Metodología gestión de proyectos en la jefatura de ingenieros militares

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Metodología Gestión De Proyectos En La Jefatura

De Ingenieros Militares

Arq. Sergio Andrés Mahecha Forero

Estudiante de Mgter. Ingeniería Civil y Gerencia de la construcción

Proyecto de grado para optar por el título de Magister en

ingeniería y Gerencia de la Construcción

Directores asesores: Ing. Carlos Eduardo Balen Valenzuela

(Uniandes)

Ing. German Ignacio Urdaneta Hernández (JEING)

Universidad de los Andes Colombia

Departamento de ingeniería Civil y Ambiental.

Bogotá D.C

.

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Agradecimientos.

A mi familia quien me apoyo antes y durante el desarrollo de los estudios, amigos, compañeros, profesores de estudio quienes apoyaron con su esfuerzo y dedicación para lograr este objetivo.

A todo el personal de la Jefatura de Ingenieros Militares de Colombia, que participaron y contribuyeron a la elaboración de este trabajo, en especial los Ing. German Urdaneta, Al Ing. Carlos Eduardo Balen por su apoyo, gestión y orientación.

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Tabla de contenido

1 Introducción. ... 6

2 Objetivos ... 8

2.1 Antecedentes. ... 8

2.1.1 Trabajos de grado. ... 8

2.1.2 Publicaciones ... 11

2.1.3 Cuerpos de Ingenieros Militares del Mundo ... 13

2.1.4 Análisis de Antecedentes ... 17

2.2 Objetivo general y objetivos específicos. ... 18

2.2.1 Objetivo Principal. ... 18

2.2.2 Objetivos Específicos ... 18

2.3 Hipótesis de investigación. ... 19

2.4 Formulación y delimitación del problema. ... 19

2.5 Contenido de la investigación. ... 20

3 Metodología. ... 21

4 Recopilación de Información Base. ... 22

4.1 Marco teórico. ... 22

4.2 Información de la Jefatura de Ingenieros. ... 25

5 Evaluación de la información Adquirida... 41

5.1 Tipo de organización. ... 41

5.2 Gestión de proyectos. ... 41

5.3 Fase de planeación y estructuración. ... 42

5.4 Fase de contratación. ... 43

5.5 Fase de supervisión. ... 43

5.6 Fase de comunicaciones. ... 44

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6 Elaborar una propuesta de estructura de gestión de proyectos. ... 51

6.1 Tipo de organización ... 55

6.2 Organigrama De Propuesta Metodologica ... 57

6.3 Descripción de Gestión en fase de Planeación. ... 58

6.4 Descripción de Gestión en fase de Contratación. ... 58

6.5 Descripción de Gestión en fase de supervisión y cierre ... 59

6.6 Descripción de Gestión de Participantes ... 59

6.7 Descripción de Gestión mejoramiento y control interno. ... 60

6.8 Descripción de Gestión de control de cambios. ... 61

6.9 Cambios a realizar para la implementación de la propuesta. ... 61

6.10 Análisis de ventajas y desventajas de la propuesta. ... 63

6.11 Esquema General De Gestión De Proyecto Propuesta ... 65

Organigrama metodología actual ... 66

6.12 Comparación de la metodología existente con la propuesta ... 66

Organigrama metodología propuesta ... 66

6.13 Análisis de metodología propuesta en caso ejemplo ... 68

7 Conclusiones y recomendaciones. ... 69

8 Bibliografía. ... 72

Índice de ilustraciones

Ilustración 2 Esquema de gestión de proyectos actual. ... 33

Ilustración 3 Organigrama de metodología propuesta (Elaboración Propia) ... 57

Ilustración 4 Esquema gestión de Proyectos propuestas (Elaboración Propia). ... 65

Ilustración 5 Esquema propuesta comparativo organigrama. ... 66

Ilustración 6 Esquema actual comparativo organigrama. ... 66

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Índice de tablas

Tabla 1 Comparación de cuerpos de Ingenieros del mundo (Presentación. Ing. German Urdaneta - 2011) ... 16 Tabla 2 Resumen problemas identificados (Elaboración Propia) ... 50 Tabla 3 Estrategias a implementar (Elaboración Propia) ... 54

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Introducción.

En el desarrollo de sus actividades misionales, la Jefatura de Ingenieros del Ejército (JEING), es responsable por la ejecución de proyectos de construcción para la ampliación, modernización y desarrollo de la infraestructura física de instalaciones militares, las cuales cumplen funciones servicios logísticos, salud, educación, vivienda, así como para el desarrollo propio de ejército, acciones militares, defensa, consolidación de territorio.

Dada la situación de alteración del orden público imperante en el país desde hace más de cincuenta años, los efectivos del ejército nacional han debido dedicar sus esfuerzos a las labores propias de su misión primordial, el combate de la subversión, por lo cual la atención de las necesidades esbozadas atrás, no se pudo atender con sus propias fuerzas. Por esta razón, la operación de la JEING derivó hacia la administración de la necesidad, para lo cual se montó un esquema que le ha permitido elaborar los diseños arquitectónicos y técnicos, así como la documentación necesaria que le permitiera gerenciar la construcción misma.

Como en el desarrollo la gerencia de los proyectos se debe contratar a terceros para la ejecución de algunos procesos y productos, esta se debe hacer mediante procesos de contratación pública, se han desarrollado metodologías a partir de los Manual De Contratación Del Ministerio De Defensa Nacional [12] así como el Manual de Funciones de Interventoría de la JEING [8]. Se convirtió entonces la JEING en un departamento técnico del ejército, que contrata a la Ingeniería nacional para adelantar sus obras.

Esta situación sufrió una evolución en la última década puesto que, ante necesidad de complementar las misiones operacionales, propias del Ejército y que se derivan a su vez de la evolución de la situación de orden público imperante en el país, la JEING ha recibido el encargo de extender su acción a la ejecución de obras que trascienden de las fronteras de sus cuarteles, interviniendo en obras de desarrollo y recuperación de infraestructura vial , de saneamiento, educación y bienestar ciudadano como parte del programa de Consolidación de los territorios recuperados, y en cumplimiento de las políticas de seguridad del Estado.

Página | 7 Teniendo en cuenta las condiciones de dificultad, tanto física como política y estratégica

de las zonas de trabajo, La JEING ha consolidado una flotilla de equipos de construcción pesada, que apoyada con el desarrollo de una capacidad técnica considerable, le han dado el potencial de ser la Empresa de Ingeniería más grande del país.

Así, la JEING ha acometido este encargo y ha desarrollado en los últimos años una encomiable labor en su intervención en el desarrollo nacional.

Simultáneamente con el fortalecimiento de la Jefatura, ha implicado también el incremento en la participación de la Sociedad civil, debido a la modalidad y especialidad de los proyectos a ejecutar los cuales son de un nivel y magnitud tal que la JEING, con su organización actual, no se encuentra preparada para afrontar

Este cambio de horizonte, hace necesaria una transición desde ser una entidad enfocada en el desarrollo de su infraestructura funcional propia a ser una entidad autónoma que se constituya en la vanguardia del desarrollo integral de las zonas del país que deben ser reincorporadas al concierto del desarrollo nacional.

Ante esta necesidad, la estructura organizacional actual de la JEING, debe evolucionar hacia una organización estructurada para desarrollar proyectos complejos, para lo cual es indispensable que deben interactuar con la estructura piramidal propia de una entidad, profundamente jerarquizada y basada en la antigüedad de sus mandos.

Como solución para esta problemática, se ha identificado la necesidad de implementar en la organización una cultura de gerencia de proyectos, para mejorar tanto la eficacia de la intervención como la eficiencia en el uso de los recursos.

Esta visión tiene una problemática especial, pues debe aplicarse por igual tanto a una organización que genera sus propias obras, aplicando sus propios recursos pero que a la vez contrata otros desarrollos con la sociedad civil., manteniendo una estructura de entidad pública del orden castrense.

Página | 8 El propósito de este trabajo es analizar el comportamiento actual de la organización de

la JEING, en el plano gerencial, para establecer las mejoras que se le pueden aportar. Para que pueda cumplir en mejor forma la misión asignada.

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Objetivos

2.1

Antecedentes.

2.1.1

Trabajos de grado.

Manual De Gerencia De Proyectos A Nivel Diagnóstico 2007-II-28

Este trabajo desarrolla una adaptación de metodologías de gestión de proyectos en proyectos de construcción en el sector privado en el área de la proyección y desarrollo de soluciones inmobiliarias en el país.

Se analiza una empresa específica del sector privado, cuyo modelo organizacional corresponde a una estructura matricial débil, en la cual se trabaja por unidades funcionales y los directores de proyectos se dividen en la etapa de diseño y ejecución Como desarrollo de la propuesta se enfatiza en la gestión de la información estratégica de la empresa, comunicación entre las áreas, definición de las características iniciales, principales de los proyectos, definición de participantes y sus roles, desarrollo de indicadores de gestión de los proyectos, indicadores de bondad económica, implementación de comités de regularización el final de la fase de diseño y ejecución con el fin de realizar verificación final del trabajo realizado. [5]

Propuesta Metodológica Para El Uso Del Cuadro De Mando Integral (Balanced Scorecard) En Procesos De Planeación Y Control En Proyectos De Construcción.

En este trabajo se definen los procesos que deben realizarse para la ejecución de proyectos en la construcción, los cuales fueron divididos en: financieros, Manejo de clientes, procesos internos, aprendizaje e innovación.

Para cada uno de los anteriores procesos se identifican las siguientes variables como generadoras de indicadores aplicables; tangibles: tiempo, costo, rentabilidad, salud ocupacional; intangibles: calidad, desempeño técnico, funcionalidad, productividad,

Página | 9 satisfacción, sostenibilidad ambiental. Teniendo en cuenta los tipos de indicadores, de

causa y efecto, así como los de gestión, se genera un total de 32 indicadores. [8]

Gestión Del Conocimiento En Subcontratación En Empresa Dedicadas A La Ejecución De Proyectos De La Construcción. - (Morelli Diazgranados & Echeverry Campos, 2008).

En este trabajo se realizaron descripciones y análisis del contexto contractual en la industria de la construcción, identificando, el tipo de contratos para el desarrollo de proyectos inmobiliario, entre los cuales se encuentran: Llave en mano, Actividad Precio Unitario, precio global parcial o total, administración delegada.

Las acciones que generaron problemas contractuales, fueron: inducir a un contratista de tradición en determinada labor, cambiar su metodología de trabajo para el desarrollo del contrato, durante el desarrollo del mismo. Cambio de tecnología para la ejecución de las obras subcontratadas, sin ningún tipo análisis y seguimiento a los nuevos riesgos generados por los cambios antes descritos.

Otras acciones que se identificaron como generadoras de fallas, se presentaron en la estructuración y evaluación contractual así como la forma de gestión con los contratos, en las cuales la entidad contratante, asumió que imponiendo contratos con condiciones de ejecución muy difíciles de cumplir a los contratista, además de no realizar análisis de las condiciones económicas, logísticas del mismo, obligaría al contratista a ejecutarlas debido esto el contratista cesa de cumplir sus obligaciones, por lo tanto el contratante en su compromiso por entregar el producto al cliente final, empieza a suplir y realizar las funciones del contratista, aparte de las acciones legales subsecuentes, convirtiéndose al largo plazo en una perversión de la ejecución de los contratos, incrementando los costos, y problemas posteriores; así como deficiencias en la asignación de responsabilidades, la propuesta del trabajo es desarrollar una metodología de recopilación, clasificación almacenaje y consulta de información para detectar problemas y establecer mejoras en el desarrollo de la organización objeto del trabajo. [12]

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“Elearning” Como Herramienta Para La Gestión Del Conocimiento En Empresas De La Construcción.(Méndez Pira & Echeverry Campos, 2006).

Se estudian los principios de la gestión del conocimiento, aplicados a la implementación del e-learning en una empresa de construcción; se consideran la creación, almacenamiento, distribución y aplicación de la información durante la ejecución de los proyectos de la organización, como resultado de proponer una guía para la generación de la gestión del conocimiento contienen los siguientes procesos: definición de la gerencia del conocimiento, compromiso con la gerencia del conocimiento, adquisición del conocimiento, transformación del conocimiento, validación del conocimiento, transferencia del conocimiento, aplicación del conocimiento, evaluación del conocimiento. [13]

Indicadores De Gestión En Proyectos De Construcción. (Riveros Hurtado & García Reyes, 2005).

Este trabajo aplica una metodología de gestión de proyectos diferente a la propuesta por Guzman Echeverry [8], que considera una empresa que tiene las siguientes: áreas Gerenciales, Operacional y de apoyo.

Para el desarrollo de los indicadores se implementó el PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), los cuales deben tener las siguientes características: cuantificables, consistentes y comparables, con el objeto de controlar y llevar a buen término los proyectos.

Para el área de gerencia se identifican 15 indicadores de naturaleza estratégica y comercial; para el área de operaciones se identifican 27 indicadores relacionados con la planeación, ejecución, control del tiempo y de la calidad; para las áreas de apoyo se identifican 29 indicadores en los temas de recursos humanos, finanzas y liquidación. [15]

Propuesta De Un Tablero De Control Para La Gerencia De Proyectos Inmobiliarios.

Este proyecto desarrolla un tablero de control con indicadores básicos para el seguimiento y control de los proyectos en una empresa de estructuración, diseño,

Página | 11 costos, trámites legales, ventas, cronograma de ejecución, escrituración, siendo su

objetivo, mostrar un cuadro multidisciplinario de mando para la gerencia del proyecto, así como para socializar a todas las áreas de la empresa vinculadas al proyecto, el avance, importancia, relevancia, y características de todas las áreas del proyecto con el fin de desarrolla el proyecto de una forma sistémica. [11]

Comparación De Diferentes Modelos Para La Gerencia De Proyectos De Construcción -

Para el desarrollo de sistemas y métodos de gestión de proyectos de construcción se han creado metodologías, adaptado metodologías de otras industrias, los sistemas más comunes son: Project Management Institute (PMI) con sus metodologías de PMBOK y Bayer Cropscience, Modelo de Tasmania

Las anteriores metodologías, fueron caracterizadas, y comparadas mediante un trabajo de grado (Garzón Mazuera & Echeverry Campos, 2006), en el cual se concluye que las metodologías que mejor se adaptan a los proyectos del sector de la construcción es el PMI y el modelo de Tasmania, sin embargo el modelo PMI tiene falencias en su definición que la gerencia de proyecto solo participa en las etapas de promoción y desarrollo. Por otra parte el modelo de Tasmania creado específicamente para la gestión de los proyectos de construcción sin embargo tiene falencias en la definición y el alcance de un gerente de proyecto. [7]

2.1.2

Publicaciones

Modelos De Gestión De Proyectos: Dirección De Proyectos Compatible Con El Pensamiento Lean.

Se han tomado metodologías aplicada a otras ramas de la industria como lo es el lean thinking el cual fue adaptado a la industria de la construcción, tomando el nombre de lean construction el cual se enfoca en el control preventivo de las variables que afectan la producción, en múltiples publicaciones y escritos se ha afirmado que esta metodología no es compatible con la del PMI, aún más se enfocan en que el Lean es una mejor metodología que el PMI ya que el enfoque del PMI enfoque está en la planeación de

Página | 12 los procesos y no en el control, los resultados obtenidos por la puesta en práctica de

las técnicas del pensamiento Lean han sido predictibilidad en tiempo y coste, mejora sustancial de la calidad, reducción de defectos y mayor satisfacción del cliente. Por este motivo, la aplicación de al menos algunas prácticas de Lean Construction en el marco del Project Management puede resultar en ahorros significativos de tiempo y coste, así como en una mayor satisfacción del cliente.

En el artículo se ha propuesto una manera de actuar que puede permitir la compatibilidad del modelo de Dirección de Proyectos recogido en la Guía del PMBOK® y el pensamiento Lean de la siguiente forma:

a. En el Grupo de Procesos de Definición / Planificación: integrar la fase de definición Lean y diseño Lean del LPDS

b. En el Grupo de Procesos de Planificación el método CCM puede ser utilizado en la Planificación Maestra y el método SUP del Lean Construction puede ser utilizado en la Planificación semanal.

c. Realización de reuniones semanales que integren a todos los actores del proyecto en un formato de Dirección Integrada de Proyecto (IPD).

d. En el Grupo de Procesos de Ejecución: integrar las fases de suministro, ensamblaje y uso del LPDS

e. En la fase de Seguimiento y Control: integrar el método SUP, en reuniones semanales que integren a todos los actores del proyecto en un formato de Dirección Integrada de Proyecto (IPD). [16]

Clave De Éxito En La Gestión De Megaproyectos En México

En este artículo se muestra como la implementación de indicadores en la gestión de proyectos está directamente y fuertemente relacionada, con el éxito en la ejecución de un proyecto, en el desarrollo de las nuevas y diferentes metodologías de gestión de proyectos, aplicados no solo en proyectos de construcción sino en otros tipos de proyectos, las metodologías revisadas: PMI-PMBOK, IPMA-ICB, APM-APMBOK, ISO-10006, PRINCE; así como otros autores entre los cuales están múltiples autores Presentando como los 22 principales indicadores de gestión en proyectos:

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• Calidad

• Satisfacción del cliente

• Organización – Gestión

• Personal

• Eficiencia

• Alcance

• Comunicación

• Cambios

• Esfuerzo

• Rentabilidad/Beneficio

• Contratos - compras

• Riesgos

• Seguridad y salud

• Conflictos

• Medio Ambiente

• Urgencia

• Compromiso

• Implementación exitosa

• Pertinencia / reestimación

• Difusión

Los datos recopilados mediante encuestas, tomas de datos de múltiples empresas en diferentes áreas de la economía, siendo equitativos de acuerdo al género en sexo del director o gerente del proyecto, arrojan que la implementación y control de indicadores en los proyectos incrementan el porcentaje de éxito en los mismos, los más usados son costo, tiempo y calidad, sin embargo el uso de los demás indicadores, incrementan el éxito de los proyectos, sin importar de que naturaleza, sector económico, público o privados, militar o civil. [6]

2.1.3

Cuerpos de Ingenieros Militares del Mundo

Estados Unidos – Cuerpo De Ingenieros Del Ejército

• Agencia Federal responsable por la Investigación, Desarrollo y Mantenimiento de las riquezas hídricas y recursos naturales de los Estados Unidos: Represas, dragados, acuíferos, parques naturales, etc.

• Capacitado y equipado para atender desastres naturales a nivel global.

• Responsable del manejo de las grandes cuencas hídricas, instalaciones militares de magnitud y suministro de energía eléctrica de emergencia en cualquier país del mundo. [9]

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Brasil – Engenharia Militar

• Organización separada de los Ingenieros del Ejército, responsable de la construcción y mantenimiento de la red ferroviaria del país, desde sus inicios.

• Construye obras de carreteras de primera magnitud a nivel nacional.

• Realiza y mantiene las grandes carreteras de penetración del Mato Grosso y la Amazonía. [9]

Chile – Cuerpo Militar Del Trabajo

Por la característica longitudinal del país, se ha encargado de garantizar la comunicación terrestre indispensable para mantener la unidad nacional, facilitar el movimiento de fuerzas de defensa con la celeridad requerida y vincular la nación a la región austral. En razón a la gran cantidad de sismos que se presentan en ese país, le CMT está capacitado y dotado para prevenir y atender desastres naturales de magnitud mayor y realizar las reconstrucciones del caso. [9]

México – Ingenieros Militares.

Uno de los cuerpos más tecnificados del mundo en el tema de atención de desastres en la especialidad de búsqueda y rescate.

Tiene capacidad para la construcción de vías de primera magnitud.

Responsable de la prevención y apoyo en el tema de huracanes a nivel de subcontinente. Atiende la reforestación de sus terrenos y áreas críticas de la nación. [9]

Venezuela – Sexto Cuerpo De Ingenieros.

Creado en 1999, con ocasión de la necesidad de atender los desastres presentados en Venezuela, participó con ayuda humanitaria en los terremotos del Salvador en 2001 y en las inundaciones de Bolivia en 2007.Colaboró en la construcción de fuertes militares y puertos fluviales en Bolivia, así como la reconstrucción de zonas afectadas por huracanes en Jamaica, República Dominicana, Haití, Cuba, Nicaragua, Granada y Dominica.

Con la activación de batallones ferroviarios, fue encargado de la construcción, operación y mantenimiento de la red ferroviaria nacional.

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Ecuador – Cuerpo De Ingenieros Del Ejército

Constructor de las vías nacionales y carreteras de penetración en las zonas más apartadas del país, así como puertos fluviales, aeropuertos, escuelas, puestos de salud, etc., en apoyo a la comunidad. Capacitado y equipado para la atención de desastres naturales. [9]

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Características Corps Of Engineers (USA)

Engenharia Militar (Brasil)

Cuerpo Militar del Trabajo (Chile)

Ingenieros Militares (México)

Sexto Cuerpo de Ingenieros

(Venezuela)

Cuerpo de Ingenieros del Ejército

(Ecuador)

Organización Jurídica

Agencia Estatal Independiente Organización Militar autónoma

Cuerpo del ejercito

Alcance

Ayuda humanitaria local

Ayuda humanitaria Regional Ayuda Humanitaria Global Atención de desastres

Infraestructura vial Macro Infraestructura vial- mediana

Reconstrucción infraestructura

Vías de penetración

Reforestación

Especialidad

Búsqueda y rescate

Atención Post sismo

Atención Post Huracanes

Recurso Hídrico

Red Ferroviaria

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2.1.4

Análisis de Antecedentes

Una vez revisados y analizados los antecedentes sobre los modelos de gestión de proyectos, gestión de conocimiento, indicadores de gestión en trabajos de grado previos en la universidad, así como publicaciones sobre el tema, se ha llegado a la conclusión, que las aplicaciones de modelos metodológicos para la gestión de proyectos en la industria de la construcción, aunque se hace análisis de la tipología organizacional de la empresa a implementar la metodología no se realiza aportes en el cambio de la metodología y procesos a nivel general, solo se desarrollaron indicadores para los procesos, sin tener en cuenta si dichos procesos se encuentran adecuadamente enlazados entre sí, debido a que no se analizan y se generan diagnósticos para determinar su utilidad o conveniencia, en el desarrollo de la empresa. Manual de gerencia

Por otra parte el análisis de los procesos contractuales en el desarrollo de las actividades productivas de las empresas de la construcción, evidencian problemas y defectos en los procesos de estructuración, contratación y seguimientos de la ejecución de los contratos, sin embargo no identificad con precisión las causas de dichos problemas, además que estos trabajos no proponen soluciones integrales con respecto a la tipología organizacional, gestión integral de proyectos y de conocimiento.

En cuanto a la gestión del conocimiento otro de los temas que son de gran importancia de la gestión de proyectos, las aplicaciones y trabajos desarrollados, se enfocan la recolección, organización, distribución y almacenamiento del conocimientos por diferentes metodologías, y herramientas, faltando los procesos de análisis y generación de propuesta de mejora con la información y conocimientos recolectadas con estas metodologías, las cuales quedan a la libre interpretación e implementación de cambios de todo el personal de las empresas, lo cual no es recomendable debido a que todo el personal no es indicado ni el idóneo para analizar y generar los cambios necesarios para el mejoramiento de los procesos, estos deben venir desde la gerencia hasta los directores funcionales y/o proyectos.

La descripción de los cambios en los aspectos económicos mundiales, que han orientado la implementación de las metodologías en la gestión de proyectos en el sector privado en el sector público, en mi opinión es un evento valido y necesario debido a que el

Página | 18 desarrollo de los proyectos públicos y privados son muy similares con excepciones en el

mercadeo y la utilidad esperada.

En cuanto a la comparación de las metodologías de gestión de proyectos, las conclusiones de los trabajos estudiados, interpretan las metodologías como libros de recetas que se deben seguir, y de esa manera son evaluados, caso específico es el PMI el cual en algunos trabajos y publicaciones es interpretado como una metodología enfocada en la estructuración y planeación de los proceso de gestión de los proyectos, dejando de lado los procesos de ejecución, control y cierre, sin embargo en mi análisis he llegado a la conclusión que esta metodología es el desarrollo de la planeación general de todos los procesos de la gestión de los proyectos, dejando la libertad de desarrollar los procesos puntuales y específicos de cada área del conocimiento con cualquier metodologías puntual que después de un análisis de tipo de proyecto y empresa sea la más conveniente en implementar, en cualquiera de las áreas del conocimiento: alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos, adquisiciones, personal, comunicaciones.

Por último se revisó la información acerca de otros cuerpos de ingenieros militares con el fin de identificar, las metodologías de gestión de proyectos implementadas y evaluar dichas metodologías, sin embargo la información encontrada enfatiza las organización jurídica, alcance, especialidad, y la metodología de contratación de los cuerpos de ingenieros, sin embargo esta información no contribuye a identificar la metodología de gestión de proyectos en cada organización.

2.2

Objetivo general y objetivos específicos.

2.2.1

Objetivo Principal.

 Desarrollar una propuesta metodológica a nivel general para la gestión de proyectos de construcción en la Jefatura de Ingenieros Militares.

2.2.2Objetivos Específicos

 Determinar el tipo de modelo organizacional, y la metodología con el cual la Jefatura de Ingenieros Militares. gestiona actualmente sus proyectos de construcción de infraestructura para uso propio y de uso de la población civil.

Página | 19  Identificar los problemas que se experimentan en la aplicación de la gestión actual

de proyectos, y sus efectos en los resultados esperados de los proyectos.

 Plantear una metodología general en la gestión de proyectos, basado y encaminado en presentar solución a los problemas identificados anteriormente, encuadrándola dentro de la estructura organizacional de la fuerza militar.  Identificar los cambios necesarios en la JEING para la implementación y desarrollo

de la propuesta metodológica.

 Identificar las ventajas y desventajas de la implementación de la propuesta  Concluir sobre las hipótesis del trabajo.

2.3

Hipótesis de investigación.

Las preguntas que se deben en el desarrollo del presente proyectos son las siguientes:

• ¿Las dificultades encontradas en el desarrollo de los proyectos gerenciados por medio de contratación de la industria civil; así como la ejecución por parte de unidades militares del ejército, quienes no tiene relación ni subordinación directa con la JEING, deban ser abordados desde el contexto general al particular?

• ¿Es posible aplicar una organización matricial propia de la gerencia de proyectos para que interactúe con las pirámides jerárquicas propias del ambiente militar?

• ¿Es posible adaptar el ambiente metodológico recomendado por el PMI al control de la gestión contractual de las obras de los Ingenieros militares?

• ¿Es posible ofrecer soluciones a los problemas de gestión de las obras de los ingenieros militares det4ectados en las áreas de planeación y control de proyectos, aplicando las recomendaciones del PMI?

2.4

Formulación y delimitación del problema.

Debido a los requerimientos de orden público y la especialización de los nuevos proyectos a desarrollar ya mencionados, han obligado a la JEING a gerenciar proyectos cada vez más complejos, con la adición de la población e industria civil en el desarrollo de los proyectos, tanto como beneficiarios de los proyectos como elementos clave en desarrollo de los mismos, por lo tanto se requiere implementar nuevas metodologías de estructuración, contratación, seguimiento y control de estos proyectos.

Página | 20 Sin embargo con el desarrollo de los proyectos se han presentado problemas en cuanto

al cumplimiento de las metas en alcance, tiempo, costo y calidad de los mismos, llevando a la jefatura a implementar cambios puntuales en procedimientos, creación de nuevas áreas funcionales, tipos y modelos de contratación.

Por lo tanto este trabajo propone una revisión de la metodología actual implementada por la JEING, y en caso de encontrar deficiencia realizar una propuesta metodológica para la gestión de los proyectos a nivel macro en la organización.

Para ello se debe analizar y determinar si la metodología implementada actualmente a nivel macro responderá a las necesidades actuales y futuras de la JEING, ya mencionadas, identificando los problemas de gestión de proyectos desde el contexto general al particular, esto requeriría un desarrollo de trabajo extenso en cada aspecto ya mencionado, por lo tanto este trabajo solo abarca los procesos y metodología macro de la gestión, Implementando una combinación de metodologías ya existentes para la gestión de proyecto, además d identificar los cambios requeridos para su implementación, así como las ventajas y desventajas de la propuesta..

2.5

Contenido de la investigación.

Los temas que se tiene en cuenta en el desarrollo del presente trabajo son los siguientes:

• Definición de proyectos, programas, portafolios y gestión de los mismos en el desarrollo de organizacional de una empresa.

• Importancia en la implementación de metodologías de gestión de proyectos de forma integral en el sector público y el privado, en el éxito de los proyectos.

• Identificación de metodologías de gestión de proyectos aplicables en la industria de la construcción.

• Identificación del organigrama funcional, misión, visión, metodología de gestión de construcción de proyectos tipo inmobiliario de la jefatura de ingenieros.

• Identificación de los problemas y dificultades para el cumplimiento de las metas de los proyectos, en aspectos de tiempo, costo calidad y alcance.

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3

Metodología.

Paso 1: Recopilación de Información Base.

Se recopilara la información relevante y complementaria al estado del arte en cuanto a gestión de proyectos y contratos, basándose en la metodología de organizaciones privadas, y las aplicaciones a proyectos en la construcción vertical, Infraestructura vial, sanitaria, existentes, mediante en la búsqueda en bases de datos, literatura del tema en biblioteca y búsqueda en recursos electrónicos.

Se buscara y recopilara, los documentos públicos y privados bajo la autorización de la JEING, con el fin de obtener, los referentes del modelo de organización y metodología implementada dentro de la empresa militar, conformada por leyes, decretos, directrices, manuales y documentos de proyectos ya realizados; así como entrevistas con funcionarios dentro de la organización en diferentes áreas que participan en el desarrollo de los proyectos.

Paso 2: Evaluación de la información Adquirida.

Se evaluara la información adquirida con el fin de determinar causas y efectos de los procesos desarrollados en la organización, limitaciones y posibilidades dentro de la misma. Mediante la comparación de la información recopilada entre las estructura de procesos planteadas en la organización, las desarrolladas, contra los resultados generados.

Paso 3: Elaborar una propuesta de estructura de gestión de proyectos

Mediante comparación dentro de las metodologías, desarrollos y adaptaciones recopiladas existentes en la JEING, se elaborara una metodología adecuada a la organización militar, estructurando procesos lógicos, sistémicos, teniendo en cuenta los recursos, limitaciones existentes.

Página | 22 Paso 4: Identificar los cambios necesarios a realizar en la organización para implementar

la propuesta.

Se identificaran las acciones necesarios desde múltiples áreas del conocimiento, para la implementación de la propuesta en la organización, teniendo en cuenta la cultura organizacional, legislación, reglamentación interna del ejército, etc.

Paso 5: Análisis de ventajas y desventajas de la propuesta.

Se presentara un análisis de la propuesta metodológica mostrando, las ventajas y desventajas en su implementación y de su uso en la organización; asi como los posibles resultados de ser aplicados en un caso de ejemplo.

Paso 6: Conclusiones.

Una vez establecida la propuesta de metodología para la gestión de proyectos en la Jefatura de Ingenieros Militares, se emitirán respuestas y conclusiones acerca de las hipótesis planteadas en el trabajo, así como la efectividad de las soluciones propuestas a lo largo del trabajo en la actual gestión de proyectos de la jefatura de ingenieros militares.

4

Recopilación de Información Base.

4.1

Marco teórico.

Definiciones Modelo PMI.

Según el Proyect Managent Institute, el PMI es una metodología que describe pautas generales para la dirección de proyectos en múltiples áreas del conocimiento gestión integral, alcance, tiempo, costo, calidad, riesgo, personal, adquisiciones, comunicaciones, control de los cambios, basados en normas, métodos, procesos y prácticas, que pueden ser configurados de múltiples formas, de acuerdo al tipo de empresa, proyectos y requerimientos legales existentes. [1]

Página | 23 De igual forma existe una extensión de la metodología principal de gestión de proyectos,

la cual contiene pautas generales en áreas del conocimiento enfocado al sector de la construcción en los siguientes parámetros: seguridad, reclamos, financiero, ambiental. [2]

Otra documento extensión está diseñado para el sector gubernamental con los siguientes aspectos: legal, rendición de cuentas, usos de recursos públicos. [3]

Una metodología a una escala mayor es la encargada de gestionar un grupo de proyectos afines o interrelacionados, que tienen como objetivo, obtener beneficios para el cumplimiento de un objetivo estratégico, denominado programa, en esta escala se tiene como objetivo gestionar y administrar los recursos humanos y materiales, e intereses de los interesados en los proyectos con el fin de ser eficientes en la obtención de los beneficios ya mencionados. [18]

De igual forma existe otra metodología a una escala superior, para la gestión del grupo de programas y proyectos, denominado Portafolio, el cual se enfoca en la gestión y control de recursos, humanos y materiales, políticas y directrices generales entre los programas; así como la continuidad o no de los programas con el fin de cumplir con los objetivos estratégicos de la organización. [17]

Una vez aplicados o desarrollados las metodologías anteriores, se prosigue con la evaluación de la organización y su madurez en la gestión y administración de proyectos, programas y portafolios, denominada OPM3, cuyo objetivo es proporcionar pautas generales, para el mejoramiento de las prácticas y metodologías ya implementadas en la gestión de proyectos, programas y portafolios. [20]

Definiciones Modelo Prince 2.

Según la Oficina de Comercio Gubernamental en el Reino Unido, la metodología se basa en la ejecución de cuatro grupos de gestión: Corporativa gerencial, gestión de dirección, gestión operativa o de producción y gestión de entrega. Cada una de ellas contienen procesos que en algunos casos son únicos otros se repiten, estos últimos son procesos de control, los cuales al iniciar y terminar una fase o grupo de gestión, se capacita y

Página | 24 comunica los parámetro y trabajos, que el siguiente grupo de actores desarrolle para la

ejecución de proyecto, de la misma forma se controla que los productos entregados sean acorde a lo solicitado, en sus aspectos principales, tiempo costo, alcance y calidad. [19]

Definiciones Modelo lean Construction.

De acuerdo al Ing. Luis Alarcon la metodología Lean Construction, es una metodología adaptada de la producción de productos, al sector de la construcción, la cual se tiene como fundamento dos aspectos primordiales: la transformación y el flujo, que son las actividades más importantes en la producción. Debido a que son la que crean valor para la organización, por lo tanto se enfocan en su diseño, control y mejoramiento, sin dejar a un lado las otras actividades del proceso las cuales tiene que rediseñarse para apoyar y potencializar las actividades de conversión; de igual manera un aspecto importante es el seguimiento y control del flujo de producción. Los principios de la metodología según (Koskela 1992) son: Reducir los desperdicios, incrementar el valor de los productos enfocando a los requerimientos del cliente, reducir la variabilidad, reducir los tiempos de los ciclos, simplificar y reducir el número de pasos o fases de producción, incrementar la flexibilidad de los resultados, incrementar la transparencia en los procesos, enfocarse en el control para completar procesos, construir procesos de mejora continua, balance de los mejoramientos de flujo con los mejoramientos de conversión, puntos de referencia. [4]

Manual de Contratación del Ministerio de Defensa.

Este manual desarrollado por el ministerio de defensa de Colombia es la guía metodológica para la contratación, con cualquier organización del ministerio de defensa de Colombia. En él se establecen los funcionarios, que participan en todo el proceso de contratación, sus características profesionales, funciones en los aspectos, técnicos, jurídico, económico y administrativo, así como los procesos y variedades de contratación paso a paso. [14]

Página | 25

Manual de Funciones de Interventoría de la JEING.

Manual desarrollado por la JEING, quien basado en la legislación contractual, definió los componentes que integran una interventoría, sus cualidades, y funciones, precontractuales, contractuales y pos contractuales. También se establece los procesos, formatos y actividades que la JEING exige, para el desarrollo de la función en interventoría de contratos de obra o consultoría. [10]

4.2

Información de la Jefatura de Ingenieros.

Estructura organizacional de la JEING Jefatura de Ingenieros Militares.

Es un cuerpo especializado del Ejército de Colombia que se ocupa de diversas áreas en el campo de Ingeniería militar y civil. Desarrolla proyectos de construcción de instalaciones militares y obras en beneficio de la comunidad, actividades de apoyo humanitario en zonas de emergencia, protección del medio ambiente, neutralización de artefactos explosivos y desminado. [21]

Misión

Asesorar al Comando del Ejército Nacional en la toma de decisiones estratégicas Relacionadas con el empleo de las capacidades del Arma de Ingenieros para apoyar la maniobra militar y el desarrollo nacional. [21]

Visión.

A 2020 los Ingenieros militares constituyen un cuerpo profesional con capacidad para garantizar el apoyo ante cualquier tipo de amenazas y contribuir de manera integral al desarrollo estratégico del Estado. [21]

Definición de áreas.

Dirección De Cartografía

Producción especializada de cartografía, aerofotografía e imágenes satelitales para aplicación militar. [21]

Página | 26 Dirección De Finca Raíz

• Asesoría y control de los contratos de arrendamiento y comodato que se vienen ejecutando en cada una de las Unidades Militares.

• Atención a los requerimientos referentes a las acciones de carácter constitucional a fin, como los derechos de petición que sean elevados en contra del Ministerio de Defensa Ejército Nacional con ocasión de los inmuebles que tiene bajo su cargo.

• Se constituyen servidumbres en aquellos casos que se ha declarado obra de interés público. [21]

Dirección De Consolidación

Construcción de obras de infraestructura para el beneficio de las poblaciones más vulnerables donde se recupera la seguridad y se consolida la presencia del estado. [21]

Dirección De Infraestructura

Definir soluciones constructivas que sean táctica, funcional y económicamente realizables para cada una de las necesidades de la Fuerza.

La Dirección de Infraestructura tiene como objetivos principales:

• Diseñar proyectos nuevos de infraestructura militar que permitan brindar bienestar a la tropa.

• Fortalecer la infraestructura militar a través de la realización de mantenimientos mayores y menores.

• Cooperar con el desarrollo de obras que permitan asegurar los recursos estratégicos de la Nación.

• Desarrollar los presupuestos y especificaciones de los proyectos a construir, teniendo en cuenta las cantidades de obra y diseños así como el presupuesto asignado. [21]

Página | 27 Dirección De Ingenieros De Combate

Misión

Asesorar al Director de Ingenieros en el planeamiento, dirección y ejecución de proyectos, en lo relacionado con el empleo técnico y táctico del equipo de Ingenieros, haciendo óptimo uso del presupuesto asignado por la Fuerza para la adquisición y mantenimiento mayor de equipo (combate, fijo y campaña) tendiente al cumplimiento de la misión de la Dirección, así mismo para la ejecución de las bases militares en todo el territorio nacional. [21]

Dirección De Gestión Del Riesgo En Desastres

Encargados de elaborar y generar los lineamientos, directrices y documentos técnicos para coordinar, organizar e implementar el tema de gestión del riesgo en desastres en sus diferentes etapas en el Ejército Nacional. [21]

Dirección De Planes

Dirección encargada de la generación y realización del seguimiento a las políticas generales de la Jefatura de Ingenieros dentro de cada área funcional; así como la asignación de recursos del plan de compras a cada proyecto y/o necesidad de la jefatura de ingenieros, también realiza el verificación de costos en la etapa de planeacion de cada proyecto presentado, por parte de las diferentes áreas funcionales. [21]

Dirección De Auditoria.

La Auditoría constituye una herramienta de control que contribuye a la creación de una cultura de la disciplina de la organización y permite descubrir fallas en las estructuras o vulnerabilidades existentes en la organización.

Una vez legalizados los contratos suscritos por la Jefatura por parte de la Dirección Administrativa y contando con los paquetes técnicos, especificaciones y fichas técnicas emitidas por las Direcciones de Infraestructura, Ingenieros de Combate y Gestión Ambiental, se inicia el proceso de auditoría consistente en el seguimiento al desarrollo de los trabajos a través de los interventores contratados y los supervisores delegados. [21]

Página | 28 Brigadas Especiales De Ingenieros Y Batallones De Frontera Y Territoriales.

Son unidades que están bajo la dirección de las Divisiónes en el territorio nacional en cuanto a operaciones militares, sin embargo en lo referente a la ejecución de proyectos constructivos, se encuentran bajo la supervisión de la Jefatura de Ingenieros, sin embargo pueden ejecutar proyectos de forma autónoma, siempre y cuando mantengan informado al jefe de Ingenieros Militares. [21]

Brigadas Especiales De Ingenieros. Misión

La Brigada Especial de Ingenieros desarrolla operaciones de movilidad, contra movilidad, supervivencia y trabajos generales de Ingenieros en todo el territorio nacional, en apoyo a las operaciones del Ejército, generando seguridad, participando activamente en el desarrollo socio económico del país, observando y practicando el respeto por los derechos humanos, en cumplimiento de la política de seguridad para la prosperidad democrática. [21]

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Ilustración 1 organigrama actual JEING basado en Documentación de la dirección de planes JEING.

Jefe de Ingenieros Militares.

Direccion General

Direccion de Gestion del Riesgo y desastres.

(DIGER)

Proyectos de Prevencion y Mitigacion de desastres

Direccion de Ingenieros de combate

(DINCO)

Compra de Equipos e intendencia.

Direccion de proyectos de Consolidacion.

(DIRCO)

Proyectos de Consolidacion Territorial

Direccion de Infrestructura y edificaciones (DIFRE)

Proyectos de Necesidad del Ejercito

Direccion Administrtiva de Ingenieros (DIRAD)

Administracion y contratacion

Direccion de Finca Raiz (DIFIR)

Administracion e Bienes Inmuebles.

Direccion de gestion Ambiental y Ecosistemas (DIGAM).

Proyectos de Proteccion Ambiental - Ejercito

Area de Planes

Generacion y seguimiento de procesos internos

Area de Auditoria

Control de Contratos.

Ayundantia.

Apyo gestion del Jefe de I.

Desarrollo y estrategia de Ingenieros.

supervision y control de prosesos y areas internas

Brigadas especiales de Ingenieros

Desarrollo de proyectos

Batallones Territoriales.

Desarrollo de proyectos

Batallones de Frontera.

Desarrollo de proyectos

Direcciones principales

Participantes externos.

Página | 30

Cultura y Estilo de la Organización

• Identidad de sus miembros: En la entidad se presenta dos tipos de personal quienes laboran:

Oficiales Militares: se encuentran divididos por grados hay 6 grados militares y un grado superior quien dirige la organización, todos promulgan un gran sentido de pertenencia con el ejercito, mas no tiene gran sentido de pertenencia por la organización JEING a la que pertenecen. Adicionalmente a lo anterior entre más alto es el grado, el personal tiende a realizar acciones con el fin de proteger su grado y ascenso institucional dejando de lado la importancia de su función y compromiso con la labor desempeñada dentro de la entidad JEING.

Suboficiales Militares: Personal que se desempeña como apoyo de los oficiales militares, quienes tienen una gran sentido de identidad con la institución.

Civiles: personal profesional y técnico, quien cumple funciones de apoyo a los oficiales militares, este personal desarrolla con el tiempo moderada identidad con su área funcional, mas no con la institución, de acuerdo a su nivel educativo, el personal con más alto nivel académico tiene gran rotación dentro de la organización.

• Énfasis en el grupo: las actividades macro dentro de la institución están diseñadas para realizarse en grupos funcionales, sin embargo dentro de los grupos, las actividades se organiza de forma individual, para identificar fallas y responsables puntuales; de esta forma el personal desempeña, sus labores de forma individual.

• Enfoque hacia las personas: Debido a la estructura jerárquica y cultura organizacional dentro del personal militar, las decisiones de la administración están enfocada hacia el objetivo, propuesto por el oficial de mayor grado, por lo tanto estos otorga prioridad a el objetivo, más que a los medios y el personal.

• La integración de unidades: las áreas de trabajo se distribuyen en unidades para trabajar en conjunto, de forma coordinada, sin embargo si las unidades o áreas organizacionales son dirigidas por oficiales de alto grado, aunque trabajen coordinadamente, la integración no es completa, es estrictamente funcional. Ya que los oficiales tienen metas de ascenso en la institución militar, que no necesariamente se realizaran dentro de la JEING y por lo tanto pueden ocupar altos cargos en otros estamentos del ejército, lo que conlleva a poca identidad con la organización.

• El control: se establecen código de ética, comportamiento y control estrictos, sin embargo las ideas, procedimientos, funciones son cambiantes y adaptadas de acuerdo a

Página | 31 la decisión del personal de grado superior, afectando inclusive a las metodologías

implementadas institucionalmente para el desarrollo del trabajo..

• Tolerancia al riesgo: Dentro de la organización, el nivel de aceptación en generación y presentación y mucho más en la implementación de innovaciones, del personal de grado medio y bajo, es muy limitado, la innovación solo se aplica al trabajo personal en mediana magnitud, no al grupal y mucho menos al institucional, únicamente se tiene en cuenta la innovación del personal militar y solo cuando este llega de los grados más altos.

• Los criterios para recompensar: En el caso del personal militar la recompensa a parte de por sí es pertenecer a la institución y las prebendas financieras, en servicios que esta otorga; así como el reconocimiento del oficial superior, quien recomienda o aprueba su ascenso dentro del Ejercito, en el personal civil no hay recompensas, son implementados como apoyos a los oficiales, externos que cumplen un servicio, de remuneración baja, por lo tanto los civiles altamente preparados tienen una alta rotación en la organización.

• El perfil hacia los fines o los medios: la administración se enfoca en las metas, no tiene en cuenta como prioridad los medios, los cuales son maleables y hasta indiferentes, esta situación se presenta con mayor impacto en los grados superiores, quien al necesitar cumplir un objetivo, instauran ordenes que muchas veces, desconocen los sistemas y metodologías ya instauradas, inclusive pueden ir en contra de ellas.

• El enfoque hacia un sistema abierto: Es una organización rígida y piramidal la cual, tiene un potencial de adaptabilidad al contexto externo muy limitado, debido a su poca permeabilidad hacia la innovación y el análisis proactivo, si este no provienen de fuentes distintas a las de los altos mandos, además de generar su evolución y cambio, por medio de medidas de mitigación, correctivas o de restauración, aplicando muy poco las medidas y cambios preventivos.

METODOLOGIA DE GESTIÓN DE PROYECTO ACTUAL

La estructura general de la gestión de proyectos en la JEING está basada en el Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14], la cual se compone de las siguientes fases: Estructuracion, proceso de contratacion, Supervicion y Cierre. Las cuales han sido adaptdas a cada tipo de proyecto a gerenciar, estas tipologias estan caracterizadas por la naturaleza tecnica o del beneficiario del proyecto.

Página | 32 Primera: La JEING, contrata directamente al ejecutor de estudios y diseños del

proyecto; asi como en una segunda fase la ejecucion del contrato de obra del proyecto.

Segunda: la JEING desarrolla con el personal propio, los estudios y diseños del proyecto, contratando directamente con la industria civil, la ejecucion de las obras del proyecto, esto aplica para los proyectos que atienden las necesidades propias de infraestrcutura del ejercito, que no son de la especialidad en ejecucion de las unidades militares.

Tercera: la JEING asigna y transfiere recursos economicos para la ejecucion de proyectos a las unidades militares de ingenieros, a quienes se les asigna el trabajo de acuerdo a su especialidad, logistica y ubicacion geografica, es de aclara que la unidades militares de ingenieros, no estan dentro de organigrama de la JEING, son entidades independientes que esta bajo la jurisdiccion de otras entidades del ejercito, y por ello son autonomas en la contratacion.

Por lo tanto ejecutan todas las fases de la contratacion segun la legislacion contractual publica Ley 80, ley 1150 y todos sus decretos reglamenatrios asi como el Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14]. Sin embargo por la estructura jerarquica del ejercito, el grado del Jefe de Ingenieros le permite impartir ordenes y supervisar las actividades de estas unidades, con temas relacionados a las labores de construccion de infraestructura.

Cuarta: A traves de convenios con instituciones gubernamentals como la AGENCIA LOGiSTICA, GOBERNACIONES, FONADE, IDEA, la JEING asigna y tranfiere los recursos economicos para la ejecucion de los proyectos parcial o totalmente. De acuerdo a la capacidad operativa residual de la JEING, esta desarrolla los diseños y/o estudios tecnicos previos. Luego las entidades ejecutoras y amencionadas se encargan de la estructuracion, contratacion, y supervision de la ejecucion de las obras. En otros casos es a la JEING a quien le encarga de la ejecucion de los proyectos, sin embargo debido a la complejidad y magnitud de los proyectos, esta ejecuta las obras con dos tipos de empresas contructoras, la industria civil, y las unidadse militares de ingenieros, a estas ultimas, aplica los procesos ya mencionados en la tercera tipologia.

En todas las metodologias se establece la cuatro fases: planeacion y estructuracion, contratacion, evaluacion y supervicion.

Página | 33 ESQUEMA GENERAL DE GESTION DE PROYECTO ACTUAL JEING.

Ilustración 2 Esquema de gestión de proyectos actual.

Etapa de Planeación y estructuración

Esta etapa inicia con la asignación a la JEING, por parte del Comando General del Ejército, de los macro proyectos y proyectos de necesidad interna del ejercito a realizar.

El Jefe de Ingenieros asigna la gerencia del proyecto según las capacidades logísticas en el momento de la JEING y las restricciones legales, circunstanciales que se presenten en el momento, (ley de garantías, Carga de proyectos, Naturaleza del proyecto, etc.) a una de las direcciones ya mencionadas.

La gerencia crea los comités de estructuración. El comité planifica y estructura los contratos para el desarrollo del proyecto de acuerdo a los parámetros del Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14], estos productos documentales estan basados en caracteristicas inicialmente planteadas por los gerentes, las cuales les fueron asignadas por el Jefe de Ingenieros. Una vez finalizada los documentos de la estrcuturacion son entregados a la direccion administrativa para realizar el proceso de contratacion. Si el proyecto se desarrollara en su fase de estudios y diseños, por la JEING, caso de la infraestructura propia, en algunos casos dependiendo de la naturaleza

Asignacion de proyecto.

Planeacion y estructuracion

Procesos de contratacion.

Supervicion de contratos.

Cierre y entrega.

Asignación de recursos Jefe de Ingenieros

Dir. Planes Dir. Gerencia

Dir. Admtiva

Auditoria

Co

ntr

ol

i

nte

rn

o.

Página | 34 del proyecto, la gerencia del proyecto desarrollara los estudios y diseños del proyecto,

asi como el planeamiento, estructuracion del contrato de construccion.

De forma paralela que se asigna a la gerencia, el proyecto, el area de planes quien administra el plan de gastos de la entidad, de acuerdo a informacion contenida en bases de datos de proyectos anteriores, estima el valor del proyecto, asigando los recursos, para le ejecucion del mismo, informando de ello a la gerencia.

En las otros tipologias esta etapa la realiza la unidad militar directamente o la entidad gubernamental con la que se halla establecido un convenio, la JEING, unicamente asigan y transfiere los recursos economicos; asi como los requerimientos basicos del proyecto, realizando un seguimiento al proceso.

Contratación y evaluación.

Una vez los productos documentales de la etapa de planeacion y estructuracion son entregados a la direccion administrativa, esta realiza todo el proceso de contratacion segun los parametros de la contratacion estatal, sin embargo el comite evaluador en su parte tecnica, esta integrada ppor personal de la direccion encargada de la gerencia del proyecto.

En el caso de los proyectos desarrollados por las unidades militares o a traves de convenios con la entidades gubernamentales, toda la etapa contratacion y evaluacion, seran desarrolladas por estas entidades en su totalidad y de forma autonoma. En el caso de la unidades militares lo pueden desarrollar de dos formas. Contratan los estudios, diseño y contruccion de forma integral, en razon a no contar con el personal, ni equipo idoneos para ejecutar el proyecto, en otros casos cuando la unidad puede ejecutar la contruccion del proyecto, unicamente contrata los estudios y diseño de proyecto, para la ejecucion de las obras realizan contratos de compra y suministro de insumos y materiales, para el desarrollo de las obras.

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Seguimiento y control

Una vez asignado y realizado el contrato por parte de la dirección administrativa, el seguimiento y control del mismo se realiza siguiendo los lineamientos de la legislación de la contratación estatal y Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14]. se establece una interventoria externa quien, verificara y se asegurara que la ejecucion de los contratos de obra, se realice de acuerdo a los contratos y la legislacion vigente en el tema. La contratacion de dicha interventoria estara a cargo en sus etapas de planemiento, estructuracion, evaluacion en el componente tecnico, por parte seccion de auditoria, los demas componentes los realizara la direccion administrativa o la direccion encargada de la gerencia.

Cumplida la contratacion de la interventoria, esta desarrollara su contrato basado en el Manual de Interventoria de la JEING [10] y todos los demas parametros contractuales, la supervicion de esta interventoria, y por consiguiente de la obra estara a cargo de la seccion de auditoria de la JEING, quien debera realizarla segun paramentros y metodologias desarrolldas por la JEING. Quien reportara los avances de los contratos de obra directamente al Jefe de Ingenieros y es la encargada de realizar todos las acciones, Tecnicas, admnistrativas, legales, ambientales necesarias para el cumplimiento de los contratos inclusiva las medidas sancionatorias para aquellos contratisas que no cumplan con lolas obligaciones contractuales.

Adicionalmente cualquier fallas, inconsistencia, duda, modificacion que deba realizarce a los contratos de cualquier indole, debe ser gestionadas por la seccion de auditoria, ante las demas direcciones de la JEING encargadas de la gerencia y diseño.

En el caso de los proyectos ejecutados por la unidades militares de ingenieros, debido al alto grado del Jefe de ingenieros, este ordena, sin ningun tipo de documentos o convenio a otras entidades del ejecito, quien no tiene subordinacion y/o relacion directa con el organigrama de la JEING. Realizar la supervision de los contratos suscritos por las unidades Militares es realizado por la Escuela de Ingenieros Militares, con recursos economicos asignados y transferidos por la JEING. La supervision de esta interventoria por vinculo interinstitucional, (Supervision), no se le ha definido procedimientos ni protocolos para su trabajo y reporte a la JEING, de la misma forma ocurre con las

Página | 36 entidades gubernamentales con quienes se establecen convenios para la ejecucion de

proyectos. A estas supervisiones o interventoria les realiza un seguimiento, la seccion de auditoria y la gerencia del proyecto.

Mejoramiento y control Interno.

El control interno de las funciones y el desempeño de las diferentes direcciones está a cargo de la dirección de planes, quienes desarrollan los procesos internos de cada dirección con la asignación de un personal en cada dirección quien recopila información de primera mano, para la estandarización y elaboración de los proceso internos de cada dirección.

Esta persona solicita a cada dirección indicadores de gestión que son determinados por ellas mismas con el fin de medir su gestión en el desarrollo de su labor.

Otras de las áreas que contribuyen al control y gestión de los proyectos es el área de desarrollo y estrategia de ingenieros, quien está dirigida por el segundo oficial con más alto grado en la JEING, su función es dar seguimiento y control a las órdenes impartidas por el Jefe de ingenieros a las diferentes direcciones, gestionando las ordenes a diferentes áreas donde el Jefe de Ingenieros, no alcanza a estar presente ni dar seguimiento constante; así como solucionar los problemas o deficiencias en la ejecución de su labor.

Las unidades militares aunque son entidades con autonomía contractual, pertenecen al ejército como institución, no hacen parte del organigrama de la JEING. Por lo tanto no son supervisadas ni controladas por la dirección de planes.

De la misma forma las entidades gubernamentales con las que se realizan convenios para el desarrollo de proyectos.

Cierre de los proyectos

La etapa de cierre está basada en el Manual de Contratación del Ministerio de Defensa [14]. El cierre y entrega de las obras de los contratos son realizados por los contratistas