de este sistema está asociado a Igor Ansoff y a los años 1950s y 1960s. El enfoque era en anticiparse al crecimiento y manejar la complejidad. El supuesto base es que las tendencias del pasado iban a continuar en el futuro. El proceso de planeación involucra proyectar ventas, costos, tecnología, y otros aspectos en el futuro teniendo como base los datos del pasado. El horizonte de tiempo no es tan limitado como en los presupuestos ya que se puede hacer planeación por 2,5 o 10 años. Dentro de este sistema de planeación esta el análisis de diferencias sustanciales entre las metas planteadas y los resultados obtenidos. Cuando hay una diferencia importante se deben hacer cambios importantes en la organización para remover la diferencia.. 4.3.3 Planeación estratégica. Este sistema está asociado con la década de los 60s, 70s y 80s, así como también con el surgimiento de cambiar las capacidades y direcciones estratégicas de la organización. El supuesto básico es que las extrapolaciones del pasado son inadecuadas y que las discontinuidades de las proyecciones pasadas y las nuevas tendencias requieren de ajustes estratégicos. Un ajuste en una dirección estratégica puede involucrar moverse en un nuevo mercado, mientras que un cambio en las capacidades puede ser mejorar investigación y desarrollo. 31.

(35) La planeación estratégica se enfoca en el mercado que rodea a la organización, por eso en énfasis no es solo en proyecciones sino en un entendimiento profundo del mercado, de los competidores y los clientes. La idea es no solo entender las condiciones actuales, sino anticiparse a los cambios. Una característica común con los dos sistemas anteriores es que se basan en un ciclo de planeación anual. Cuando una organización tiene un ciclo de planeación se enfrenta al problema que el mercado y el entorno no cambian anualmente sino que pueden hacerlo e cualquier momento. En mercados donde el entorno y el mercado son muy inestables y cambiantes las compañías que no planeaban formalmente tenían mejores resultados que las que lo hacían.11. 4.3.4 Gestión estratégica de mercadeo. El supuesto base es que el ciclo de planeación es inadecuado para manejar los cambios que ocurren a una velocidad muy alta en el mercado y el entorno externo que enfrenta la firma. Para poder manejar este cambio decisiones estratégicas deben hacerse por fuera del periodo de planificación para contrarrestar amenazas y aprovechar oportunidades emergentes.. 11. AAKER, David A. Strategic Market Management. 6 ed. New York : John Wiley & Sons, Inc, 2001. p. 11. 32.

(36) El reconocimiento de un entorno que cambia muy rápidamente hace necesario el uso de sistemas de información muy eficientes que permitan tener información en tiempo real para poder hacer análisis en todo momento y no en ciertas ocasiones. La gestión estratégica de mercadeo es proactiva y orientada al futuro, más que simplemente reaccionar a los cambios este sistema pretende preparar a la organización e incluso influir los cambios del entorno. Este sistema lleva a los gerentes a evaluar y llegar a:. ¾ Tener una visión a largo plazo más que una visión reactiva. ¾ La gerencia se enfoca mas en regenerar estrategias que en regenerar procesos. ¾ Los competidores ven la organización como un creador de regalas más que un seguidor. ¾ La fortaleza de la organización se centra en innovación y creatividad más que en eficiencia operativa. ¾ La compañía es más probable que se encuentre como líder que tratando de alcanzar a otros.. 33.

(37) Este ultimo sistema no reemplaza los anteriores sistemas sino que en realidad los incluye a todos ya que tiene en cuenta los presupuestos, tiene una visión a largo plazo, tiene en cuenta los aspectos estratégicos importantes pero los ajusta al tiempo real y a la necesidad de estar siempre actualizado. En la gestión estratégica de mercadeo el proceso anual de planeación usualmente se reemplaza por una metodología que permite a la organización responder por fuera del proceso de planeación, y básicamente se soporta en manejo de información en tiempo real.. 4.4 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADEO. Las características más importantes de la gestión estratégica de mercadeo son: ¾ Orientación externa al mercado.. Orientación hacia el mercado, clientes,. entorno, al contrario de los sistemas de planeación que solo tenían en cuenta los resultados internos pasados.. ¾ Estrategias proactivas.. Las estrategias tratan de influir los eventos en el. entorno en lugar de simplemente reaccionar ante los cambios que ocurren.. ¾ Importancia del sistema de información. La administración de la información juega un papel clave ya que soporto en gran media en desarrollo e implementación de una estrategia exitosa.. 34.

(38) ¾ Administración del conocimiento. El conocimiento es clave en el desarrollo de estrategias pero como ese conocimiento se encuentra en la mente de las personas la retención de dicho conocimiento es clave en las organizaciones.. ¾ Análisis en línea y toma de decisiones.. Ya no es suficiente planear. anualmente sino que es necesario hacer planeación por fuera del ciclo de planeación anual mediante análisis de la información en tiempo real. El sistema debe ser lo suficientemente estructurado para ayudar en la toma de decisiones complejas, sensible para detectar la necesidad de una decisión estratégica y flexible para ser aplicado en situaciones varias.. ¾ Dirección empresarial. La importancia de tener una filosofía empresarial está siendo cada vez más importante y reconocida. Es necesario el desarrollo dentro de las organizaciones de la habilidad empresarial especialmente en mercados muy inestables y que se mueven muy rápido.. ¾ Implementación. La implementación de las estrategias es crítica, es muy importante saber si la estrategia es adecuada para la organización, a sus sistemas, personas y cultura. La estrategia debe ser atada a las políticas y planes de las áreas funcionales y al plan de cada una para que sea exitosa.. 35.

(39) ¾ Realidades globales. El mundo está influenciando todas las organizaciones es por eso que las organizaciones deben tener en cuenta los efectos directos o indirectos de las estrategias globales de otros y de la afectación del entorno donde se encuentra.. ¾ Horizonte de tiempo mayor. Un mayor horizonte de tiempo es necesario para crear e implementar estrategias que generen activos y competencias para el éxito. Por eso hay que tener un balance entre la presión por el resultado en corto plazo y la necesidad de tener estrategias fuertes a largo plazo.. ¾ Desarrollos interdisciplinarios. Dentro de las disciplinas que están siendo cada vez mas importantes para la gestión estratégica de mercadeo se encuentran 9 Mercadeo 9 Comportamiento organizacional 9 Finanzas y contabilidad 9 Economía 9 Estrategia. 36.

(40) 4.5 GESTIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADEO SEGÚN AAKER12. El modelo general propuesto por este autor se ilustra en la Figura 1.. Figura 1. Gestión Estratégica de Mercadeo.. Fuente: AAKER, David A. Strategic Market Management. 6 ed. New York : John Wiley & Sons, Inc, 2001. p. 19. La gestión estratégica de mercadeo es un sistema diseñado para considerar y tomar decisiones estratégicas, como también crear una visión estratégica. Las 12. AAKER, David A. Strategic Market Management. 6 ed. New York : John Wiley & Sons, Inc, 2001. p. 18-34. 37.

(41) decisiones estratégicas incluyen el diseño, modificación o continuación de una estrategia, y por el contrario de las decisiones tácticas las decisiones estratégicas son costosas en tiempo y recursos para cambiarla o reversarla. Una visión estratégica es una visión de una estrategia futura o de un grupo de estrategias futuras.. Un aspecto importante de este sistema es que identifica la necesidad de una respuesta estratégica por parte de la organización, pero no solo se queda en esta fase sino que también tiene en cuenta las alternativas para tomar la decisión y además provee los criterios para escoger entre las alternativas.. Como se observa en la Figura 1 este sistema tiene como base un análisis interno y externo de todos los aspectos que pueden influir en una decisión estratégica en una organización.. 4.5.1 Análisis de los clientes. Es el primer paso del análisis externo, se deben identificar los segmentos de clientes actuales, motivaciones de cada segmento y necesidades insatisfechas. La identificación de los segmentos permite entender las características importantes de los clientes actuales de la compañía. Las motivaciones de cada segmento son información vital para decidir en qué aspectos trabajar para conseguir una ventaja 38.

(42) estratégica sostenible. Y las necesidades no satisfechas son útiles porque constituyen oportunidades para diferenciarse de la competencia. 4.5.2 Análisis de la competencia. Inicia con la identificación de los competidores actuales y potenciales. Luego se deben identificar las fortalezas y debilidades ya que la estrategia respecto a ellos se centra en aprovechar las debilidades y neutralizar las fortalezas.. 4.5.3 Análisis del mercado. Este análisis tiene dos objetivos principales. El primero es determinar el atractivo del mercado para determinar si es un buen lugar para invertir. El segundo objetivo comprender el comportamiento del mercado para detectar amenazas y oportunidades y actuar sobre ellas con estrategias. El análisis debe contener estos aspectos:. ¾ Tamaño. Analizar el tamaño actual y el potencial de aumentar.. ¾ Etapa del ciclo de vida del mercado. Determinar en qué etapa del ciclo de vida de un producto se encuentra el mercado.. 39.

(43) ¾ Rentabilidad. Puede depender de factores como el número ya la importancia de competidores, la amenaza de nuevos competidores, de productos sustitutos, la importancia de proveedores claves y el poder de los clientes para manejar el precio.. ¾ Costos. Determinar los costos más importantes y si es viable la aplicación de una estrategia de bajo costo.. ¾ Canales de distribución.. Entender las alternativas de distribución y las. tendencias.. ¾ Tendencias del mercado.. Las tendencias del mercado pueden afectar. estrategias actuales y futuras, por eso deben tenerse en cuenta al formular la estrategia.. ¾ Factores de éxito. Son aquellas competencias o activos estratégicos que se necesitan en el mercado así sean base de una ventaja competitiva o simplemente algo que se debe tener para igualar a los competidores.. 40.

(44) 4.5.4 Análisis del entorno. Importantes influencias externas a la organización y al mercado orientan la operación y la dirección de la organización y las estrategias. El análisis del entorno se concentra en estas fuerzas externas y que no son controlables por la organización. Es importante definir el alcance y limitarlo porque se pude tornar en un análisis infinito de variables y de características del entorno que no son relevantes para el desarrollo de una estrategia. Los aspectos que pueden ser importantes son:. ¾ Tecnológicos.. Un avance tecnológico puede cambiar dramáticamente una. industria.. ¾ Gubernamentales.. Son. características. importantes. para. corporaciones. multinacionales que operan en países políticamente sensibles. ¾ Culturales.. En muchos contextos las estrategias son afectadas por los. aspectos culturales de un entorno, por eso se deben tener en cuenta.. ¾ Económicos. Es muy importante para pronosticar en el futuro ventas, dinámica del mercado y para identificar riesgos potenciales o amenazas.. 41.

(45) ¾ Demográficos. Son importantes para muchas organizaciones por eso si hay características importantes para la industria particular se deben tener encuentra de lo contrario no.. 4.5.5 Análisis interno. Se busca tener un entendimiento detallado de los aspectos estratégicamente importantes de la organización. Los análisis relevantes son:. ¾ Análisis de desempeño. Rentabilidad, ventas y demás aspectos que proveen un análisis de las estrategias pasadas y sirven como indicador de la viabilidad de un producto actual. Hay otros aspectos importantes que no son financieros como satisfacción de los clientes, lealtad de los clientes, calidad del producto, asociaciones de la marca, costos, desempeño de empleados y otros también son muy importantes para entender el desempeño de la firma.. ¾ Análisis del portafolio de productos. Este análisis considera el desempeño de cada área funcional de la organización y el atractivo de cada mercado en el cual se encuentra el producto.. ¾ Determinantes de opciones estratégicas. También se deben tener en cuenta los aspecto que han influenciado las estrategias en el pasado como lo son: 42.

(46) 9 Revisión de estrategias presentes y pasadas. 9 Problemas estratégicos 9 Capacidades y limitaciones organizacionales 9 Recursos y limitaciones financieras 9 Fortalezas y debilidades. 4.5.6 Identificación y selección de estrategias.. Cuando se han completado los dos análisis se tiene mucha información para cumplir con el propósito del sistema que consiste en generar alternativas estratégicas y tener bases que sirvan como criterio para seleccionar entre las alternativas. Una cosa importante es que los análisis no tienen que ser realizados secuencialmente sino que es muy útil hacerlos simultáneamente porque eso permite ver la interacción entre diferentes fuentes de información y proveen de forma más eficiente criterios para seleccionar estrategias. Las posibilidades de estrategias generales se mencionaron anteriormente.. 4.6 CREAR UNA VISIÓN PARA EL NEGOCIO. Una visión puede servir como referencia para varios aspectos de la organización. Primero, puede guiar la estrategia actual y las futuras. Segundo puede ayudar a preservar los valores claves de la organización y asegurar que sus competencias. 43.

(47) se mantengan en el tiempo. Tercero, puede inspirar a todas las personas en la organización dándoles un propósito que es más grande que simplemente aumentar la el valor de los accionistas.. Según Aaker13 en un estudio realizado por James Collins y Jerry Porras de compañías visionarias, se sugiere que la visión de una compañía debería tener tres componentes:. ¾ Valores corporativos. Usualmente de 3 a 5, son los principios que guían una organización.. ¾ Propósito central. El cual debería durar al menos 100 años, es la razón de ser de la organización y va más allá de los productos y servicios actuales.. ¾ “BHAGs” Metas grandes, audaces, “peludas”. Deben ser metas retadoras, muy grandes y que pueden parecer difíciles de cumplir pero esa es la idea. Pueden tomar varias formas. 13. AAKER, David A. Strategic Market Management. 6 ed. New York : John Wiley & Sons, Inc, 2001. p. 26-28. 44.

(48) 9 Objetivo. Tener una participación del mercado X, tener ventas de X valor. En 1990, Wal-Mart quería ser una compañía de 125 billones de dólares para el año 2000. 9 Enemigo común. Enfocarse en competir con un enemigo común. En la década de los 90s la organización Adidas se enfocaba en competir con el enemigo común Nike.. 9 Modelo. Ser tan grande o respetado o exitoso como la organización X. Watkins-Johnson quería ser tan reconocido en 20 años como HewlettPackard lo era en ese momento.. 9 Transformación interna. Transformar la compañía en la mejor compañía de X industria. Rockwell aspiraba a transformarse en la mejor diversificada compañía de alta tecnología del mundo.. 45.

(49) 5 ANÁLISIS DE LOS CLIENTES. 5.1 DISEÑO ESTUDIO DE SEGMENTACIÓN. 5.1.1 Identificación del problema de investigación. El problema que se pretende solucionar es la falta de información acerca de los clientes actuales de la línea de servicios de mantenimiento de Oil Filter’s. La información primordial para el desarrollo del análisis estratégico es el conocimiento de los segmentos objetivo, las motivaciones de estos segmentos y sus necesidades no satisfechas por los productos existentes en el mercado. Esta información no se encuentra en fuentes secundarias porque nunca se han hecho estudios acerca de los consumidores de Oil Filter’s. Por esta razón es necesario empezar por obtener la división del mercado de consumidores actuales, de acuerdo a la valoración que ellos le dan a los productos y servicios que el mercado provee, no solo perciben las mismas necesidades sino que perciben que los productos satisfacen estas necesidades en el mismo grado.. 46.

(50) 5.1.2 Establecer objetivos de la investigación. ¾ Identificar y dividir los grupos de consumidores actuales de la línea de servicios de Oil Filter’s, que hacen valoraciones similares de los productos y servicios existentes en el mercado. ¾ Determinar. las. variables. más. relevantes. para. ser. variables. de. segmentación, caracterización de los segmentos y medición de los segmentos más atractivos. ¾ Validar si las variables de tipo de usuario-Carro y tipo de usuarioKilometraje se deben usar como variables de segmentación. ¾ Identificar los segmentos más atractivos para desarrollar estrategias de mercadeo y determinar los mejores mecanismos para implementarlas. 5.1.3 Diseño de la investigación. 5.1.3.1 Enfoque de investigación La información que se requiere para el estudio de segmentación que se va a llevar a cabo debe ser información precisa, que permita formular y validar hipótesis, que. 47.

(51) permita concluir y orientar estrategias. Debido a esto el enfoque que se debe usar en la investigación debe ser una investigación concluyente de tipo descriptiva para cumplir con las necesidades de información. El proceso de investigación debe ser formal y estructurado, la muestra debe ser grande y representativa, y el análisis de datos debe ser cuantitativo.. 5.1.3.2 Escogencia de método de investigación La mejor forma de obtener la información es mediante métodos de encuesta mediante entrevistas personales con un cuestionario sencillo que permita obtener toda la información necesaria, permite control de la muestra, control del medio de recolección de datos, control de la cantidad de datos, de la calidad de la información. Tiene una tasa alta de respuesta porque se garantiza que las personas van a contestar, se tienen los recursos disponibles por parte de la empresa y se tiene el tiempo, los lugares y los medios necesarios para llevarla a cabo.. La entrevista personal además permite alta flexibilidad de la información, alta diversidad en las preguntas. Como la información que se va a obtener en general no es tan sensitiva se puede usar este método.. 48.

(52) 5.1.3.3 Procedimiento de muestreo Como se pretende estudiar el mercado actual de la compañía lo más efectivo y de menores costos es seleccionar la muestra de los clientes actuales de los puntos de venta. Para esto se puede hacer un muestreo con probabilidades proporcionales al tamaño. El tamaño en este caso sería el número de servicios que cada punto de venta hace. Esto asegura menores costos y mayor eficiencia en el proceso de recolección de información.. El total de encuestas que se realizaron fueron 917. Las encuestas se realizaron en casi todos los puntos de venta siguiendo el proceso de muestreo propuesto. Con este numero de encuestas se obtuvo un margen de error de 7.5% con un nivel de confiabilidad de 95%. La figura 12 representa el número de encuestas necesarias para diferentes márgenes de error. Si se quisiera tener un margen de error menor, el número de encuesta hubiera crecido exponencialmente. Si se quisiera un margen de error de 5% se necesitarían 2077 encuesta y para un 3% se necesitarían 5771. Por eso tener un margen de error de 7.5% es un nivel aceptable de margen de error.. 49.

(53) Figura 12. Tamaño de muestra y Margen de Error. 5.1.3.4 Variables del estudio Las variables del estudio se dividen en 3 tipos.. 5.1.3.4.1 Variables de segmentación ¾ Tipo de Usuario-Carro ¾ Tipo de Usuario-Kilometraje ¾ Tipo de usuario-combustible ¾ Tipo de usuario-servicio ¾ Tipo de usuario-rango km ¾ Frecuencia de uso. 50.

(54) La idea de un estudio de segmentación es encontrar grupos de clientes que se espera respondan de manera similar a un producto o servicio, es decir no solo perciben las mismas necesidades sino que perciben que los productos satisfacen estas necesidades en el mismo grado. Hacen valoraciones similares de los productos y en este caso de los servicios de Oil Filter’s.. De la experiencia del grupo gerencial de la compañía se obtuvo que los consumidores se pueden diferenciar básicamente por la frecuencia de uso y el tipo de vehículo. Pero esta tiene diferentes dimensiones ya que los carros que tienen una frecuencia alta de uso, necesariamente tienen una edad alta en términos de kilómetros que es la edad real de un motor. Esto también tiene que ver con el servicio que presta el vehículo ya que un vehículo de servicio público va a transitar mas kilómetros que un vehículo de servicio particular. Así que se decidió usar estas variables que representan esta característica. Adicionalmente hay una diferencia muy importante entre un carro que usa como combustible gasolina con uno que usa diesel en términos de los lubricantes que cada uno necesita. Las necesidades de lubricantes diferentes a la vez generan necesidades diferentes en servicios y productos. Es por eso que también se tuvo en cuenta el tipo de combustible y el tipo de vehículo.. 51.

(55) 5.1.3.4.2 Variables de caracterización de los segmentos ¾ Beneficios Buscados ¾ Sexo ¾ Edad ¾ Lealtad ¾ Nivel de Educación ¾ Ocupación ¾ Estado Civil ¾ Ingresos ¾ Estrato ¾ Número de Hijos ¾ Tamaño de la familia ¾ Estilo de Vida ¾ Ocasiones de Uso ¾ Tasa de uso ¾ Selección individual ¾ Sensibilidad al precio ¾ Medios usados ¾ Nivel uso medios ¾ Tiempo de uso. 52.

(56) Estas variables se consideran importantes para caracterizar a los segmentos y para poder asegurar que se va a desarrollar estrategias eficientes y exitosas en cada segmento.. 5.1.3.4.3 Variables para medir atractivo de los segmentos ¾ Tamaño ¾ Potencial crecimiento ¾ Ingresos ¾ Frecuencia uso. Estas variables se cree son las más importantes para definir el nivel de atractivo de cada segmento y así aclarar que estrategia se va a realizar, si se va a enfocar en un segmento o en unos segmentos, o si se va a atacar todos los segmentos.. 5.1.3.5 Diseño de cuestionario El cuestionario es un cuestionario de 26 preguntas donde se pretenden obtener todas las variables necesarias para el análisis. Se valido con una prueba piloto en la cual se observo la disposición de la genta a contestar la encuesta y el tiempo que les tomaba hacerlo.. 53.

(57) Inicialmente se tenía un cuestionario de 38 preguntas pero el tiempo que le tomaba a un encuestado contestarlo era demasiado alto, por eso se eliminaron algunas preguntas dejando las preguntas más importantes para el estudio.. El Anexo A tiene el cuestionario antes del piloto y el Anexo B tiene el cuestionario definitivo. Las preguntas en su mayoría son preguntas cerradas para ahorrar tiempo de procesamiento de datos y de análisis. Aunque se tuvieron 3 preguntas abiertas. Estas preguntas requirieron de un reproceso manual para poder categorizar las respuestas y asegurar un análisis adecuado.. Las preguntas que tuvieron este tratamiento fueron emisoras, páginas web y competidores. La mayoría de las preguntas tienen respuestas en escala nominal porque solo era de interés del estudio clasificar y describir los segmentos.. 5.1.4 Análisis de datos Luego de realizar las encuestas el siguiente paso es su tabulación para posteriormente proceder al análisis de los datos. La tabulación es un proceso largo y desgastante y mucho más cuando se tiene 917 encuestas. Cada encuesta tomo entre 3 y 5 minutos en ser tabulada así que el tiempo necesario fue muy alto.. 54.

(58) 5.1.4.1 Segmentación Cuando ya se tuvieron todos los datos listos se usó el software SPSS para su análisis. Lo primero que se debía definir eran las variables usadas como variables de segmentación. Estas variables fueron obtenidas de la encuesta.. Lo primero que hay que definir es el método que se va a utilizar para hacer la segmentación. Dentro de SPSS existen básicamente 3 métodos:. ¾ Métodos jerárquicos: aplica cuando se tiene un número pequeño de observaciones (menos de 100) y no se tienen datos faltantes.. ¾ K-Means:. es únicamente para variables numéricas. Es aplicable con un. número muy grande de observaciones. Hay que especificar el número de segmentos que se va a utilizar.. ¾ Two step: funciona para variables numéricas continuas o categóricas. Se pueden tener un número grande de observaciones.. Es útil para encontrar. agrupaciones naturales de observaciones. Escoge automáticamente el número de segmentos.. 55.

(59) Para determinar que método utilizar es necesario mirar los datos y en especial las variables que se van a utilizar como variables de segmentación. Las variables de segmentación son variables categóricas y además se tiene un número mayor a 100 observaciones. Debido a estas características el único método que aplica para la segmentación es el método de Two step cluster.. Cuando ya tenemos determinado el método de segmentación debemos analizar las variables más detenidamente. Cuando se tienen varias variables de segmentación se debe asegurar que las variables no estén correlacionadas. Si se sospecha o se sabe que hay correlaciones altas entre las variables de segmentación estas variables no se deben usar directamente para hacer la segmentación. Si se tienen varias variables que miden la misma característica o características muy similares, y estas son incluidas en el análisis, el resultado es que lo que ellas miden va a estar sobre-ponderado dentro del análisis. Así que si se tiene por ejemplo dos variables que fueran copias exactas y se utilizaran en el análisis, el efecto sería que van a doblar la influencia de lo que ellas miden. Es por esto que se utiliza el análisis factorial. El análisis factorial se utiliza para evitar que estos errores se cometan y que las variables tengan la importancia real que deberían tener.. El resultado del análisis factorial es una serie de variables que representan un porcentaje muy alto de la varianza explicada por las variables que se iban a usar 56.

(60) inicialmente, y que tiene la característica de no estar correlacionadas, es decir son ortogonales. Esto nos permite realizar una segmentación con las nuevas variables obtenidas del análisis factorial.. En el caso del estudio las correlaciones entre las variables de segmentación se ilustran en la Tabla 1.. Tabla 1. Correlaciones entre las variables iníciales de segmentación Correlations. Tipo de Usuario-Combustible Tipo de Usuario-Servicio. Tipo de Usuario KM Rango. Tipo de usuario-vehiculo. Tipo de usuario-KM. Frecuencia de Uso. Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N. Tipo de UsuarioCombustible 1. Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N. 917 .512** .000 917 .097** .004. Tipo de Tipo de Tipo de Tipo de Frecuencia UsuarioUsuario usuario-v usuario-KM de Uso Servicio KM Rango ehiculo .512** .097** .791** .089** .093** .000 .004 .000 .008 .005 917 888 917 888 909 1 .292** .547** .283** .616** .000 .000 .000 .000 917 888 917 888 909 .292** 1 .050 .961** .336** .000 .133 .000 .000. 888. 888. 888. .791** .000 917 .089** .008 888 .093** .005 909. .547** .000 917 .283** .000 888 .616** .000 909. .050 .133 888 .961** .000 888 .336** .000 882. 888. 888. 882. 1. .042 .210 888 1. .132** .000 909 .329** .000 882 1. 917 .042 .210 888 .132** .000 909. 888 .329** .000 882. 909. **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).. Como se puede observar hay correlaciones significativas entre algunas variables, así que debemos hacer un análisis factorial.. 57.

(61) Tabla 2. Varianza explicada por los componentes Total Variance Explained. Component 1 2 3 4 5 6. Total 2.738 1.813 .960 .241 .210 .039. Initial Eigenvalues % of Variance Cumulative % 45.629 45.629 30.221 75.849 15.998 91.847 4.011 95.858 3.495 99.354 .646 100.000. Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 2.738 45.629 45.629 1.813 30.221 75.849 .960 15.998 91.847. Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % 2.027 33.777 33.777 1.972 32.871 66.648 1.512 25.200 91.847. Extraction Method: Principal Component Analysis.. Como se puede observar en la Tabla 2, con 3 componentes se extrae el 91.8% de la varianza explicada por el total de las variables. Este % de varianza extraído es suficiente para hacer un análisis de segmentación adecuado. Así que se deja como solución la utilización de 3 factores.. Tabla 3. Significado de los componentes Rotated Component Matrixa Component 2. 1 Tipo de Usuario-Combustible Tipo de usuario-vehiculo Tipo de usuario-KM Tipo de Usuario KM Rango Frecuencia de Uso Tipo de Usuario-Servicio. 3. .938 .930 .978 .976 .942 .745. .530. Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 5 iterations.. 58.

(62) La Tabla 3 explica el significado de cada componente. El componente 1 reúne los aspectos de diferenciación del tipo de usuario. El componente 2 reúne las variables relacionadas con kilómetros. El componente 3 reúne las variables relacionadas con frecuencia de uso. Estos componentes son ortogonales por lo que no van a presentar correlación, como se muestra en la Tabla 4, por lo que son variables adecuadas para hacer la segmentación.. Tabla 4. Correlaciones entre los factores Correlations. REGR factor score 1 for analysis 1 REGR factor score 2 for analysis 1 REGR factor score 3 for analysis 1. Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N. REGR factor score 1 for analysis 1 1 882 .000 1.000 882 .000 1.000 882. REGR factor score 2 for analysis 1 .000 1.000 882 1 882 .000 1.000 882. REGR factor score 3 for analysis 1 .000 1.000 882 .000 1.000 882 1. 882. Ahora si se realiza el Two Step cluster con las variables obtenidas del análisis factorial.. 59.

(63) Tabla 5. Two Step cluster analysis Auto-Clustering. Number of Clusters 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15. Schwarz's Bayesian Criterion (BIC) 1873.260 1370.467 968.808 816.431 716.783 696.496 681.276 670.299 677.694 690.684 704.211 722.633 743.548 770.727 799.695. BIC Change. Ratio of BIC b Changes. Ratio of Distance c Measures. -502.793 -401.659 -152.377 -99.649 -20.287 -15.219 -10.978 7.395 12.990 13.527 18.422 20.915 27.179 28.968. 1.000 .799 .303 .198 .040 .030 .022 -.015 -.026 -.027 -.037 -.042 -.054 -.058. 1.229 2.291 1.376 2.301 1.091 1.082 1.552 1.202 1.020 1.220 1.126 1.464 1.153 1.075. a. a. The changes are from the previous number of clusters in the table. b. The ratios of changes are relative to the change for the two cluster solution. c. The ratios of distance measures are based on the current number of clusters against the previous number of clusters.. En la Tabla 5 se observan los cambios en el BIC que es el que diferencia un segmento o la necesidad de que exista un segmento de otro. Cuando hay cambios representativos en el BIC se presenta necesidad de un segmento, El resultado es el que se observa en la Tabla 6.. 60.

(64) Tabla 6. Segmentos y tamaños Cluster Distribution N Cluster. 1 2 3 4 5 Combined. 280 131 234 125 112 882 35 917. Excluded Cases Total. % of Combined 31.7% 14.9% 26.5% 14.2% 12.7% 100.0%. % of Total 30.5% 14.3% 25.5% 13.6% 12.2% 96.2% 3.8% 100.0%. Figura 2. Tamaños segmentos. Segmentacion Por Factores. 300. Frequency. 200. 100. 0 Taxis Alto KM. Taxis Nuevos y Experimentados. Particulares Nuevos y Experimentados. Particulares Alto KM. Segmentacion Por Factores. 61. Carga y Publico CVL.

(65) Los títulos que se encuentran en la Figura 2 se obtienen de estudiar la caracterización de los segmentos en sus variables de segmentación, es decir de cómo se ven las variables que se iban a utilizar inicialmente. Tabla 7. Combustible Segmentacion Por Factores * Tipo de Usuario-Combustible Crosstabulation % within Segmentacion Por Factores. Segmentacion Por Factores. Total. Taxis Alto KM Taxis Nuevos y Experimentados Particulares Nuevos y Experimentados Particulares Alto KM Carga y Publico CVL. Tipo de Usuario-Combustible PVL CVL 100.0%. Total 100.0%. 100.0%. 100.0%. 100.0%. 100.0%. 100.0% 5.4% 88.0%. 100.0% 100.0% 100.0%. 94.6% 12.0%. La Tabla 7 muestra que el segmento 5 se concentra básicamente en CVL (Lubricantes para carros a Diesel) por eso este segmento tiene en su nombre CVL.. 62.

(66) Tabla 8. Servicio del vehículo Segmentacion Por Factores * Tipo de Usuario-Servicio Crosstabulation % within Segmentacion Por Factores. Segmentacion Por Factores. Taxis Alto KM Taxis Nuevos y Experimentados Particulares Nuevos y Experimentados Particulares Alto KM Carga y Publico CVL. Total. Tipo de Usuario-Servicio Particular Publico Carga 1.8% 98.2%. Total 100.0%. 13.0%. 87.0%. 100.0%. 97.4%. 2.6%. 100.0%. 96.0% 5.4% 42.6%. 4.0% 54.5% 52.3%. 40.2% 5.1%. 100.0% 100.0% 100.0%. La tabla 8 muestra como el segmento 5 es básicamente vehículos de servicio público y carga por eso el segmento 5 se nombro de esa forma.. Tabla 9. Rango Km Segmentacion Por Factores * Tipo de Usuario KM Rango Crosstabulation % within Segmentacion Por Factores Tipo de Usuario KM Rango Experime Mayor Antiguo ntado 51.8% 48.2%. Nuevo Segmentacion Por Factores. Total. Taxis Alto KM Taxis Nuevos y Experimentados Particulares Nuevos y Experimentados Particulares Alto KM Carga y Publico CVL. Total 100.0%. 35.1%. 64.9%. 100.0%. 33.3%. 66.7%. 100.0%. 14.3% 15.9%. 1.6% 27.7% 31.1%. 72.8% 20.5% 29.4%. 25.6% 37.5% 23.7%. 100.0% 100.0% 100.0%. La tabla 9 muestra la distribución de los segmentos de acuerdo al rango de kilometraje del vehículo. Siguiendo la segmentación que usa Mobil un carro nuevo 63.

(67) se considera hasta 50.000 km, un carro experimentado se considera de 50.000 a 150.000 ms., un carro mayor se considera de 150.000 a 300.000 Km y más de 300.000 km se considera antiguo. Es por esto que podemos diferenciar el segmento 1 del 2, y el 3 del 4. Pero para poder determinar por completo el segmento falta analizar el tipo de vehículo.. Tabla 10. Tipo de Vehículo Segmentacion Por Factores * Tipo de usuario-vehiculo Crosstabulation % within Segmentacion Por Factores. Tipo de Automóvil Particular usuario-vehiculo Taxi Camioneta-Campero Bus Colectivo Van Tractomula Camión Buseta Volqueta Furgón Minivan particular Moto Total. Segmentacion Por Factores Taxis Nuevos y Particulares Nuevos Taxis Alto KM Experimentados y Experimentados Particulares Alto KM Carga y Publico CVL 1.1% 9.2% 76.9% 60.0% 96.1% 84.0% 1.7% 4.0% .7% 3.8% 20.5% 36.0% 4.5% 34.8% 2.1% 3.1% .9% 2.7% 14.3% 15.2% 6.3% 17.0% 4.5% .9% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%. El Segmento 1 concentra básicamente taxis por eso se denominan Taxis alto KM. El segmento 2 concentra Taxis pero de bajo km. El segmento 3 y 4 concentra básicamente automóviles, camionetas, y algunas vans que son carros de servicio particular. La diferencia entre los dos es el km por eso se denominan así. Finalmente tenemos los 5 segmentos definidos en términos de las variables de. 64. Total 30.6% 44.0% 11.3% .6% 4.4% 1.4% .3% 1.8% 1.9% .8% 2.2% .6% .1% 100.0%.

(68) segmentación que se querían utilizar al principio asegurando que no se están sobre-ponderando variables y que la división estaría correcta.. 5.2 ANÁLISIS DE LOS SEGMENTOS. 5.2.1 Análisis general. Tabla 11. Frecuencia de Uso Segmentacion Por Factores * Frecuencia de Uso Crosstabulation % within Segmentacion Por Factores 0 Veces al año Segmentacion Por Factores. Total. Taxis Alto KM Taxis Nuevos y Experimentados Particulares Nuevos y Experimentados Particulares Alto KM Carga y Publico CVL. 1 vez al año. 2 a 3 veces al año. Frecuencia de Uso 4 a 6 veces 6 a 10 veces al año al año 6.8%. 11 a 18 veces al año 62.1%. Más de 18 veces al año 31.1%. Total 100.0%. 25.2%. 100.0%. .8%. 9.9%. 64.1%. .9%. .9%. 36.8%. 47.9%. 12.8%. .9%. .8% .9% .5%. 4.0% 1.8% 1.0%. 26.4% 5.4% 14.2%. 57.6% 15.2% 22.9%. 8.8% 20.5% 10.9%. 2.4% 40.2% 34.9%. 100.0%. 16.1% 15.6%. La Tabla 11 permite determinar la cantidad de veces que un segmento determinado hace uso de los servicios de Oil Filter’s. Los segmentos que mayor frecuencia tiene son los de taxis y el e carga. Los particulares tienen una frecuencia menor de uso. Del estudio se puede determinar que un taxi en promedio hace 15 cambios de aceite al año mientras que un particular apenas hace 4 y un vehículo del segmento de carga hace 11 cambios de aceite al año.. 65. 100.0% 100.0% 100.0%.

(69) Tabla 12. Recordación de cambio Segmentacion Por Factores * Recordación del cambio Crosstabulation % within Segmentacion Por Factores. Segmentacion Por Factores. Taxis Alto KM Taxis Nuevos y Experimentados Particulares Nuevos y Experimentados Particulares Alto KM Carga y Publico CVL. Total. Recordación del cambio Kilómetros Tiempo recorridos transcurrido Otros 98.2% 1.4% .4%. Total 100.0%. 95.4%. 4.6%. 100.0%. 93.2%. 5.1%. 1.7%. 100.0%. 89.5% 86.5% 93.7%. 8.9% 11.7% 5.2%. 1.6% 1.8% 1.0%. 100.0% 100.0% 100.0%. La tabla 12 muestra que en todos los segmentos la recordación del momento de hacer cambio de aceite es básicamente por los Km. Recorridos. Se observa en el segmento de carga que hay un 11.7% que tiene en mente el tiempo, pero por el tamaño del segmento no es representativo.. Tabla 13. Frecuencia de cambio del filtro del aire Segmentacion Por Factores * Frecuencia de cambio del filtro de aire Crosstabulation % within Segmentacion Por Factores. Segmentacion Por Factores. Total. Taxis Alto KM Taxis Nuevos y Experimentados Particulares Nuevos y Experimentados Particulares Alto KM Carga y Publico CVL. En todos los cambios de aceite 48.9%. Frecuencia de cambio del filtro de aire Cada 2 Cada 3 Cada 4 Más de 4 cambios cambios cambios cambios de aceite de aceite de aceite de aceite 48.6% 1.8% .7%. No lo cambia. Total 100.0%. .8%. .8%. 100.0%. 49.2%. 48.5%. .8%. 49.1%. 41.9%. 6.0%. 2.1%. .4%. .4%. 100.0%. 55.2% 56.8% 50.9%. 29.6% 37.8% 42.7%. 10.4% .9% 3.9%. 1.6% .9% 1.1%. 1.6% 2.7% .8%. 1.6% .9% .6%. 100.0% 100.0% 100.0%. 66.

(70) La Tabla 13 permite analizar un producto puntual que tiene gran importancia para la vida del motor y que por motivos culturales no se usa como es debido. El filtro del aire se debe cambiar cada cambio de aceite y si no se va a cambiar al menos no se debe “soplar”. Pero como podemos observar del estudio la mitad de los clientes tiene la costumbre de no cambiar el filtro y de solicitar que lo soplen a pesar de la recomendación del vendedor de la compañía de no hacerlo ya que atenta contra la vida del motor. Esta es una oportunidad para actuar y desarrollar una estrategia que persuada a los clientes de cambiar el filtro todas las veces y así se podría llegar a duplicar las ventas de filtros de aire. La revista motor incluso desarrollo un extenso artículo en mayo de 2008 en el cual se reitera que el filtro es muy importante tenerlo en perfecto estado y que no se debe soplar. Este sería un medio de persuasión de los clientes.. Tabla 14. Lealtad Segmentación Por Factores * Lealtad Crosstabulation % within Segmentación Por Factores Total. Lealtad Segmentación Por Factores. Total. Taxis Alto KM. Si 17.9%. No 82.1%. Si 100.0%. Taxis Nuevos y Experimentados. 25.4%. 74.6%. 100.0%. Particulares Nuevos y Experimentados. 34.6%. 65.4%. 100.0%. Particulares Alto KM. 24.8%. 75.2%. 100.0%. Carga y Publico CVL. 26.8%. 73.2%. 100.0%. 25.6%. 74.4%. 100.0%. 67.

(71) Figura 3. Grafico de Lealtad. Bar Chart Lealtad. 250. Si No. Count. 200. 150. 100. 50. 0 Taxis Alto KM. Taxis Nuevos y Experimentados. Particulares Nuevos y Experimentados. Particulares Alto KM. Carga y Publico CVL. Segmentacion Por Factores. La Tabla 13 y la Figura 3 ilustran la lealtad de los clientes en el último año. El objetivo era determinar el número de clientes que en cada uno de los segmentos habían visitado sitios diferentes a Oil Filter’s en el último año. El resultado es muy positivo para la compañía porque en el total se ve que hay un número muy grande de clientes, 74.4%, que solo van a Oil Filter’s. El segmento que presenta un número. mayor. de. clientes. infieles. sería. el. de. particulares. nuevos. y. experimentados. Esto puede deberse a que los clientes particulares como tienen una baja frecuencia de cambio pueden preferir visitar concesionarios y talleres. 68.

(72) especializados que pueden presentar costos mayores. Pero a la vez se ve que este mismo segmento es el segundo segmento que presenta un número mayor de clientes files después de los taxis.. Estos resultados son interesantes porque demuestran que la compañía tiene un producto que satisface a los clientes y que hace que sigan siendo usuarios del servicio Oil Filter’s. Hay que prestar atención al segmento de particulares porque tienden a probar nuevos sitios de servicio y habría que mejorar la retención de ellos que sigue estando en niveles aceptables para la compañía. Tabla 15. Antigüedad Segmentacion Por Factores * Antiguedad Crosstabulation % within Segmentacion Por Factores Antiguedad. Segmentacion Por Factores. Total. Taxis Alto KM Taxis Nuevos y Experimentados Particulares Nuevos y Experimentados Particulares Alto KM Carga y Publico CVL. Primera vez 3.6%. 3 meses 6.1%. 6 meses 7.6%. 1 año 17.3%. 1 a 2 años 18.0%. Más de 2 años 47.5%. Total 100.0%. 3.8%. 8.5%. 8.5%. 22.3%. 19.2%. 37.7%. 100.0%. 14.1%. 5.6%. 7.3%. 9.4%. 15.4%. 48.3%. 100.0%. 5.6% 8.9% 7.4%. 4.0% 6.3% 6.0%. 4.8% 4.5% 6.8%. 7.2% 8.0% 13.3%. 17.6% 15.2% 17.1%. 60.8% 57.1% 49.4%. 100.0% 100.0% 100.0%. 69.