Fundamentos Generales de Administracion

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Fundamentos generales

de Administración

Administración General

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Fundamentos generales

de Administración

Administración General

Adriana Margarita Castrillón Ortega

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Fundamentos generales de administración

©Adriana Margarita Castrillón Ortega ISBN 978-958-8599-67-0

Centro Editorial Esumer, 2014

Rector

John Romeiro Serna Peláez

Decano Facultad de Estudios Internacionales

José Albán Londoño Arias

Editora

Diana Alejandra Londoño Pulgarín [email protected]

Entidad Editora

Centro Editorial Esumer

Portada

Anderson Echavarría Severino

Diagramación

Facultad de Estudios Internacionales

Impresión

Editorial L.Vieco S.A.S. [email protected]

Publicado y hecho en Colombia Printed in Colombia

Institución Universitaria Esumer

Calle 76 No. 80-26, Carretera al Mar Teléfono: (57) (4) 4038130

www.esumer.edu.co Medellín, Colombia

ISBN 978-958-8599-67-0

1. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL 2. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS 3. ADMINISTRACIÓN – INVESTIGACIONES 5. TOMA DE DECISIONES 6. PLANIFICACIÓN 7. INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA ESUMER

SCDD 351.011 Biblioteca Esumer

Consejo Superior Luis Alfonso Quintero Arbeláez

Presidente de los Consejos Ricardo Sierra Caro Vicepresidente Consejo Superior

Gustavo León Castillo Sierra Miembro Consejo Superior

Fernando Osorio Mora Miembro Consejo Superior Emilio Alberto Estrada Isaza

Miembro Consejo Superior Jorge Iván Sierra Builes Miembro Consejo Superior

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Elceario Rojas Castaño Miembro Consejo Superior

Consejo Directivo Luis Alfonso Quintero Arbeláez

Presidente de los Consejos Carlos Mario Gallo Martínez

Representante de los Docentes Juan Carlos Vélez Madrid Representante de los Egresados Omar Andrés Bermúdez Mazo

Representante de los Estudiantes Álvaro González Vélez

Secretario General John Romeiro Serna Peláez

Rector

Reservados todos los derechos.

Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso escrito de la Facultad de Estudios Internacionales de la Institución Universitaria Esumer Las opiniones expresadas en esta publicación son responsabilidad directa de los autores y no necesariamente representan los puntos de vista de la Institución Universitaria Esumer.

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Contenido

INTRODUCCIÓN 11

CAPITULO I. ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN 13 Tres grandes enfoques del Pensamiento Administrativo 14 CAPITULO II. ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN 17

1.1 La Escuela de la Administración Cientíﬁca 17 1.2. Administración Industrial y General 18 CAPITULO III. ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN 21 1.1 Escuela de las Relaciones Humanas 21 1.2 La existencia e inﬂuencia del grupo 21

1.3 La Motivación Humana 23

EL PROBLEMA DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN 25 CAPITULO IV. ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN 27 1.1 Características de la teoría neoclásica 27 1.2 Los elementos de la estructura 28 1.3 Características de departamentalización 29 1.4 Tipos de departamentalización 30 1.4.1 Por clientes o productos: 30 1.4.2 Departamentalización por función 30 1.4.3 Departamentalización por Proyecto 31 1.4.4 Departamentalización Territorial o Geográﬁca 31 1.4.5 Departamentalización por procesos 31 1.4.6 Departamentalización Matricial 32

1.4.7 Organización lineal 33

1.5 Organización funcional 35

1.5.1 Características de la organización funcional: 36 1.5.2 Ventajas de la organización funcional: 36 1.5.3 Desventajas de la organización funcional: 36 1.5.4 La organización funcional es aplicable en los siguientes casos: 37

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1.6.2 Ventajas de la organización línea-staff 38 1.6.3 Desventajas de la organización línea-staff 38 1.6.4 Campo de la aplicación de la organización línea –staff 38

EL GERENTE ENTROMETIDO 39

CAPITULO V. TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS APLICADA

A LA ADMINISTRACIÓN 41

1.1 Taxonomía de ciencias y sistemas 42 1.2 Sistemas cerrados y sistemas abiertos 43

COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO 44

1. Deﬁnición del término decisión por algunos autores 44 1.1 Deﬁniciones de toma de decisiones 45

1.2 Tipos de decisiones 45

1.3 La ética en la toma de decisiones 46 2. La racionalidad en el comportamiento administrativo 46

2.1 Modelos de racionalidad 47

3. Estrategias para el cambio 48

3.1 Tipos de estrategias 49

3.1.1 Estrategias de expansión o crecimiento: 49 3.1.2 Estrategia de estabilidad y supervivencia: 49 3.1.3 Estrategia de liderazgo en costos: 49 3.1.4 Estrategia de diferenciación: 49 3.1.5 Estrategia de enfoque o alta segmentación: 50 3.2 Las cinco ‘p’ de la estrategia 50

3.2.1 Estrategia como plan 51

3.2.2 Estrategia como pauta de acción 51 3.2.3 La estrategia como patrón 51 3.2.4 La estrategia como posición 51 3.2.5 La estrategia como perspectiva 51 CAPITULO VI. CAPITALISMO INDUSTRIAL 53 1. El Arte de Asegurar la Calidad 53

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UNIDAD VII. PARADIGMA DEL CAPITALISMO FINANCIERO 57

1. Reingeniería 57

2. El Outsourcing 58

3. Benchmarking 59

3.1 Tipos de benchmarking 60

CAPITULO VII. TENDENCIAS CONTEMPORANÉAS 61

1. BUSINESS ETHICS -BE- 61

1.1 Cómo poner en practica la política de la responsabilidad social? 62

BIBLIOGRAFÍA 63

ANEXO 1 64

LA MULTINACIONAL COLOMBIANA: QUALA 64

QUALA, EN LAS LIGAS MAYORES 64

Quala 69

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INTRODUCCIÓN

En texto se desarrollarán las diferentes temáticas expuestas en el curso de administración , con el ﬁn de lograr que el alumno identiﬁque cada uno de los hechos y momentos históricos que marcan un hito en el desarrollo y evolución del pensamiento administrativo. A través de la lectura, el análisis y la interpretación de los diferentes paradigmas que sustentan el desarrollo del módulo, se busca despertar el carácter crítico y analítico de los cuatro paradigmas administrativos y organizacionales presentados.

Más allá de hacer una revisión histórica y literaria de las diversas teorías, modelos y tecnologías administrativas de finales del siglo XIX hasta nuestros días, se pretende en el texto identificar como estas teorías aún siguen influyendo en la administración moderna.

El desarrollo de una mentalidad analítica y crítica deberá realizarse a partir de la confrontación de diversas posturas teóricas y en especial, a partir de la confrontación de los cuatro grandes paradigmas existentes. En este sentido, el estudiante podrá entender las circunstancias nacio-nales e internacionacio-nales que permiten el desarrollo y posicionamiento de modelos más humanos o más técnico productivos en la organización. Se recomienda al docente entregar las herramientas conceptuales y me-todológicas adecuadas para lograr que el estudiante construya de ma-nera consciente, su propio paradigma administrativo adaptado a las necesidades del entorno, intereses y ﬁnalidades económicas, humanas y sociales.

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CAPITULO I

ORIGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

Para abordar la teoría administrativa es necesario iniciar por el conoci-miento del surgiconoci-miento de la Administración que puede ser comprendi-do desde la distinción entre acto y pensamiento administrativo, porque la historia de las disciplinas sociales muestra que la condición de teoría o disciplina ha estado antecedida de prácticas sociales que, a través del tiempo, se han ido afinando hacia lo científico como consecuencia de la reflexión y el análisis, a través de métodos de investigación, y por la depuración del lenguaje formal con el que se les da tratamiento.

Por acto administrativo se entiende todo comportamiento humano orientado hacia la organización y coordinación de actividades de tra-bajo, con arreglo a fines por los cuales se ha procurado el bienestar y el progreso de las sociedades a través de la historia de la humanidad como, por ejemplo, las realizadas para la construcción de las grandes obras de ingeniería en la antigüedad. Por pensamiento administrativo, se iden-tifica al grado de racionalidad con el que se han formalizado científica-mente las prácticas laborales orientadas hacia el desempeño productivo. De lo anterior, se tiene que las prácticas de trabajo organizadas y coor-dinadas en las sociedades antiguas, representan nociones muy diferentes de las que surgen cuando esas prácticas se soportan sobre conceptos y teorías, tal como ocurre con la Administración como disciplina partir del Siglo XX.

A continuación veremos algunas deﬁniciones de administración, cita-das en el libro (Reyes Ponce, 1996)

AUTOR CONCEPTO

E. F. L. Brech:

“Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de pla-near y regular en forma

eﬁciente las operaciones de una empresa, para lograr un propó-sito dado”

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• 14 •

AUTOR CONCEPTO

José Antonio Fernández Arenas

“Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institu-cionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo hu-mano coordinado”

Koontz y O’Donnell

“La dirección de un organismo social y su efectividad

en alcanzar objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”.

J. D. Mooney:

“Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana”. Y contrapone esta deﬁnición con la que da sobre la organización como: “la técnica de relacionar los deberes o funciones especíﬁcas en un todo coordinado”.

Peterson and Plowman:

“Una técnica por medio de la cual se determinan, clariﬁcan y rea-lizan los propósitos y objetivos de un grupo humano particular”. F. Morstein Marx

“Toda acción encaminada a convertir un propósito en realidad positiva”…”es un ordenamiento sistemético de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realización de un propósito”.

Fuente: (Reyes Ponce, 1996)

Podemos concluir que la administración es una actividad humana que coordina esfuerzos y recursos de una organización con el ﬁn de lograr alcanzar eﬁcientemente sus objetivos institu-cionales propuestos.

Tres grandes enfoques del Pensamiento Administrativo

Es común encontrar que las distintas clasificaciones académicas que se realizan sobre escuelas o enfoques del Pensamiento Administrativo en el mundo, se refieran casi en forma exclusiva a lo que históricamente se ha producido y aplicado en Estados Unidos. Sin embargo, es po-sible identificar, por lo menos, tres grandes enfoques de la disciplina administrativa desde sus orígenes hasta hoy: estadounidense, inglés y franco-alemán.

La Administración en Estados Unidos, se ha enfocado históricamente hacia la gestión empresarial; de hecho, desde sus orígenes formales a co-mienzos del Siglo XX, el interés se ha centrado en la solución de proble-mas relacionados con la productividad de las actividades industriales. Desde este enfoque se ha ido fortaleciendo un énfasis que caracteriza una concepción de la práctica administrativa que se denomina Cultura Corporativa, con la cual se declara el interés por convertir en variable

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• 15 •

FUNDAMENTOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN

de gestión a cualquier referente que esté relacionado con el logro de la productividad, indistintamente de si es de tipo económico, psicológico, sociológico o antropológico.

En Inglaterra, el enfoque de la Administración está basado en conside-rar a las organizaciones como sistemas socio-técnicos, debido a que los referentes cientíﬁcos que mayor inﬂuencia han ejercido en su constitu-ción, provienen de la Teoría y el Pensamiento de Sistemas. Este enfoque marca un énfasis por la modelación de los sistemas, lo que resulta fun-damental para el diseño, gestión y desarrollo de las organizaciones. La modelación tiene dos campos de aplicación que son diferentes y com-plementarios al mismo tiempo: los sistemas duros y los sistemas suaves. Los primeros se aplican a problemas típicamente ingenieriles, porque los problemas de base suelen estar estructurados; mientras que los se-gundos se aplican a problemas no estructurados, cuya característica es propia de ambientes donde lo psicológico y lo social están en el centro de la gestión empresarial.

El caso franco-alemán es disímil de la estadounidense y el inglés. Debi-do a la poderosa influencia de la tradición filosófica en ambas culturas, la formación del Pensamiento Administrativo está cargada de dos en-foques diferentes: la humanidad y la inhumanidad. El primer enfoque privilegia lo ontológico como distintivo cultural delo que significa ser humano y determina un énfasis hacia el humanismo en la gestión; y el segundo incluye lo filogenético como determinante biológico de la con-dición de ser humano y establece un énfasis hacia el nuevo pensamiento administrativo.

Actividad

Profundizar en cada una de las culturas enfocándose en los fundamen-tos y los diferentes aportes a la administración a través de un cuadro comparativo.

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• 17 •

CAPITULO II

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Los orígenes del enfoque clásicos de la administración surgen como consecuencia de la revolución industrial. La metodología para abordar las teorías parte de un problema, un método y un resultado; a continua-ción se desarrollarán.

1.1 La Escuela de la Administración Cientíﬁca

Para estudiar la administración cientíﬁca se recomienda abordar el libro de Principios de la Administración Cientíﬁca (Taylor, 1987) y profun-dizar en los siguientes aspectos enfocados en la metodología propuesta. • PROBLEMA

La eliminación del bajo rendimiento y de las causas que determinan el trabajo lento

• TRES CAUSAS:

- Mentira que el aumento del rendimiento deja sin trabajo a otros trabajadores

- Defectuosos Sistemas de Administración - Ineﬁcientes Métodos de Producción • METODO

Estudio de Tiempos y Movimientos • RESULTADO

- Estandarización de procesos productivos - Organización Racional del Trabajo – ORT • OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN

Asegurar la máxima prosperidad para el patrón, junto con la máxima prosperidad para cada uno de los trabajadores.

(19)

• 18 •

Figura 1: Objetivos de la administración

PROPIETARIO

•_{Dividendos para la empresas y el}

propietario

•_{Desarrollar todas las ramas del negocio}

TRABAJADOR

•_{Salarios más elevados para los}

trabajadores

•_{Formar al trabajador hasta alcanzar}

máxima eﬁciencia Autor: fuente propia

1.2. Administración Industrial y General

Parte de la corriente anatomista y ﬁsiologista de la organización en Francia, conformada por ejecutivos de empresas de la época: Henri Fa-yol, James D. Mooney, Lyndall F. Uriwick, Luter Gulick, entre otros. Estaban ocupados en aumentar la eﬁciencia de la empresa, a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de su interés por las relaciones estructurales.

De allí, el énfasis de anatomía (estructura) y en la ﬁsiología (funciona-miento) de la organización.

En este sentido, la corriente anatómica y ﬁsiológica desarrolla un enfo-que inverso al de la administración cientíﬁca: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución), del todo (organización) hacia sus partes competentes (departamentos).

Los autores mencionados en el capítulo deseaban resolver lo siguiente: • ¿Qué hace el Administrador?

• ¿Cómo es la Empresa?

Resuelven estos interrogantes a partir del método experimental, por medio de:

- La observación directa

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• 19 •

- La clasiﬁcación de información - La interpretación de los hechos - Deducir reglas

Y obtuvieron un enfoque deestandarización de procesos administrati-vos al deﬁnir lo siguiente para la administración:

• OBJETIVO DE LA ADMÓN

La Administración tiene por objeto la salud y el buen funcionamiento del cuerpo social a través de las diferentes operaciones de la empresa, tales como:

1. Técnicas: producción, transformación, fabricación 2. Comerciales: compras, ventas, intercambios

3. Financieras: captación y gerencia de capitales

4. De seguridad: protección de los bienes y de las personas 5. Contables: inventarios, balances, precio de costo, estadística

6. Administrativas: previsión, organización, dirección, coordinación y control En esta teoría se generan los 14 principios de la administración, relacio-nados a continuación:

1. División del trabajo

2. Autoridad y responsabilidad 3. Disciplina

4. Unidad de mando 5. Unidad de dirección

6. Subordinación del interés individual al interés general 7. Remuneración

8. Centralización 9. Jerarquía

(21)

• 20 •

11. Equidad

12. Estabilidad del personal

13. Iniciativa

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• 21 •

CAPITULO III

ENFOQUE HUMANISTA DE LA ADMINISTRACIÓN

1.1 Escuela de las Relaciones Humanas

A la mitad de la Teoría Clásica y anticipándose a la teoría de las rela-ciones humanas, surgieron autores que a pesar de que defendían los principios clásicos iniciaron un trabajo pionero de revisión, de crítica y de reformulación de las bases de la teoría administrativa , tales como:

• Hugo Minsterberg (1863-1916). Introductor de la psicología

apli-cada a las organizaciones y del empleo de los test para la selección de personal.

• Ordway Tead (1860-1933). Pionero en tratar la orientación

demo-crática en la administración.

• Mary Parker Follet (1868-1933). Introdujo la corriente

psicológi-ca en la administración.

• Chester Barnard (1886-1961). Introdujo la teoría de la

coopera-ción organizacional.

Estos autores dan paso la teoría de las Relaciones Humanas, con los siguientes hechos:

1. La necesidad de humanizar y democratizar la administración, libe-rando de conceptos rígidos y mecanicistas con la Teoría clásica.

2. El desarrollo de las ciencias humanas, basándose en la psicología. 3. Las ideas de la ﬁlosofía pragmática de John Dewey y la ﬁlosofía

di-námica de Kurt Lewin.

4. Las conclusiones del experimento de Harthorne, realizado entre 1927 y 1932, bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron los principios postulados por la Teoría Clásica de la Administración.

1.2 La existencia e inﬂuencia del grupo

Nace del desarrollo y la investigación de Elton Mayo en 1880-1949, AUSTRALIA.

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• 22 • • PROBLEMA

Comprender en profundidad las relaciones humanas y la forma como pueden mejorarse mediante la efectividad y eﬁciencia, detalladas a con-tinuación.

EFECTIVIDAD (Escuela Admón. Cientíﬁca)

1. La aplicación de la ciencia y la habilidad técnica a algún bien o pro-ducto material

2. El ordenamiento sistemático de las operaciones EFICIENCIA (Escuela Relaciones Humanas)

3. La organización del trabajo en equipo (Cooperación sincera y sosteni-da de los trabajadores )

• METODO

Se desarrolló a través del método clínico, por medio de:

- La experimentación

- La observación (familiaridad íntima e intuitiva con las cosas) - La entrevista

- El registro de información (conocimiento sistemático de las cosas) - El análisis (forma provechosa de pensar sobre las cosas)

• RESULTADO

Los hallazgos encontrados a través del desarrollo de las entrevistas fue-ron los siguientes:

Respecto del Trabajador:

1. Ayudarlo a liberarse de inútiles complicaciones emocionales y a ma-nifestar claramente sus problemas

2. Ayudarlo a asociarse con mayor facilidad a otras personas

3. Desarrollarle el deseo y capacidad para trabajar mejor con la Admi-nistración

(24)

• 23 •

Respecto de La Administración:

1. El proceso de entrevistas posee inmensa importancia para la forma-ción de Administradores en el difícil futuro que enfrentan este con-tinente y el mundo (procesos de comunicación-escucha)

1.3 La Motivación Humana

Surge en el dominio de la Psicología y luego es trasladada parcialmente a la Administración, la teoría de la motivación busca explicar el com-portamiento del ser humano con relación a la productividad. Elton Mayo y su equipo propusieron una nueva teoría de la motivación: el ser humano es motivado no sólo por estímulos económicos y salariales, sino también por recompensas sociales y simbólicas.

La motivación se reﬁere al comportamiento causado por necesidades internas de la persona, el cual se direcciona a desarrollar los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades.

La escuela de las relaciones humanas permitió mirar dos ambientes a la teoría administrativa en dos orientaciones. La primera es la ecuación humana: el éxito de las empresas depende directamente de las perso-nas, hoy se reconoce como la gestión del talento humano. La segunda orientación es nuevo papel del administrador, que debe saber transmi-tir la información y el conocimiento, además debe liderar, motivar y conducir a las personas al cumplimiento de los objetivos estratégicos corporativos. Según Pfeeﬀer, la clave del éxito de la organización está en las personas y en el liderazgo. Por lo tanto el administrador debe ser un gran líder

Encontramos otro autor a Abraham Maslow (Brooklyn, Nueva York, 1 de abril 1908- 8 de junio 1970). Psicólogo humanista estadounidense quien aporta a la teoría de la motivación humana que permitiendo una mejor comprensión de la dinámica motivante que reﬂeja el ser humano mediante las actitudes motivacionales. La más importante fuente de conocimiento de este autor es la experiencia clínica.

El autor identiﬁca las siguientes necesidades, que son las que inﬂuyen en el individuo como un factor de determinante en la motivación y en

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• 24 •

la relación con el entorno. Transmitió este conocimiento a través de La jerarquía de necesidades que se describe a por medio de una pirámide

que consta de 5 niveles.

Figura 2: La Pirámide de necesidades de Maslow

Fuente: http://www.lareserva.com/home/piramide_de_maslow

Las necesidades básicas: parte de los impulsos fisiológicos, tales como el alimento, seguridad, amor y estima; están no van en un orden jerárqui-co siempre, se puede dar el orden cuando la necesidad ha sido satisfe-cha durante un tiempo largo. Estas necesidades no son necesariamente conscientes, ni inconscientes; son con mayor frecuencia inconscientes y generan un comportamiento fisiológicamente motivado. Los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como necesidades del déficit (Deficit needs) y el nivel superior del ser (being needs). La diferencia radica que las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, en cambio las del ser se dan de manera continua y ocupan nuestra atención sólo una vez se han satisfecho necesidades inferiores en la pirámide en bús-queda de la estabilidad emocional desde la realización personal.

En las organizaciones antes de implementar un programa de incentivos es necesario identiﬁcar cuáles son las necesidades de las personas y en

(26)

• 25 •

qué posición de motivación están ubicados dentro de la pirámide de motivaciones de Maslow, de esta forma se puede garantizar parte del éxito del programa de incentivos.

PARA RESOLVER (Castillo Clavero, 2007, pág. 159).

EL PROBLEMA DEL DEPARTAMENTO DE

ADMINISTRACIÓN

Juan Sanchez era el jefe de administración de una empresa comercial de tamaño mediano. Desde hace unos meses, Sánchez está preocupado porque la productividad de su departamento es bastante baja: nadie parece tomarse interés por el trabajo y lo malo es que esto hace ya bas-tante tiempo que viene ocurriendo y cada vez va peor. Sanchez es un hombre joven y de natural optimista, que lleva 3 o 4 años en la empresa, mientras que los empleados de Administración pasan la mayoría de los cuarenta y cinco años y llevan mucho en la organización. Todos son casados, sin problemas económicos, con los hijos ya mayores, etc. Y el hecho es que adopten una actitud bastante conformista con su situa-ción en la empresa, pues buscan complicarse la vida lo menos posible. Pensando en este problema, a Sanchez se le ha ocurrido que debe in-centivar de alguna forma al personal, a ver si mejora el rendimiento. Lo malo es que Administración no es un departamento “productivo”, bajo la óptica de la dirección de la empresa, pues no fabrica ni vende nada, por lo que conseguir fondos para aumentos o incentivos es difícil. El trabajo tampoco da mucho de sí, pues es rutinario y no se presta a cambios de contenido o de distribución de tareas que puedan ser pro-metedores.

Después de mucho reﬂexionar y de porﬁar ante las instancias de la em-presa, Sanchez ha conseguido del director general la posibilidad de ofre-cer a las personas que trabajan en Administración la siguiente propues-ta: la empresa está dispuesta a participar en un plan de pensiones para ellas, en el que cada parte aporte el 50% de la cuota mensual, siempre que mejore la productividad del departamento.

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• 26 •

El acuerdo se formalizaría después de seis meses de alcanzado el objeto propuesto y siempre que el nivel de rendimiento se mantenga en el futuro.

CUESTIONES PARA RESOLVER

1. A qué tipo de necesidades responde la propuesta de la Dirección según la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow?

2. Parecen tener los empleados esas necesidades?

3. El incentivo ofrecido tiene dimensiones temporales. ¿Podría identi-ﬁcarlas?

4. Qué impacto tendrá previsiblemente la propuesta?

5. Qué errores detectamos en la actuación de Juan Sánchez?

6. De qué otra forma podría mejor la imagen productiva el departa-mento Administrativo?

(28)

• 27 •

CAPITULO IV

ENFOQUE NEOCLASICO DE LA

ADMINISTRACIÓN

El enfoque neoclásico se basa en los siguientes fundamentos (Koontz & O´Donnell, 1976):

1. La administración es un proceso operacional compuesto de funcio-nes como planeación, organización, dirección y control.

2. Dado que la administración abarca diversas situaciones empresaria-les, requiere fundamentarse en principio de valor predictivo.

3. La administración es una ciencia que, como la medicina o la inge-niería, debe apoyarse en principios universales.

4. Los principios de administración son verdaderos, al igual que los de las ciencias lógicas y físicas.

5. La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador.

1.1 Características de la teoría neoclásica

Las principales características de la teoría neoclásica son: 1. El énfasis en la práctica de la administración

2. La reaﬁrmación de los postulados clásicos

3. El énfasis en los principios generales de administración 4. El énfasis en los objetivos y en los resultados

5. Trabaja un eclecticismo abierto que se basa en múltiples teorías. También pretende conciliar las diversas teorías y corrientes existentes. Los autores neoclásicos se preocuparon por establecer los principios ge-nerales de la administración, donde los principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias físicas, porque buscan demos-trar una relación causa-efecto.

(29)

• 28 • Autores precursores son:

• Daniel Katz - Robert L. Kahn, precursores de la aplicación de la TGS a la Administración y la psicología social de las organizaciones. • Freemont E. Kast y James E. Rosenzweig, aplicación de la Teoría

general de sistemas aplicada a la administración.

• Herbert Simon, El límite entre los aspectos racionales y no raciona -les del comportamiento social humano.

• James Brian Quinn, Estrategias para el cambio ¿Cómo diseñar deci-siones estratégicas?

• Henry Mintzberg, Las cinco ‘P’ de la estrategia ¿Cuál es la naturaleza de la Estrategia?

Al darse el crecimiento de las organizaciones surge la necesidad de tra-bajar en la descentralización, así como en las ventajas y desventajas que está produce. Esta necesidad abre la puerta para la deﬁnición de tipos de organización, el énfasis en la estructura, es decir en la organización formal en función de lograrla máxima eﬁciencia.

1.2 Los elementos de la estructura

• Autoridad: es el número de subordinados quienes reportan directa -mente a un ejecutivo o supervisor.

• Especialización: : Grado en que las tareas en la organización se sub-dividen en puestos separados

• Departamentalización: especica las siguientes características: - Identiﬁcación y clasiﬁcación de las actividades.

- Agrupación de dichas actividades para cumplir los objetivos de la organización.

- Asignación de las actividades a administradores con autoridad para supervisarla.

(30)

• 29 •

1.3 Características de departamentalización

• Cadena de Mando: es la línea ininterrumpida que conecta a todos los miembros de la organización y que indica la relación jerárquica entre ellos (dirección y subordinación).

• Tramo de Control: Es la respuesta a: ¿Cuántos subordinados tiene un jefe?

Se refiere al número de trabajadores que un gerente dirige de manera eficaz y eficiente.

• Centralización y Descentralización:

Hablamos de Centralización o Descentralización cuando vemos si la toma de decisiones está concentrada o es dispersa .

- Centralización: Es la concentración de autoridad, desarrollada de manera sistemática y consistente, en un determinado nivel jerárquico, con la ﬁnalidad de reunir en una sola persona o de-terminado puesto, el poder de tomar decisiones y coordinar las acciones orientadas a un determinado objetivo o a los objetivos de la organización, dentro de su respectiva área de acción.

- Descentralización: Para este caso se reﬁere al esfuerzo desarrolla-do de manera sistemática, de delegar a los niveles más bajos de la organización todo el poder, desarrollando la que solo puede ser ejercida de los puntos centrales. Se puede delegar muchas funcio-nes, pero lo que no se puede delegar es la responsabilidad sobre las acciones y los resultados.

• Estructuración de un Puesto:

Un puesto está estructurado cuando podemos describir un conjunto ﬁnito y claro de actividades rutinarias. Ejemplo: Un trabajador en línea de ensamblaje. Un puesto con tendencia in estructurado es aquel que es diverso y que no puede ser descrito en términos de ru-tinas claramente deﬁnidas. Ejemplo: un investigador

• Formalización

De acuerdo a (Chiavenato, 2007) “Cada organización tiene una es-tructura organizacional en función de sus objetivos, de su tamaño,

(31)

• 30 •

de la coyuntura que atraviesa y de la naturaleza de los productos que fabrica o de los servicios que presta. A pesar de todas las diferencias, los autores clásicos y neoclásicos deﬁnieron tres tipos tradicionales de organización, que son: organización lineal, organización funcio-nal y organización línea-staﬀ”.

1.4 Tipos de departamentalización

1.4.1 Por clientes o productos:

Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes el trabajo es ejecutado.

Las características de los clientes constituyen la base para este tipo de departamentalización, la cual reﬂeja un interés fundamental por el con-sumidor (o usuario) a ﬁn de brindarle un servicio adecuado y un segui-miento personalizado.

Figura 3: Organigrama por productos

MERCADEO DIVISION DE LUCES INDICAD. INGENIERIA PRODUCCION CONTABILIDAD VENTAS DIVISION DE INSTRUMENTOS DIVISION DE HERRAM INDUS. INGENIERIA PRODUCCION CONTABILIDAD VENTAS DEVISION DE MEDIDORES

PERSONAL COMPRAS FINANZAS PRESIDENTE

Fuente: Elaboración propia

1.4.2 Departamentalización por función

Se agrupa por unidades organizacionales, basada en la especiﬁcación de las actividades acordes a funciones administrativas.

Por ejemplo: Departamentos de Producción, mercadotecnia y ventas, Recursos Humanos y Finanzas.

(32)

• 31 •

1.4.3 Departamentalización por Proyecto

Se diseña con base en los proyectos que la empresa desarrolla. Este tipo de departamentalización es muy típica en las empresas de consultoría.

Figura 4: Organigrama por proyectos

GERENTE PROYECTO DE INNOVACIÓN PROYECTO DESARROLLO DE SOFTWARE PROYECTO DE PRODUCCIÓN

1.4.4 Departamentalización Territorial o Geográﬁca

Se reﬁere a la diferenciación y agrupamiento de las actividades en rela-ción con la localizarela-ción en la que el trabajo será desempeñado o el área de mercado a ser servida por la empresa. Este tipo de departamentali-zación es usada por empresas de gran escala o con actividades físicas o geográﬁcamente dispersas.

Figura 5: Organigrama Territorial

Fuente: elaboración propia

1.4.5 Departamentalización por procesos

Esta agrupación se aplica comúnmente en empresas manufactureras donde las actividades se agrupan respecto a un proceso o tipo de equipo.

(33)

• 32 •

Figura 6: Organigrama por procesos

1.4.6 Departamentalización Matricial

La estructura matricial crea líneas dobles de autoridad; generalmente combina departamentalización funcional con la de producto. En la es-tructura matricial los empleados de diversos departamentos funcionales forman equipos en los que combinan sus habilidades especializadas y otros recursos para enfocarse en productos o proyectos concretos.

Figura 7: Organigrama matricial

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• 33 •

1.4.7 Organización lineal

Es considerada más simple y antigua, tiene sus orígenes en los antiguos ejércitos y organizaciones eclesiásticas.

Esta organización de tipo lineal se constituye de la forma estructural más simple y más antigua. Tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos me-dievales. En su investigación sobre las formas más antiguas de organi-zación James D. Mooney concluyo que en principio de la autoridad lineal, también llamado principio escalar: hay una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores reciben obediencia de sus respectivos subordinados. El autor Mooney escasa vez es nombrado en los texto de administración, pero en 1926 concibió y encontró que todas las empresas están soportadas en una estructura organizacional donde se identiﬁca el superior y el subordinado.

Figura 8: Organigrama lineal

Autor: Munch Galindo y García Martínez. Fundamentos de Administración; Editorial Trillas 2005. Pág. 125, 126.

La denominación lineal se debe al hecho de que entre el superior existen directas y únicas de la autoridad y responsabilidad. Es una organización simple y de con-formación piramidal donde cada jefe recibe y transmite lo que pasa en su área.

1.4.7.1 Características de la organización lineal

• Autoridad lineal o única: se deriva de la unidad de mando, típica de organizaciones militares. La autoridad lineal se basa en nivel jerárquico y se delimita a los subordinados. Cada subordinado se reporta sólo a su jefe inmediato. La autoridad lineal es una autoridad de mando.

(35)

• 34 •

•

• Líneas formales de comunicación: la comunicación entre los órganos oLíneas formales de comunicación: la comunicación entre los órganos o

cargos son conducidas únicamente a través de las líneas existentes en el

organigrama. Todo cargo (con excepto de aquellos situados en la cúspide

y de aquellos situados en la base de organigrama) posee dos terminales de

comunicación: uno orientado a su superior

comunicación: uno orientado a su superior y otro exclusivamente al cargoy otro exclusivamente al cargo

de los subordinados.

•

• Centralización de las decisiones: la toma de decisiones se centraliza en laCentralización de las decisiones: la toma de decisiones se centraliza en la

cima del organigrama.

•

• Aspecto piramidal: Aspecto piramidal: a medida a medida que sube que sube en la escen la escala jerárquica ala jerárquica disminuye endisminuye en

número de cargo u órganos de cierta manera y de forma ascendente en la

aumenta los cargos de la base.

aumenta los cargos de la base. Mirar ﬁgura 7.Mirar ﬁgura 7.

Figura 9:

Figura 9: Aspecto pira Aspecto piramidalmidal

Gerencia Gerencia Producción Producción L Looggííssttiicca a CCoommpprraass Finanzas Finanzas Contabilidad Contabilidad

Fuente: Elaboración Propia

1.4.7.2 V

1.4.7.2 Ventajas de la oentajas de la organización linealrganización lineal

•

• Estructura Estructura simple simple y y claraclara

•

• No No hay hay conicto conicto de aude autoridad toridad ni ni fugas fugas de rde responsabilidadesponsabilidad

•

• Se Se facilita facilita la rapidez la rapidez de de acción acción y y toma toma de dde decisionesecisiones

•

• Se crea Se crea una rme, una rme, disciplina cada disciplina cada jefe adquiere jefe adquiere toda la toda la autoridad ya autoridad ya queque

para sus subordinados es el único que

para sus subordinados es el único que posee el poder de tomar decisiposee el poder de tomar decisiones.ones.

•

(36)

• 35 •

1.4.7.3 Desventajas del sistema

•

• Se Se carece carece de de especializaciónespecialización

•

• Estabilidad Estabilidad y y constancia constancia de de las las relaciones relaciones formalesformales

•

• No hay flexibilidad para futuras expansiones y se le dificulta ascender alNo hay flexibilidad para futuras expansiones y se le dificulta ascender al

personal operativo

•

• La comunicación es lenta.La comunicación es lenta.

•

• Se puede propiciar la arbitrariedad del jefe por poderSe puede propiciar la arbitrariedad del jefe por poder

1.4.7.4 El sistema de organización lineal da

1.4.7.4 El sistema de organización lineal da origen a:origen a:

•

• Sistema Sistema de de organizacióorganización n lineal lineal con con STSTAFF AFF asesoramienasesoramientoto

•

• Sistema Sistema de ode organización rganización lineal lineal de depde departamento artamento de sde servicioervicio

•

• Sistema Sistema de organde organización ización de línea de línea o servicio o servicio de comide comités o tés o consejosconsejos

•

• Sistema de Sistema de organizacióorganización n funcional o funcional o departadepartamental o mental o de de TTayloraylor

•

• Sistema Sistema de de organización organización mixto mixto ósea ósea la la integralintegral

Cada empresa establece su organización lineal de

Cada empresa establece su organización lineal de acuerdo a sus necesi-acuerdo a sus

necesi-dades, objetivos y clientes.

dades, objetivos y clientes.

1.4.7.5 La organización lineal es

1.4.7.5 La organización lineal es aplicable especíﬁcamenaplicable especíﬁcamente en loste en los

siguientes casos:

•

• Cuando la organización es pequeña y no requiere de ejecutivos especialis-Cuando la organización es pequeña y no requiere de ejecutivos

especialis-tas en las tareas altamente en

tas en las tareas altamente en las técnicas.las técnicas.

•

• Cuando la organización está en las etapas iniciales Cuando la organización está en las etapas iniciales de su historia.de su historia.

•

• Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, Cuando las tareas desarrolladas por la organización son estandarizadas, ru-

ru-tinarias y con las raras

tinarias y con las raras alteraciones o modiﬁcacionesalteraciones o modiﬁcaciones

•

• Cuando Cuando la orla organización ganización tiene cotiene corta vida rta vida y la y la rapidez en rapidez en la ejecula ejecuciónción

del trabajo se hace más importante que la calidad del trabajo

1.5 Organización funcional

Es el tipo de organización que aplica el principio de funcional o de

espe-cialización de las funciones. El principio separa, distingue y especializa

(37)

• 36 •

por tareas. La organización por funciones reúne, en un

por tareas. La organización por funciones reúne, en un departamento, adepartamento, a

todos los que se dedican a

todos los que se dedican a una actividad o a una actividad o a varias relacionadasvarias relacionadas, que se, que se

denominan funciones.

1.5.1 Características de la organización funcional:

•

• AutoridaAutoridad funcionad funcional o divil o dividida. Es dida. Es una autoruna autoridad que idad que se sustse sustentaenta

en la especialización o en

en la especialización o en el conocimiento de un área especíﬁca. Losel conocimiento de un área especíﬁca. Los

subordinado

subordinados se s se reportan a varios superiores dependiendo del reportan a varios superiores dependiendo del área aárea a

ﬁn.

•

• Línea direLínea directa de cta de comunicaccomunicación: la ión: la comunicaccomunicación no ión no tiene intertiene intermeme-

-diarios y por ende es rápida.

diarios y por ende es rápida.

•

• DescentralizaDescentralización de ción de las decislas decisiones: las iones: las decisiones decisiones se delegan se delegan a losa los

cargos especializados.

•

• Énfasis Énfasis en la en la especializacióespecialización: existen n: existen una asuna asignación ignación de las de las funcionesfunciones

o cargos de acuerdo con la

o cargos de acuerdo con la especialidad del empleado.especialidad del empleado.

1.5.2 V

1.5.2 Ventajas de entajas de la organización la organización funcional:funcional:

•

• Máxima Máxima especializacióespecializaciónn

•

• Mejor Mejor supervisiónsupervisión técnica. técnica.

•

• ComunicacióComunicación n directa directa y y más más rápida.rápida.

•

• Cada órCada órgano rgano realiza ealiza únicamente únicamente su asu actividad ctividad especíca especíca buscando buscando lala

calidad.

1.5.3 Desventajas de la organización funcional:

•

• PérPérdida dida de de la la autoridad en autoridad en el el mando.mando.

•

• Subordinación múltiple, Subordinación múltiple, el el subordinado en subordinado en algunos casos algunos casos le le reportareporta

a varios jefes.

•

• FFacilita acilita la comla competencia epetencia entre esntre especialistas pecialistas y lucha y lucha de poderde poder

•

• FFacilita loacilita los conics conictos debido tos debido a la ra la rivalidad a ivalidad a la hora la hora de tomar de tomar decideci-

-siones

(38)

• 37 •

1.5.4 La organización funcional es aplicable en los siguientes casos: • Cuando la organización es pequeña y está orientada a objetivos

co-munes con equipo compenetrado y especialista en los procesos apli-cados.

• Cuando la organización requiera delegar el control, por un periodo determinado o temporal a un órgano especializado.

1.6 Organización de tipo línea-staﬀ

Es el efecto de la combinación de la organización lineal y la funcional, aprovechando las ventajas de cada de ellas y reducir las desventajas; dando origen a la organización jerarquía-consultiva.

Tabla1. Criterios para diferenciar línea y staﬀ:

ASPECTOS LINEA STAFF

Papel principal Es quien decide Es quien asesora

Actuación Es quien cuida la ejecución Es quien da consultoría Tipo de actividad Mando Acción Trabajo en

equipo

Recomendación alternativas Tra-bajo de gabinete

Responsabilidad Por la operación Por los re-_sultados Por la planeación Por las sugeren-_cias Ejemplo Gerente de departamento Gerente de Staﬀ

Fuente: (Chiavenato, 2007)

El tipo de autoridad del área staﬀ no necesita de autoridad porque ejer-ce es seguimiento y control sobre planes de manera objetiva es razón de asesor y por lo tanto no toma decisiones.

1.6.1 Funciones de staﬀ son:

• Servicios: son actividades especializadas, tales como contabilidad, compras, investigación y procesamiento de datos.

• Consultoría asesoría: su función principal es orientar y recomendar. • Monitorear: realizar seguimiento a determinado proceso sin

(39)

• 38 •

• Planeación y control: se desarrollan las actividades relacionadas con la planeación y control.

1.6.2 Ventajas de la organización línea-sta

Asesoría especializada y prestación de servicios con predominio de la estructura lineal y conservando el principios de autoridad única.

Actividad conjunta y coordinada con los líderes organizacionales, enfo-cada en los servicios especializados.

1.6.3 Desventajas de la organización línea-staﬀ

• Se pueden presentar conictos entre órganos de línea y de sta, es un riesgo latente al no ponerse de acuerdo en determinados temas; debido a que el hombre de staﬀ es profesional especializado en el tema y el hombre de línea es de práctica y ejecución.

• Dicultad en la obtención y mantenimiento del equilibrio entre lí-nea y staff, esto puede darse cuando el hombre de lílí-nea no sigue las recomendaciones del staff y se puede llegar a sacrificar la eficacia de la ejecución en los procesos.

1.6.4 Campo de la aplicación de la organización línea –staﬀ

• Cuando la organización requiera de soporte especializada en deter-minadas áreas.

• Acompañamiento en con los comités y asesoría permanente con te-mas actualizados.

(40)

• 39 •

Actividad: Resolver Caso (Castillo Clavero, 2007)

EL GERENTE ENTROMETIDO

Roberto Salas, fundador y gerente de Electrón, S.A., empresa dedicada a la fabricación de motores eléctricos, con una plantilla de unas 1.000 personas, se replanteaba su futuro profesional y su forma de dirigir la empresa después de haber sufrido un grave infarto. Salas, ingeniero de carrera, había venido manteniendo un control riguroso sobre las áreas funcionales de la empresa: a pesar de que los responsables de ingeniería, producción, comercialización y recursos humanos ﬁguraban formal-mente como directores funcionales, la realidad es que no ejercían como tales, debiendo consultar con el gerente y obtener su aprobación en todos los temas, lo que suponía multitud de entrevistas diarias.

El director de recursos humanos sugirió la conveniencia de mantener reuniones periódicas conjuntas, propuesta que fue rechazada por el ge-rente, alegando que cada cual debía ocuparse de los suyo y que por qué tenían que meterse unos en las cosas de otros.

Habitualmente, se daban problemas como los siguientes: en produc-ción, incremento de costes, incumplimiento de los plazos de fabrica-ción y problemas de calidad; el director de producfabrica-ción es consciente de estos problemas, pero argumenta que la información contable de costes la recibe con quince días de retraso. Asimismo, añade que comercial ne-gocia los contratos ignorando los planes de fabricación. Los problemas de calidad los atribuye al ﬂujo de cambios que introduce ingeniería, sin darle tiempo prácticamente a adaptar la fabricación. Salas en consciente de que él, personalmente, había ido aprobando este tipo de cambios de ingeniería, urgiendo su introducción, pero sin comunicarlos normal-mente al director de producción.

La directora comercial era consciente de que se producían retrasos en los plazos de entrega, pero también desconocía los cambios de diseño y los planes de producción. Además, estaba irritada con finanzas, que había modificado las condiciones de crédito a clientes in consultarla. Todos estos cambios en diseño. Producción y finanzas eran obra de decisiones personales de Salas.

(41)

• 40 • CUESTIONES PARA ANÁLISIS

1. ¿Qué problemas tiene la empresa Electrón, S.A., con la cadena de mando?

2. ¿Existen otros problemas relativos al diseño y utilización del sistema de autoridad? Enumérelos por orden de importancia y señale a qué aspectos concretos corresponden.

3. ¿Cómo valoraría la actividad directiva de Salas y su forma de ejercer la autoridad?

4. ¿Se podrían resolver estos problemas mediante la incorporación de nuevos mecanismos de coordinación a la organización? ¿Qué meca -nismos serían éstos’

5. ¿Funcionarían estos mecanismos tanto si Salas continúa al frente del negocio como si se retira?

6. ¿Qué cree usted que harán los directivos funcionales? 7. ¿Qué le recomendaría a Salas si le consultase?

CUESTIONES POR RESOLVER

1. Siguiendo el modelo evolutivo de las organizaciones, ¿qué fases ha -bría seguido hasta ahora la empresa Electrón?

2. Recordando las pautas para una dirección efectiva propuestas por Mintzberg, ¿cuáles serían las que incumple Roberto Salas?

3. ¿Sobre qué tipo de poder se fundamenta la dirección de Salas? ¿Por qué?

4. La gestión de Salas es ¿proactiva o reactiva?

(42)

• 41 •

CAPITULO V

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS APLICADA

A LA ADMINISTRACIÓN

Un enfoque sistémico representa la idea de que las organizaciones se componen de partes y esas partes interactúan entre sí para alcanzar las metas. Enfoque de Sistemas y de Contingencia por Fremont E. Kast James E. Rosenzweig, ﬁlósofo alemán Hegel (1770-1831), visuliza la organización total en interacción con su ambiente y conceptualizar las relaciones entre los componentes internos.

Existen dos enfoques para el estudio de la Teoría de Sistemas (TGS), el primer enfoque es observar al universo empírico y escoger ciertos fenó-menos generales que se encuentran en las diferentes disciplinas y tratar de construir un modelo teórico que sea relevante para estos fenómenos. Este método considera un conjunto de todos los sistemas concebibles y busca reducirlo a un tamaño más razonable. (Bertoglio, 1987).

Un segundo enfoque es ordenar los campos empíricos en una jerarquía de acuerdo con la complejidad de la organización de sus individuos básicos o unidades de conducta. Este enfoque es también llamado “un sistema de sistemas”. (Bertoglio, 1987).

El enfoque de sistemas puede describirse como: 1. Una metodología de diseño.

2. Un marco de trabajo conceptual común. 3. Una nueva clase de método cientíﬁco. 4. Una teoría de organizaciones.

5. Dirección por sistemas.

6. Un método relacionado a la ingeniería de sistemas, investigación de operaciones, eﬁciencia de costos, etc.

(43)

• 42 •

1.1 Taxonomía de ciencias y sistemas

Las propiedades de los sistemas y pueden estudiarse en el contexto de una taxonomía que considera a la teoría general de sistemas como una ciencia general a la par de las matemáticas y la ﬁlosofía.

Tabla 2. Taxonomía de ciencias y sistemas

Fuente: (Van Gigeh, 1987)

Existen cuatro áreas importantes en la aplicación del enfoque de sistema en organizaciones:

• Denir los límites del sistema total y del medio: cuales son las en-tradas (elementos sobre los cuales se aplican los recursos) y salidas (resultados del proceso de conversión del sistema). A pesar de donde se implantan los límites del sistema, no puede ignorarse las interac-ciones con el medio o con otros sistemas.

(44)

• 43 •

• Establecer los objetivos del sistema

• Determinar la estructura del programa y las relaciones de programas –agentes: se organiza el proceso alrededor de un objetivo deﬁnido. • Describir la administración de sistemas: Las acciones y decisiones

se asignan a administradores, agentes y autores de decisiones cuya responsabilidad es el cumplimiento del objetivo.

1.2 Sistemas cerrados y sistemas abiertos

Sistemas cerrados: se perpetúan así mismos y no reciben energía ni re-curso externos, por lo tanto no necesitan interactuar con su entorno. Sistemas abiertos: requieren energía de sus entornos externos, como es el caso de las organizaciones permanentemente intentan gestionar las relaciones con sus entornos.

Los administradores seleccionan estructuras organizacionales para respon-der a las condiciones especíﬁcas se encuentran en una organización y la re-lación con el entorno. Estas estructuras deben ser ﬂexibles para que permita a la organización una adaptabilidad al entorno en que se desenvuelve.

Para concluir este enfoque remite a la elección de la estructura

organi-zacional como una contingencia.

Contingencia signiﬁca que una cosa depende de otra. El enfoque de contingencia aﬁrma que no existe la mejor manera ni más apropiada de estructurar y organizar a todas las organizaciones. La estructura mejor adaptada depende del contexto con el que se encuentra la organización. (Hodge, Anthony, & Gales, 2003)

Gráﬁca 7. Sistema abierto de las organizaciones

(45)

• 44 •

COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO

Herbert Simon (1916-2001) USA, recibió el Premio Nobel de Econo-mía 1978, se preocupa por resolver el siguiente problema mediante el método análisis crítico.

Problema de estudio: El límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento social humano.

En la toma de decisiones está inmersa la incertidumbre ya que no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomó la decisión sigan siendo las mismas, debido a que estamos en un medio cambiante; Sin embargo las decisiones que se toman sin previo análisis, están más expuestas que aquellas que siguen el proceso adecuado. Simon dijo: “constantemente optaremos por el curso de acción que consideremos lo “suﬁcientemente bueno” a la luz de las circunstancias dadas en ese momento.

1. Deﬁnición del término decisión por algunos autores

• FREEMONT E. KAST

Decidir signiﬁca adoptar una posición. Implica dos o más alterna-tivas bajo consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas.

• MOODY

Es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información.

• LEON BLANK BURIS

Se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias alternativas.

• HAROLD KOONTS

Decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra entre el núcleo de planeación.

(46)

• 45 •

• STEPHEN P. ROBBINS

Forma como el hombre se comporta y actúa conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción.

1.1 Deﬁniciones de toma de decisiones

• FREMONT E KAST25

La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la con-ducta de la organización.

La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

• IDALBERTO CHIAVENATO

La toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.

• SAMUEL C. CERTO

La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el ﬁn de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad. • FREEMAN GILBERT Jr

La toma de las decisiones es el proceso para identiﬁcar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teoría de juegos y la del caos.

1.2 Tipos de decisiones

• Decisiones individuales

• Decisiones gerenciales o estratégicas • Decisiones programables

• Decisiones en condiciones de certidumbre. • Decisiones en condiciones de incertidumbre. • Decisiones en condiciones de riesgo

(47)

• 46 • • Decisiones rutinarias.

• Decisiones operativas

1.3 La ética en la toma de decisiones

Un individuo a la hora de tomar decisiones éticas puede aplicar tres criterios en:

• El utilitarismo: Busca proporcionar el mayor bien para la mayoría, en el cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus re-sultados. Esta posición tiende a dominar las decisiones en los nego-cios, pues es consistente con las metas como la eﬁciencia, la produc-tividad y las grandes ganancias.

• Los derechos: Esto hace que los individuos tomen decisiones consis-tentes con las libertades fundamentales y los privilegios maniﬁestos en documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisio-nes signiﬁca respetar y proteger los derechos básicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra un proceso legal. • La justicia: Esto requiere que los individuos impongan y cumplan

las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribución equitativa de los beneﬁcios y los costos.

Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo promueve la eﬁciencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con representación minoritaria en la organización. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eﬁciencia. (Moody, 1991).

2. La racionalidad en el comportamiento administrativo

Una decisión administrativa es correcta si se eligen los medios apro-piados para alcanzar los fines o meta propuestas organizacionales, co-rresponde al administrador racional seleccionar estos medios eficaces. Además es preciso para la construcción de una teoría administrativa, examinar la noción de racionalidad y en particular, aclarar perfectamen-te lo que se entiende por “selección de medios eficaces”.

(48)

• 47 •

Un análisis racional debe tener en cuenta que:

• El ambiente objetivo de la decisión y de las consecuencias que se derivan de la elección.

• En el proceso de decisión se deben establecer los medios y los nes. En este proceso resultan elegidas las alternativas que se consideran medios adecuados para alcanzar los ﬁnes que se desean, aunque a veces ellos mismos son con frecuencia simples instrumentos para conseguir los objetivos más deﬁnitivos.

El análisis del comportamiento racional con relación a una jerarquía de medios a ﬁn puede llevar conclusiones inexactas a menos que se obser-ven determinadas precauciones.

En situaciones reales es generalmente imposible conseguir una separa-ción completa de los medios y los fines, porque los medios alternativos no son habitualmente neutrales en su valor. De esa dificultad es que surgen argumentos como “el fin justifica los medios”. Cuando un fin resulta ser una condición o una situación a realizar, esta solo puede eje-cutarse en un determinado momento, aunque estas muchas situaciones puedan lograrse a lo largo de un periodo de tiempo.

La elección está inﬂuida no solo por los ﬁnes especiales sino también por las expectativas de ellos que pueden ser realizados en distintos mo-mentos.

Esta elección impone dos problemas:

a) Si un n determinado ha de realizarse en un momento dado ¿a qué ﬁnes alternativos habrá que renunciar para dicho momento?

b) Si un n determinado ha de realizarse en un momento dado ¿de qué manera limita esto los ﬁnes que podrían realizarse en otros momentos?

2.1 Modelos de racionalidad

No hay un modelo único de cómo tomar decisiones. A continuación se mencionan algunos de ellos. (Blank, 1990)

(49)

• 48 • • Modelo de racionalidad económica • Modelo de racionalidad limitada • Modelo de kepner – tregoe

• Modelo de Mintzberg, Raisinghani y eoret. • Modelo del favorito implícito.

Actividad

Realizar un cuadro comparativo de los cinco modelos planteados, identiﬁcando sus características y aplicabilidad.

3. Estrategias para el cambio

¿Cómo diseñar decisiones estratégicas?

A partir de James Brian Quinn quien es una autoridad en el ámbito de la pla-niﬁcación estratégica. Para él una estrategia es el Patrón o Plan que integra las principales metas u objetivosy políticas de una organización y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

Los objetivos deﬁnen aquellos resultados que la organización espera obtener en tiempos determinados, pero no el cómo lograrlos. Los objetivos más im-portantes, aquellos que afectan la dirección general y la viabilidad de la enti-dad, se llaman objetivos estratégicos.

Las estrategias son aquellas decisiones que establecen el Norte de una organi-zación y su adaptabilidad en el contexto de las situaciones tanto predecibles como de incertidumbre. Como se ve en las deﬁniciones anteriores, lo estraté-gico siempre está referido a lo viable, a lo posible.

No todas las grandes decisiones que tienen que ver con los objetivos son es-tratégicas. En estricto sentido una estrategia genuina hace referencia a la res-puesta proactiva o reactiva de la entidad ante acciones potenciales o resres-puestas de un contrincante inteligente. También a las acciones proactivas o reactivas frente a un entorno cambiante e incierto

(50)

• 49 •

3.1 Tipos de estrategias

3.1.1 Estrategias de expansión o crecimiento:

Aumento de la dimensión y/o cambio de estructura organizativa. Se pretende obtener lo siguiente:

• Tener un crecimiento estable del producto ser vicio en el mercado. • Tener un crecimiento en el mercado mediante la presión o la

ofensi-va de la competencia.

• Se genera una expansión de los productos mediante la diversica -ción del portafolio.

3.1.2 Estrategia de estabilidad y supervivencia:

Se aplican para frenar la caída de ventas y beneficio, aumentar la eficien-cia y sanear financieramente la empresa. Pueden ser:

• Estrategias de saneamiento: se utiliza cuando el mercado no se ve crecer, ya maduró y es la hora de retirarse o mejorar.

• Estrategia de cosecha: consiste en reducir inversiones en las activida -des poco rentables.

• Estrategia de desinversión: la empresa liquida algunas actividades o sectores de la empresa.

• Estrategia de liquidación: se aplica cuando mercado se encuentra en declive y es más factible retirar el producto o el servicio.

3.1.3 Estrategia de liderazgo en costos:

Competición mediante productos que se elaboran a costes bajos. 3.1.4 Estrategia de diferenciación:

Competición mediante productos diferentes que lleva a los clientes a pagar por ellos un precio superior

(51)

• 50 •

3.1.5 Estrategia de enfoque o alta segmentación:

Competición en un segmento del mercado mediante estrategia de lide-razgo en costes o diferenciación.

Tabla 3. Criterios para una estrategia eﬁcaz

CRITERIO EFECTO

Objetivos claros y precisos Orientación

Conservar la iniciativa Libertad y compromiso

Concentración Poder de logro

Flexibilidad Racionalidad de la eﬁciencia Liderazgo Coordinación e integración

Sorpresa Prudencia y sagacidad

Seguridad Solidez de los recursos disponibles

3.2 Las cinco ‘p’ de la estrategia

Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el análisis y la acción. Una manera de concebir la estrategia es como algo fundamen-tado en las intenciones estratégicas. Este énfasis en la reflexión previa es típico del enfoque de la estrategia estándar. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia realizada. Esto es típico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia la acción. Cuando una empresa pue-de formular intenciones y avanzar hacia su realización, se tendrá un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategia deliberada. Cuando la empresa actúa en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendrá un ejemplo de una estrategia emergente. La estrategia adquiere forma y “ocurre” a pesar de que no existen inten-ciones definidas formalmente. Más adelante, la empresa quizás adopte estas estrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no pueda poner en práctica sus intenciones estratégicas, caso que Mintzberg llama estrategia no realizada.

(52)

Mintz-• 51 Mintz-•

berg ofrece más detalles sobre su deﬁnición, así como otros enfoques, en su ensayo “Las cinco P de la estrategia”, que veremos a continuación. 3.2.1 Estrategia como plan

La estrategia es un plan una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación especíﬁca.

3.2.2 Estrategia como pauta de acción

Como plan una estrategia también puede ser una pauta de acción, una “maniobra” para ganar la partida del contrincante o competidor. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan es decir la intención real) es la amenaza, no la expansión.

3.2.3 La estrategia como patrón

La estrategia es un modelo, específicamente un patrón en un flujo de acciones. De acuerdo a esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.

3.2.4 La estrategia como posición

De acuerdo a esta deﬁnición la estrategia viene a ser la fuerza media-dora o “acoplamiento” entre organización y medio ambiente, es decir entre el contexto interno y el externo.

3.2.5 La estrategia como perspectiva

Esta deﬁnición mira hacia el interior de la organización, es decir, hacia el interior de las cabezas del estratega colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí la estrategia es una perspectiva su contenido implica no solo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo.

(53)

• 52 •

Actividad:

1. Identiﬁcar qué tipo decisiones tomo la empresa Quala en caso descrito en el Anexo 1

2. Elige un estrategia y analízala desde las dimensiones de la estrategia 3. Identiﬁca que tipo de estrategias fueron aplicadas en Caso y justifícalas

(54)

• 53 •

CAPITULO VI

CAPITALISMO INDUSTRIAL

1. El Arte de Asegurar la Calidad

Philip B. Crosby, se cuestiona sobre la ineﬁcacia del enfoque conven-cional para administrar la calidad y busco la forma de comprometer a todos los miembros de la Organización en el mejoramiento de la cali-dad, sin tener que revelarles que han estado equivocados. Su propuesta se basa en desarrollar 14 pasos orientados al programa “cero defectos”. Relacionados a continuación:

1. Compromiso de la Dirección y Gerencias 2. Equipo de Mejoramiento de la Calidad 3. L a Medición de la Calidad

4. El Costo de Calidad

5. La Conciencia de la Calidad 6. La Acción Correctiva

7. Planeación Cero Defectos

8. El Entrenamiento de los Supervisores 9. Día Cero Defectos

10. La Fijación de Metas

11. Eliminación de la Causa de Errores 12. Dar Reconocimiento a las Personas 13. Consejos de Calidad

14. Hacerlo Todo de Nuevo

William Edwars Deming, también nos habla de este tema al cuestio-narse sobre el fracaso de la Dirección es la causa fundamental de la enfermedad de la industria norteamericana y el consecuente desempleo.