El
CUADRO DE MANDO
de
Tesorería
como
herramienta
de
control
Ficha Técnica AUTOR: Manzano-Monís
López-Checheri, Juan Carlos
TÍTULO: El Cuadro de Mando de Tesorería como herramienta de control
FUENTE: Estrategia Financiera, nº 219. Julio - Agosto 2005.
LOCALIZADOR:64 / 2005
RESUMEN: En los últimos años, las funciones de las unidades de tesorería en las empresas españolas han evolucionado de manera importante, gestionando los riesgos financieros a los que está sometida su empresa, actuando como asesores del resto de la organización y parti-cipando en el área de finanzas corporativas.
Para el correcto desarrollo de estas funciones, las unidades de tesorería necesitan unos siste-mas de información específicos y especializados, con unas características distintas a las del resto de sistemas de información, es decir, un Cuadro de Mando de Tesorería entendido como sistema integral de gestión del área.
Un Cuadro de Mando de Tesorería debe permitir mejorar la eficacia de los procesos, identifi-car y gestionar los riesgos, organizar la tesorería y obtener el reconocimiento que la función tesorera merece dentro de la empresa, haciendo partícipe a la alta dirección de la información crítica que necesita conocer y actuando como una herramienta de apoyo para la aplicación de las “mejores prácticas” en el desempeño de la misión que tiene asignada el área de tesorería.
DESCRIPTORES: Dossier tesorería, Cuadro de Mando de Tesorería (CMT), gestión integral de riesgos, reporting, gestión del circulante, ERP, Fast Close, Cuadro de Mando Operativo, Cuadro de Mando Directivo.
Con la implantación de un
Cuadro de Mando de Tesorería
se
consigue
mejorar la eficacia
de los procesos,
reducir
sustancialmente
el tiempo
dedicado
a la obtención y cuadre de la información
y a
la elaboración de informes, identificar y
gestionar los riesgos;
y
controlar
de manera más efectiva
el endeudamiento
de la compañía
,
Juan Carlos Manzano-Monís López-Chicheri
E
n los comienzos del siglo XXI, es ya hora de que las empresas es-pañolas se planteen seriamente la importancia de la unidad de tesorería. Ya no estamos en los tiempos en que sus fun-ciones se limitaban a la gestión de los co-bros y los pagos, y a verificar que las enti-dades financieras cumplían adecuada-mente las instrucciones que se les habían cursado y realizaban en tiempo y forma aquello que se les había solicitado.Actualmente, a las unidades de tesore-ría de las empresas se les pide mucho más. Cada vez son más las que realizan una ges-tión de riesgos integral y las que se plan-tean su actividad como una labor de aseso-ramiento global al resto de la organización en todo aquello que tiene que ver con la gestión del activo y del pasivo circulante y con la neutralización de los riesgos finan-cieros y de otro tipo a los que su actividad está sometida.
Las responsabilidades actuales de las unidades de tesorería abarcan todas las cuestiones relativas a la gestión de la li-quidez, la inversión de los excedentes de tesorería, la obtención y gestión de la fi-nanciación, la gestión de los riesgos de divisas (tanto el riesgo de transacción como el de traslación), de tipos de inte-rés, de la relación y la negociación ban-caria, al gobierno corporativo en todo lo relativo al reporting específico de su ges-tión, al control y seguridad de los proce-sos de los que es responsable y a cuestio-nes de cumplimiento, especialmente rela-cionado con la adecuación de los productos financieros derivados utiliza-dos a las exigencias de la nuevas IAS/NIC, sin olvidar las relaciones con inversores y el control de la acción.
Su implicación en las finanzas corpo-rativas es creciente a la hora de partici-par en la evaluación de proyectos y en el análisis de inversiones y de cooperar con otras áreas. Muchas empresas se han dado cuenta de que las capacidades de análisis, planificación y negociación de las unidades de tesorería estaban desaprove-chadas y han comenzado a utilizarlas adecuadamente, implicándolas en los procesos del resto de la organización, in-tegrándose en la cadena de suministros y participando en la gestión del circulante desde una perspectiva global, ayudando a los gestores comerciales a fijar los térmi-nos de cobro y de crédito a clientes, faci-litando las ventas mediante la financia-ción a los clientes e implicándose en el control de los nivel de inventarios y de clientes.
NECESIDAD DE SISTEMAS
ESPECÍFICOS
Para cumplir adecuadamente con sus nuevas responsabilidades, son necesarios unos sistemas de información específicos, expertos en tesorería y diseñados para su gestión. De esta manera, se consigue liberar al tesorero de aquellas actividades adminis-trativas que consumen la mayor parte de su tiempo y que aportan escaso valor a la em-presa, y le facilita el control y la obtención de la información que necesita para realizar su labor adecuadamente, permitiéndole con-centrar sus esfuerzos en actividades de ges-tión, análisis y toma de decisiones.
La inexistencia de un sistema de tesore-ría específico suele provocar que se incurra en los tradicionales problemas de gestión, producidos por un conocimiento tardío de los saldos bancarios -que conducen a un desconocimiento de la posición de tesorería global y a un escaso control de la liquidez e, incluso, a una incapacidad para evaluar las condiciones y el negocio bancario -, o pro-ducidos por una insuficiente proyección pre-supuestaria, que lleva a adoptar decisiones erróneas con relación a la obtención de las necesidades de financiación o de los exce-dentes de tesorería. Todo ello es fruto de len-tos procesos administrativos de conciliación bancaria, que derivan en unos elevados cos-tes financieros y administrativos por la falta de herramientas adecuadas para la correcta toma de decisiones operativas.
Actividades de la tesorería Liquidez, inversiones, financiación Gestión de riesgos Relación y negociación bancaria Finanzas Corporativas Gobierno corporativo Diseño de sistemas Apoyo financiero al resto de la organización
LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Es habitual que las empresas dedi-quen la mayor parte de su presupuesto para sistemas de información a produc-tos dedicados principalmente a ofrecer información económica contable, ERP o similares. Es un hecho que, comparativa-mente, la inversión realizada en sistemas de gestión de tesorería es muy reducida. En muchas ocasiones, cuando se aco-mete en las empresas la implantación de un nuevo sistema de información econó-mica, se intenta encajar en el proyecto un módulo de gestión de tesorería inte-grado, entendiendo indebidamente que éste término significa que se debe con-vertir en un módulo más del sistema contable. Normalmente, los resultados son poco satisfactorios, lo que es lógico dada la distinta filosofía que debe inspi-rar cada uno de estos sistemas. Encues-tas del sector realizadas en el resto de Europa indican que apenas un 5% de las empresas que realizan una gestión activa de su tesorería utilizan un módulo de te-sorería integrado o derivado de un ERP. Por el contrario, la gran mayoría utiliza sistemas especializados en gestión de tesorería.
La información que necesita la uni-dad de tesorería se basa en la fecha valor y en la fecha de operación bancaria de las transacciones realizadas, mientras que los sistemas contables se basan en la fecha contable. Los sistemas contables están diseñados para recoger hechos económicos, mientras que la información que necesita la unidad de tesorería debe recoger también previsiones y estimacio-nes. En muchas ocasiones se dice que el tesorero necesita saber cuándo, cómo y cuánto se va a pagar de aquello que aún no se ha comprado, y cuándo, cómo y
cuánto se va a cobrar de aquello que aún no se ha vendido. La contabilidad debe registrar cifras exactas y a la tesorería le basta con cifras estimadas; siempre es mejor una mala previsión o estimación que ninguna. Por la misma razón, la con-tabilidad se rige por criterios de certi-dumbre, mientras que el entorno de la tesorería es de incertidumbre debido a la, en ocasiones, escasa certeza del mo-mento en que se van a obtener los co-bros, y a la volatilidad de los mercados de divisas, de tipos de interés e, incluso, de crédito sobre los que la unidad debe to-mar sus decisiones.
La contabilidad mira al pasado y la tesorería, al futuro, a lo que va a suceder, adelantándose a las necesidades y pro-blemas que puedan aparecer, con una ac-titud proactiva y de anticipación a las ne-cesidades y riesgos. Las decisiones de te-sorería deben ser inmediatas, la rectificación es difícil y los cierres se tie-nen que producir diariamente y no men-sualmente como sucede en la contabili-dad. Cualquier error que comete la uni-dad de tesorería se convierte de manera inmediata en un menor ingreso o un ma-yor gasto en la cuenta de gastos banca-rios y de intereses, sin que sea posible rectificar, puesto que el saldo ocioso o el descubierto o la toma de financiación in-necesaria ya se ha producido.
Últimamente se habla mucho de los procedimientos de Fast Close como el conjunto de técnicas que permiten reali-zar un cierre contable más rápido, mejor y menos costoso, sin necesidad de obte-ner y cuadrar la información existente en diversos sistemas, tendiendo a integrar toda la información contable en un único sistema. En tesorería, el Fast Close se pro-duce diariamente y no mensualmente como sucede en contabilidad, de ahí que la agilidad y flexibilidad de los sistemas deba ser mucho mayor.
SISTEMAS TRADICIONALES DE
GESTIÓN DE TESORERÍA
La información que recogen los siste-mas tradicionales de gestión de tesorería se puede resumir en facilitar la comunicación bancaria y la obtención y contabilización de los extractos diariamente, gestionar la po-sición diaria de tesorería, las previsiones y los presupuestos. Sirven de apoyo para comprobar las condiciones y comisiones aplicadas y las liquidaciones de las cuentas corrientes, ayudando a realizar la concilia-ción tesorera de dichas cuentas.
Encuestas del sector
indican que apenas
un
5% de las empresas
que realizan una
gestión activa de su tesorería
utilizan un
módulo de
tesorería integrado
o derivado
de un ERP
Es decir, ayudan a controlar los prin-cipales procesos diarios de tesorería, pero carecen, en ocasiones, de módulos avan-zados de gestión del endeudamiento o de las inversiones, de productos financieros derivados y, en general, de indicadores que resultan ser de gran utilidad, relati-vos a la actividad de la unidad de tesore-ría. En muchos casos, las funcionalidades de estos sistemas son las mismas que se venían ofreciendo hace diez años y no han evolucionado suficientemente, mien-tras que, en el mismo periodo, la función de tesorería dentro de las empresas ha cambiado drásticamente.
Por esta razón, los clientes debemos pedir a las empresas que comercializan este tipo de productos que introduzcan nuevas funcionalidades y contenidos con el fin, no solamente de ayudar en la glo-balidad de las funciones desempeñadas en las tesorerías y a las que antes hacía-mos referencia, sino de contribuir a la implantación de las mejores prácticas en el sector.
La importancia de contar en estas empresas especializadas en la venta de sistemas de gestión de tesorería con
unos profesionales cualificados que com-prendan el funcionamiento y la proble-mática de la unidad de tesorería, es fun-damental para la implantación de las me-jores prácticas. La trascendencia de contar con consultores competentes, que enseñen, entiendan los problemas y co-nozcan las posibilidades de sus produc-tos es esencial.
Sistema de gestión de tesorería tradicional
MOVIMIENTOS DIARIOS BANCOS
INTERFACES SISTEMAS CIA
COMUNICACIÓN BANCARIA C O B R O S P A G O S
MODULO
CENTRAL
MÓDULOS ADICIONALES • Presupuesto • Deuda • Riesto tipos • Riesgo divisas • Contabilidad INTERFACES A SISTEMAS DE CONTABILIDAD • Posición inicial • Movimientos diarios DECISIONES • Financiación • Inversión • Traspasos • Cierre tesorería INFORMES CONCILIACIÓN1º
2º
3º
4º
En tesorería, el
Fast Close
se produce
diariamente y no mensualmente como
sucede en
contabilidad,
de ahí que la
agilidad y flexibilidad
de los sistemas
deba ser mucho mayor
En este sentido, es muy importante que el servicio de mantenimiento que prestan estas empresas permita subsanar rápida-mente los errores de funcionamiento, que las actualizaciones y nuevas versiones in-cluyan las mejoras y desarrollos implanta-das en otros clientes y que, en consecuen-cia, las sugerencias de mejoras en los pro-gramas realizadas por los mismos sean incorporadas con prontitud y consideradas como mejoras del sistema, lo que supone que tanto los programas como las empre-sas que los distribuyen deben ser lo sufi-cientemente flexibles para poder satisfacer estas demandas. Es decir, productos cuya filosofía sea la de introducir mejoras conti-nuas frente a la alternativa de comprar productos predestinados a una obsolescen-cia creciente.
EL CUADRO DE MANDO
DE TESORERÍA
Cuando nos referimos al Cuadro de Mando de Tesorería (CMT) estamos ha-blando de una herramienta integral de gestión de tesorería, es decir, de un pro-grama informático que sea capaz de inte-grar en un único sistema la totalidad de la información que la unidad de tesorería suele gestionar en módulos distintos y dis-persos, como son las hojas de cálculo, el sistema de gestión de tesorería tradicional
(SGT), programas específicos de endeuda-miento, inversiones o derivados, sistemas de difusión de precios, el propio ERP u otros programas que gestionan o utilizan en su actividad habitual.
Es decir, es un sistema integrador de toda la información del área e integrado con el ERP y con otros módulos, en el sen-tido de que debe ser un sistema abierto y flexible, capaz de recibir y de enviar infor-mación a otros sistemas. Este aspecto es fundamental, puesto que se trata precisa-mente de agrupar la información para po-der obtener aquella que necesita la unidad de tesorería.
El Cuadro de Mando de Tesorería es un sistema integral que debe contener los módulos transaccionales necesarios que precisa la unidad de tesorería para su acti-vidad diaria y cuya información procesa para emitir los informes necesarios, y ello de manera rápida, ágil y sencilla, para evi-tar convertir la herramienta en algo exce-sivamente complejo, cuya utilización, a medio plazo, se pueda resentir.
Un CMT debe ofrecer un reporting es-pecífico de la unidad de tesorería que cu-bra los principales procesos y que esté dis-ponible en todo momento y en tiempo real, con el fin, no solamente de reportar nuestra actividad, sino también de poder adoptar las decisiones más convenientes, mediante el adecuado diagnóstico, anali-zando los datos disponibles y evaluando posibles situaciones de riesgo, a través de una adecuada planificación, adoptando medidas para conseguir unos objetivos previamente establecidos y permitiendo posteriormente realizar un adecuado con-trol de gestión y comprobar en qué medida lo realizado se ha ajustado a lo planificado. Es un Fast Close permanente y continuo, puesto que la unidad de tesorería no puede esperar a un cierre mensual para to-mar sus decisiones.
A diferencia de otros sistemas tradicio-nales, el CMT no solamente debe contener herramientas que nos permitan controlar los principales procesos de tesorería, es de-cir, herramientas de control, sino también herramientas de diagnóstico que nos per-mitan averiguar las causas o los síntomas de lo que sucede en la tesorería de nuestra empresa.
IMPLANTACIÓN DE UN CMT
La implantación de un Cuadro de Mando de Tesorería debe transformar el
reporting habitual de tesorería, mediante
informes planos de seguimiento de
situa-INTEGRACION
Presu-puesto Excel Otros sistemas Coberturas ERP SGT Sistemas precios Concilia-ción Bancos Deuda, inversionesCUADRO
DE
MANDO
Cuadro de Mando de Tesorería
ciones determinadas o de evolución de ciertas magnitudes, en un sistema de
re-porting orientado al cumplimento de
de-terminados objetivos. Supone, por tanto, un cambio radical de filosofía. El objetivo final debe ser poder demostrar el valor que la unidad de tesorería aporta a la compañía, sin por ello tener que adoptar un planteamiento de la misma como cen-tro de beneficios, planteamiento que últi-mamente se está abandonando frente al de un centro de servicios y asesoramiento al resto de la organización.
Y esto debe conseguirse mediante un conjunto de indicadores de cumplimiento, algunos particulares, que cada empresa deberá diseñar, desarrollar y adaptar a sus necesidades, estructura y objetivos mar-cados, y otros con un carácter más gene-ral, que indiquen que se están aplicando adecuadamente algunos de los procesos de tesorería que se consideran mejores practicas. Estas prácticas en muchas oca-siones se desconocen o no son aplicadas por buena parte de las empresas y, por esta razón, una implantación con éxito de un CMT debe conseguir e ir dirigida a la consecución de este objetivo, es decir, a tener a nuestra disposición una herra-mienta que nos permita implantar en nuestra empresa las mejores prácticas de tesorería y que nos enseñe a gestionar adecuadamente nuestros procesos y res-ponsabilidades. Una adecuada implanta-ción de un CMT debe conseguir enseñar a gestionar mejor, implicando a toda la uni-dad y a la organización en su conjunto, para la consecución de unos objetivos comunes.
Con una correcta implantación de los procesos y determinación de los objetivos de la unidad se conseguirá un mejor con-trol, ahorros importantes de tiempo y fiabi-lidad a la hora de obtener la información, se facilitará la realización de un check-list de los principales procesos y la comproba-ción de que éstos se están aplicando ade-cuadamente, y se permitirá dedicar los re-cursos a la gestión, reduciendo sustancial-mente el tiempo dedicado habitualsustancial-mente a la obtención y cuadre de la información y a la elaboración de informes.
INFORMACIÓN QUE DEBE
CONTENER EL CMT
Cuadro de Mando Operativo
El primer grupo de información es la que denominaremos operativa. Debe ofre-cer los datos necesarios agregados de la in-formación contenida en otros módulos,
relativa a las posiciones netas mantenidas (en el pasado, en la actualidad o previstas en el futuro), en todos aquellos productos que estemos utilizando (financiaciones, in-versiones, cuentas corrientes en moneda local o en divisas, garantías, avales, produc-tos financieros derivados,…), con el fin de poder realizar un adecuado control de las distintas posiciones existentes.
Esta información vendrá complemen-tada con un detalle de los saldos existen-tes en las cuentas corrienexisten-tes abiertas en las distintas entidades financieras, per-mitiendo incorporar las previsiones en función de fiabilidad.
Asimismo, ofrecerá información pa-rametrizable de las previsiones de teso-rería, realizadas y pendientes, tanto por conceptos como por soporte o instru-mento de cobro o pago utilizado, así como una información relativa a los pre-supuestos de tesorería, con la posibilidad de utilizar distintos supuestos o escena-rios, realizar comparaciones y analizar desviaciones entre los mismos.
Por otro lado, contendrá un segui-miento de los volúmenes comprometidos y realizados con las distintas entidades financieras para realizar un adecuado se-guimiento del cumplimiento de los com-promisos alcanzados y evitar errores de distribución. Las condiciones de cuentas corrientes, líneas de financiación, infor-mación de divisas y cuentas corrientes deberán ser accesibles en todo momento en este módulo.
Los indicadores que deben contener son relativos a alertas sobre descubier-tos, a la calidad de las previsiones en im-porte y plazo y a la coherencia de los
Información operativa
Posición neta de tesorería Saldos en bancos Previsiones de tesorería Negocio bancario Presupuesto de tesorería Cuadro de Mando Operativo Posición diaria de tesorería
{
saldos bancarios y de las operaciones de tesorería registradas, de los recursos dis-ponibles previstos, de desviaciones entre los distintos niveles de presupuesto y de los saldos presupuestarios.
Cuadro de Mando Directivo
El segundo tipo de cuadro de mando contendrá lo que llamaremos informa-ción directiva, con informainforma-ción más ela-borada que la anterior. Aquí ya deben fi-gurar datos e informes relativos al coste y a la rentabilidad de la financiación y las inversiones, del resultado de las cobertu-ras, saldos medios del periodo analizado, seguimiento de presupuesto de gastos fi-nanciaros, desviaciones y proyecciones del mismo.
Los indicadores que se deben incluir en el Cuadro de Mando Directivo están relacio-nados con el diagnóstico de la tesorería, es decir, indicadores de ahorros potenciales (que se podrían haber obtenido con una gestión óptima de los flujos), análisis del coste de la relación bancaria con cada una de las entidades financieras con las que se opera y desglose de la distribución del riesgo bancario y de la concentración de operacio-nes por entidades, desviaciooperacio-nes al presu-puesto de gastos financieros, desviaciones en el negocio bancario e indicadores de re-sultados reales.
Cuadro de Mando Estratégico
El tercer tipo de cuadro de mando es el denominado estratégico y debe reflejar el grado de cumplimiento de determina-dos objetivos marcadetermina-dos en la política de tesorería de la empresa. El contenido de esta política suele contener referencias (Benchmarks) para la medición del desempeño, requerimientos de informa-ción, contrapartidas e instrumentos au-torizados, límites, autorizaciones y dele-gaciones, y directrices relativas a la ges-tión de riesgos.
La manera en la que la unidad de teso-rería demuestra que está alineada con la estrategia financiera de la empresa es pre-cisamente cumpliendo con las políticas es-tablecidas y demostrando que éstas se han aplicado adecuadamente. Esto se realizará mediante el seguimiento de los correspon-dientes indicadores, tanto cualitativos como cuantitativos, que informen del cum-plimiento de los objetivos encomendados a la unidad. En unas ocasiones, el origen de esta información será la contenida en los cuadros operativo y directivo y, en otras, datos externos incorporados al cuadro de mando estratégico.
Estos indicadores reflejarán las cues-tiones más relevantes establecidas en la política de tesorería de cada empresa y se referirán al seguimiento de un obje-tivo establecido con carácter previo. Al-gunos ejemplos de estos indicadores, son los siguientes:
1. Estructura de la deuda (plazo medio de vencimiento, tipo de instrumentos autorizados, nivel de riesgo de las ac-tivos, proporción fijo/variable, …). 2. Liquidez, financiación o recursos
dis-ponibles en un periodo.
3. Coste del endeudamiento o rentabili-dad de las inversiones.
Información directiva
El
CMT
no solamente debe contener
herramientas que nos permitan controlar
los
principales procesos de tesorería,
es
decir, herramientas de
control,
sino
también herramientas de
diagnóstico
• Control de las posiciones de endeudamiento
– Resumen por entidades – Deuda por bancos – Negocio bancario
• Evolución prevista del endeudamiento • Tipos de interés y operaciones financieras • Indicadores principales (semafóricos)
– Ahorros potenciales
– Coste respecto a interés objetivo – Desviaciones presupuestarias – Coherencia
– Conciliación
• Datos de mercado
• Condiciones de líneas y cuentas
Cuadro de Mando
4. Volumen y porcentaje de riesgo cu-bierto en un periodo, tanto en divisas como en tipos de interés.
5. Desviaciones al presupuesto de gas-tos financieros.
6. Desviaciones del presupuesto de tesorería.
7. Margen real medio ponderado de la relación bancaria.
8. Desviaciones en el negocio bancario y errores de distribución.
9. Operativa de confirming e ingresos obtenidos.
10. Plazo medio de cobro y de pago.
CONCLUSIONES
Un Cuadro de Mando de Tesorería debe permitir mejorar la eficacia de los procesos, identificar y gestionar los ries-gos, organizar la función de tesorería y obtener el reconocimiento que la función de tesorería merece dentro de la empresa, haciendo partícipe a la alta dirección de la información crítica que necesita conocer. Son muchos los tesoreros que
manifies-tan en diversas encuestas su preocupación por el enorme conocimiento que los direc-tivos de su empresa tienen de su negocio, frente al profundo desconocimiento de los riesgos financieros a los que puede verse sometido y poner en riesgo una adecuada gestión del core business.
Un sistema de tesorería, y el Cuadro de Mando de Tesorería lo es, ha de actuar como una herramienta de apoyo para la aplicación de las mejores prácticas en el desempeño de la misión que tiene asig-nada el área de tesorería dentro de la empresa y especialmente relacionada con la gestión del riesgo de liquidez, el con-trol efectivo del endeudamiento, el coste real de los recursos financieros, la ges-tión de los riesgos financieros y el diag-nostico y control permanente.
Un sistema de tesorería moderno ha de ir dirigido a la empresa en su conjunto (desde el director general hasta el auxiliar de tesorería), por lo que ha de contemplar la normalización e informatización de todo tipo de actividades, desde las administrati-vas y de contabilización, las operatiadministrati-vas y de toma de decisiones, hasta las directivas y las estratégicas, sin que el carácter especi-fico de las funcionalidades que cubre el sis-tema de tesorería sea un obstáculo para su completa integración con el resto de los sistemas de información de la empresa. 9