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(1)i. UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI). MODELO CONCEPTUAL PARA EL MONITOREO Y CONTROL DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION. Ing. Rubén Gómez Sánchez Soto. PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER ENADMINISTRACION DE PROYECTOS. San José, Costa Rica Agosto 2007. i.

(2) ii. UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI). Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar el grado de Máster en Administración de Proyectos.. ___________________________________. DIRECTOR DE PROYECTO. ____________________________________. DIRECTOR DEL PROGRAMA. ____________________________________ Ing. Rubén Gómez Sánchez Soto SUSTENTANTE. ii.

(3) iii. Dedicatoria Este PFG representa una parte del esfuerzo importante para alcanzar la superación que todo ser humano busca, dedico el trabajo a todos mis familiares fallecidos, tales como mi padre Guillermo, mi tío Alejandro, mi tío Manuel, mi tío Hipólito, quienes en vida desearon éxitos y triunfos para este ciudadano. También dedico este trabajo a mi esposa María Rosa, una dama de mucho trabajo y total acompañamiento en mis proyectos, a mi madre Manuela, mi tía Charito, persona que incansablemente me presta el apoyo para nuestro desarrollo y para quien deseo una vida tranquila y segura. Igualmente agradezco el aporte de mis hijos, quienes han apoyado los esfuerzos del suscrito y el de superación de la célula familiar.. Perú, 08 de agosto del 2007. iii.

(4) iv. Agradecimiento. Mis sinceros agradecimientos a todas aquellas personas que de una u otra forma han colaborado con el desarrollo del presente trabajo. Una mención especial para la empresa GyM, cliente que adjudicó el trabajo a IST para realizar el servicio de la gerencia de calidad del proyecto: “Red de Distribución de Gas Natural Parte I Lima y Callao” con una longitud aproximada de 95 Km. Dicho trabajo significó un gran esfuerzo para generar valor a la ingeniería de calidad, y que permitió desarrollar la potencialidad que resulta de una planificación, seria y sólida. En el CD del PFG se detallan los archivos electrónicos de los procedimientos que fueron elaborados como resultado del servicio, esto se hace con fines puramente académicos, ya que se ha tomado dicho proyecto como caso, para los fines del presente PFG.. iv.

(5) v. Tabla de Contenido RESUMEN EJECUTIVO ……………………………………………………… XII 1. INTRODUCCION………………………………………………………. 1 1.1 Antecedentes …………………………………………………………… 1 1.2 Necesidad de inversiones en infraestructura en el Perú ………….. 3 1.3 Riesgos aplicables a las inversiones en infraestructura …………... 4 1.4 Problemática (u oportunidad) que da origen al PFG ………………. 6 1.5 Justificación del proyecto ……………………………………………… 6 1.6 Objetivos del mismo (generales y específicos). ……………………. 9 1.6.1. Objetivos generales ……………………………………………………. 9 1.6.2. Objetivos específicos ………………………………………………….. 9 1.7 Planteamiento de objetivos …………………………………………… 11 2. MARCO TEORICO DEL PFG ………………………………………… 12 2.1. De la Organización…………………………………………………….. 12 2.1.1. Presentación ……………………………………………………………. 12 2.1.1.1. Misión ……………………………………………………………. 12 2.1.1.2. Visión ……………………………………………………………. 13 2.1.1.3. Organización estructural ………………………………………. 13 2.2. Marco institucional ……………………………………………………... 14 2.2.1. Ámbito de aplicación de la dirección de proyectos ………………… 14 2.2.1.1 Necesidad de un modelo para el monitoreo y control de Proyectos ………………………………………………………………. 14 2.2.1.2.Resumen ………………………………………………………………. 14 2.2.2. Teoría de dirección de proyectos ……………………………………. 15 2.2.2.1.Interesados en el proyecto ………………………………………….. 15 2.2.2.2.Grupos de procesos …………………………………………………. 15 2.2.2.3.Áreas de conocimiento aplicables al modelo ……………………… 17 2.2.2.4.Grupo de procesos de seguimiento y control …………………….. 18 2.2.2.5.Factores de éxito de los proyectos …………………………………. 20 2.2.2.6.Línea base …………………………………………………………….. 21 2.2.2.7.Otras áreas de conocimientos ………………………………………. 24 2.2.2.8.Áreas de la extensión para la construcción ………………………... 25 3. MARCO METODOLOGICO ………………………………………….. 27 4. DESARROLLO DEL CONTENIDO ………………………………….. 31 4.1. Desarrollo conceptual del modelo MyC PC ………………………… 31 4.1.1. Involucrados con los proyectos de construcción ………………….. 31 4.1.2. Rol de los involucrados con los proyectos de construcción ……… 32 4.1.3. Fases de los proyectos de construcción ……………………………. 32 4.1.4. Modalidades de ejecución de los proyectos de construcción …… 33 4.1.5. Revisión de las responsabilidades del ejecutante …………………. 33 4.1.6. Plan y conceptualización del planeamiento de los PC ……………. 34 4.1.7. Recomendaciones sobre el planeamiento de PC …………………. 37 4.2. Desarrollo del Modelo de MyC PC ………………………………….. 37 v.

(6) vi. 4.2.1. Desarrollo de cada etapa del modelo ………………………………. 38 4.2.2. Reglas básicas para el MyC PC …………………………………….. 53 4.2.3. Retroalimentación y compatibilización de factores ……………….. 54 4.2.4. Matriz de los factores de éxito ………………………………………. 55 4.2.5. Plan de gestión del modelo de MyC PC……………………………... 60 4.3. Aplicación del modelo a un proyecto caso ………………………….. 63 4.3.1. Presentación del proyecto caso .……………………………………... 63 4.3.2. Revisión de competencias para aplicar el modelo …………………. 63 4.3.3. Visión macro de la aplicación del modelo MyC PC ………………… 64 4.3.4. Presentación esquemática de aplicación del modelo ……………… 66 4.3.5. Explicación de los procesos que forman parte del proyecto caso .. 68 4.3.6. Fases del proyecto caso ……………………………………………… 72 4.3.7. Aplicación de los factores de éxito …………………………………… 74 4.3.8. Aplicación de la matriz de factores de éxito ………………………… 76 4.3.8.1. Definición de las métricas aplicables ……………………….. 77 4.3.8.2. Definición explicita de requisitos del cliente ………………… 78 4.3.8.3. Desarrollo de la fase de ingeniería del proyecto …………… 79 4.3.8.4. Ejecución de las fabricaciones para el proyecto …………… 80 4.3.8.5. Ejecución de las construcciones requeridas por el proyecto. 81 4.3.8.6. Ejecución de los montajes requeridos por el proyecto …….. 81 4.3.8.7. Desarrollo de pruebas de control de calidad ………………... 82 4.3.8.8. Definición de políticas y objetivos de calidad ……………….. 82 4.3.8.9. Definición de políticas y objetivos ambientales …………….. 82 4.3.8.10. Definición de políticas y objetivos de SSO ………………….. 83 4.3.9. Aplicación del plan de gestión del modelo de MyC PC ……………. 83 4.3.10. Simulación de resultados ……………………………………… 89 4.3.11. Resultados de aplicación del modelo ……………………….. 93 4.3.12. Ordenamiento de resultados de la aplicación ……………… 94 5. CONCLUSIONES ……………………………………………………… 95 5.1. Perspectiva general ……………………………………………………. 98 5.2. Los compromisos ………………………………………………………. 99 5.3. Resultados ……………………………………………………………… 99 5.4. Sector construcción . ………………………………………………….. 100 5.5. Compromisos del Estado peruano …………………………………… 100 6. RECOMENDACIONES ……………………………………………….. 100 6.1. Generales ………………………………….…………………………… 100 6.2. Específicas ………………………………….…………………………. 102 7. BIBLIOGRAFIA ………………………………….…………………….. 103 8. ANEXOS ………………………………….……………………………. 106 8.1 Charter del Proyecto ………………………………….………………. 107 8.2 Declaración del Alcance del PFG …………………………………….110 8.3 Descripción del Alcance del PFG (EDT-WBS) ……………………… 113 8.4 Cronograma del PFG ………………………………………………….. 114 8.5 Lineas Bases de los factores de exito vi.

(7) vii. 8.5.1 Alcance …………………………………………………………………. 115 8.5.1.1 Enunciado detallado del alcance …………………………….. 115 8.5.1.2 EDT ……………………………………………………………… 117 8.5.1.3 Diccionario de la EDT …………………………………………. 118 8.5.2 Tiempo 8.5.2.1 Cronograma ……………………………………………………..125 8.5.3 Costo 8.5.3.1 Presupuesto ………………………………………………..........126 8.5.3.2 Curva S .. ………………………………….……………………...129 8.5.4 Calidad 8.5.4.1 Objetivo de calidad ……………………………………………...130 8.5.4.2 Identificaciones de estándares………………………………… 131 8.5.4.3 Plan de gestión de calidad 8.6 Plan de Gestión del Modelo MyC PC (ver CD del PFG) 8.7 Plan QA/QC del proyecto caso (ver CD del PFG) 8.8 Glosario de términos. ………………………………….………….........138. vii.

(8) viii. Índice de cuadros Cuadro 01: Riesgos más importantes en las inversiones en infraestructura. Cuadro 02: Áreas de conocimiento y procesos involucrados. Cuadro 03: Métricas para el monitoreo y control. Cuadro 04: Matriz de responsabilidades de cada involucrado. Cuadro 05: Documentos de líneas base. Cuadro 06: Procedimientos del plan de gestión modelo MyC PC. Cuadro 07: Matriz de los factores de éxito, empleada para el MyC PC. Cuadro 08: Matriz de los factores de éxito-Aporte del PFG. Cuadro 09: Interrelación entre el modelo conceptual y el mapa de procesos del modelo MyC PC. Cuadro 10: Matriz de factores de éxito, con columnas identificadas. Lista de abreviaciones •. API, American Petroleum Institute. •. CEPLAN, siglas del Centro de Planeamiento Estratégico Nacional, órgano propuesto, pero aun no institucionalizado.. •. Contralor, Contralor General de la República, site: http://www.contraloria.gob.pe/. •. CTAR, Consejo Transitorio de Administración Regional. •. EDT, Estructura de Desglose del Trabajo. •. EPC, Engineering, Procurement, Construction. •. Fujimorismo, representa la etapa del presidente Alberto Fujimori. •. Gobierno aprista, El APRA es el partido que fue elegido para dirigir los destinos del país, elección democrática.. •. GyM Graña y Montero. •. INDECOPI, El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual. •. IPC, Ingeniería, Procura y Construcción. •. ISO, International Standardization Organization viii.

(9) ix. •. MEF, Ministerio de Economía y Finanzas. •. MEPC, Management, Engineering, Procurement, Construction. •. MyC PC, Monitoreo y Control de Proyectos de Construcción. •. MyC, Monitoreo y Control. •. OHSAS, Occupational Health and Safety Management. •. OPS, Organización Panamericana de Salud. •. PBI, Producto Bruto Interno. •. PMBOK, Project Management Body Of Knowledge. •. PRO, Procedimiento. •. QA/QC, Quality Assurance/Quality Control. •. SAC, Sociedad Anónima Cerrada. •. SGA, Sistema de Gestión Ambiental. •. SGC, Sistema de Gestión de Calidad. •. SNIP, Sistema Nacional de Inversión Publica. •. SSO, Seguridad y Salud Ocupacional. •. Toledo, ha sido el ex - Presidente de la República a este presidente le ha sucedido el actual Alan García Pérez.. Índice de figuras. Figura 01: Crecimiento PBI Sectores. Fuente INDECOPI Figura 02: Información de INDECOPI Figura 03: Medidas correctivas otorgadas. Figura 04: Monto de las medidas correctivas. Figura 05: Déficit de inversión infraestructura al 2004. Figura 06: Déficit de inversión 1988 al 1998. Figura 07: Publicación diario Correo, proyecto Uchusuma. Figura 08: Proyecto Recavarren. Figura 09: Modelo MyC y los PC. Figura 10: Estructura organizacional de IST. ix.

(10) x. Figura 11: Interesados y el equipo del proyecto. Figura 12: Grupo de procesos seguimiento y control. Figura 13: Factores de éxito de los proyectos. Figura 14: Línea base de costos. Figura 15: Modelo de desarrollo del PFG. Figura 16: Roles y responsabilidades de involucrados Figura 17: Planeamiento de los proyectos. Figura 18: Factores de éxito de los proyectos. Figura 19: Alcance simplificado del modelo MyC PC. Figura 20: Funciones versus procesos. Figura 21: Revisión crítica de hitos. Figura 22: Modelo conceptualización del MyC PC. Figura 23: Mapa de procesos aplicable al modelo MyC PC. Figura 24: Diagrama de flujo aplicable a la gestión de cambios. Figura 25: Organización de las reglas y su aplicación al MyC PC. Figura 26: Secuencia de aplicación de los factores de éxito. Figura 27: Estructura del plan de gestión del modelo. Figura 28: Desarrollo del modelo de MyC PC . Figura 29: Aplicación del modelo MyC PC a un proyecto. Figura 30: Aplicación de estándares a la red de gas natural Figura 31: (a) Soldeo de la tubería, (b) Tubería soldada (c) Principio de la inspección por ultrasonidos. Figura 32: (a) Equipos de inspección, (b) Evaluación de resultados, (c) Resultados on line. Figura 33: (a) Vehículo preparado para trabajos de soldadura, (b) Trabajo de soldadura, (c) Limpieza y reparaciones. Figura 34.: (a) Tubería almacenada, (b) Soldeo en zanja, (c) Prueba hidrostática de un tramo de tubería. Figura 35: EDT muestra la fase a tomar como ejemplo metodológico. Figura 36: EDT del proyecto caso. x.

(11) xi. Figura 37: EDT detallado del proyecto caso. Figura 38: Estructura del plan de gestión de calidad. Figura 39: Documentos del plan de gestión de calidad. Figura 40: Curvas hechas ha pedido. Figura 41: Obras civiles para la red de gas. Figura 42: Secuencia de revisión de resultados. Índice de anexos Charter del Proyecto Declaración del Alcance del PFG Descripción del Alcance del PFG (EDT-WBS) Cronograma del PFG Líneas base de los factores de éxito Alcance Enunciado detallado del alcance EDT Diccionario de la EDT Tiempo Cronograma Costo Presupuesto Curva S Calidad Objetivo de calidad Identificaciones de estándares Plan de gestión de calidad Plan de gestión del modelo MyC PC (ver CD del PFG) Plan QA/QC del proyecto caso (ver CD del PFG) Glosario de Términos. xi.

(12) xii. RESUMEN EJECUTIVO El PFG se ha desarrollado como una forma de potenciar a la empresa Ingeniería y Servicios Tecnológicos SAC (IST), en los servicios que ofrece al mercado peruano, en lo referente a servicios de consultoría en administración de proyectos, actualmente viene trabajando con empresas de los sectores de construcción y metal mecánico. Como parte de la justificación del tema de este Proyecto Final de Graduación se puede citar una serie de proyectos nacionales que lamentablemente no lograron el éxito. Hay un proyecto que fue catalogado como la carretera maldita (esta calificación fue dada por un programa televisivo importante), ya que cada contratista que ganaba la licitación no llegaba a terminar la construcción y se veía envuelta en líos de corrupción. Para poder concluir la obra se tuvieron que hacer hasta cuatro licitaciones para el mismo tramo de carretera, incluso previo a una de las licitaciones el Gobierno Regional de Loreto se tuvo que convocar una licitación para levantar el mal trabajo realizado por uno de los contratistas fallidos. Este tipo de proyectos evidentemente parecerían que fuesen fantasía, pero lamentablemente existen, el proyecto fue la carretera de Iquitos-Nauta, ubicado en el oriente peruano. Los proyectos de construcción siendo considerados como proyectos de inversión requieren ser “exitosos”, ésta es una premisa válida para cualquier país, ya que gran parte de los proyectos de construcción se ejecutan con partidas públicas; por lo tanto, la ciudadanía tiene el derecho de exigir resultados exitosos. El Perú es un país en franco crecimiento, el sector construcción viene mostrando datos macroeconómicos mejores a cualquier otro sector de la economía nacional, se vienen ejecutando una gama de proyectos de construcción en los campos de la minería, edificaciones, plantas de procesos y otras obras importantes. Paralelamente se vienen adjudicando concesiones en diversos tipos de obras, tales como: puertos, carreteras, aeropuertos, etc., todos estos proyectos necesitan la aplicación de metodologías orientadas a asegurar el logro de resultados que los clientes esperan. Es esta una de las razones principales para el desarrollo de un modelo aplicable al monitoreo y control, el cual incremente las probabilidades de éxito de tales proyectos. El objetivo general del presente trabajo es desarrollar un modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción, basado en los cuatro factores de éxito, según la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK 2004), para que formen parte de la base de conocimiento de las personas que administren los proyectos. Su implementación permitirá medir el desempeño de los proyectos y tomar decisiones oportunas y más consistentes. La puesta en uso del modelo conducirá a que los responsables de los proyectos logren mejorar las probabilidades de alcanzar el calificativo de exitoso, para sus proyectos. El modelo toma como base los cuatro factores de éxito: “alcance, tiempo, costo, y calidad”. El modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción ha sido desarrollado bajo la aplicación de los conceptos planteados por el PMBOK (PMI, xii.

(13) xiii. 2004), en forma concreta se aplicaran las líneas base de los factores de éxito: alcance, tiempo, costo y calidad. En forma resumida el PFG ha requerido analizar ampliamente los documentos que el PMBOK (PMI, 2004) considera que permiten definir en forma explícita las líneas base. El autor aplicando su experiencia y conocimiento de la cultura de calidad y nivel de maduración de la administración de proyectos, plantea complementos a las líneas bases y además se ha desarrollado un plan de gestión aplicable al modelo. El desarrollo de los procedimientos aplicables al modelo tiene el objetivo de lograr la implementación en los proyectos, cuyos responsables decidan aplicar las propuestas descritas en el PFG. Por lo expuesto, la concepción de desarrollo de este Proyecto Final de Graduación contempla una serie de entregables: 1) Modelo para el monitoreo y control de los proyectos de construcción, este es desarrollado ampliamente e incluso se ha previsto la elaboración de los procedimientos escritos aplicables (ver archivos electrónicos en el CD del PFG), 2) Resultado de la aplicación del modelo a un proyecto caso, este corresponde a la etapa I de las Redes de Distribución de Gas Natural de Lima y Callao, tendido de la tubería en una longitud aproximada de 95 Km.. El proyecto caso fue ejecutado durante aproximadamente dos años, es el origen en el cambio en patrón de consumo de energéticos en el Perú, y cambio en la matriz energética, 3) Plan de gestión de soporte a la implementación del monitoreo y control de proyectos de construcción, se considera que este entregable será de importancia para todo aquel interesado en aplicar el modelo a los proyectos que administre, 4) Desarrollo completo de las líneas base. El PFG representa el logro de un ideal del autor ya que ha sido una permanente preocupación proponer formas o métodos aplicables al control de los proyectos de construcción que permitan alcanzar el éxito y por lo tanto mejorar la eficiencia de las inversiones en el Sector Construcción. El modelo desarrollado como resultado del trabajo representa la definición de un método apropiado a la naturaleza de los proyectos de construcción, su aplicación y puesta en marcha, dependerá en forma exclusiva del grado de maduración de los interesados. Se recomienda que las personas interesadas en la administración de proyectos de construcción puedan aplicar y difundir los alcances del modelo propuesto. El modelo viene siendo aplicado actualmente en proyectos nacionales, y se vienen obteniendo importantes correctivos para alcanzar las condiciones esperadas para el alcance, tiempo, costo y calidad, para ser calificados como proyectos exitosos. Finalmente, debe indicarse que es un reto el logro de proyectos exitosos, pero también es una necesidad prioritaria para la sociedad, y es compromiso de los profesionales alcanzar este objetivo.. xiii.

(14) 1. 1. INTRODUCCION Los proyectos del sector construcción, tienen sus propias peculiaridades en cuanto a su ejecución, por ejemplo las modalidades MEPC, EPC u otras, también la modalidad fast track para aquellos proyectos en que hay simultaneidad en el desarrollo de las diferentes fases. Todas estas características particulares, además de las políticas propias de las organizaciones responsables de los proyectos que se estén desarrollando o hayan implementado Sistemas Integrados de Gestión, deberían tener políticas y objetivos para cada una de las tres normas: ISO 9001:2000, ISO 14001:2004, y OHSAS 18001:1999. Todas estas exigencias y restricciones, enmarcan el desarrollo de los proyectos y en cierta forma dificultan el logro de los resultados esperados; por lo tanto, las personas que tienen a su cargo su administración, deberán estar mejor preparadas. El presente trabajo es un aporte al logro de estas nuevas competencias. 1.1. Antecedentes. El Sector Construcción en el Perú, viene presentando ratios de crecimiento que lo distinguen de los otros sectores económicos (ver Figura 01). Esto significa que el número de proyectos de inversión seguirá incrementándose, este escenario exige disponer de un mayor número de personas con competencias apropiadas para el monitoreo y control de tales proyectos. La empresa Ingeniería y Servicios Tecnológicos SAC desarrolla actividades en el campo. de. la. administración. de. proyectos.. Según. el. planeamiento. y. reconocimiento del mercado se tomó la decisión implementar como una de sus líneas de servicios el monitoreo y control de proyectos. Tal decisión significó encarar el PFG como parte de esta estrategia, el proceso de consolidación y.

(15) 2. formación requerirá profundizar estos temas entre los profesionales que forman parte de IST. 1. El INDECOPI (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de Protección de la Propiedad Intelectual [INDECOPI 2007], como parte de sus funciones viene procesando las reclamaciones de Figura 01: Crecimiento PBI Sectores. Fuente INDECOPI.. los usuarios respecto de la totalidad de los servicios. En la figura 02, se aprecia que el Sector Figura 02: Información de INDECOPI. El INDECOPI (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de Protección de la Propiedad Intelectual) [INDECOPI 2007], como parte de sus funciones viene procesando las reclamaciones de los usuarios respecto de la totalidad de los servicios. En la Figura 02, se aprecia que el Sector Inmobiliario y servicios de corretaje tienen un 7% de denuncias. Obsérvese la Figura 03, en la cual se aprecia que el sector inmobiliario es el número 1 con el 11%, en las medidas correctivas otorgadas. Esta información es el primer indicio que demostraría que los proyectos inmobiliarios no fueron exitosos. Figura 03: Medidas correctivas otorgadas.. Figura 04: Monto de las medidas correctivas..

(16) 3. La Figura 04 coloca al sector inmobiliario en el primer puesto, con el 24%, del total del monto de las medidas correctivas otorgadas. Las conclusiones hasta este punto serían las siguientes: El crecimiento del sector construcción, amerita contar con un mayor número de profesionales con competencias adecuadas en el monitoreo y control de proyectos. Las estadísticas de INDECOPI muestran que el sector inmobiliario es el número 1 en cuanto a las medidas y los montos económicos de las medidas correctivas, esto haría pensar que se requiere mejorar los resultados de estos proyectos [INDECOPI, 2007]. 1.2. Necesidad de inversiones en infraestructura en el Perú. En el Perú según los resultados. del. estudio. Resumen dé déficit infraestructura. realizado por el Instituto Peruano. de. Déficit de infraestructura, 2004 (en US$ millones). Economía. Déficit de inversión (US$ mill). [IPE 2006], el déficit de la infraestructura al. monto. 30,183’000,000. ascendía de. $US. millones. de dólares para el año 2004 (ver figura 05). Esta inversión pendiente, no. Transportes. 7,684. Saneamiento. 4,619. Energía. 5,943. Telecomunicaciones. 4,633. Educación. 1,741. Salud. 1,777. Riego. 3,234. Seguridad. 313. Judicial. 239. Total. 30,183. Fuente: IPE. ¿Cómo ¿Cómo cerrar cerrar los los déficit déficit de de infraestructura infraestructura en en servicios servicios públicos, públicos, educación educación y salud?. 17. A IPE INSTITUTO NSTITUTO PERUANO DE ECONOMÍÍA. Figura 05: Déficit de inversión infraestructura al 2004.. realizada, representa una enorme cantidad de proyectos de inversión que deberán ser administrados por muchas instituciones en el Perú. Cada uno de estos requerirá tener la máxima probabilidad de ser exitoso, nadie espera que tales proyectos no logren cumplir con alguna de las líneas base de los factores de éxito (alcance, tiempo, costo y calidad)..

(17) 4. 1.3. Riesgos aplicables a las inversiones en infraestructura. La figura 06 muestra el déficit de infraestructura y el porcentaje de inversión en infraestructura respecto del PBI (GPD) [WORLD BANK 1999 ], los datos mostrados en las abscisas son vigentes del año 1988 al 1998, obsérvese la caída de tal indicador de inversión en infraestructura, esta variable incluye al Perú.. Figura 06: Déficit de inversión 1988 al 1998.. En el cuadro 01 se muestran los principales riesgos en las inversiones en infraestructura, los cuales según el estudio del Banco Mundial son:.

(18) 5. Cuadro 01: Riesgos más importantes en las inversiones en infraestructura Riesgo Construcción Operaciones Fuerza mayor Comercial. Financiera. Política. Regulaciones. Tipo de cambio. Descripción del riesgo Riesgo de sobrecosto en la construcción o retrasos Riesgo operacional con sobrecostos, debido a las operaciones en condiciones subestandar, etc. Riesgo de desastre natural, etc. Riesgo por demanda insuficiente por aspectos no considerados en los contratos entre comprador y proveedor, etc. Riesgo de las fluctuaciones de los tipos de interés, riesgos de financiamiento, etcétera Riesgo de expropiación, revocación de autorizaciones, decomiso de activos, inconvertibilidad de la moneda o prohibiciones de transferencias, guerras, disturbios, etc. Riesgo de cambio en las leyes y reglamentos, normas de fijación de tarifas, los impuestos y cambios o no reconocimiento de los contratos públicos entre proveedor comprador, etc. Riesgo de la devaluación de la moneda y depreciación. Elemento originador del riesgo. Generado por Sector privado. Contrato del proyecto. Sector privado. Contrato del proyecto. Sector privado. Seguros, contrato del proyecto. Sector privado (a veces parte del país anfitrión). Contrato del proyecto (A veces no hay garantía para los ingresos mínimos). Sector privado. Contrato del estructura financiera. País de acogida o garantía de tercera parte. Riesgo por seguros. País de acogida o garantía de tercera parte. Contrato del proyecto, garantía de riesgo parcial. País de acogida o garantía de tercera parte. Contrato de proyecto, tipo de cambio garantizado, o estructura financiera. las. proyecto,. políticas. o. El cuadro 01 muestra claramente, dentro del ámbito del PFG, que los principales problemas están relacionados con los riesgos resultantes de un tratamiento inadecuado (falta de planificación, monitoreo y control) de los factores de éxito de los proyectos de construcción: §. Alcance, su identificación deficiente, genera costos adicionales para lograr el objetivo de los proyectos,. §. Tiempo, la identificación inadecuada más las consideraciones inapropiadas de los datos históricos, generan plazos de ejecución mayores a los planeados,. §. Costo, los. temas. antes. explicados evidentemente. generan. que los. presupuestos reales, al final de las obras superen al presupuesto aprobado, §. Calidad, una inadecuada definición de los objetivos de la calidad, y particularmente una falta de cumplimiento de los estándares, códigos y normas técnicas, genera trabajos o desempeños subestandar, lo cual puede ser.

(19) 6. interpretado de varias formas: vida útil de las obras menores a las planeadas, necesidad de rehabilitaciones antes de lo planeado, etc. En consecuencia, el modelo planeado y motivo de desarrollo como producto del PFG estaría plenamente justificado, ya que se orienta a establecer reglas, buenas prácticas, métodos de trabajo y procedimientos específicos orientados a que los proyectos de construcción tengan mayores probabilidades de éxito. Los elementos de control que permitirán comprobar lo indicado son las métricas de las líneas base de los cuatro factores de éxito, ya mencionadas. 1.4. Problemática (u oportunidad) que da origen al PFG. Los riesgos inherentes a los proyectos de construcción pueden influenciar en el éxito de estos; por lo que, se justificaría mejorar los métodos de administración, monitoreo y control de proyectos de construcción. Seguir con los métodos convencionales, sería la reacción más simple o una demostración de inercia o no entendimiento de que todo proyecto significa inversión y por tanto es imprescindible su recuperación, siendo esto posible, sólo cuando el proyecto sea exitoso. La empresa IST tiene como mercado objetivo las empresas del sector metal mecánico, construcción y otras actividades. Las relaciones con sus clientes son orientadas a las áreas de gestión de la calidad, supervisión de fabricación, construcción y montaje, etc., todas estas organizaciones ejecutan una diversidad de proyectos de ingeniería y construcción. Este escenario hace que se conviertan en clientes potenciales de la aplicación del modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción, es esta la razón más importante que justifica la oportunidad para ofrecer este nuevo servicio. 1.5. Justificación del proyecto. Por qué fracasan los proyectos? [Daniel Piorun 2007].

(20) 7. Varias encuestas sostienen que sólo el 20% de los proyectos finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemática se da en todo tipo de proyectos, y está particularmente acentuada en proyectos tecnológicos. Como resultado el 80 % de proyectos, que no tuvieron la misma suerte por diferentes motivos, genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayores recursos que los previstos) e indirectos por la no disponibilidad de los beneficios previstos que brindaría dicho proyecto si hubieran finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratégico de la organización, el cual dio origen y justificación al nacimiento de dicho proyecto. Hacia fines del 2001 el autor realizó un estudio con unos 50 responsables de proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos según los parámetros definidos. Este estudio que se nutrió de experiencias personales más allá de los números, permitió detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto y que son analizados en el libro "Liderando Proyectos" [Piorun 2007], los resultados son los indicados a continuación: •. 21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratégico.. •. 31 % No utilización, o mala utilización de metodologías de trabajo.. •. 48 % Problemas humanos, de conducción, comunicación y conflictos entre la gente.. Casos de proyectos nacionales fracasados Con la finalidad de mostrar algunos proyectos nacionales no exitosos, se comentan algunas notas periodísticas: •. Proyecto construcción de canal de Uchusuma. Este proyecto fue motivo incluso de un laudo arbitral en el cual se informó que la empresa contratista tendría que rehacer la obra a su costo. En la nota periodística.

(21) 8. (Figura 07) se indica con claridad las consecuencias de las investigaciones realizadas sobre este proyecto.. Figura 07: Publicación diario Correo, Proyecto Uchusuma.. Recopilación de: http://www.correoperu.com.pe/correosur/tacna/nota.php?id=14816 •. Proyecto Recavarren.. Este proyecto consistió en la construcción de una serie de torres para viviendas, tal como indica la nota de la Universidad del Pacifico, se estableció la necesidad de desalojo de las torres 9, 10 y 11, debido a los problemas con la cimentación de éstas, esta falla generó la inclinación de las torres y su posterior desalojo.. Figura 08: Proyecto Recavarren..

(22) 9. Recopilación de: http://www.up.edu.pe/ciup/AERNA/coyuntura_files/c13/Recomiendan%20evacuacion%20de%20ed ificios.htm. Por lo expuesto, se observa claramente que hay diversas razones que dan origen a que ciertos proyectos no alcancen el calificativo de exitosos. El aporte del presente tema, es desarrollar el modelo que a partir del monitoreo y control de los cuatros factores: alcance, tiempo, costo y calidad, permita incrementar las probabilidades de lograr proyectos exitosos. 1.6. Objetivos del mismo (generales y específicos).. 1.6.1. Objetivos generales Desarrollar un modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción basado en los cuatro factores de éxito según la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMI, 2004), la idea es que forme parte de la base de conocimiento de las personas que administren los proyectos. Su implementación permitirá medir el desempeño de los proyectos y tomar decisiones oportunas y más consistentes. La puesta en uso del modelo conducirá a que los responsables de los proyectos logren mejorar las probabilidades de alcanzar el calificativo de exitoso, para sus proyectos. El modelo toma como base los cuatro factores de éxito: “alcance, tiempo, costo, y calidad”. 1.6.2. Objetivos específicos Ø Diseñar una metodología para definir las líneas base del Alcance, Tiempo, Costo y Calidad para los proyectos de construcción, con el fin de documentar los procedimientos a seguir, alcanzar las expectativas del cliente, cumplir los requerimientos del proyecto, del equipo del proyecto y así establecer los puntos de comparación entre lo esperado y lo real..

(23) 10. Ø Diseñar una metodología para la toma de decisiones adecuadas y oportunas relacionadas con el logro de los objetivos del proyecto, incrementando así las probabilidades de éxito de los proyectos de construcción. Ø Diseñar una metodología para medir el desempeño de los proyectos, del equipo de proyecto y de los involucrados claves; como los obreros, especialistas y proveedores, con fin de implementar la mejora continua como tema central de la ejecución de los proyectos de construcción. Ø Diseñar el Modelo de Monitoreo y control de proyectos de construcción, para medir el desempeño de los proyectos,. de. esta. forma. acercar los resultados a las Factores de éxito de los proyectos PMBOK. expectativas de los clientes. Ø Implementar. Monitoreo. el Modelo de y. Control. de. Proyectos de Construcción en un caso real, con el fin de que. los. interesados. o. Particularidades Polí Políticas de las de los proyectos MyC propias empresas n de construcció construcción. involucrados lo puedan en poner en práctica y de esta forma incrementar la masa crítica. respecto. de. la. Requisitos de los clientes. medición de resultados. Ø Establecer las bases para el levantamiento lecciones historial. de. aprendidas de. los. las e. Figura 09: Modelo MyC y los PC.. proyectos. para que los responsables de la administración implementen y eleven sus competencias, y la base de conocimiento de las organizaciones responsables de los resultados de los proyectos..

(24) 11. 1.7. Planteamiento de objetivos. Las resultados de las estadísticas de INDECOPI, referente a las reclamaciones sobre los resultados de los proyecto del Sector Inmobiliario, dan sustento a la necesidad de plantear el desarrollo de un modelo de monitoreo y control de los proyectos de construcción. Otro tema importante es representado por las particularidades del sector y la buena disposición de las empresas a iniciar proyectos de implementación de sus sistemas integrados de gestión. Esta situación hace que el modelo de monitoreo y control de proyectos tome también tales supuestos, en su planteamiento conceptual. La Figura 09, define los diversos factores que influyen en la definición del alcance del modelo de monitoreo y control de proyectos, los cuales son: Ø Factores de éxito de los proyecto PMBOK Ø Requisitos de cliente Ø Particularidades de los proyectos de construcción Ø Políticas propias de la empresa.

(25) 12. 2. MARCO TEORICO DEL PFG 2.1. De la Organización 2.1.1. Presentación Ingeniería y Servicios Tecnológicos SAC (IST) es una empresa consultora peruana que se formó en el mes de agosto del año 1992. Dentro de sus actividades normalmente realiza servicios de soporte técnico en el campo de la Gestión de la Calidad. IST ha participado en proyectos importantes, lo cual ha significado ser reconocida como una empresa especializada en el campo de la Gestión de la Calidad aplicada a la construcción. Para determinados proyectos ha desarrollo sus propias herramientas informáticas (software aplicativo), justamente el proyecto aplicativo del presente PFG toma el proyecto Camisea. Mediante el desarrollo del PFG, se afianzarán los servicios en el campo del monitoreo y control de proyectos. El desarrollo del PFG generará ciertos cambios en IST, resumidamente serán los siguientes: Ø Reforzará la necesidad de mejorar las competencias del personal bajo una idea clara del mercado hacia el cual orientará gradualmente sus servicios. Ø Potenciará la atención de sus clientes en la línea de servicio de monitoreo y control de proyectos de construcción. Ø Podrá aportar al logro de mejores resultados de los proyectos en los cuales participe en forma directa o a través de sus intervenciones, ya que se viene potenciando esta línea de servicio. 2.1.1.1.. Misión. Difundir la importancia de la filosofía de la calidad y la Gerencia de Proyectos; así como, su implementación en las empresas peruanas. [IST 2007]..

(26) 13. 2.1.1.2.. Visión. Ser una empresa líder a nivel nacional en la implementación de Sistemas de Gestión de la Calidad y Gerencia de Proyectos, para lograr que las empresas alcancen altos niveles de competitividad. [IST 2007]. 2.1.1.3.. Organización estructural. La empresa viene implementando un cambio en la estructura organizacional (ver la figura 10), este nuevo organigrama se viene implementando a partir del presente año. El objetivo es prepararse para poder respaldar el trabajo en los servicios orientados a la dirección de proyectos.. Figura 10: Estructura organizacional de IST.. IST ha efectuado un cambio organizacional según lo mostrado en la Figura 10, tal cambio considera le permitirá tener una gestión más flexible y que las funciones Gestión de Proyecto, Gestión Técnica y Gestión Operativa y Comercial puedan funcionar como un Comité Técnico de dirección de los proyectos. Este planteamiento se en encuentra en evaluación..

(27) 14. 2.2.. Marco institucional. 2.2.1. Ámbito de aplicación de la dirección de proyectos La dirección de proyectos tiene una base de desarrollo ampliamente difundida, pero su aplicación en el Perú, y más aun en el sector construcción es incipiente. Esta opinión es compartida por muchos profesionales que tienen experiencia en este sector. Una forma de sustentar esta expresión es analizando la oferta académica, al respecto solo se tiene programas de formación de diplomados en no más de cuatro universidades del país. No se tienen programas de maestría sobre la dirección o administración de proyectos, en consecuencia la oferta académica aun no es la suficiente y no ha alcanzado el grado de madurez que requiere el país. En estos últimos años se viene trabajando fundamentalmente en la Pontificia Universidad Católica del Perú, la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, como las más conocidas. 2.2.1.1. Necesidad de un modelo para el monitoreo y control de proyectos Los proyectos de construcción requieren no solo de una metodología para su dirección o administración, también necesitan una metodología estructurada para su monitoreo y control. A opinión del autor del PFG, se considera que será fundamental trabajar en la implementación de un modelo para el monitoreo y control de proyectos en este sector, tal decisión representa un primer paso para lograr el convencimiento de las personas que tienen responsabilidad del manejo de los proyectos, en las instituciones públicas y privadas. Es necesario dejar establecido que el modelo para el monitoreo y control de proyectos de construcción busca desarrollar los medios necesarios que ayuden al director de proyectos a tener mayores probabilidades de lograr proyectos exitosos. 2.2.1.2. Resumen.

(28) 15. Es muy importante para el país tener un crecimiento destacado del sector construcción, pero también es imprescindible acompañar este crecimiento con una amplia oferta académica que permita respaldar el desarrollo de la administración de proyectos, y promover el desarrollo de modelos para el Monitoreo y Control de Proyectos de Construcción (MyC PC), en particular. Este es el fundamento para haber elegido el tema del presente PFG. 2.2.2. Teoría de dirección de proyectos 2.2.2.1. Interesados en el proyecto Los interesados en el proyecto son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión. El equipo de dirección del proyecto debe identificar a los interesados, determinar sus requisitos y expectativas y, en la medida de lo posible, gestionar su influencia en relación con los requisitos para asegurar un proyecto exitoso. La Figura 11 ilustra la relación entre los interesados y el equipo del proyecto. 2.2.2.2. Grupos de procesos Los grupos de procesos que estarán involucrados con el desarrollo del modelo son los habituales y mostrados en el Cuadro 02.. Figura 11: Interesados y el equipo de proyecto.

(29) 16. Cuadro 02: Áreas de conocimiento y procesos involucrados. Fuente PMBOK 2004.

(30) 17. 2.2.2.3. Áreas de conocimiento aplicables al modelo Gestión del alcance del proyecto Los procesos que forman parte de esta área de conocimiento son: a. Planificación del Alcance: crear un Plan de Gestión del Alcance del proyecto que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). b. Definición del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como base para futuras decisiones del proyecto. c. Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar. d. Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables completados del proyecto. e. Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto. Gestión del tiempo del proyecto a. Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos entregables del proyecto. b. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma. c. Estimación de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. d. Estimación de la Duración de las Actividades: estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar cada actividad del cronograma. e. Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma del proyecto. f. Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto..

(31) 18. Gestión de los costos del proyecto a. Estimación de Costos: desarrollar una aproximación de los costos de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. b. Preparación del Presupuesto de Costos: sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo a fin de establecer una línea base de costo. c. Control de Costos: influir sobre los factores que crean variaciones del coste y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto. Gestión de la calidad del proyecto a. Planificación de la Calidad: identificar qué normas de calidad son relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlas. b. Realizar el Aseguramiento de la Calidad: aplicar las actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. c. Realizar Control de la Calidad: supervisar los resultados específicos del proyecto, para determinar si cumplen con las normas de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las causas de un rendimiento insatisfactorio. 2.2.2.4. Grupo de procesos de seguimiento y control El PFG está enfocado al desarrollo de un modelo de Monitoreo y Control de los Proyectos de Construcción, por tanto afianzará los temas relacionados con la aplicación de este grupo de procesos, la figura 12 detalla la forma en la cual el PMBOK 2004 prevé la interrelación de los procesos adscritos a dicho grupo de procesos..

(32) 19. Figura 12: Grupo de procesos seguimiento y control..

(33) 20. 2.2.2.5. Factores de éxito de los proyectos Para que un proyecto tenga éxito, el equipo del proyecto debe: Seleccionar los procesos apropiados dentro de los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos que sean necesarios para cumplir con los objetivos del proyecto. Usar un enfoque definido para adaptar las especificaciones del producto y los planes de tal forma que se puedan cumplir los requisitos del proyecto y del producto Cumplir con los requisitos para satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los interesados Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgos para producir un producto de la calidad esperada.. Figura 13: Factores de éxito de los proyectos.. A efectos de los análisis del presente trabajo, se elegirá como factores de éxito (Figura 13) a los cuatro principales: Alcance, Tiempo, Costo, y Calidad, ya que son las áreas de conocimiento que tienen líneas base [PMI, 2004], ésta será la.

(34) 21. que permitirá definir las condiciones preliminares que enmarcarán el desarrollo o ejecución de cualquier proyecto. 2.2.2.6. Línea base Línea base de la gestión del alcance La línea base del alcance es una salida del proceso 5.3 del PMBOK 2004, Crear el EDT. El enunciado del alcance del proyecto detallado y aprobado (Sección 5.2.3.1 del PMBOK 2004), así como su EDT y el diccionario de la EDT, constituyen la línea base del alcance del proyecto. [PMI, 2004] Línea base de la gestión del tiempo La línea base del Tiempo es una salida del proceso 6.5 del PMBOK 2004 Desarrollo del cronograma. La línea base del Tiempo es una versión determinada y aprobada del cronograma del proyecto. El equipo de dirección del proyecto la acepta y la aprueba como la línea base del cronograma, con fechas de inicio y fechas de finalización de línea base. [PMI, 2004] Línea base de la gestión del costo La línea base del Costo es una salida del proceso 7.2 del PMBOK 2004 Preparación del presupuesto de costo. La línea base de costo es un presupuesto aprobado y distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el proyecto. Se desarrolla sumando los costos estimados por período y normalmente se representa por una curva S, tal como se ilustra en la Figura 14. La línea base de costo es un componente del Plan de Gestión del Proyecto. [PMI, 2004].

(35) 22. Figura 14: Línea base de costos.. Muchos proyectos, especialmente los de gran magnitud, tienen múltiples líneas base de costo o recursos, y líneas base de producción de consumibles (por ejemplo, metros cúbicos de hormigón por día) para medir diferentes aspectos del rendimiento del proyecto. Por ejemplo, la dirección puede requerir que el director del proyecto haga un seguimiento de los costos internos (mano de obra) por separado de los costos externos (contratistas y materiales de construcción) o de la cantidad total de horas de mano de obra. Línea base de la gestión de la calidad La línea base de la Calidad es una salida del proceso 8.1 del PMBOK 2004 Planificación de la calidad. La línea base de la calidad está constituida por los objetivos de la calidad del proyecto, la identificación de los estándares según el EDT y el plan de gestión de la calidad. Esta connotación se toma de acuerdo a la experiencia y nivel de cultura de calidad del sector empresarial nacional. La línea base de la calidad es la base para medir e informar el rendimiento de calidad como parte de la línea base para la medición del rendimiento, por lo tanto será motivo de atención especial. [PMI, 2004].

(36) 23. Métricas aplicables Las métricas que se requieren desarrollar deben tomar en cuenta la línea base definida por el PMBOK 2004 para los procesos siguientes: Gestión del alcance. : 5.3 Crear el EDT. Gestión del tiempo. : 6.5 Desarrollo del cronograma. Gestión del costo. : 7.2 Preparación del presupuesto de costo. Gestión de la calidad. : 8.1 Planificación de la calidad. En el Cuadro 03 se muestran las métricas para las líneas bases definidas para los factores de éxito. [PMI, 2004] y el desarrollo propio. Con tales métricas, se podrán efectuar las comparaciones entre la información real de la ejecución del proyecto versus lo previsto en las líneas base de cada uno de los cuatro factores de éxito. Necesariamente se requiere analizar el termino valor ganado, del glosario de términos del PMBOK 2004, la definición es: “Valor Ganado/Earned Value (EV), el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. También conocido como: Costo Presupuestado del Trabajo Realizado o Valor Devengado”. El valor ganado (EV) compara la cantidad de trabajo planeado contra lo que realmente se ha ejecutado para determinar si el costo, el cronograma y el trabajo realizado están llevándose a cabo de acuerdo con lo planeado. El valor ganado es un método para gerencia de proyectos basado en la comparación de los costos reales del proyecto contra costos planeados y trabajo terminado. El término “Valor Ganado” viene de la idea de que cada entregable de un proyecto tiene un costo planeado, su “valor”. Cuando el entregable se termina el “valor” se “gana” para el proyecto. Como parte de la concepción del desarrollo del modelo de monitoreo y control de proyectos, se considera que adicionalmente al método del valor ganado, propuesto por el PMBOK 2004, es necesario tomar en cuenta otras métricas complementarias para los proyectos de construcción..

(37) 24. Cuadro 03: Métricas para el monitoreo y control Área Conocimiento ALCANCE. TIEMPO. COSTO. CALIDAD. de. Definición de las métricas (Control) El monitoreo del proyecto debe considerar como tema central, el control de las variaciones en el alcance, los cambios en el EDT, y en el diccionario de la EDT. El monitoreo deberá considerar el control de las variaciones de la duración de las actividades, y el uso de recursos, en comparación de las estimaciones aprobadas iniciales para el proyecto. Es necesario el control vía curvas “S” y cronograma El monitoreo deberá contemplar el control de los costos, para poder compararlos con el aprobado, al momento de autorizar el proyecto. Este control igualmente debe ser realizado vía las curvas “S”. Para concretar este control se debe aplicar la metodología del valor ganado. El monitoreo deberá controlar como es que se vienen alcanzando los objetivos aprobados, los impactos de los cambios en el uso de los estándares aplicables y como estos se registran en los cambios al plan de gestión de calidad aplicable al proyecto.. 2.2.2.7. Otras áreas de conocimientos El desarrollo del modelo del PFG ha requerido principalmente la aplicación de las cuatro áreas de conocimiento: Alcance, Tiempo, Costo y Calidad, debido a que tienen definida sus líneas base, pero esto no quiere decir que el monitoreo y control de proyectos de construcción no necesite la aplicación del resto de las áreas de conocimiento. El planteamiento del modelo de MyC PC, prevé usar como mínimo tales áreas de conocimiento. La dirección de proyectos evidentemente exigirá la aplicación de las otras áreas de conocimiento del PMBOK versión 2004 básica: Gestión de la Integración del Proyecto Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

(38) 25. Las personas interesadas en la dirección de los proyectos requerirán que los procesos descritos dentro de cada área de conocimiento formen parte de sus competencias. Solo de esta forma se podrán poner en uso las buenas prácticas definidas por el PMBOK, y se podrá alcanzar los buenos resultados esperados por los involucrados con los proyectos. Cada área de conocimiento tiene objetivos generales y específicos, en consecuencia la implementación secuencial o simultánea, permitirá lograr la sinergia que la dirección de proyectos necesita. 2.2.2.8. Áreas de la extensión para la construcción La extensión para la construcción considera cuatro áreas de conocimiento complementarias: Gestión de la Seguridad del Proyecto Gestión del Medioambiente del Proyecto Gestión Financiera del Proyecto Gestión de las Reclamaciones del Proyecto La puesta en uso o aplicación de tales áreas es importante por los siguientes motivos: •. Gestión de la seguridad del proyecto, representa un aporte importante ya que significa hacer el planeamiento e identificación de los peligros, con lo cual se minimizaran los riesgos de accidentes. Otro aspecto importante es lograr que estos temas formen parte de la cultura de trabajo de las organizaciones que trabajan en el sector construcción.. •. Gestión del medioambiente del proyecto, da un aporte importante a la aplicación de las buenas prácticas en el campo de la protección del medio ambiente. Todo proyecto de construcción genera impactos en el medio ambiente, lo importante es identificar los aspectos que generarían los impactos y según su cuantificación se deberían establecer medidas de mitigación o.

(39) 26. compensación, tales medidas requieren ser cuantificadas y deben formar parte del alcance del proyecto. •. Gestión financiera del proyecto, iniciando con la formación de los profesionales que asumen puestos de dirección en la construcción, muchos tienen el aspecto financiero como debilidad; por lo tanto, la implementación de los procesos de esta área de conocimiento evitaran que se generen riesgos por la falta de implementación de los procesos que forman parte de esta área de conocimiento.. •. Gestión de las reclamaciones del proyecto, las experiencias de los proyectos ejecutados llegan a demostrar la generación de reclamaciones, las cuales requieren ser procesadas mediante una serie de procesos previstos por esta área. de. conocimiento.. Es. importante que. todo. responsable. de. la. administración de proyectos tenga presente el plan de gestión de las reclamaciones, para que se traten en forma oportuna y que se eviten graves impactos en los resultados de los proyectos..

(40) 27. 3. MARCO METODOLOGICO El PFG será motivo de análisis bajo la aplicación del desarrollo conceptual mediante la aplicación de la estructura de desglose del trabajo, según lo cual se diseñarán las fases del PFG, esta parte es fundamental para poder distinguir la secuencia lógica de cada una de las etapas, las que en conjunto completarán las partes componentes del modelo. El autor del PFG es profesor principal en la Universidad Nacional de Ingeniería de Lima Perú, experiencia que facilita la aplicación del Método de Análisis - Síntesis, se hará el análisis y estudio de cada una de las fases del EDT del PFG, el objetivo será lograr la sinergia que permita alcanzar el éxito al ser aplicado a los proyectos de construcción. El PFG será desarrollado bajo la aplicación del Método de Análisis-Síntesis [Muñoz, 1998], que consiste en la separación de las partes de un todo para estudiarlas de forma individual (análisis) y la reunión racional de los elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (síntesis). El objeto del proyecto en estudio es el desarrollo de un modelo conceptual para el monitoreo y control de proyectos de construcción, aplicando las buenas prácticas recomendadas por PMBOK [PMI, 2004]. El PFG será desarrollado bajo la aplicación de las líneas base establecidas por el PMBOK [PMI 2004]. Los tópicos a analizar, relacionados con los proyectos de construcción, son las diversas fases identificadas en el EDT del PFG, esto como desarrollo de la línea base de la gestión del alcance del proyecto. El principal insumo o técnicas y herramientas para desarrollar el modelo de monitoreo y control de los proyectos de construcción es la información general y específica, acompañado de los estándares aplicables, los activos de los procesos de la organización, el juicio de expertos, tormenta de ideas, desarrollo de plantillas, análisis de los interesados, definición de alternativas y otras además de la experiencia del autor de este trabajo. El principal apoyo para el desarrollo del PFG será el PMBOK [PMI, 2004] y las experiencias de la participación del autor del PFG en diversos proyectos de.

(41) 28. construcción, en el Marco Teórico se describieron brevemente las áreas de conocimiento, su contenido y resultados esperados. Se hará uso de las diferentes técnicas y herramientas descritas en esos documentos mencionados, siendo la de mayor importancia los documentos descritos como parte de las líneas base de las cuatro áreas de conocimiento: alcance, tiempo, costo y calidad, que para fines del PFG han sido denominados como factores de éxito. Es necesario establecer que el PFG será desarrollado bajo el enfoque de la aplicación de los grupos de procesos de iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre de los proyectos. Complementariamente la conceptualización del PFG será analizada mediante la aplicación del modelo de la gestión de calidad, soportada por la norma internacional ISO 9001:2000, Requisitos de los Sistema de Gestión de Calidad, como parte de dicha norma se analizará y/o construirá el mapa de procesos aplicable al modelo, la identificación de los procesos, identificación de los requisitos, etc. La figura 15 muestra la secuencia bajo la cual se hará el desarrollo de cada uno de los pasos para completar el modelo conceptual del Proyecto Final de Graduación: •. Para completar el análisis de la problemática de los proyectos de construcción, se aplicara el método de análisis-síntesis, las bases conceptuales de la norma ISO 9001:2000 y los aportes de los expertos en los temas de administración de proyectos.. •. Una vez que se haya validado el desarrollo anterior, se tendrá las ideas centrales para desarrollar la conceptualización del modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción.. •. Cumplida la etapa anterior se desarrollaran las bases del modelo de monitoreo y control de proyectos de construcción.. •. El desarrollo de esta parte será iterativa hasta lograr la validación de las bases del modelo. Como parte de la validación del tema del proyecto final de.

(42) 29. graduación, en las conclusiones se indican los nuevos proyectos que tiene IST, los cuales representan la validación de las propuestas del PFG. Estos logros son los resultados de la implementación del modelo propuesto. •. Finalmente, la consolidación del modelo desarrollado como proyecto final de graduación, será alcanzada luego de completar los pasos y los aportes del asesor y lectores de la UCI.. La información empleada para el desarrollo del proyecto final de graduación, ha sido el resultado de la recopilación de resultados alcanzados en proyectos, base conceptual de una serie de textos, opiniones de expertos, resultados de artículos encontrados en Internet, los apuntes de los cursos que tenían relación con los factores de éxito (alcance, tiempo, costo y calidad). Para procesar la información se han tomado modelos de desarrollo propio, además de seguir las recomendaciones del PMBOK 2004 y otros textos ofrecidos por el PMI. El ordenamiento de la información y datos ha requerido el cumplimiento de la Guía de la UCI para el proyecto final de graduación..

(43) 30. INICIO. ANALISIS DE LA PROBLEMÁTICA DE LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCION. Aplicar análisissíntesis. Aplicar modelo ISO 9001. CONCEPTUALIZACION DEL MODELO MyC PC. DESARROLLO DE LAS BASES DEL MODELO MyCPC. Aplicar opinión expertos. Se completo el modelo MyCPC CONSOLIDACION DEL MODELO MyC PC. FIN Figura 15: modelo de desarrollo del PFG.

(44) 31. 4. DESARROLLO DEL CONTENIDO En el presente capítulo se hará el desarrollo integral del PFG, por este motivo se considera conveniente explicar las partes principales en la cual ha sido subdividido: §. Desarrollo conceptual del modelo MyC PC. §. Aplicación del modelo MyC PC al proyecto caso. De acuerdo a esta subdivisión se ordenarán las explicaciones. Se espera que los interesados en el PFG puedan captar las ideas centrales, y con esto aplicar las propuestas en su desarrollo profesional. 4.1.. Desarrollo conceptual del modelo MyC PC. 4.1.1. Involucrados con los proyectos de construcción Los involucrados con los proyectos de construcción normalmente son: El cliente principal, en el caso del sector público, el cliente es una entidad pública, pero el cliente final será el usuario directo del producto del proyecto. La entidad responsable del proyecto, muchas veces no existe un único responsable, muchas veces hay un responsable por fase típica: ingeniería, procura, construcción, y pruebas. El ingeniero de proyecto, es el que asume el diseño conceptual, y el estudio definitivo del proyecto de construcción. La organización que se hace cargo de la procura para el proyecto. La organización que se hace cargo de toda la fase de construcción. Otros involucrados que ingresan al proyecto, bajo alcances predefinidos en forma específica. Profesionales y técnicos que participarán de diversos trabajos durante el ciclo de vida de los proyectos de construcción..