DOI: http://dx.doi.org/10.23857/dc.v6i3.1232
Ciencias económicas y empresariales
Artículo de investigación
Limitantes en la evaluación del desempeño en Gobiernos Autónomos
Descentralizados Municipales en Ecuador
Limitations in evaluating performance in Municipal Decentralized Autonomous
Governments in Ecuador
Limitações na avaliação de desempenho em Governos Autônomos
Descentralizados Municipais no Equador
*Recibido: 20 de abril de 2020 *Aceptado: 31 de mayo de 2020 * Publicado: 25 de junio de 2020
I. Estudiante de la Maestría en Administración de Empresas / Instituto de Posgrado / Universidad Técnica de
Manabí, Abogado, Portoviejo, Ecuador.
II. Magíster en Educación y Desarrollo Social, Profesora Titular Auxiliar Tiempo Completo Facultad de Ciencias
Administrativas y Económicas, Docente de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas-Universidad
Técnica de Manabí, Portoviejo, Ecuador.
José Antonio García-Vallejo I jgarcia6657@utm.edu.ec https://orcid.org/0000-0002-3530-3568
Gloria Isabel Loor-Carvajal II giloor@utm.edu.ec
https://orcid.org/0000-0001-7327-2005
Resumen
La modernización de las administraciones públicas es un proceso que transcurre desde hace varias
décadas; sin dudas, la buena marcha de dicho proceso requiere de directivos bien calificados.
Hecho que sólo puede ocurrir mediante una adecuada evaluación del desempeño de los servidores
públicos. No obstante, aunque parezca fácil, la concepción y ejecución de este proceso enfrenta
serias limitaciones. Al asumir la presidencia Rafael Correa (2007), su gobierno se propuso
modernizar las administraciones públicas, lo cual se concretó en dar autonomía y descentralizar los
territorios, refrendado esto por el Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización (COOTAD); pero, para su apropiada aplicación, es preciso contar con directivos
capaces, de ahí la necesidad del perfeccionamiento de la evaluación del desempeño de los
servidores públicos que revaliden su idoneidad. A propósito, el objetivo de este trabajo es
determinar los principales factores que atentan contra la evaluación del desempeño en Gobiernos
Autónomos Descentralizados Municipales en Ecuador. Para la consecución de dicho objetivo, se
examinaron literaturas y publicaciones de reconocidos especialistas en el tema, se consideraron
disposiciones legales y normativas, y; se realizaron entrevistas a algunos evaluadores y evaluados
incluidos en los servicios públicos, a partir de ello, se extrajeron los resultados que aquí se
presentan.
Palabras claves: Evaluación del desempeño; funcionarios públicos; Ventajas; Errores; Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal, Ecuador.
Abstract
The modernization of public administrations is a process that has been going on for several
decades; undoubtedly, the smooth running of this process requires well-qualified managers. A fact
that can only occur through an adequate evaluation of the performance of public servants. However,
although it seems easy, the conception and execution of this process faces serious limitations. When
Rafael Correa (2007) assumed the presidency, his government set out to modernize public
administrations, which resulted in giving autonomy and decentralizing the territories, endorsed by
the Organic Code of Territorial Organization, Autonomy and Decentralization (COOTAD); But,
for its proper application, it is necessary to have capable managers, hence the need to improve the
objective of this work is to determine the main factors that undermine performance evaluation in
Municipal Decentralized Autonomous Governments in Ecuador. To achieve this objective,
literatures and publications of recognized specialists in the subject were examined, legal and
regulatory provisions were considered, and; Interviews were conducted with some evaluators and
those evaluated in the public services. From this, the results presented here were extracted.
Keywords: Performance evaluation; public workers; Advantage; Mistakes; Municipal
Decentralized Autonomous Government, Ecuador.
Resumo
A modernização das administrações públicas é um processo que vem ocorrendo há várias décadas;
sem dúvida, o bom andamento desse processo requer gerentes bem qualificados. Um fato que só
pode ocorrer mediante uma avaliação adequada do desempenho dos servidores públicos. No
entanto, embora pareça fácil, a concepção e execução desse processo enfrenta sérias limitações.
Quando Rafael Correa (2007) assumiu a presidência, seu governo decidiu modernizar as
administrações públicas, o que resultou em autonomia e descentralização dos territórios, endossado
pelo Código Orgânico de Organização Territorial, Autonomia e Descentralização (COOTAD);
Mas, para sua aplicação adequada, é necessário ter gerentes capazes, daí a necessidade de melhorar
a avaliação de desempenho dos servidores públicos que revalidam sua adequação. Aliás, o objetivo
deste trabalho é determinar os principais fatores que prejudicam a avaliação de desempenho nos
governos autônomos descentralizados municipais no Equador. Para atingir esse objetivo, foram
examinadas literaturas e publicações de especialistas reconhecidos no assunto, consideradas
disposições legais e regulamentares; Foram realizadas entrevistas com alguns avaliadores e os
avaliados nos serviços públicos, sendo extraídos os resultados aqui apresentados.
Palavras-chave: Avaliação de desempenho; funcionários públicos; Vantagem; Erros; Governo
Introducción
Desde hace décadas viene avanzando el proceso de modernización de las administraciones
públicas. Es sabido que este empeño requiere la presencia de funcionarios que ofrezcan servicios
eficientes, eficaces, trasparentes y responsables, además de un trato digno a los ciudadanos;
directivos capaces de asumir como objetivo primordial la satisfacción de las necesidades de la
sociedad.
Por dicha razón, hace algún tiempo, irrumpe en el centro de atención de investigadores, consultores
y profesores de las disciplinas de las “Ciencias Administrativas” la cuestión de cómo lograr que
los funcionarios públicos brinden servicios de cada vez más calidad.
La proposición unánime apunta hacia la necesidad de una adecuada evaluación del desempeño de
los servidores públicos; sin embargo, la práctica ha demostrado que existen grandes dificultades
para su apropiada ejecución.
De estos acontecimientos no escapó Ecuador, donde, desde el arribo a la presidencia de Rafael
Correa Delegado, su gobierno se planteó el perfeccionamiento en los instrumentos públicos de
planificación, así como, de elaboración y ejecución del presupuesto y mejoría en la gestión. Con el
fin de modernizar sus entidades públicas, promover el desarrollo social y orientarlo a la reducción
de las desigualdades.
Al mismo tiempo, se planteó alcanzar el equilibrio entre eficacia, eficiencia y transparencia. Todo
ello mediante el rejuvenecimiento de su ordenamiento jurídico, comenzando por la ley
fundamental, y la descentralización de las administraciones públicas.
De hecho, a partir de la aprobación de la Constitución del Ecuador en el año 2008 y, dos años más
tarde, la promulgación del Código Orgánico de Organización Territorial, Autonomía y
Descentralización (COOTAD) se produjo importantes transformaciones en la administración
pública del país.
Transformaciones directamente relacionadas con nuevas formas que asume el gobierno, al
desagregar la administración pública en diferentes niveles estructurales administrativos de
planificación según territorios. Niveles que van desde zonas, distritos y circuitos, con la finalidad
de que el Estado esté más cerca a la ciudadanía, cuyo fin es lograr una mejor identificación de las
Lo cual no implica eliminar los diferentes niveles administrativos, regiones, provincias, cantones,
parroquias o distritos, sino brindar autonomía y mejoras al control. (SENPLADES 2010)
El COOTAD impulsa un modelo de descentralización obligatoria y progresiva a través del sistema
nacional de competencias, la institucionalidad responsable de su administración, las fuentes de
financiamiento y la definición de políticas y mecanismos para compensar los desequilibrios en el
desarrollo territorial. Asimismo, establece diferentes niveles de gobiernos autónomos
descentralizados (GADs), y los regímenes especiales con el fin de garantizar su autonomía política,
administrativa y financiera.
De hecho, la actuación de los diferentes GADs en el Ecuador pasan por el comportamiento de los
funcionarios públicos, los cuales deben servir de forma eficiente, eficaz, trasparente y responsable
y brindar un trato digno a los ciudadanos. Ello requiere del control, el cual opera mediante su
evaluación del desempeño de los servidores públicos, como medio para encauzar el logro de
objetivos y resultados.
De aquí ha surgido como una cuestión cardinal la evaluación del desempeño, mediante la cual se
estima el rendimiento integral del empleado, el cumplimiento de los objetivos y metas que tiene
asignadas. La evaluación es considerada una herramienta primordial dentro de las políticas de los
gobiernos y de las instituciones gubernamentales en todos los niveles de la gestión.
Desarrollo
La evaluación del desempeño, bondades y limitaciones
Significado del concepto
Disímiles autores exponen su concepción acerca de lo que significa la evaluación del desempeño.
Entre ellos destacan Byars & Rue (1996), quienes conciben como tal el proceso destinado a
determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y, en
principio a elaborar planes de mejora.
Por su parte, Harper & Lynch (1992), consideran que es una técnica o procedimiento que pretende
apreciar, de la forma más sistemática y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una
organización. Esta evaluación se realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades
Mientras que para Chiavenato (1995) la evaluación de desempeño es un sistema de apreciación del
desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. También, precisa que esta es
una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa.
El análisis de estas diferentes nociones refiere que la esencia de todo sistema de evaluación del
desempeño es ejecutar una valoración lo más objetiva posible acerca del comportamiento y
resultados obtenidos por la persona en la práctica diaria de su trabajo; poniéndose de manifiesto
que la evaluación, tiene carácter histórico (lo acaecido) y prospectivo (lo venidero), asimismo,
procura integrar en mayor grado los objetivos de la organización con los individuales.
Según diferentes autores, tales como Harper & Lynch (1992), Chiavenato (1995), Sikula (1989),
Byars (1996), cuando los sistemas de evaluación del desempeño están bien trazados, ordenados y
desarrollados, regularmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe,
la empresa y la comunidad.
“Evaluación del desempeño significa calificar el desempeño actual y/o anterior de un trabajador en
relación con sus estándares. La evaluación del desempeño también supone que se han establecido
estándares de éste, y también que se dará a los trabajadores la retroalimentación y los incentivos
para ayudarlos a solventar las deficiencias en el desempeño, o para que continúen desempeñándose
de forma sobresaliente” (Dessler y Varela, 2011).
En el año, 2003, bajo el respaldo de la CLAD y la ONU, se emitió la Carta Iberoamericana de la
Función Pública, la cual, en el Capítulo cuarto, Requerimientos Funcionales de la Función Pública,
art. 25 dice: “La evaluación del rendimiento de las personas en el trabajo debe formar parte de las
políticas de gestión de recursos humanos incorporadas por todo sistema de servicio civil. Disponer
de sistemas formales de evaluación del rendimiento permite: a) Obtener informaciones necesarias
para adoptar decisiones en diferentes áreas de la gestión de las personas (remuneración, promoción,
capacitación, disciplina...); b) Validar políticas y prácticas de gestión de recursos humanos,
contrastando y valorando su impacto sobre el comportamiento humano en el trabajo; c) Orientar el
desarrollo de las personas y su crecimiento profesional; y d) Mejorar la motivación y el rendimiento
de las personas en el puesto de trabajo”.
Si bien el texto de la carta no es vinculante, sirve de punto de partida para definir un marco de
referencia adaptable a las características propias de cada país: idiosincrasia, historia, cultura,
Pese a los avances en el campo de la evaluación del desempeño, CONPES (2017), en los campos
privado y público, aún se exteriorizan desatinos en su implantación por falta de estrategias sólidas
y la escasa preparación del equipo evaluador, especialmente en la preparación del proceso y en su
aplicación. Por esta razón, las instituciones públicas deben formular políticas viables que permitan
generar estrategias en la gestión del Talento Humano, para cumplir con una administración pública
eficiente y generadora de servicios públicas de calidad.
La evaluación del desempeño en las empresas o instituciones públicas, por la presencia de distintos
niveles de gobierno, por la burocracia inmersa en el engranaje organizacional y por la alta
politización de la administración, involucra procesos muy complejos que dificultan su
implantación, su aplicación y el análisis de los resultados.
En fin, la evaluación del desempeño es un proceso que posibilita orientar, seguir, revisar, evaluar
y mejorar la gestión de las personas con la finalidad de lograr los objetivos, metas y resultados
tanto de las personas como de la institución. Es especialmente valiosa para analizar si los objetivos
de los trabajadores se están cumpliendo o no y poder tomar decisiones que impulsen al trabajador
a seguir trabajando y logrando objetivos.
La evaluación del desempeño es transcendental para acreditar el nivel de productividad interno de
la entidad de que se trate. Constituye el medio idóneo para el manejo exitoso de los recursos
humanos en toda organización. Es un medio para garantizar que los colaboradores cumplan con las
expectativas.
Realizando una evaluación del desempeño de manera regular, es posible planificar con antelación:
incrementos salariales, promociones internas de empleados o la oferta de beneficios sociales para
empleados de cumplirse los objetivos previamente fijados.
Ventajas de evaluar el desempeño
Evaluar el desempeño es un proceso complejo, arduo y costoso; sin embargo, a pesar de estos
inconvenientes, ofrece beneficios asociados a la utilidad que brinda a las entidades en cuestión,
públicas o privadas.
Entre estas ventajas destacan:
Contribuye a definir los perfiles de idoneidad de las personas para el desempeño de las
funciones, así como, la asignación y supervisión de tareas. Al analizar el desempeño de cada
empleado está preparado para la mayor responsabilidad. Por ejemplo, puede haber varios
candidatos que compiten por una promoción, pero a través de la evaluación del desempeño se
puede seleccionar al que tiene logros sobresalientes y preparación profesional.
Ayuda a descubrir las necesidades de capacitación y/o entrenamiento. Es común hallar que
algunos empleados se rezagan y otros avanzan. Esto puede ser debido a la calidad de la
capacitación que han recibido. Si se descuida este problema, es probable que se ponga en
peligro el logro de los objetivos de la empresa. De hecho, cada jugador en un equipo debe
desempeñarse en las mejores condiciones para ganar y la evaluación del desempeño es una
excelente manera de asegurar eso.
Permite establecer nuevos objetivos. Con ella se pueden establecer nuevos objetivos para la
empresa. Por ejemplo, si se percibe que la mayoría de sus empleados no lo están haciendo
bien, se puede trabajar en su mejora y encontrar una mejor manera de motivarlos.
Admite informar a los empleados cómo se están comportando. Es la única forma de tener una
idea clara de lo que está haciendo cada empleado. Es posible que los empleados no tengan idea
sobre qué tan bien o qué tan mal lo están haciendo. Con la evaluación del desempeño los
empleados pueden conocerse a sí mismos, enfrentar sus debilidades y prepararse para
superarse cada día.
Coadyuva a mantener retribuciones justas. Permite premiar a los empleados es una manera
importante de aumentar su moral y la evaluación del desempeño hace que sea más fácil decidir
cuál es el candidato que lo merece. Hacer un seguimiento detallado del desempeño de cada
empleado hace que este proceso sea mucho más fácil e imparcial.
Asegura claridad a los empleados. Cuando tu empresa da prioridad a la evaluación del
desempeño, los empleados aprenden exactamente lo que se espera de ellos. Esto ayuda a los
nuevos empleados a preparar su trabajo y cumplir con las expectativas descritas de la
compañía.
Impacta y motiva positivamente en los empleados. No solo sirve para señalar las deficiencias,
también proporciona un reforzamiento positivo para un trabajo bien hecho. La
retroalimentación positiva animará al empleado a continuar con un mejor desempeño.
Posibilita mejorar la productividad. Las acciones y propuestas que surgen a partir de la
Facilita prestablecer políticas de Compensación: la evaluación permite asentar políticas de
compensación adecuadas para cada equipo con los que incentivar el cumplimiento de
objetivos. Muchas empresas ofrecen beneficios o salario variable en función de los objetivos
que se consigan.
Promueve políticas de ascenso: Con la evaluación, se podrán tomar decisiones sobre
posibilidades profesionales a las que uno o varios empleados pueden optar.
Permite detectar errores en la posición: puede mostrar posibles errores en el diseño del puesto
del empleado. Tareas para las que no está preparado o no debería realizar esa persona.
Mitiga la influencia de agentes externos: en ocasiones el rendimiento de un empleado puede
verse influido por factores externos, como familia, salud, dinero, etc. Si estos factores surgen
la empresa puede prestar ayuda. Un caso concreto es la llegada de un nuevo miembro de la
familia. Una empresa puede ofrecer guardería para los empleados que acaban de ser madre o
padre sin que le suponga un coste.
Errores más comunes que se cometen en la ejecución de la evaluación del desempeño de los
servidores públicos
Evaluar el desempeño comporta riesgos, algunos evidentes, otros velados; que conducen a
obstáculos que atentan contra su adecuada ejecución. La revisión de la literatura autorizó a deducir
que entre los principales errores que se cometen en la evaluación del desempeño están:
No realizar evaluaciones periódicas. El no cumplir con este requisito provoca que el resultado
constructivo para el evaluado no se lleve a efecto, se relaje la disciplina y el orden.
Dar mayor peso a lo reciente. Es cuando un acontecimiento reciente ya sea positivo o negativo
afecta la evaluación y se minimiza el desempeño.
No tener bien definido los objetivos, la misión, responsabilidades y competencias. Una
evaluación del desempeño eficaz requiere tener bien claras estas cuestiones sin lo cual será
imposible realizar una evaluación del desempeño objetiva y eficaz.
Desconocimiento por el evaluador del personal a evaluar.
Falta de homogeneidad. Ausencia de normas uniformes en la evaluación del desempeño.
No tener bien determinadas las competencias del evaluado: no estar al corriente de los desafíos
grado de conocimientos y su capacidad para darle uso. Es decir, no tener un conocimiento
auténtico de lo que es más importante que haga el evaluado.
Falta de preparación. La evaluación del desempeño es un proceso muy importante para la
persona evaluada a título personal, pero también para el correcto funcionamiento de la
empresa. Por este motivo no se le puede restar importancia, presentándose a la misma sin una
planificación previa. Es muy importante realizar un guion con todas las cuestiones que se
quieren transmitir en la reunión.
Poca objetividad: las calificaciones deben basarse en hechos y no en apreciaciones subjetivas.
Efecto del deslumbramiento: la calificación se basa en la apariencia de alguien y no en su
práctica profesional.
Ejecutar críticas destructivas: hacer énfasis sólo en aspectos negativos. La evaluación debe
plantear soluciones para mejorar el rendimiento y conseguir nuevos objetivos. El evaluador
tiene que ser equilibrado en su decisión, no debe ser ni excesivamente cordial ni demasiado
estricto.
Establecer comparaciones. Cada trabajador es diferente, y desarrolla su trabajo de manera
distinta, por lo que comparar su desempeño con el de otro empleado, no solo carece de sentido,
sino que dará lugar a una competitividad insana, que puede provocar un mal ambiente de
trabajo.
No escuchar: la parte más importante de la evaluación consiste en escuchar a la persona que
se está evaluando. Esta será la única manera de poder saber cuál es la percepción que tienen
los empleados de nosotros mismos o de la empresa en general.
Dar prioridad al presupuesto y al marketing que a la evaluación. El evaluador vela más por su
propio beneficio que por hacer una correcta valoración, reduce el presupuesto y restringe los
aumentos de sueldo y ascensos.
No dedicar el tiempo necesario a la entrevista, intercambio y veredicto. La evaluación no puede
estar sujeta a un límite de tiempo.
Parcialidad: es cuando los evaluadores califican para favorecer a sus amigos o compañeros de
sus áreas. También hay evaluadores que quieren ser benevolentes, tienen sentimientos
excelentes en todos los aspectos del desempeño a quienes simpatizan al evaluador y deficientes
a quienes le desagradan.
Prejuicios: este error se produce porque los evaluadores tienen algún prejuicio, mal concepto
o le cae mal su jefe. Así que al momento de calificar no piensa en lo bien o mal que se
desempeña sino en otros aspectos más emocionales.
Tendencia central u omisión de evaluaciones adversas: Se produce cuando el evaluador, para
evitar conflictos o para ser equitativo con todos, califica todo en un nivel intermedio o regular;
es decir, ni bajo ni alto. Estas calificaciones intermedias en todos los aspectos a la final no son
buenas porque no reflejan la realidad.
Priorizar la opinión de los mandos superiores y no tener en cuenta los criterios de los
individuos beneficiarios de los servicios o asistencias y/o de la de la opinión pública.
La evaluación del desempeño en los Gobiernos Autónomos Descentralizados Municipales
Para conceptualizar que es un Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal, se recurre a lo
expresado por el COOTAD, en su Capítulo III, Sección I, Art. 53.- Naturaleza jurídica.- Los
gobiernos autónomos descentralizados municipales son personas jurídicas de derecho público, con
autonomía política, administrativa y financiera. Estarán integrados por las funciones de
participación ciudadana; legislación y fiscalización: y, ejecutiva prevista en este Código, para el
ejercicio de las funciones y competencias que le corresponden. La sede del gobierno autónomo
descentralizado municipal será la cabecera cantonal prevista en la ley de creación del cantón.
Asimismo, registra que su adecuada gestión y cumplimiento transita por el comportamiento de los
funcionarios públicos, para ello es necesario discurrir por las funciones y competencias asignadas
a los gobiernos autónomos descentralizados municipales de Ecuador (GADM), que el COOTAD
define mediante ley en los siguientes artículos:
Art. 54.- Funciones.- Son funciones del gobierno autónomo descentralizado municipal las
siguientes:
a) Promover el desarrollo sustentable de su circunscripción territorial cantonal, para garantizar la
realización del buen vivir a través de la implementación de políticas públicas cantonales, en el
b) Diseñar e implementar políticas de promoción y construcción de equidad e inclusión en su
territorio, en el marco de sus competencias constitucionales y legales;
c) Establecer el régimen de uso del suelo y urbanístico, para lo cual determinará las condiciones
de urbanización, parcelación, lotización, división o cualquier otra forma de fraccionamiento
de conformidad con la planificación cantonal, asegurando porcentajes para zonas verdes y
áreas comunales;
d) Implementar un sistema de participación ciudadana para el ejercicio de los derechos y la
gestión democrática de la acción municipal;
e) Elaborar y ejecutar el plan cantonal de desarrollo, el de ordenamiento territorial y las políticas
públicas en el ámbito de sus competencias y en su circunscripción territorial, de manera
coordinada con la planificación nacional, regional, provincial y parroquial, y realizar en forma
permanente, el seguimiento y rendición de cuentas sobre el cumplimiento de las metas
establecidas;
f) Ejecutar las competencias exclusivas y concurrentes reconocidas por la Constitución y la ley
y en dicho marco, prestar los servicios públicos y construir la obra pública cantonal
correspondiente, con criterios de calidad, eficacia y eficiencia, observando los principios de
universalidad, accesibilidad, regularidad, continuidad, solidaridad. Interculturalidad,
subsidiariedad, participación y equidad;
g) Regular, controlar y promover el desarrollo de la actividad turística cantonal, en coordinación
con los demás gobiernos autónomos descentralizados, promoviendo especialmente la creación
y funcionamiento de organizaciones asociativas y empresas comunitarias de turismo:
h) Promover los procesos de desarrollo económico local en su jurisdicción, poniendo una
atención especial en el sector de la economía social y solidaria, para lo cual coordinará con los
otros niveles de gobierno;
i) Implementar el derecho al hábitat y a la vivienda y desarrollar planes y programas de vivienda
de interés social en el territorio cantonal;
j) Implementar los sistemas de protección integral del cantón que aseguren el ejercicio, garantía
y exigibilidad de los derechos consagrados en la Constitución y en los instrumentos
y redes de protección de derechos de los grupos de atención prioritaria. Para la atención en las
zonas rurales coordinará con los gobiernos autónomos parroquiales y provinciales;
k) Regular, prevenir y controlar la contaminación ambiental en el territorio cantonal de manera
articulada con las políticas ambientales nacionales;
l) Prestar servicios que satisfagan necesidades colectivas respecto de los que no exista una
explícita reserva legal a favor de otros niveles de gobierno, así como la elaboración, manejo y
expendio de víveres; servicios de faenamiento, plazas de mercado y cementerios;
m) Regular y controlar el uso del espacio público cantonal y, de manera particular, el ejercicio de
todo tipo de actividad que se desarrolle en él, la colocación de publicidad, redes o señalización;
n) Crear y coordinar los consejos de seguridad ciudadana municipal, con la participación de la
Policía Nacional, la comunidad y otros organismos relacionados con la materia de seguridad,
los cuales formularán y ejecutarán políticas locales, planes y evaluación de resultados sobre
prevención, protección, seguridad y convivencia ciudadana:
o) Regular y controlar las construcciones en la circunscripción cantonal, con especial atención a
las normas de control y prevención de riesgos y desastres;
p) Regular, fomentar, autorizar y controlar el ejercicio de actividades económicas, empresariales
o profesionales, que se desarrollen en locales ubicados en la circunscripción territorial cantonal
con el objeto de precautelar los derechos de la colectividad:
q) Promover y patrocinar las culturas, las artes, actividades deportivas y recreativas en beneficio
de la colectividad del cantón;
r) Crear las condiciones materiales para la aplicación de políticas integrales y participativas en
torno a la regulación del manejo responsable de la fauna urbana;
s) (Sustituido por el Art. 5 de la Ley s/n, R.O. 166-S, 21-I-2014).- Fomentar actividades
orientadas a cuidar, proteger y conservar el patrimonio cultural y memoria social en el campo
de la interculturalidad y diversidad del cantón; y,
t) (Agregado por el Art. 5 de la Ley s/n, R.O. 166-S, 21-I-2014).- Las demás establecidas en la
Art. 55.- Competencias exclusivas del gobierno autónomo descentralizado municipal.- Los
gobiernos autónomos descentralizados municipales tendrán las siguientes competencias exclusivas
sin perjuicio de otras que determine la ley:
a) Planificar, junto con otras instituciones del sector público y actores de la sociedad, el desarrollo
cantonal y formular los correspondientes planes de ordenamiento territorial, de manera
articulada con la planificación nacional, regional, provincial y parroquial, con el fin de regular
el uso y la ocupación del suelo urbano y rural, en el marco de la interculturalidad y
plurinacionalidad y el respeto a la diversidad;
b) Ejercer el control sobre el uso y ocupación del suelo en el cantón;
c) Planificar, construir y mantener la vialidad urbana;
d) Prestar los servicios públicos de agua potable, alcantarillado, depuración de aguas residuales,
manejo de desechos sólidos, actividades de saneamiento ambiental y aquellos que establezca
la ley;
e) Crear, modificar, exonerar o suprimir mediante ordenanzas, tasas, tarifas y contribuciones
especiales de mejoras;
f) Planificar, regular y controlar el tránsito y el transporte terrestre dentro de su circunscripción
cantonal;
g) Planificar, construir y mantener la infraestructura física y los equipamientos de salud y
educación, así como los espacios públicos destinados al desarrollo social, cultural y deportivo,
de acuerdo con la ley;
h) Preservar, mantener y difundir el patrimonio arquitectónico, cultural y natural del cantón y
construir los espacios públicos para estos fines;
i) Elaborar y administrar los catastros inmobiliarios urbanos y rurales;
j) Delimitar, regular, autorizar y controlar el uso de las playas de mar, riberas y lechos de ríos,
lagos y lagunas, sin perjuicio de las limitaciones que establezca la ley;
k) Preservar y garantizar el acceso efectivo de las personas al uso de las playas de mar, riberas de
ríos, lagos y lagunas;
l) Regular, autorizar y controlar la explotación de materiales áridos y pétreos, que se encuentren
en los lechos de los ríos, lagos, playas de mar y canteras;
n) Gestionar la cooperación internacional para el cumplimiento de sus competencias.
En este sentido, el COOTAD reconoce la autonomía administrativa, lo cual consiste en el pleno
ejercicio de la facultad de organización y de gestión de sus talentos humanos y recursos materiales
para el ejercicio de las antes mencionadas competencias y el cumplimiento de sus atribuciones, en
forma directa o delegada.
Por lo tanto, es apropiado reconocer la importancia del enunciado del Art. 29, del mismo
COOTAD, que de manera tácita expresa que los talentos humanos, (en este caso los denominados
funcionarios públicos), deben servir de forma eficiente, eficaz, trasparente y responsable y brindar
un trato digno a los ciudadanos; lo cual requiere del control, mediante su evaluación del desempeño
de los servidores públicos, con el fin de encaminar al logro de objetivos y resultados. De aquí se
haya convertido la evaluación del desempeño en una cuestión cardinal.
Con posterioridad, y con el ánimo de respaldar de manera coherente lo establecido por la
Constitución, el COOTAD, SENPLADES; de manera simultánea también se expide la Ley
Orgánica del Servicio Público (LOSEP); y, más tarde, se instruye el Reglamento General a la Ley
Orgánica de Servicio Público LOSEP (registrado en el 2010 y cuya última modificación es del
2017), Reglamento que, en el Título IV, Capitulo VII, Del Sub-sistema de Evaluación del
Desempeño, donde se establecen las normas para regular de evaluación de los funcionarios
públicos. Se debe agrega también la Norma Técnica del Sub-sistema de Evaluación del Desempeño
(2010).
Es importante destacar, que los recursos humanos en la actualidad es una de las preocupaciones
más latentes tanto de empresas y organizaciones, de administraciones y ciudadanos. La concebida
idea de que los recursos son escasos, pone en la palestra de la incertidumbre si los objetivos
propuestos serán alcanzados. En el ámbito de actuación de los gobiernos autónomos
descentralizados municipales esta responsabilidad recae en los Alcaldes de los municipios que
estos gobiernan.
De ahí que, la gestión administrativa de estos entes, requiere la aplicación de técnicas y
herramientas adecuadas para que esta tenga resultados eficientes y eficaces, de tal manera que; el
resultado global refleje el nivel real de desempeño de la organización. En este caso, el resultado de
máximo representante del Municipio. Los GADM tienden a evaluar su gestión para conocer el
grado de efectividad en los servicios que ofertan, medir el alcance de cumplimiento de las funciones
y competencias asignadas de acuerdo a lo que dispone la legislación, entre otros indicadores de
gestión.
En Ecuador, los principios de la Evaluación del Desempeño se fundamentan en lo establecido por
los diferentes estamentos legales de manera particular en la Ley Orgánica de Servicio Público
LOSEP, el Reglamento General a la Ley Orgánica de Servicio Público y en la Norma Técnica del
Sub-sistema de Evaluación del Desempeño, entre otras disposiciones legales; para ello, es
pertinente citar las atribuciones del Alcalde o Alcaldesa, desde donde parte la gestión
administrativa municipal que a futuro debe pasar por el proceso de evaluación del desempeño en
base al cumplimiento de sus atribuciones, que a decir según el COOTAD. Sección III, expresa lo
siguiente:
Del Alcalde o Alcaldesa:
Art. 59.- Alcalde o alcaldesa.- El alcalde o alcaldesa es la primera autoridad del ejecutivo del
gobierno autónomo descentralizado municipal, elegido por votación popular, de acuerdo con los
requisitos y regulaciones previstas en la ley de la materia electoral.
Art. 60.- Atribuciones del alcalde o alcaldesa.- Le corresponden al alcalde o alcaldesa:
a) Ejercer la representación legal del gobierno autónomo descentralizado municipal; y la
representación judicial conjuntamente con el procurador síndico;
b) Ejercer de manera exclusiva la facultad ejecutiva del gobierno autónomo descentralizado
municipal;
c) Convocar y presidir con voz y voto dirimente las sesiones del concejo municipal, para lo cual
deberá proponer el orden del día de manera previa;
d) Presentar proyectos de ordenanzas al concejo municipal en el ámbito de competencias del
gobierno autónomo descentralizado municipal;
e) Presentar con facultad privativa, proyectos de ordenanzas tributarias que creen, modifiquen,
exoneren o supriman tributos, en el ámbito de las competencias correspondientes a su nivel de
f) Dirigir la elaboración del plan cantonal de desarrollo y el de ordenamiento territorial, en
concordancia con el plan nacional de desarrollo y los planes de los gobiernos autónomos
descentralizados, en el marco de la plurinacionalidad, interculturalidad y respeto a la
diversidad, con la participación ciudadana y de otros actores del sector público y la sociedad;
para lo cual presidirá las sesiones del consejo cantonal de planificación y promoverá la
constitución de las instancias de participación ciudadana establecidas en la Constitución y la
ley;
g) Elaborar el plan operativo anual y la correspondiente pro-forma presupuestaria institucional
conforme al plan cantonal de desarrollo y de ordenamiento territorial, observando los
procedimientos participativos señalados en este Código. La pro-forma del presupuesto
institucional deberá someterla a consideración del concejo municipal para su aprobación;
h) Decidir el modelo de gestión administrativa mediante el cual deben ejecutarse el plan cantonal
de desarrollo y el de ordenamiento territorial, los planes de urbanismo y las correspondientes
obras públicas;
i) Resolver administrativamente todos los asuntos correspondientes a su cargo; expedir, previo
conocimiento del concejo, la estructura orgánico -funcional del gobierno autónomo
descentralizado municipal; nombrar y remover a los funcionarios de dirección, procurador
síndico y demás servidores públicos de libre nombramiento y remoción del gobierno autónomo
descentralizado municipal;
j) Distribuir los asuntos que deban pasar a las comisiones del gobierno autónomo municipal y
señalar el plazo en que deben ser presentados los informes correspondientes;
k) Sugerir la conformación de comisiones ocasionales que se requieran para el funcionamiento
del gobierno municipal;
l) Designar a sus representantes institucionales en entidades, empresas u organismos colegiados
donde tenga participación el gobierno municipal; así como delegar atribuciones y deberes al
vicealcalde o vicealcaldesa, concejalas, concejales y funcionarios, dentro del ámbito de sus
competencias;
m) Presidir de manera directa o a través de su delegado o delegada el consejo cantonal para la
n) Suscribir contratos, convenios e instrumentos que comprometan al gobierno autónomo
descentralizado municipal, de acuerdo con la ley. Los convenios de crédito o aquellos que
comprometan el patrimonio institucional requerirán autorización del Concejo, en los montos
y casos previstos en las ordenanzas cantonales que se dicten en la materia;
o) La aprobación, bajo su responsabilidad civil, penal y administrativa, de los traspasos de
partidas presupuestarias, suplementos y reducciones de crédito, en casos especiales originados
en asignaciones extraordinarias o para financiar casos de emergencia legalmente declarada,
manteniendo la necesaria relación entre los programas y subprogramas, para que dichos
traspasos no afecten la ejecución de obras públicas ni la prestación de servicios públicos. El
alcalde o la alcaldesa deberán informar al concejo municipal sobre dichos traspasos y las
razones de los mismos;
p) Dictar, en caso de emergencia grave, bajo su responsabilidad, medidas de carácter urgente y
transitorio y dar cuenta de ellas al concejo cuando se reúna, si a éste hubiere correspondido
adoptarlas, para su ratificación;
q) Coordinar con la Policía Nacional, la comunidad y otros organismos relacionados con la
materia de seguridad, la formulación y ejecución de políticas locales, planes y evaluación de
resultados sobre prevención, protección, segundad y convivencia ciudadana;
r) Conceder permisos para juegos, diversiones y espectáculos públicos, en las parroquias urbanas
de su circunscripción, de acuerdo con las prescripciones de las leyes y ordenanzas sobre la
materia. Cuando los espectáculos públicos tengan lugar en las parroquias rurales, se coordinará
con el gobierno autónomo descentralizado parroquial rural respectivo;
s) Organización y empleo de la policía municipal en los ámbitos de su competencia dentro del
marco de la Constitución y la ley;
t) Integrar y presidir la comisión de mesa;
u) Suscribir las actas de las sesiones del concejo y de la comisión de mesa;
v) Coordinar la acción municipal con las demás entidades públicas y privadas;
w) Dirigir y supervisar las actividades de la municipalidad, coordinando y controlando el
funcionamiento de los distintos departamentos;
y) Presentar al concejo y a la ciudadanía en general, un informe anual escrito, para su evaluación
a través del sistema de rendición de cuentas y control social, acerca de la gestión administrativa
realizada, destacando el estado de los servicios y de las demás obras públicas realizadas en el
año anterior, los procedimientos empleados en su ejecución, los costos unitarios y totales y la
forma cómo se hubieren cumplido los planes y programas aprobados por el concejo;
z) Solicitar la colaboración de la policía nacional para el cumplimiento de sus funciones; y, las
demás que prevea la ley.
Digresión comparada entre normativas y aplicaciones
Partiendo de la información provista por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), sobre el
desempeño de los funcionarios municipales, según proyecto realizado por
"Civil_Service_Development_Index" de febrero del 2018, se muestra un diagnóstico sobre la
calidad institucional de los sistemas de la administración pública en 16 países latinoamericanos,
entre ellos Ecuador, estudio que analiza el comportamiento de este indicador entre los años 2004 y
2017, La metodología se basa en la identificación de puntos críticos que alimentan ocho
sub-sistemas:
1. Gestión de la compensación,
2. Gestión del desarrollo.
3. Gestión del empleo.
4. Gestión del rendimiento,
5. Planificación Gestión de la remuneración,
6. Organización de la función de recursos humanos,
7. Organización del trabajo, y;
8. Gestión de las relaciones humanas y sociales Planificación, y este punto a su vez consta de 5
ÍNDICES:
1. Eficiencia,
2. Mérito,
3. Consistencia estructural,
4. Capacidad funcional, y;
Para efectos de comprender el comportamiento del desempeño civil en Ecuador, se consideran los
resultados de la investigación realizada por el BID, tomando los datos pertinentes a nuestro país,
se analiza de manera muy breve el proceder de los servidores públicos como instrumento de ayuda
para más adelante poder determinar las limitaciones de desempeño de los GADME.
Para el efecto, se considera el criterio de Castro, Loor y Pozo (2018) que presentan un informe
relacionado con los puntos críticos que alimentan los ocho sub-sistemas de evaluación investigados
y muestran el índice de desempeño civil en Ecuador, a partir de la información proporcionada por
el BID:
Figura 1: Índice del desempeño civil en el Ecuador (BID febrero-2018)
Fuente : Banco Interamericano de Desarrollo (BID febrero-2018).
Elaboración: Castro, W; Loor, G.; & Pozo, J. (2018). (Diciembre-2018).
Los datos reflejan con mucho acierto, la situación del desempeño civil en el Ecuador; se observa
que los aspectos o sistemas analizados (Gestión de la compensación, Gestión del desarrollo,
Gestión del empleo, Planificación Gestión de la remuneración, Organización de la función de 15
0
23
20
10
20 20 20 25 8 33 20 10 30 33 27 35 16 53 20 35 50 40 53 0 10 20 30 40 50 60
Gestión de la Compensación Gestión del Desarrollo Gestión del Empleo Gestión del Rendimiento Gestión Relaciones Humanas y Sociales
Organización de la Función de RRHH
Organización del Trabajo
Planificación 2004 2011 2017
recursos humanos, Organización del trabajo; Gestión de las relaciones humanas y sociales
Planificación) han mejorado desde el 2004 hasta el 2017, excepto en el sistema de evaluación del
rendimiento, cuyo índice se mantiene inalterable en 20 puntos (sobre 100). Esto indica la falta de
proyectos innovadores para el manejo del recurso humano, especialmente en el campo de la
evaluación del desempeño, que durante más de una década no ha mostrado cambios, pese a que se
ha irrumpido en la modernización del estado y por ende de la administración pública.
Como resultado de la información y el análisis expuesto sobre el desempeño de las diferentes áreas,
se podría señalar que el modelo de evaluación del desempeño aplicado en los GADME e
implementado por el Ministerio de Relaciones Laborales a través del formulario para la Evaluación
del Desempeño por Competencias, “MRL-EVAL-01 modificado”, y; el formulario para Informe de Evaluación “MRL-EVAL-03” resultan insuficientes para obtener información valiosa sobre el
desempeño de sus funcionarios.
Para el efecto, el formulario MRL-EVAL.01 modificado utilizado para la evaluación del
desempeño de servidores públicos en Ecuador, determina las escalas de valoración que estos
aplican y que se encuentran claramente definidas en el documento como:
Excelente: Supera los objetivos y metas programadas;
Muy Bueno: Cumple los objetivos y metas programadas;
Satisfactorio: Mantiene un nivel mínimo aceptable de productividad;
Regular: Obtiene resultados menores al mínimo aceptable;
Insuficiente: Su productividad no permite atender las demandas institucionales.
Por otro lado, estudios realizados por instituciones como el BDE, Banco Mundial y varias ONGs,
acotan que la evaluación del desempeño de los funcionarios es uno de los eslabones más débiles
dentro de los procesos de la gestión del Talento Humano. El BDE mediante los procesos PFIRGAD
(Programa de Fortalecimiento Institucional para la Reconstrucción de la Capacidad Operativa
Básica de los GADM) realizados en el 2015 y sobre todo el proceso del año 2017, determinan una
serie de deficiencias en el desempeño de los funcionarios de los Gobiernos Autónomos
Descentralizados Municipales de Ecuador, las mismas que se detallan a continuación bajo las
premisas de debilidades y causas que infieren en el desempeño del talento humano como recursos
claves de la gestión pública de los GADME:
DEBILIDADES CAUSAS
Políticas de recursos humanos poco claras. Se administra el personal y no se gestionan los recursos humanos
El área de RRHH, Talento Humano o las UATH, no representan una pieza clave en el engranaje del organigrama institucional; (está bajo la tutela del área administrativa).
Deficiente clima laboral
Falta de inducción, personal subvalorado, remuneración inadecuada, carga de trabajo desequilibrada, promociones parcializadas. desconfianza en los jefes,
Inexistente reclutamiento y selección de los recursos humanos
Falta de planificación No hay manuales; o si los hay, estos
están en papel y relegados.
Evaluaciones esporádicas No hay incentivos
La ED no está enraizada en la cultura organizacional de la institución
Deficiente relación de puestos en relación a los perfiles, distribución de recursos y tareas al personal
Pesa el aspecto político más que el perfil profesional en los puestos directivos y jefaturas
Ausencia o deficiencia de los planes de capacitación y desarrollo profesional
La capacitación se entorpece por la falta de planes y estrategias o modelos de gestión del talento humano.
Recursos tecnológicos obsoletos Falta de recursos económicos
No hay gestión de las NTICs (Nuevas tecnologías de la información y la comunicación)
Gestión del conocimiento subdesarrollada
Fuente: Banco de Desarrollo del Ecuador (2018)
Elaboración: Castro, Loor y Pozo (2018)
En consecuencia, los autores del presente trabajo, consideran que es válido mostrar mediante un
esquema comparativo algunas de las normativas más relevantes y cómo estas se comportan en sus
aplicaciones, con la finalidad de revelar las diferencias o semejanzas entre ambos elementos, a
partir del estudio de las normas como referente teórico confrontadas con las entrevistas realizadas
Tabla 2. Esquema comparado: Normas y aplicación
ESQUEMA COMPARADO: NORMAS Y APLICACIÓN
Las normas de la evaluación de desempeño establecen: (La teoría)
Las evaluaciones a los servidores públicos en su aplicación
(La práctica)
Es aplicada a todos los servidores y servidoras que laboran en el GAD, y en cada uno de los niveles (provincia, municipio, etc.).
Generalmente se aplica a todos, servidores y servidoras.
Se ha de realizar utilizando parámetros objetivos acordes con la misión, responsabilidades, competencias y perfiles del puesto, y en cada uno de los niveles (provincia, municipio, etc.).
No siempre están bien definidas la misión, las responsabilidades, las competencias y perfiles del puesto
Se fundamentará en indicadores cuantitativos y cualitativos de gestión.
No siempre los indicadores de gestión (cuantitativos y cualitativos) están bien enfocados en los fines y propósitos institucionales
Las evaluaciones se realizarán una vez al año. El calificado de regular, será nuevamente evaluado en el plazo de tres meses y de repetirse será destituido de su puesto, previo el respectivo sumario administrativo que se efectuará de manera inmediata.
Usualmente se cumple
El (o la) evaluado deberá conocer los objetivos de la evaluación, los cuales serán relacionados con el puesto que desempeña.
El evaluado(a) no siempre conoce los objetivos de la evaluación.
Los resultados esperados se evaluarán a través del conjunto de las siguientes perspectivas o variables de medición, en forma integral y complementaria:
Perspectiva institucional (resultados de la medición de los objetivos y metas estratégicas derivadas de la naturaleza, especialización y cumplimiento de la misión institucional y su gestión).
Perspectiva del usuario externo (percepción de los usuarios externos).
Perspectiva de los procesos internos (la calidad, productividad y uso de los recursos en la generación de los insumos necesarios para elaborar los productos y servicios de cada unidad organizacional).
Perspectiva del talento humano (la calidad y resultados del liderazgo de los procesos internos, el uso eficaz del tiempo y la colaboración del trabajo en equipo de las y los servidores).
Es común que prevalezca la opinión de los mandos superiores y que no se tenga en cuenta la opinión de los individuos beneficiarios de los servicios o asistencias. Por lo general es simbólica la evaluación del liderazgo, del uso eficaz del tiempo y la colaboración del trabajo en equipo de las y los servidores.
Los resultados de la evaluación serán notificados al evaluado en el plazo de ocho días contados a partir de la consolidación general de los resultados.
Por lo general se verifica
Los resultados de la evaluación constituirán uno de los mecanismos para aplicar las políticas de promoción, reconocimiento, ascenso y cesación, a través de la cual se
No siempre se cumple. En ocasiones prevalecen criterios de parcialidad y favoritismo. Aunque la Ley lo sanciona, en
procurará mejorar los niveles de eficiencia y eficacia del servicio público.
ocasiones se designan, se nombran o contratan en puestos o cargos públicos a personas con ED que no respaldan dicha decisión.
La evaluación institucional debe tomar en cuenta la opinión de los usuarios externos de los procesos.
Lo habitual es que la participación ciudadana se restringida a la obtención de información, sin su intervención activa en la planificación y ejecución de la evaluación. Además, no se ejerce el control social.
Elaboración: Propia
Sin lugar a dudas, la evaluación de los funcionarios en los GADME aun presenta dificultades, esto
sugiere que se requieren de nuevos métodos organizativos y de la introducción de nuevos sistemas
de gestión que cumplan simultáneamente de manera más eficaz con las necesidades sociales y
creen nuevas relaciones sociales.
Es inobjetable la falta de integridad de los aspectos de carácter legislativo y normativo, los
resultados de la ejecución y gestión administrativa, así como la participación ciudadana y el control
social en la evaluación del desempeño de los directivos para evaluar el desempeño de los directivos
del GADME, que son quienes lideran la actuación de los procesos que apuntan al resultado global
de la gestión administrativa municipal.
En la actualidad no es muy frecuente encontrar análisis organizativos de administración pública
dirigidos a identificar los puntos frágiles de la gestión y su desempeño, ni de la implementación de
estrategias que permitan optimizar los recursos con que dispone la organización, por ello; para los
GADME es imprescindible determinar las limitantes en la evaluación del desempeño que impiden
conocer la realidad del ejercicio de las funciones de los servidores y funcionarios que en ellos
laboran.
A diferencia de los enfoques convencionales, el monitoreo participativo y la evaluación tratan de
involucrar la participación ciudadana no sólo en proporcionar información, sino también en su
intervención activa en la planificación y ejecución de la evaluación.
Igualmente, en la actualidad, la evaluación de la gestión, por lo común, hace gala de resultados
favorables en las actividades desarrolladas o excusan algún comportamiento erróneo o
Con este proceder, las evaluaciones pueden servir para justificar y/o legitimar una mala gestión o
incrementar la credibilidad de determinados programas frente a la opinión crítica de los políticos
contendientes; asimismo, consiguen ofrecer soportes externos, para satisfacer la opinión pública y
proporcionar información sobre la actividad de la administración que no se corresponde con la
realidad.
Existen experiencias en todo el mundo que demuestran que la generación y uso de la información
sobre el desempeño de los servicios públicos realizados por el gobierno y los actores no
gubernamentales pueden conducir a una mejora sustancial de la transparencia pública y rendición
de cuentas, la cual, a su vez, fomentan la adherencia a los estándares de mayor calidad en la
prestación de servicios.
La necesidad de estructurar un procedimiento para evaluar el desempeño de los directivos de los
GADME en el que se integren los aspectos de carácter legislativo y normativo, los resultados de la
ejecución y gestión administrativa, así como la participación ciudadana y el control social
constituye una problemática no satisfecha que debe ser resuelta lo más pronto posible, con el mayor
rigor, flexibilidad y transparencia.
Un mecanismo significativo lo constituye el hecho de involucrar a la comunidad en la evaluación
del desempeño de los funcionarios, lo que tiene como objetivo fundamental el contar con una
retroalimentación de los ciudadanos, que son los que en definitiva reciben y pueden emitir un
criterio con relación al desempeño de los jefes departamentales de los GADME.
Detectar las debilidades de la gestión administrativa, así como, los factores que limitan una efectiva
evaluación contribuirá a fortalecer el desempeño de los GADME. A su vez, generaría una cultura
de medición de resultados capaz de tributar al mejoramiento continuo del servicio y la búsqueda
permanente de la calidad administrativa, con la participación de agentes externos como la
comunidad, entes públicos y privados, así como, criterios de expertos que sirvan además de
retroalimentación respecto de su desempeño, para saber cómo marcha su gestión.
Existen factores positivos y negativos en el proceso de evaluación del desempeño en los GADME.
Es posible afirmar que se han utilizado diversas herramientas administrativas para realizar
evaluaciones y análisis en el área de los recursos humanos.
Mediante el FODA se puede identificar y analizar la situación real que caracteriza la evaluación
del desempeño en los GADME, con el propósito de identificar las barreras que limitan avances en
el proceso de evaluación del desempeño y la toma de decisiones acordes con los objetivos y
políticas preestablecidas, para ello se consideran:
Las fortalezas aplicando técnicas que permitan identificar dentro de los GADME qué atributos le
permiten generar una administración de calidad.
Las debilidades, son todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de los GADME.
Las oportunidades, son los factores positivos generados en el entorno, una vez identificados pueden
ser aprovechados en pro del desarrollo de los territorios.
Las amenazas, determinan las situaciones negativas, son externas a la gestión administrativa y
pueden atentar contra la organización, en muchos casos es necesario diseñar estrategias adecuadas
para sostenerlas.
Con la finalidad de sugerir algunas estrategias que puedan ser aplicadas en los procesos de
evaluación del desempeño en los GADME, se presenta a continuación la matriz FODA,
pretendiendo contribuir a la disminución de las limitaciones a las que se enfrenta el proceso antes
mencionado, favoreciendo a través de su implementación a la gestión municipal.
MATRIZ FODA
ANALISIS INTERNO
Fortalezas (F) Debilidades (D)
Existe un plan estratégico
Los directivos son elegidos democráticamente
Resultados favorables desde la perspectiva intrainstitucional para las políticas públicas.
Motivación a favor de perfeccionar la ED.
Estado apoya la rendición de cuentas
Los funcionarios poseen conocimientos a fin con su área de actuación
En asignación de puestos y ED pesa más lo político que la formación profesional
Desinterés por proceso ED
Resistencia al cambio
Carencia de motivación y escasa retroalimentación del personal.
Falta de cultura de medición de resultados
Ausencia de transparencia
Dificultad para reconocer los errores propios
No se consideran los criterios de la ciudadanía para mejorar la gestión.
Débil criterios de expertos
Insuficiente uso de las TICs
A N A LI S IS D EL E N T O R N O
Oportunidades (O) FO (Maxi-Maxi) DO (Mini-Maxi)
Relaciones Internacionales propicias.
Estabilidad gubernamental.
Mecanismos para moderni- zar administración pública.
Perspectiva gubernamental para introducir nuevos siste- mas de gestión.
Procesos amparados por la de Legislación, normativas y reglamentos.
Ley para la reglamentación de la autonomía política, administrativa y financiera.
Descentralización de las administraciones.
• Voluntad popular
Fortalecer las políticas pú-blicas para atraer inversión y cooperación internacional para el cumplimiento de sus competencias.
Promover nuevos modelos de gestión en concordancia con la modernización del estado y la globalización.
Transparentar la adminis- tración publica mediante el cumplimiento de la ley.
Maximizar nivel de satisfac- cción ciudadana promo- viendo el acercamiento: gobierno – ciudadanía para conocer más de cerca sus necesidades.
Fortalecer los procesos de ED. Incurrir en nuevos modelos de gestión para
Mejorar factores: ambiente, remuneración, expectativas reconocimiento, seguridad, afiliación, equidad, entre otros para garantizar para que los objetivos de las políticas se expresen en resultados que logren satisfacer las
necesidades de las
comunidades.
Actualizar TICs, para transparentar administración.
Valorar el criterio ciudadano para mejorar la gestión y administración. pública.
Amenazas (A) FA (Maxi-Mini) DA (Mini-Mini)
Rivalidades entre grupos de poder
Crisis económica
Posibles cambios del entorno
Débil reforma moral.
No se integran los aspectos de carácter legislativo y normativo.
Desconocimiento de las leyes
Diseñar e implementar po- líticas de promoción y construcción, de equidad e inclusión en su territorio, en el marco de competencias constitucionales y legales
Promover los procesos de desarrollo económico local en su jurisdicción, poniendo una atención especial en el sector de
Formular un proyecto que permita realizar cambios a software, que incluya herra- mientas para implementar y el proceso de ED.
Demostrar los beneficios que se obtendrán con la ejecución del a través de capacitaciones y formación continua para
la economía social y solidaria, para lo cual coordinará con los otros niveles de gobierno.
desarraigar la resistencia al cambio.
Propiciar la participación ciudadana y control social en pro de una buena gestión
Elaboración: Propia
Como se puede apreciar en la tabla 3, a partir, de la combinación de los componentes de la matriz
FODA es factible construir diferentes estrategias para enfrentar las limitaciones con que tropieza
la evaluación del desempeño, las cuales dependen, en primera instancia, de la prioridad que
establezca el analista.
Observando lo descrito en la matriz FODA, se determina la existencia de varias limitaciones en la
evaluación de desempeño de los GADME, que revalidan lo referido en el Esquema comparado de
Normas y aplicaciones (ver tabla 2) referida anteriormente en el que destacan dos tipos de
limitaciones a saber:
1. Las limitaciones teóricas
2. Las limitaciones prácticas
Lamentablemente son más las limitaciones que los aciertos detectados en la Evaluación del
desempeño de los GADME. En la actualidad esta está orientada hacia el cumplimiento de un
proceso de carácter punible, alejado del concepto de formación, revisión, reflexión y
retroalimentación lo que en muchas ocasiones se deriva desde el concurso publico de mérito y
oposición para ingresar al sector público, generando una enorme brecha entre lo que está
determinado en teoría y lo que se ejecuta en la práctica. Esta contradicción en los procesos de
evaluación del desempeño, esgrime lo referido para comprobar hasta donde llega la voluntad
política sobre el verdadero interés de una buena gestión.
Comentarios Finales
El gobierno de Rafael Correa, se propuso modernizar la administración pública, transparentar,
promover la autonomía y descentralizar las estructuras administrativas, para ello es primordial que
los cargos públicos sean ocupados por los individuos más capaces y con interés social; ello
obstante, este es un proceso que enfrentan grandes tropiezos; en efecto, su implementación,
continúa siendo un asunto no resuelto.
Es válido afirmar que, aunque se han dado importantes pasos avances, subsiste la carencia de un
adecuado sistema de evaluación que propicie la mejora continua de los directivos redimibles o la
demolición de los incompetentes.
Igualmente, persiste la necesidad de apropiarse de un procedimiento que evalúe el desempeño de
los directivos de los GADME en el que se integren los aspectos de carácter legislativo y normativo,
lo reglamentado con la ejecución y la gestión administrativa, así como logre la participación
ciudadana y el control social.
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