Khadem, Riz
Alineación total I Riz Khadem; traductor Nicolás Suescún. — Bogotá : Editorial Norma, 2002. 240 p.; 23 cm.
Título original : Total alignment. ISBN 958-04-7045-6
1. Administración I. Suescún, Nicolás, 1937- , tr. II.Tít. 658 cd 20 ed. AHM5635 CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis-Angel Arango
Titulo original en inglés: TOTAL ALIGNMENT From Vision to Reallty de Rlaz Khadem, Ph. D. Copyright © 2002 por Rlaz Khadem. Copyright © 2002 para Latinoamérica
por Editorial Norma S. A.
Apartado Aéreo 53550, Bogotá. Colombia http://www.norma.com
Reservados todos los derechos
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro. por cualquier medio, sin permiso escrito de la Editorial.
Impreso por
Impreso en Colombia — Printed In Colombia Dirección editorial, María del Mar Ravassa Garcés
Edición, Fabián Bonnett Vélez
Diseño de cubierta, María Clara Salazar Posada Armada electrónica, Andrea Rincón Granados Este libro se compuso en caracteres Frlz Quadrata
Dedicado a las mujeres, hombres y niños que ven al
mundo como un país y a la humanidad como una familia
Prólogo ... xiii
Introducción ... xvii
Primera parte: Requisitos para la alineación ... 1
Capítulo 1: Receta para la alineación ... 3
Desafíos de la adquisición... 5
Resistencia en la cúpula gerencial ... 6
La persona misteriosa ... 13
El problema de la alineación ... 14
Capítulo 2: El propósito y la visión ... 19
Facilitar el propósito unificado ... 20
Principios unificadores ... 21
El propósito y la visión unificados ... 26
Una visión común ... 27
Indicadores de visión ... 29
Una experiencia unificadora ... 31
Alimentar la oposición ... 34
Capítulo 3: La estrategia creativa ... 37
¿Qué es la estrategia? ... 38
Consejos para la estrategia ... 41
El viejo enemigo se retira ... 58
Segunda parte: La alineación de la administración: Siete conceptos………...61
Capítulo 4: Los siete conceptos ... 63
La evolución de los siete conceptos ... 65
El integrador ... 69
Capítulo 5: La responsabilidad alineada ... 73
El foro de directores ejecutivos ... 74
Los factores críticos de los resultados ... 82
Los factores críticos de influencia ... 86
Resumen de los factores críticos de éxito ... 88
¿Cómo llegar a los factores críticos de los resultados correctos?... 89
Factores básicos de los resultados para el área de asesoría ... 92
La alineación con el trabajo de equipo ... 96
Una experiencia de validación ... 97
El proceso de responsabilidad ... 99
Capítulo 6: La información enfocada ... 101
Tres informes de una página ... 105
Un instrumento de información ... 107
La experiencia de un director ejecutivo ... 108
Ahorro de tiempo para el director ejecutivo ... 110
Un proceso para rcfinar las aptitudes ... 117
Primer paso: Identificar las aptitudes correctas.... 118 Segundo paso: Evaluar los niveles de competencia ... 119
Tercer paso: Discutir el desarrollo ... 124
Cuarto paso: Refinar las capacidades y el seguimiento ... 126
Empezar con un piloto ... 128
Ejemplo de una conversación de desarrollo ... 129
Ejemplo de mejora de las capacidades ... 134
El sabotaje de una persona competente ... 135
La competencia y la integridad ... 140
Capítulo 8: Los comportamientos alineados143 La definición de la cultura deseable ... :. ... 144
Un proceso para cambiar los comportamientos ... 146
Primer paso: Definir los valores corporativos ... 147
El desafío ... 150
Segundo paso: Los comportamientos indicados específicos ... 154
Tercer paso: La autotransformación ... 156
Cuarto paso: La transformación ... 159
Un ejemplo concreto ... 161
Una guerra de precios ... 164
Capítulo 9: Los equipos alineados ... 167
La implementación ... 174
La capacitación de los equipos con enfoque ascendente ... 175
Contenido de la capacitación de los equipos con enfoque ascendente .. 175
Capítulo 10: La tutoría alineada ... 181
La revisión vertical ... 183
Frecuencia de la revisión vertical ... 184
Los cuatro componentes de la revisión vertical.... 184
El mecanismo de afinación ... 186
La capacitación para las revisiones verticales 187 Contenido de la capacitación para las revisiones verticales ... 188
La experiencia con la revisión vertical ... 189
Una sorpresa ... 191
Capítulo 11: Las compensaciones alineadas 193 Contribuciones al trabajo en equipo ... 196
Contribuciones a la cultura ... 196
Contribuciones a los resultados ... 197
Contribuciones al desarrollo ... 198
Capítulo 12: Más allá de los siete conceptos 203
La crisis ... 203
El golpe ... 204
Un nuevo comienzo para Brian Scott ... 207
El nuevo director ejecutivo ... 210
Otra crisis ... 211
La junta directiva de Xcorp se preocupa ... 212
El giro de los acontecimientos ... 213
Capítulo 13: Alineación total ... 217
La alineación total ... 218
Una decisión difícil ... 221
Una nueva misión en la vida ... 222
Agradecimiento ... ... 225
Alineación total — los próximos pasos ... 227
El libro de Riaz Khadem es un recorrido maravilloso y optimista a través de la empresa moderna. Empecé a leerlo en uno de mis viajes, una noche de verano, en un asiento de un tren ya muy familiar para mí. Mientras recapacitaba sobre el pro-pósito de mi viaje, las variadas expectativas de quienes me acompañaban, la pila de documentos de mi portafolios y una lista eterna de cosas por hacer, tenía un sentimiento'muy grato por lo apropiado y oportuno que resultaba ser el mensaje de
Alineación total.
El desarrollo de la historia y el grado justo de alegoría me evocaron esc clásico de la literatura inglesa titulado The Pilgrim's Progrese. Para mí, la similitud se extendía a una idea que tanto el protagonista de John Bunyan, su autor, como sus lectores deben reconocer: la intervención providencial.
Fue providencial que me hubieran regalado este libro precisamente cuando estaba comenzando con mis colegas un proceso de planeación estratégica. También fue providencial que el texto abordara exactamente lo que necesitaba en el
¿cómo pudo haber escrito un libro que describiera con tanta certeza los retos y personalidades que yo había visto en mi experiencia laboral reciente?
AI enfrentar, como muchos lo hacen, el exigente trabajo asociado con la planificación, el liderazgo y la administración de una organización compleja, yo venía lidiando con tres asuntos fundamentales:
• ¿Cómo puede una compañía exitosa pero multifacética y geográficamente dispersa tomar la delantera y concertar una verdadera cultura de misión, visión y valores compartidos?
• ¿Cómo puede la misma compañía implementar en esa cultura un sistema
sencillo que esté diseñado para medir el éxito y manejar sus parámetros
esenciales?
Y la pregunta final (y podría decirse que la más espinosa):
• ¿Cómo puede una muchedumbre ser transformada en un
equipo que demuestre, objetiva y consistentemente, creer en esos valores esenciales?
Es claro que no estoy solo en la búsqueda de respuestas a esos interrogantes. La mirada no se dio sólo en mi dirección. Afortunadamente, los personajes, la filosofía y la ética de Alineación total puede conducir a cualquier líder por
Y si está por en medio la providencia, puede extenderse a quienquiera que lea el libro.
El enfoque presentado puede ayudar a las compañías a eliminar el estrés y el caos asociados con el apabullante volumen de información administrativa, a veces simplemente contradictoria. Es una maravillosa arma, por ejemplo, para en-frentarse a una desbordante bandeja de entrada de correo electrónico, porque, de manera sistemática, traduce las prioridades en herramientas a toda prueba, las cuales, a su vez, permiten administrar eficientemente.
El doctor Khadem también muestra de manera fehaciente cómo quienes no
prestan atención a los principios éticos cuando de conseguir el éxito se trata deben
hacer, caso a la antigua advertencia de Horacio: "La fuerza bruta, desprovista de sabiduría, se echa a perder por sí sola". Más importante aun es que muestra cómo las grandes compañías pueden y deben tener éxito. Éste proviene de la alineación de valores sólidos con sus metas y sistemas administrativos en todos los niveles. Este libro proporciona las herramientas para una compañía que sea seria al respecto.
La contribución de una empresa con ese grado de concordancia puede ir mucho más allá de los objetivos inmediatos y usuales de su negocio. Puede satisfacer las necesidades para muchas personas en muchas instancias. Al detallar esta manera de actuar, Alineación total proporciona un rayo de es-
Vicepresidente senior de recursos humanos y calidad, Progress Rail Services Corporation, Estados Unidos
Con mi primer libro, Administración en una página, escrito con Robert Lorber, presentamos un método para ayudar a los empleados de cualquier empresa a llegar a enfocar con precisión su trabajo en una sola página. Explicamos cómo los gerentes pueden ser eficaces si se concentran en una sola página de información crítica y significativa, y cómo se pueden simplificar sus vidas sin sobrecargas de información innecesaria. Administración en una página, publicado en doce países*, les ha permitido a centenares de empresas de todo el mundo aplicar estos conceptos.También me proporcionó abundante información adicional proveniente de la práctica laboral. Compartirla en este libro, Alineación total, me llena de felicidad.
Alineación total va más allá del uso eficaz de la información significativa.
Muestra cómo hacer encajar a todos los empleados de una empresa en una sola página.Trata acerca de los problemas que plantean los enfoques disímiles, la desunión,
* Editorial Norma ha publicado dos ediciones de este libro, la segunda de ellas en 1993.
El concepto de alineación aquí presentado se refiere a una condición deseable, dentro de la cual las tareas de las personas se unen con un propósito común, y donde sus líneas de acción se integran por completo. En las empresas verdaderamente alineadas, las personas no trabajan con propósitos contrarios y no impiden el progreso de las demás.
Espero que este libro marque una diferencia en su vida y que ayude a acelerar el progreso hacia los objetivos de su empresa, en un esfuerzo común, unificado, integrado y alineado.
Receta para la alineación
Brian Scott tenía razones para celebrar. Le había dado un nuevo rumbo a Xcorp, una corporación alguna vez grande y con problemas, y había manejado con éxito la adquisición de Xcorp, su principal competencia. Después de disfrutar la cena de celebración con la familia y sus amigos, se había ido para el aeropuerto. Tenía previsto dictar en unas pocas horas la conferencia de apertura en un importante congreso de industriales en Chicago.
Brian había estado tan preocupado por sus pensamientos que cuando oyó que decían su nombre para presentarlo ante el numeroso público le pareció que su viaje había durado sólo unos minutos. Caminó hacia el podio y miró las cámaras de televisión y los centenares de personas que esperaban ansiosas sus palabras. Habló en especial sobre la calidad del liderazgo que había tenido como director ejecutivo de Xcorp. Expresó su visión de la compañía y su pronóstico sobre las ten-
una mujer en la primera fila levantó la mano y le preguntó qué "sinergias" esperaba alcanzar entre las empresas que acababan de fusionarse. Brian respondió la pregunta, pero cuando miró a la mujer para ver si estaba satisfecha con su respuesta, su mirada cayó en una cara conocida, unas pocas filas atrás. Al principio no pudo ubicar al hombre, pero después de unos minutos se dio cuenta de que era la persona a quien sólo conocía como el Infaman, el misterioso per-sonaje que varios años antes lo había ayudado a darle el vuelco a Xcorp.
Brian siguió respondiendo algunas preguntas difíciles, esperando que su cara y su comportamiento no traicionaran sus secretas dudas y preocupaciones. Se preguntaba: ¿Cómo van a fusionarse las dos compañías sin romper el ritmo de crecimiento mutuo? ¿Cómo voy a unir a los integrantes del nuevo equipo de alta gerencia? ¿Cómo se van a convertir en una sola unas culturas empresariales tan diferentes? Y con los despidos que tendrán que ocurrir, ¿cómo se podrá establecer y mantener un estado de ánimo positivo?
Cuando terminó la sesión, Brian pasó a todo correr entre el gentío, con la esperanza de saludar al Infoman, pero ya se había ido. Les dio de prisa la mano a unos pocos amigos y colegas, y regresó a su habitación en el piso ejecutivo. Al entrar, de inmediato vio un sobre en el estante; era una nota que
Brian sonrió al leer el mensaje."Sí —admitió— he asumido un desafío tremendo". Pero, aunque apreció los buenos deseos del Infoman, el mensaje también reforzó su preocupación por los potenciales problemas que tenía ante sí. El hecho de que no hubiera remitente o número de teléfono en la nota le recordó el estilo de la misteriosa persona que en el pasado siempre se había presentado en el momento preciso.
"Espero que me llame esta noche", se dijo Brian. Pero pasó esa noche, y el
Infaman no volvió a hacer contacto con él.
Desafíos de la adquisición ---
Durante los tres meses siguientes, el desafío que había asumido Brian se había vuelto cada vez más patente. La adquisición de Xcorp reveló algunos problemas serios de la empresa.
Aunque se conservó el nombre de marca Xcorp y los actores clave de ventas y manufactura siguieron siendo los mismos, la compra causó mucha inseguridad entre sus gerentes y mucha confusión sobre lo que debían hacer. También los empleados, a medida que salieron a flote las diferencias de cultura entre las dos compañías, se mostraron cada vez más desorientados.
Al extenderse estas sensaciones negativas entre el desconcertado personal, se agravó la confusión, lo cual afectó la calidad del servicio. Las compañías competidoras no tardaron
manera drástica y culminó en la lógica reducción de los ingresos, dejando a Xcorp en un estado de gran debilidad.
Resistencia en la cúpula gerencial ---
El director ejecutivo de Xcorp, Peter Bergman, estaba particularmente disgustado con la fusión. Coincidencialmente, había sido compañero de bachillerato de Brian, y siempre había competido con él, social y académicamente, sin llegar nunca a igualarlo.
Que se cruzara su camino con el de Brian después de tantos años y el estar ahora en una posición subalterna fueron golpes a la autoestima de Peter. Durante las negociaciones de la adquisición, Peter trató de convencerse de que olvidaría el pasado y de ver la compra como la oportunidad de acercarse como amigos. Peter y Brian tuvieron varias diferencias de opinión, hubo siempre tensión entre los dos, y Peter se amargó. Culpó a Brian de destruir sus sueños de tener una carrera exitosa. Se sintió degradado y sin ánimo, y decidió renunciar. Mandó la carta por correo electrónico y dejó la compañía, prometiéndose destruir a Brian para convertirse en director ejecutivo de Xcorp.
A Brian lo preocupaba Peter, y su renuncia lo molestó. Además, lo angustiaba la pérdida de ingresos de Xcorp. Como el puesto de Peter estaba vacante, Brian intervino y se
a la Costa Oeste para conocer a los miembros de la alta gerencia. Al llegar, fue directamente a la antigua oficina de Peter y empezó a llamar a las personas que pensó que podrían responder a algunas de sus preguntas.
Citó primero a Andrew Carlson, el vicepresidente de ventas de Xcorp. Andrew sabía que Brian había ido a investigar el reciente bajón de las ventas y ganancias. También sabía que algunas personas culpaban de todo a su área de trabajo. Estaba nervioso al entrar a la sala de reuniones y conocer al nuevo director ejecutivo.
Brian habló primero."Me gustaría oír su opinión sobre la pérdida de dos cuentas clave", dijo.
Andrew se puso a la defensiva de inmediato."Nuestras ventas y logros en el servicio han sido sobresalientes desde que me hice cargo del área hace dos años. El problema que menciona se debe a la red integrada de computadores que fue instalada recientemente. El departamento de servicios de información la instaló antes de probarla adecuadamente, lo cual introdujo errores en nuestro sistema de distribución. Los envíos que llegaron tarde o incompletos y las facturas con errores inquietaron a nuestros clientes. Entonces la competencia aprovechó la situación y nos quitó las dos cuentas".
"¿Qué hizo usted para evitarlo?"
"Llamamos a los clientes y les explicamos lo que había pasado, pero ya era demasiado tarde".
Brian se mostró inquieto. No entendía por qué no habían planificado la prueba y la instalación del nuevo software, ni por qué el departamento de Andrew no había actuado de una manera más activa para satisfacer a los clientes. Se despidió de Andrew y llamó al gerente de servicios de información.
En contraste con la posición nerviosa y defensiva de Andrew, Tom Hcaly desbordaba entusiasmo.
"En su opinión, ¿por qué perdimos nuestras dos cuentas clave?", le preguntó Brian.
"Yo creo, señor Scott, que nuestro problema más grave es la falta de atención al cliente por parte de nuestro cuerpo de ventas. Los vendedores no llaman a los clientes clave, son de bajo nivel y carecen de autoridad. Además, los altos ejecutivos ni siquiera se molestan en pasar un rato con los clientes clave. El resultado es que los perdemos, porque los problemas pequeños se vuelven grandes".
"¿Los clientes tuvieron problemas durante la instalación del nuevo sistema integrado de software?", preguntó Brian.
"Sí, así fue", admitió Tom."Pero los problemas son normales durante la conversión a una nueva red. Creo que el verdadero error fue que a los clientes no se les advirtió que la estábamos cambiando. También creo que nadie los llamó du-rante o después de la conversión para ver si todo estaba funcionando bien".
Brian trató de guardar la calma. El comentario de Tom hizo que se diera cuenta del alcance de los problemas de Xcorp. Ambos vicepresidentes tenían respuestas listas y se echaban la culpa.
software.
"Espero que sea usted quien me puede ayudar", le dijo Brian a Tony. "Perdimos a nuestros dos clientes clave, y yo quiero saber qué pasó durante la implementación de nuestra estrategia de software. ¿Por qué estábamos tan dormidos que no nos dimos cuenta de que nuestros dos clientes clave estaban descontentos? ¿Qué pasó?"
"Realmente no sé lo que pasó", dijo Tony. "Yo lo único que sé es que Xcorp tenía un excelente plan estratégico que desarrollé con la ayuda del grupo principal de consulta y que incluía una importante conversión del software. Los diferentes departamentos estaban al corriente del plan y estaban coordinados, y yo supongo que trabajaron unidos para implementarlo eficazmente".
"Me temo que está equivocado en suponerlo", le dijo Brian a Tony al acompañarlo hasta la puerta. Se sentó y respiró profundo.
Estaba tratando de encontrar la verdadera causa de la pérdida de dos importantísimos clientes, y la información que le habían dado hasta ahora no era de gran ayuda. Siguió entrevistándose con personas de ventas, de servicio al cliente, de marketing, de producción y de sistemas de información. Y después de un día más de entrevistas, surgió una pauta.
La falta de cooperación entre los departamentos había afectado la implementación de la estrategia de software. Cada departamento siguió su propia agenda sin consultar a los de-
más. Se pusieron arrogantes porque conocían las exitosas operaciones del proveedor del software. No habían contemplado la cultura de Xcorp y habían proyectado una fecha irreal para el cambio de sistema. Producción, actor clave en la implementación, se había opuesto pasivamente al nuevo software, a la espera de que siguiera el viejo, y no había hecho nada para ayudar en la prueba. La gente de ventas no les había avisado a los clientes sobre los posibles problemas iniciales de la conversión, y cuando las quejas empezaron a llegar se pusieron a la defensiva y trataron de explicar lo que había pasado, en lugar de ofrecer soluciones. Su desesperado intento de ganarse a los clientes llegó demasiado tarde. Fue un intento inútil, porque el personal de servicio al cliente había dado prematuramente una imagen de calidad y mejor servicio con el software integrado, y por lo tanto los clientes ya no querían oír excusas. Cuando Brian reunió estos datos, convocó una reunión de emergencia con todos los altos ejecutivos de Xcorp. Les expresó su decepción ante la secuencia de hechos que culminaron en el descenso de las ventas. Les dijo: "No estoy exactamente seguro de cómo caímos en esta crisis v no me interesa encontrar culpables. Lo único que quiero son resultados. Tenemos que recuperar a los clientes perdidos o conseguir otros con cuentas equivalentes. Espero que podamos hacer ambas cosas. Les doy una semana para presentarme un plan eficaz. Concéntrense aquí o en otro lugar, pero espero que trabajen día y noche. Cancelen todo lo demás. Pospongan los proyectos que tengan. ¡Hagan todo lo que se necesita! Voy a volver en una semana, y espero ver un plan coherente".
rondarlo: Si todos vamos en diferentes direcciones, vamos a terminar por no llegar a ninguna parte.
Los ejecutivos de Xcorp quedaron muy afectados por las exigencias de Brian, pero al verse obligados a enfocarse en un propósito único, cancelaron todo lo que tenían pendiente o entre manos.
Durante la semana examinaron las razones de la pérdida de las cuentas y estudiaron la posible correlación entre ellas. Reunieron información y analizaron las causas. El grupo identificó la manera como cada departamento habría podido evitar el descenso de las ventas. Estudiaron las necesidades de
los clientes perdidos y determinaron qué fórmula convenía para complacerlos y recuperarlos. El grupo definió después lo que cada ejecutivo podía aportar a la fórmula, y concibió un plan. Lo analizó primero y cuestionó todos los presupuestos en los cuales se basaba. Luego identificó todas las posibles causas para que no funcionara. Después modificó y amplió el plan, y lo analizó de nuevo. Y para el fin de la semana, los ejecutivos alcanzaron unidad de pensamiento. Todos estaban convencidos de que el plan tenía grandes posibilidades de éxito.
Tal como había prometido, Brian viajó a la sede de Xcorp la semana siguiente y se reunió con los ejecutivos. Estudió el plan y les hizo muchas preguntas sobre sus suposiciones y líneas de acción. Ellos le dieron respuestas que lo convencieron. Quedó impresionado con la creatividad del plan y sintió algo de alivio. Se dio cuenta de que los ejecutivos podían trabajar de manera impresionante al verse obligados a hacerlo juntos. Pero sabía que ese estilo de dirección y la obligación de unificarlos eran medidas de emergencia, no sostenibles a la larga-
A largo plazo, la compañía necesitaba un esfuerzo unificado para alcanzar sus objetivos estratégicos. La sinergia era la clave del éxito de cualquier compañía fusionada, y una sinergia efectiva requería una cooperación continuada. Brian te-nía gran interés en idear cómo se podía lograr un esfuerzo unificado de las empresas filiales y los departamentos. Quería descubrir qué podía motivarlos para que cupieran en la misma página y trabajaran juntos.
La persona misteriosa __________________________
El sábado por la mañana, mientras Brian descansaba en la casa junto a la piscina, no pudo dejar de pensar en los problemas de Xcorp. Se tomó un vaso de jugo de naranja, abrió el computador portátil y entró a la Internet. Después de mirar las noticias y los informes enviados el viernes por los analistas financieros, miró los gráficos de las acciones de Xcorp para ver cómo había respondido el mercado a sus problemas internos. Al mirar la información, volvió a pensar en la época en que las acciones de Xcorp habían tocado fondo. Eso fue poco antes de que él se hiciera cargo de la corporación como director ejecutivo, hacía ya varios años.
Tensó en esa primera época en la compañía y en los desafíos a los cuales se había enfrentado. Recordó el papel decisivo desempeñado por el Infoman en su reestructuración. ¿Pero dónde estaba ahora y por qué no lo había saludado, ni siquiera de prisa, en la reunión de industriales?
A Brian se le ocurrió que tal vez lo podía encontrar en la Internet. Y se dijo en voz alta: "Seguro que con ese nombre de Infoman debe de ser un gran navegador.Tiene que estar ahí en alguna parte, y hasta debe chutear".
Escribió unas pocas palabras y frases clave que habrá oído decir al Infoman, como "hacer las cosas correctas correctamente", "reducir la sobrecarga
de información y de objetivos" y "factores críticos de éxito". El número de páginas
brió nada que se pareciera a las enseñanzas del Infoman. Tecleó "infaman", hizo un clíc en el botón de búsqueda, pero de nuevo no hubo respuesta. Finalmente, decidió buscar en OnePageManagement.com.
Y ahí estaba, por fin! Encontró la organización que promovía los conceptos que había aprendido del infoman. Entró a la página y le dejó un mensaje, incluso poniendo su dirección electrónica personal, lo cual rara vez hacía.
El problema de la alineación ---
El infoman estaba de vacaciones en Atlanta, trabajando con un grupo de jóvenes para enseñarles a encontrarle un sentido a sus vidas. Durante una pausa, miró su correo electrónico y vio el mensaje de Brian.
"Hola, Infoman", decía."Soy Brian Scott. ¿Dónde estás? Tú siempre aparecías cuando te necesitaba".
El Infoman se sonrió y tecleó esta respuesta:
"Hola, Brian, todavía estoy ahí y tan disponible como antes. He visto tu progreso en estos años. A lo que te enfrentas ahora es a un problema de
alineación, o más bien, de falta de alineación".
Brian estaba echándose un sueñecito en la hamaca junto a la piscina cuando oyó entrar el mensaje. Cuando lo leyó quedó desconcertado. ¿Cómo sabe que tenemos un problema de alineación, y de todos modos qué quiere decir con eso?", se preguntó.
Pero en ese momento llegó un segundo mensaje describiendo el significado de "alineación". Decía así: "Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas integradas de acción, están alineadas. Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están. Trabajar sin alineación es como luchar para moverse hacia adelante contra fuerzas que lo empujan a uno hacia atrás. Progresar se vuelve un desafío real y a veces insuperable".
El mensaje del Infoman continuaba así: "Resolver un problema de alineación quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente se mueva en la misma dirección".
"¡Eso es exactamente lo que nosotros necesitamos!", exclamó Brian.
En pocos minutos, llegó un tercer mensaje del Infoman, con otro anexo: "Te puedo ayudar con este problema de alineación".
Y el anexo decía:
FÓRMULA PARA LA ALINEACIÓN
Primer paso
INVOLUCRE A SU GENTE EN LA CREACIÓN DE UN PROPÓSITO Y UNA VISIÓN COMUNES
Segundo paso
DESARROLLE ESTRATEGIAS PARA COMUNICAR
SUVISIÓN
Tercer paso
ALINEE LA ADMINISTRACIÓN: SIETE CONCEPTOS
Brian pensó en la fórmula. Tenía sentido. Le envió un mensaje al Infoman:
"¿Qué implican los pasos que has sugerido? ¿Puedes venir a ayudarnos?" La respuesta llegó al día siguiente. Decía:"Sólo te puedo dar una parte de la solución. Tú tienes que aportar la otra".
"¿Qué quieres decir", tecleó Brian.
"En cada paso podemos contribuir con algo que será necesario, pero no suficiente. Tú tendrás que complementarlo con tus recursos internos y externos. Por ejemplo, en el primer paso, podemos facilitar un proceso de planificación diseñado para unificar a tu gente en torno a un propósito estimulante y a una visión de futuro, pero hay muchas actividades que hay que hacer internamente".
"Entiendo", respondió Brian.
"Nuestra contribución a la estrategia no va a ser el diseño de la estrategia comercial misma. Nuestra función será estimular la discusión sobre la estrategia, darle a tu gente unos
pocos conceptos que la hagan única, evitar las fallas de una planeación estratégica puramente lineal, y alinear esa estrategia con el cambio".
El mensaje del Infoman era claro. A Brian le encantó recibir paso por paso la ayuda para facilitar las cosas. Le envió un correo electrónico al Infoman preguntándole cuándo podía venir para empezar el proceso.
El Infoman respondió: "Me alegra poder enviarte a John Hamilton, uno de mis colegas más competentes. Él te facilitará el primer paso de un proceso basado en una metodología comprobada que nosotros desarrollamos. Estoy seguro de que vas a estar muy contento con él".
El propósito y la visión
Un viernes por la mañana, los altos ejecutivos de Xcorp se reunieron en un centro vacacional para iniciar el proceso de planificación fuera de la sede. Entre los participantes estaban el equipo directivo de Brian y los directores ejecutivos de las tres empresas filiales de Xcorp. Como el puesto de director ejecutivo de Xcorp seguía vacante, fue invitado Andrew Carlson, el vicepresidente de ventas de Xcorp. El salón de reuniones era espacioso, con ventanas grandes y una vista espectacular del bosque y las montañas.
Brian habló sobre el propósito de la reunión."Estamos aquí para sentar los cimientos de un nuevo futuro para nuestro grupo y para probar que una organización expandida es mucho más que la suma de sus partes", explicó.
Estaba decidido y concentrado. Había decidido comprometerse en el proceso de planificación, aunque antes hubiera tenido reservas.Y continuó diciendo:"Aunque hemos tenido -
una estrategia bastante buena para combinar las fuerzas del grupo, no estamos unificados en torno a nuestro propósito. Las diferencias culturales que han salido a flote nos mostraron que tenemos problemas serios. Es para fundir esas dife-rencias que decidimos involucrar a toda la organización en la formulación de un propósito y una visión unificados".
Los participantes escucharon a Brian, pero sus expresiones reflejaron cierto escepticismo. Algunos se preguntaron si no había otra manera de imponerse y de promocionar su agenda.
Facilitar el propósito unificado ---
En seguida Brian les presentó a John Hamilton, el representante del Infoman, quien iba a f a c i l i t a r el proceso de involucrarlos en un intercambio de ideas abierto y franco. Lo llamó el proceso de consulta. El producto de la consulta iba a ser el propósito y la visión unificados de todo el grupo.
John saludó al grupo cálidamente y explicó el papel que desempeñaría. Como"facilitador"no les iba a decir qué debían decidir, sino que aplicaría una metodología comprobada, diseñada para hacer que produjeran sus mejores y más creativas ideas.
Explicó que primero todos trabajarían juntos para preparar el ambiente cultural de la sesión. Después se consultarían como grupo para crear un propósito y una visión unificados.
Principios unificadores ¿ ---
John le pidió a cada participante que hiciera un esfuerzo para contribuir a un ambiente que fomentara la creatividad, el pensamiento estratégico y la unidad. Habló brevemente sobre el pensamiento estratégico y la creatividad y después empezó a explicar el concepto de unidad.
Dibujó un cuadrado en el tablero, con sendas flechas apuntando hacia los cuatro lados, y preguntó: "Si ésta es una mesa y cuatro personas la empujan en diferentes direcciones, ¿adonde irá?"
"Depende de quién sea el más fuerte", fue la respuesta.
"Exactamente. Éste es el modelo en el cual las personas empujan en diferentes direcciones y la empresa apenas se mueve en dirección a la persona con más influencia", les dijo john.
"¿Y qué pasa si las fuerzas son más o menos iguales y la gente sigue empujando?", preguntó alguien.
Después de una pausa, John le respondió:"La mesa se puede romper, o si no, las personas pueden darse por vencidas. Esto también pasa cuando hay desunión. Por lo tanto, la solución obvia es que haya un consenso sobre la dirección que se busca y que las fuerzas se dirijan en ese mismo sentido. A veces se llega al consenso cuando una voz sobresale y convence a los demás sobre la dirección deseada, situación que satisface a todo el mundo. El modelo de consenso es, por supuesto, mejor que la desunión, pero no es el que buscamos aquí. Al
aplicar el consenso a nuestra analogía, la mesa se podría mover lentamente, porque la persona que empuja de verdad es por lo general la misma persona que dio la idea sobre la dirección que se debe tomar. A menudo los demás animan y apoyan la idea de labios para afuera y sin gastar mucha energía. Este modelo de consenso no es lo suficientemente bueno si Xcorp quiere hacer sólidos progresos hacia sus objetivos. Lo que es deseable y esencial es LA UNIDAD — una condición en la cual todo el mundo está comprometido conjuntamente en la concepción de la idea.
"Bonitas palabras", pensó Andrew. "¿Pero cree realmente este tipo en lo que está diciendo?"
"La unidad sólo se puede alcanzar", siguió diciendo John, "poniéndose de acuerdo en que es una condición deseable. No se va a producir por sí misma, y las personas no deben ponerse de acuerdo sólo en nombre de la unidad. Tiene que haber grandes choques de opiniones diferentes antes de llegar a la chispa que va a prender esas grandes ideas que van a estimular y comprometer a todo el mundo. Y éste es el modelo que vamos a buscar en estos dos días".
A medida que John hablaba, los participantes empezaron a animarse con sus comentarios. "Tara lograr la unidad, todos ustedes van a tener que participar de lleno y sin miedo al rechazo. Mi trabajo es crear una ambiente seguro, donde cada persona pueda ser oída y respetada. Si usted tiene una idea para compartir, compártala y no se preocupe por lo que los demás puedan pensar. Su aporte hará más interesante la reunión y aumentará la creatividad del resultado".
John le pidió al grupo que lo ayudara a identificar los comportamientos necesarios para asegurar un ambiente seguro y creativo en la reunión. Varias personas hicieron sugerencias. Él escribió sus opiniones en el tablero para promover la participación. La lista aumentó a medida que el grupo se sintió más y más seguro.
La lista final incluyó los siguientes puntos clave: participar, no callara nadie,
escuchar atentamente, no sentirse coaccionado por las jerarquías de las personas, hablar claramente, no interrumpirá nadie, apagar los celulares, recibir mensajes sólo durante ¡os descansos y no fumar.
John le dijo al grupo que era una buena lista, pero que quería añadir dos puntos adicionales y que esperaba que todos estuvieran de acuerdo."El primer punto es la objetividad. Quiere decir que cuando presente una idea al grupo, trate de ser objetivo al hacerlo. Una vez presentada, la idea pertenece al grupo y ya no es suya. Si alguien critica la idea, no lo tome personalmente. Se trata de alentar la crítica de las ideas, pero no de las personas. Si usted es objetivo, puede que en un momento dado se sorprenda al hablar contra su propia idea, después de haber recibido más información. La objetividad también quiere decir que debe tratar de olvidar su agenda personal. Su lealtad no es hacia su actual posición o sus ambiciones personales, sino hacia la empresa como un todo. Aquí estamos todos para promover los mejores intereses de Xcorp, no los de nuestras posiciones individuales".
© El apego a las ideas es un velo que esconde las oportunidades.
Rick asintió con la cabeza. Lo había inquietado ver la fricción entre Brian y Peter, y había notado su apego a las opiniones personales.
Como ejecutivo de Xcorp, Andrew tenía cierto recelo. Era la primera reunión fuera de la sede a la cual asistía sin su amigo Peter Bergman, el ex director ejecutivo de Xcorp. Veía la lógica de lo que John estaba diciendo, pero no estaba contento con la serie de hechos que habían llevado a la actual situación. Tenía miedo de que su posición resultara afectada por esta reunión, y por ello le costaba trabajo volverse objetivo. También le molestaba la presencia e influencia de Shirin Patel, la vicepresidente de planificación, de quien pensaba que tenía tres fallas: era demasiado joven, era mujer y de un país en desarrollo.
"La segunda idea que quiero comentar con ustedes es el estímulo a la
que lleva a una visión conjunta se distingue por la diversidad de ideas. Cuanto mayor sea ésta, mayor calidad habrá en las discusiones". Borró de nuevo, y escribió: - El tejido d e la visión conjunta se fabrica con ideas diversas.
John le preguntó al grupo si entendía y aceptaba los dos con-ceptos que acababa de explicar. Nadie estuvo en desacuerdo abiertamente. Añadió los dos puntos a la lista que habían hecho y en seguida se refirió a ella como las
reglas básicas de la reunión. Y animó a todo el mundo para que las siguiera.
Una persona volvió a leerle al grupo las reglas básicas, y todos apagaron sus celulares. John le pidió a un voluntario que hiciera notar al grupo el incumplimiento de las reglas.
El propósito y la visión unificados ---
Los ejecutivos ahora estaban listos para pasar al principal tema de la reunión: la
creación de un propósito para Xcorp.
John los dividió en grupos pequeños. Les pidió a los grupos que se fueran a las áreas de descanso para pensar, discutir y escribir lo que pensaban que era el propósito de Xcorp. Les explicó que lo que iban a hacer era dar la razón de la
existencia de Xcorp.
Los grupos tuvieron dificultades para empezar. Uno, que incluía a Andrew y a Shirin, parecía bastante enredado, pero gradualmente captó la onda del proceso.
Los grupos se disolvieron para discutir en conjunto los resultados del ejercicio. Después de que cada grupo los presentó, quedó claro que cada uno de los cuatro había producido diferentes visiones del propósito. No era sorprendente que cada uno de los directores ejecutivos describiera el propósito de su grupo como una extensión del propósito de la respectiva firma. Pero a pesar de las diferencias, las cuatro descripciones tenían valiosas ideas. Resolver las diferencias para llegar a un propósito unificado iba a ser un verdadero desafío.
John le pidió a un representante de cada grupo que leyera su versión en voz alta y que presentara a la plenaria la manera como habían llegado los miembros de cada grupo a esa conclusión. Después estimuló una discusión abierta y franca, para asegurarse de que todo el mundo entendía los diferentes puntos de vista.
Después de una discusión cuidadosa, invitó a todo el grupo a identificar los elementos comunes de los cuatro esquemas. Éste fue un ejercicio sencillo. Las personas indicaron las ideas similares en cada uno. John subrayó después los elementos comunes y preguntó qué palabras los exponían mejor. Una persona se prestó de voluntario para escribir en el tablero las palabras acordadas. La discusión terminó por hacer modificaciones que le parecieron sensatas a todo el mundo.
Del proceso resultó una definición clara de la esfera de negocios de Xcorp y del propósito fundamental de la empresa. Se nombró un equipo de tres directores ejecutivos para producir un borrador durante el almuerzo.
Una visión común ---
El grupo se volvió a reunir después del almuerzo con una sensación de expectativa. John proyectó en la pantalla del retro-proyector la declaración del propósito redactada por los directores ejecutivos. La leyeron en silencio. Se sintieron bien ante el resultado, pero hicieron algunos ajustes menores.
John le puso entonces al grupo un segundo ejercicio. Le pidió que definiera una visión para la compañía: una visión de éxito para los cinco años siguientes. Lo dividió en subgrupos. ' Les pidió que se imaginaran los próximos cinco años y que visualizaran un exitoso grupo Xcorp, qué necesidades tendría que satisfacer, cuál sería su fortaleza financiera, cuál su tamaño y cuál su ventaja competitiva.
Los participantes se fueron a la terraza. Revisaron la pila de datos pertinentes previamente preparados para ellos. Incluían aspectos de cada empresa, como las cifras financieras, las tendencias proyectadas de la industria y de la actual o posible competencia.
Pasaron bastante tiempo estudiando los datos y hablaron sobre una visión de gran futuro para el grupo de empresas Xcorp, compatible con las cifras. John iba de grupo en grupo respondiendo preguntas, haciendo un comentario en uno o dando ánimo en otro. Para la hora de cenar, los grupos ya habían redactado una estimulante visión para Xcorp.
Después de la cena, el salón se llenó de excitación y de energía mientras cada grupo hacía su presentación. Cada visión causó entusiasmo. Todas podían servir para inspirar al personal de las empresas de Xcorp. Pero cada una tenía el énfasis puesto de manera particular y diferente, aunque había pocas ideas contradictorias.
A John le gustó comprobar la energía positiva que resultó del ejercicio. Notó que los grupos estaban preparándose para convencer a los demás de su versión. Animó la conversación sobre los puntos presentados por cada grupo y estimuló a todos para que analizaran las implicaciones de aquello a lo cual habían llegado. Facilitó la solución de las diferencias y la fusión de las diferentes listas en una sola.
La conclusión fue una serie de visiones estimulantes, pero también realistas. Los participantes estaban contentos. Esta serie de puntos serviría como una visión común provisional. El aporte de los grupos de gerentes de las cuatro filiales
sería solicitado y ponderado antes de formular la visión definitiva.
John felicitó al grupo por la unidad que había logrado al alcanzar una provocadora visión común. Les deseó éxito en la tarea de alcanzar la definitiva. "Mañana por la mañana vamos a empezar a cuantificar la visión. Y ahora les deseo que pasen una feliz noche", concluyó.
Indicadores de visión ---
A la mañana siguiente el grupo se reunió de nuevo en la sala de reuniones. "Buenos días", los saludó John, efusivo. "Nuestro ejercicio de esta mañana va a hacer mensurable nuestra visión común".
"Ayer pensaron mucho y de manera muy creativa. Pero como habrán notado, muchas de las frases son imprecisas. Si siguen siendo imprecisas,
¿cómo van a saber que su visión se ha hecho realidad? Por ejemplo, cuando
dicen que van a ser el mayor proveedor de artículos para las comunicaciones, ¿qué quieren decir con eso?"
Mientras los ejecutivos pensaban en la preguntas de John, Andrew ofreció una respuesta."Vamos a ser la compañía • líder", dijo.
"¿Y cómo van a determinar que en efecto es la líder?", preguntó John. "¿Cómo van a medir su éxito?"
John les dio algunos criterios para hacer mensurables sus visiones."Háganlas específicas, observables, cuantificables y verificables".
"¿Cómo le parece si decimos que vamos a tener un 30% del mercado de consumidores de comunicaciones?", sugirió Don Layton, el director ejecutivo de la rama de componentes.
"Ésa está más precisa que la idea anterior, ¿pero es lo bastante específica?", preguntó Richard Toner, el director ejecutivo de Cellular Business. "Tal vez podamos volverla más específica si hacemos una lista de categorías de productos para los cuales vamos a tener la mayor cuota del mercado".
"Ése es un buen punto", dijo John. "Nos estamos acercando".
Después de otro rato de discusión, John se dio cuenta de que habían captado la esencia de los indicadores de visión. Les pidió entonces que volvieran a sus grupos. Su tarea era identificar los indicadores clave para medir la recién creada visión provisional.
Los grupos volvieron al trabajo. Definieron por lo menos un indicador para cada punto de la visión. Las personas se involucraron cada vez más y hubo momentos álgidos en las conversaciones.
Después de un par de horas, los grupos estaban listos para reunirse de nuevo, y eso hicieron. Cada grupo presentó los indicadores clave que habían definido. Para ese momento, las personas ya habían aprendido a escucharse en completo silencio. Y así se estableció una excelente serie de medidas para las visiones de Xcorp.
¿Cómo sabremos que nuestra visión se ha realizado?
Una experiencia unificadora---
Para después del almuerzo estaba programada una actividad al aire libre. Entre las diferentes alternativas, el grupo escogió las balsas en el río de aguas rápidas cercano al hotel.
Los ejecutivos de Xcorp se pusieron ropa apropiada y caminaron por un sendero hasta el río. Sólo unos pocos en el grupo tenían experiencia con las balsas. A la cabeza del grupo, Brian hablaba con John y los demás los seguían detrás, en parejas o tríos. Al llegar al río, había tres balsas listas. A cada una subieron siete personas, incluido un guía, que daría instrucciones sobre la navegación durante el recorrido. En la última quedaron Shirin y Andrew con otros cinco.
Soltaron las balsas una después de otra. La corriente las sacudió y las llevó rápidamente aguas abajo. Como se acercaba el fin de la estación de lluvias, el río estaba alto y la corriente muy fuerte.
Un estremecimiento de emoción se apoderó de los ejecutivos al sentir la fresca bruma que se levantaba del río cuando las balsas lo surcaban veloces. Shirin se sintió transportada y feliz con la experiencia.
De pronto las balsas llegaron a la confluencia con otro rio. Al capitán de las balsas lo sorprendió ver que el tronco de un árbol derribado se interponía en la ruta de los principiantes. Y en el momento en el que gritó: "¡Ténganse!", el río dio una curva y las balsas se desplomaron por una caída. Shirin, desprevenida, se cayó de la balsa. Su cabeza se golpeó contra una roca, perdió el sentido y las aguas la arrastraron rápidamente. Aunque tenía puesto un chaleco salvavidas, su vida corría peligro.
Sin dudarlo un momento, Andrew se lanzó al agua para rescatarla, pero no pudo girar debido a la fuerza de la corriente, y la balsa siguió aguas abajo. El capitán llamó por el celular para pedir ayuda.
Entretanto, Andrew nadó con todas sus fuerzas hacia el cuerpo de Shirin, que parecía sin vida, pero le costó trabajo luchar contra la fuerza del torrente. Ya estaba cansado y casi dándose por vencido, cuando vio que un brazo de Shirin se había enredado con la rama de un árbol y que sí podía llegar hasta donde estaba.
Logró alargar un brazo para agarrarse de una roca, pero ésta estaba floja y se soltó cuando él trató de salirse del agua, pero ahora estaba decidido, y siguió nadando hacia Shirin. Finalmente alcanzó una roca sólida, se trepó y gritó para sí mismo: "¡Agárrate bien, que ya casi llegas donde está!". En un esfuerzo final, reunió fuerzas y saltó hacia ella, y esta vez pudo agarrarla. Aunque ella siguió inconsciente, cuando le dio una cachetada y dijo su nombre mostró una leve reacción. Andrew sintió un gran alivio al comprobar que no se había ahogado.
Media hora después llegaron los guardas forestales en helicóptero y llevaron a Shirin a un hospital cercano. Después del examen, los médicos dijeron que había sufrido una concusión y que tenía que quedarse por la noche en observación.
Esa noche, todo el mundo felicitó a Andrew por su valor y habilidad. De pronto, Andrew se dio cuenta del verdadero significado de la palabra objetividad, mencionada por John el día anterior. Había sido objetivo a pesar de sus propios intereses y prejuicios cuando saltó al río y puso en peligro su propia seguridad para salvar a Shirin.
La actividad al aire libre sirvió para consolidar la unidad creada en la
reunión. Sin darse cuenta del accidente en la última balsa, los demás navegantes trabajaron duro y cooperaron para llevar a buen puerto las suyas a través de las aguas ' traicioneras.
Brian estaba satisfecho. Aunque se preocupó mucho por el accidente de Shirin, la reunión fuera de la sede superó sus expectativas. Había unificado al equipo y le había inspirado un
sentido de pertenencia a Xcorp. El grupo había producido un propósito y una visión provisionales pero fundamentados que habían estimulado a todo el mundo. También, significativos indicadores clave para medir la visión definida.
Alimentar la oposición ---
Peter Bergman estaba mirando televisión cuando sonó el teléfono. Era Andrew Carlson, uno de sus viejos amigos.
Andrew llamó a Peter para contarle sobre la vigorizante experiencia que habían tenido en la reunión de planificación con Brian Scott.
"Fue una gran reunión, la mejor en la que he estado. Me dio una verdadera esperanza sobre el futuro de Xcorp", le contó entusiasmado Andrew.
Peter se sintió derrotado por la noticia. Los celos de Brian lo cegaban. Había esperado que su renuncia causara serios problemas en Xcorp, y que éstos, a su vez, terminaran con la relegación e incluso la renuncia de Brian. Pero controló sus emociones y le preguntó a Andrew: "¿Y qué fue eso tan estupendo que pasó en la reunión?"
"Tuvimos un excelente 'facilitador' que se llama John Hamilton. Ayudó a todo el equipo de altos ejecutivos a lograr una visión unitaria. Fue increíble como participó todo el mundo. Y creamos una visión de futuro verdaderamente emocio-nante".
"Trabaja en la organización de un experto en administración a quien llaman el Infoman. Parece que él ayudó a Brian cuando empezó su trabajo como director ejecutivo de Xcorp.
"¿El Info... qué?"
"El Infoman. Es la persona que le ayudó a Peter a introducir la
administración en una página hace unos años".
"¿Infoman?... ¡Que raro! No puede ser nada bueno". "A él no lo conozco, pero John Hamilton fue estupendo".
"¿No está Brian destruyendo a Xcorp, la compañía que nosotros dos construimos durante tantos años?"
"No creo. Si algo está pasando es que Xcorp se está fortaleciendo".
Peter tenía sentimientos contradictorios. Por un lado, el éxito de Xcorp quería decir que las acciones que todavía tenía en la compañía estaban seguras. Por otro, la noticia del éxito de Brian lo hizo sentirse derrotado. Además, sentía que estaba perdiendo la lealtad de su amigo Andrevv. Y no quería perder ni su apoyo ni su amistad.
"Me alegra que tuvieras esa buena experiencia", le dijo de mala gana. "Por favor, sigue informándome, y juguemos golf uno de estos días".
La estrategia creativa
Los ejecutivos de Xcorp se reunieron un mes después para la segunda reunión fuera de la sede. Fueron invitados con un doble propósito: revisar y hacer ajustes al propósito y la visión provisionales, y trabajar en las estrategias creativas para hacerlos realidad.
Tres directores ejecutivos, tres vicepresidentes y Andrew llegaron poco después de la hora de almuerzo y se registraron en el hotel. Cuando temprano en la tarde se reunieron en la sala de reuniones, John les dio la bienvenida y abrió la sesión. Empezó por sugerir que recrearan el ambiente unificado de la primera reunión. Obtuvo un nuevo compromiso de seguir las' reglas básicas de consulta que entonces habían ayudado al grupo a alcanzar la unidad.
John los ayudó a repasar el propósito y la visión compartidos que habían creado y se refirió al aporte de los ejecutivos de las cuatro empresas de Xcorp.
"Qué bien se siente uno al reunirse de nuevo, ¿no es cierto?", le dijo al grupo de entusiasmados ejecutivos.
Estuvieron de acuerdo. Después presentaron los resultados de su iniciativa de comunicar a sus respectivos equipos el propósito y la visión provisionales. También presentaron las respuestas de los equipos a las siguientes preguntas: ¿Qué sienten sobre el propósito y la visión? ¿Son importantes? ¿Qué podemos hacer para sentir que son nuestros? ¿Cómo podrían cambiarse ese propósito y esa visión con el fin de que sean más significativos para nosotros?
Los ejecutivos estudiaron las sugerencias de mejoras del propósito y la visión previstos. Sus comentarios resultaron valiosos. Revisaron el trabajo anterior, reemplazaron varias palabras e introdujeron nuevos conceptos para hacer más significativos y estimulantes el propósito y la visión de Xcorp, John facilitó la discusión.
De este proceso de consulta conjunta resultó un excelente trabajo. Fue producido por todos y era cosa de todos. Y era emocionante, estimulante y razonable.
Para la hora de la comida, los ejecutivos habían alcanzado el primer objetivo de la segunda reunión fuera de la sede.
¿Qué es la estrategia? ---
Durante la comida la conversación giró en torno a la estrategia. Shirin, ya repuesta del todo, les preguntó a sus compañeros de mesa: "¿Ustedes cómo visualizan una estrategia creativa?"
"Dinos tú", le contestó Don en broma. "Después de todo, tú eres la experta en planeamiento de Brian".
"Hablo en serio", dijo Shirin. "Quiero saber qué opinan".
"Ganarle a la competencia a partir de ciertos parámetros, pero haciendo mejor las mismas actividades", dijo Rick.
"¿No es eso la eficiencia operacional?", preguntó Shirin. "Tenemos que tenerla, ¿pero es suficiente? La competencia también mejora constantemente su eficiencia operacional. Ganarle a la competencia en cada parámetro nos obligaría a trabajar cada vez más duro, y a meternos en una carrera forzada en la que nadie puede ganar. Al mejorar la eficiencia, la diferenciación se vuelve la clave para pedir precios más altos, y esto nos lleva a lo que yo pienso que necesitamos: una estrategia creativa".
"Añadir las ofertas de los competidores a nuestra producción para aumentar nuestra cuota de mercado", sugirió Don.
"¿Eso no equivale a copiarse de la competencia?", comentó Pamela Henson, la directora ejecutiva de la rama de software de Xcorp. "Aunque eso es necesario en algunos casos, nos puede meter en problemas y resultar en pérdidas".
"Fuentes externas y asociaciones", respondió Rick.
"Ser flexible y responder prontamente a los cambios en el mercado", sugirió Andrew.
"¿No implica eso un estilo reactivo?", preguntó Shirin.
El grupo estaba sumido en una animada discusión sobre la definición de una estrategia creativa cuando John se sentó en la mesa.
"John, estamos hablando sobre la estrategia creativa. ¿Tú qué opinas?", le preguntó Andrew.
"No estoy seguro de que pueda añadir nada a lo que supongo que ya han dicho", dijo John, "pero les voy a dar mi opinión de todos modos. Para mí la estrategia creativa es un ordenamiento singular de las actividades necesarias y
congruentes para responder ante las necesidades reales de segmentos específicos del mercado".
"Eso suena muy bien, ¿pero qué quiere decir?"," preguntó Andrew.
"Si uno satisface las necesidades del mercado por medio de actividades correctas y congruentes, o lleva a cabo la misma serie de actividades congruentes que la competencia en una forma más eficaz, eso es una estrategia creativa que dará un ventaja competitiva difícil de copiar. Esto los ayudará a alcanzar una posición única y valiosa".
"¿Qué quieres decir con'actividades congruentes'?", preguntó Pam.
"Quiero decir actividades plenamente integradas entre sí y alineadas con la visión. Las actividades productivas deben estar vinculadas y ejecutadas en una combinación tal que los efectos conjuntos aumenten las ventajas competitivas. Cuando se llegue a esta posición envidiable, la competencia va a querer copiarse, pero no lo logrará".
John prosiguió: "La estrategia creativa implica que ustedes saben qué hacer, qué hacer de manera diferente de la competencia, y qué no hacer. Implica calidad en todas las actividades, y alineación para asegurar una coordinación perfecta".
"No sé qué pensar", comentó Pam y tomó un sorbo de café. "Me parece algo bastante teórico. Supongo que lo que necesito es algo más específico".
"Buen punto", respondió John. Mañana vamos a dedicar la reunión a estudiar ejemplos concretos y algunos consejos sobre la estrategia de negocios".
La estrategia creativa es un ordenamiento singular
de actividades correctas y congruentes
para responder a las necesidades reales de segmentos específicos
del mercado.
Consejos para la estrategia — ---
La sesión de la mañana empezó a las 8.00 a.m. John saludó al grupo de ejecutivos, quienes ahora estaban motivados para pensar en la estrategia.
para formular estrategias prácticas de negocios. Probablemente ya conocen estos conceptos. Nuestro propósito es estimular una discusión que les sirva cuando tengan que formular una estrategia de negocios. Más específicamente, discutiremos tres ideas".
Tomó el tablero y lo centró.
"La primera es Cuestionar las suposiciones", dijo, mientras escribía la frase.
"Esto parece obvio, y no habría necesidad de hablar sobre este punto si las personas cuestionaran las suposiciones siempre que deberían hacerlo. Todos tenemos que dejar nuestra sensación de seguridad y desafiar lo que siempre hemos dado por hecho. Tenemos que centrarnos en lo que es conveniente para el cliente y no para nosotros. Fuera de las que se presenten en sus propias empresas, ¿se les ocurren algunas suposiciones que deberían ser cuestionadas?" "Claro, por ejemplo el horario de registro y salida en los hoteles", sugirió Don."Detesto cruzar los Estados Unidos y someterme a un horario inconveniente para mí. Es obvio que los hoteles basan sus reglas en suposiciones que les sirven a ellos y no a los clientes".
"Ése es un buen ejemplo", dijo John.
"Yo tengo otro caso, aunque esto está empezando a cambiar un poco", dijo Andrew.
"Vamos a ver", dijo John.
"El concepto de los plazos bancarios, es decir, de la hora del día en que hay que depositar el dinero para tener crédito el mismo día — algo que sólo le puede convenir a los bancos".
"Ése es otro buen ejemplo", dijo John.
"A mí me ha pasado que al depositar un cheque de pago hipotecario en la fecha debida, un viernes a las tres de la tarde, me ha llegado el recibo con intereses de mora y fecha del lunes siguiente. Esto le convino y fue productivo para el banco, pero no para mí", añadió Andrew.
"Estos son ejemplos de suposiciones y reglas que hacen con frecuencia las empresas, sin cuestionarlas", concluyó John."Las estrategias que se basan en romper esas reglas son más creativas y crean claras ventajas".
"Como pueden ver", les dijo John, "este primer consejo era obvio, aunque no tanto. Lo mismo sucede con el segundo". En el tablero escribió: Adaptar los
productos y servicios a las necesidades específicas de los clientes.
"También esto es obvio, pero son pocas las empresas que de verdad lo practican. El énfasis está puesto en las necesidades específicas. Para determinar las preferencias de los clientes, es necesaria un buena investigación de mercados".
"¿Pero no quieren todos los clientes calidad, precio justo, comodidad y servicio?", le preguntó Don.
"Seguro", dijo John. "Pero lo que es clave es calcular exactamente qué combinación de calidad, servicio y comodidad desean los clientes por un precio dado. Si se puede calcular eso, entonces también se puede adaptar la oferta a las necesidades de los clientes".
"A mí se me ocurre un ejemplo que no es de mi empresa", dijo Shirin. "Piensen en un hotel. Hay cierta clase de clientes que prefieren una suite en lugar de una habitación. Algunos -
prefieren mejores muebles o más espacio en las habitaciones que en el vestíbulo. Si los hoteles quieren atraer cierta clase de clientes, entonces deben remodelarlos para brindar la calidad, el servicio, la comodidad y el precio apropiados. Todo se resume en saber cuáles son las necesidades específicas de los clientes".
Los ejecutivos asintieron y estaban pensando en otros ejemplos cuando John les preguntó: "¿Listos para el tercer consejo?" Vio en las caras de todos que estaban de acuerdo y escribió esta frase en el tablero: Alinear estrategia y
cambio.
Luego exclamó:",-El desafío es el cambio!" "Claro que sí", dijo Rick.
"Para mí no", dijo Don, "yo he controlado el entorno con un mínimo de tolerancia al cambio".
"Controlas el entorno", dijo Rick riéndose. "Tienes suerte. ¿Pero qué pasa con el futuro? ¿También crees que lo puedes controlar?"
Rick acababa de leer un libro sobre el manejo de un futuro inconocible, y que sugería, en efecto, que como no se puede conocer el futuro, tampoco puede entonces ser efectivamente manejado. Aplicaba conceptos de las teorías del caos y del quantum, así como de la biología, para facilitar la comprensión del desarrollo organizativo. Rick estaba convencido del factor de incertídumbre para predecir el futuro y de la no linealidad del desempeño organizativo. La mentalidad de Don le producía una reacción de rechazo.
"Yo creo que uno sí puede controlar el futuro", dijo John. "Hay que visualizar lo que uno quiere que pase en el futuro y
luego formular una estrategia para lograrlo. ¿No es esto lo que estamos tratando de hacer en esta reunión?"
"Sí, así es", dijo Rick/'pero hay expertos que no estarían de acuerdo con lo que estamos haciendo. Dirían que formular una visión del futuro y hacer planes estratégicos para hacerla realidad es un intento inútil de controlar lo que no se puede conocer. Sugerirían en cambio que deberíamos crear un ambiente en el cual los gerentes se concentren en los problemas estratégicos del presente, y dejar que el futuro se desarrolle por sí mismo".
"Eso no tiene sentido", dijo Don exaltado.
John decidió intervenir. "Esta discusión ha sido útil. Entiendo el punto de vista de Rick y comparto la frustración de Don, pero ambos extremos se deben evitar. Tratar de dar forma al futuro por medio de una estrategia creativa no es un intento inútil por controlar lo inconocible, y creer que la estrategia de uno va a entregarnos el futuro en bandeja es hacerse ilusiones. Esto es especialmente cierto en ambientes que viven un cambio rápido, porque el cambio altera la validez de los supuestos de la estrategia, y con nuevas hipótesis a ésta hay que revisarla. Mientras más rápido sea el ritmo de cambio, más urgente se hace una alineación
con el cambio".
"¿Pero no es difícil alinear la estrategia con el cambio si éste no es predecible?", preguntó Don. "Es como tratar de dar en un blanco que se mueve rápidamente".
John le respondió: "Sí, así es. Requiere estar alerta, tener los ojos bien abiertos y ser creativo. Pero no es imposible si uno tiene lincamientos factibles. Les voy a proponer un mo-
de lo que requiere una mentalidad de apertura y flexibilidad. Tiene tres partes y empieza con la consulta''.
MODELO PARA ALINEAR LA ESTRATEGIA CON EL CAMBIO
"La consulta se refiere al intercambio libre y abierto de ideas sobre un tema
—con el apoyo de hechos—, con el fin de discutirlo de la mejor manera posible", dijo John. "El proceso de consulta es casi igual al que hemos usado en estas reuniones fuera de la sede. Las reglas básicas de la consulta incluyen