UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
“INFLUENCIA DEL SALARIO EMOCIONAL Y EL SALARIO
ECONÓMICO EN LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL SEGÚN LA
GENERACIÓN A LA QUE PERTENECE”
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado
de Magister en Gestión de Talento Humano
Autor
María Alejandra Ortega Aguirre
Director de Tesis
Ing. Jaime Manuel Saavedra Alberca MS.c.
Quito – Ecuador
1 CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO.
Yo, María Alejandra Ortega Aguirre, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, todos los derechos del presente Trabajo de Grado, por su reglamento y normatividad institucional vigente, pertenecen a la Universidad Tecnológica Equinoccial.
……….. María Alejandra Ortega Aguirre
2 INFORME DEL COMITÉ DE APROBACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO
Para: Rodrigo Albuja Chaves, Ph.D. Director General de Posgrados
Este trabajo de titulación, escrito por María Alejandra Ortega Aguirre, y titulado “Influencia del salario emocional y el salario económico en la motivación del personal según la generación a la que pertenece”, ha sido aprobado en cuanto a estilo y contenido académico, y se refiere a usted para ser juzgado.
El Comité de aprobación de este Trabajo de Titulación, una vez que se ha revisado y evaluado, y con la base de su mérito intelectual, recomienda sea APROBADO.
Jaime Manuel Saavedra Alberca MSc. Director del Trabajo de Grado
Juan Carlos Cevallos MSc. Evaluador
3 DEDICATORIA.
4 AGRADECIMIENTO.
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
“INFLUENCIA DEL SALARIO EMOCIONAL Y EL SALARIO ECONÓMICO EN LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL SEGÚN LA GENERACIÓN A LA QUE
PERTENECE”
Autor: Ing. María Alejandra Ortega Aguirre Director: Ing. Jaime Saavedra. MSc
Fecha: Julio 2016
5 RESUMEN
La gestión del talento y del recurso humano se encuentre constantemente orientada hacia la aplicación de diversas estrategias que permitan no solo captar personal adecuado, sino también mantenerlo y retenerlo; para esto, varios autores han expuesto al salario emocional como una de las estrategias y prácticas que en otros países como España, Corea, Argentina, entre otros se encuentra brindando resultados, como medio para satisfacer las necesidades intrínsecas y familiares de los colaboradores, manteniéndolos así vinculados y comprometidos con la organización.
Así también, se debe analizar al Salario Económico, ya que es el principal factor por el cual el personal ingresa a las empresas, no olvidemos que el motor económico es el que mueve la sociedad; por tanto, es indispensable el analizar como interviene la proporción adecuada de cada uno de estos salarios para satisfacer las necesidades de los colaboradores.
También se debe tener en cuenta que no todos los colaboradores son iguales, existen varias diferencias y una de las que más los marca es la edad, no son las mismas necesidades las de un joven de 18 años, a las de un adulto de 35 años o de uno de 50 años, o más aún de alguien de 60 años, por tanto también es preciso el efectuar un estudio sobre el tema generacional entre los colaboradores.
Palabras clave: Salario emocional, salario económico, generaciones, motivación,
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADOS
MAESTRÍA EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
“EMOTIONAL AND ECONOMIC SALARY INFLUENCE IN MOTIVATION STAFF BY GENERATION IT BELONGS”
Author: Ing. María Alejandra Ortega Aguirre Principal: Ing. Jaime Saavedra. MSc
Date: July 2016
6 ABSTRACT
Talent management and human resources are constantly working to have new implementation tools, and more strategies to capture and retain adequate staff, so, many authors have exposed to emotional salary as one of the most efficient strategies and practices is providing results in other countries such as Spain, Korea, Argentina, among others. This practice means to meet to the employee and their intrinsic needs and families, and in this way to keep them linked and to get a real engagement with the organization.
It is important to analyze the main reason because people work in any place is to get the payment or retribution; and, we don´t must forget that money is the main factor which move all the society and the world; and, it’s essential to analyze how and how many money the enterprises must to pay their personal to give a real satisfaction for their basics needs.
Also, It is important to know that all partners don´t have equal interesting, they have several differences and maybe the biggest one is age, it’s because the things required by 18’s year old young people is not the same like the 35’s years old adult people, neither one of 50’s years old adult people, or even more than someone 60’s years old people. So it’s necessary to carry out a generational study among employees.
FORMULARIO DE REGISTRO BIBLIOGRÁFICO
PROYECTO DE TITULACIÓN
DATOS DE CONTACTO
CÉDULA DE IDENTIDAD: 0603708041
APELLIDO Y NOMBRES: ORTEGA AGUIRRE MARIA ALEJANDRA
DIRECCIÓN: AV. 6 DE DICIEMBRE Y GASPAR DE
VILLARROEL
EMAIL: alejandra.ortega@yahoo.com
TELÉFONO FIJO: 3361395
TELÉFONO MOVIL: 0987022518
DATOS DE LA OBRA
TITULO: Influencia del salario emocional y el salario económico en la motivación del personal según la generación a la que pertenece.
AUTOR O AUTORES: MARIA ALEJANDRA ORTEGA AGUIRRE
FECHA DE ENTREGA DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:
31 DE AGOSTO DE 2016
DIRECTOR DEL PROYECTO DE TITULACIÓN:
Ms.C. JAIME SAAVEDRA ALBERCA
PROGRAMA PREGRADO POSGRADO
TITULO POR EL QUE OPTA: Master en Gestión del Talento Humano
RESUMEN: Mínimo 250 palabras La gestión del talento y del recurso humano se encuentre constantemente orientada hacia la
aplicación de diversas estrategias que permitan
no solo captar personal adecuado, sino también
mantenerlo y retenerlo; para esto, varios
autores han expuesto al salario emocional
como una de las estrategias y prácticas que en
otros países como España, Corea, Argentina,
entre otros se encuentra brindando resultados,
como medio para satisfacer las necesidades
intrínsecas y familiares de los colaboradores,
manteniéndolos así vinculados y
comprometidos con la organización.
Así también, se debe analizar al Salario
Económico, ya que es el principal factor por el
X
cual el personal ingresa a las empresas, no
olvidemos que el motor económico es el que
mueve la sociedad; por tanto, es indispensable
el analizar como interviene la proporción
adecuada de cada uno de estos salarios para
satisfacer las necesidades de los
colaboradores.
También se debe tener en cuenta que no todos
los colaboradores son iguales, existen varias
diferencias y una de las que más los marca es
la edad, no son las mismas necesidades las de
un joven de 18 años, a las de un adulto de 35
años o de uno de 50 años, o más aún de
alguien de 60 años, por tanto también es
preciso el efectuar un estudio sobre el tema
generacional entre los colaboradores.
PALABRAS CLAVES: Salario emocional, salario económico, generaciones, motivación, remuneraciones,
tipos de salario
ABSTRACT: Talent management and human resources are
constantly working to have new implementation
tools, and more strategies to capture and retain
adequate staff, so, many authors have exposed
to emotional salary as one of the most efficient
strategies and practices is providing results in
other countries such as Spain, Korea,
Argentina, among others. This practice means
to meet to the employee and their intrinsic
needs and families, and in this way to keep
them linked and to get a real engagement with
the organization.
It is important to analyze the main reason
because people work in any place is to get the
payment or retribution; and, we don´t must
to analyze how and how many money the
enterprises must to pay their personal to give a
real satisfaction for their basics needs.
Also, It is important to know that all partners
don´t have equal interesting, they have several
differences and maybe the biggest one is age, it’s because the things required by 18’s year old young people is not the same like the 35’s years old adult people, neither one of 50’s years old adult people, or even more than someone 60’s years old people. So it’s necessary to carry out a generational study among employees.
KEYWORDS Emotional payment, economic payment,
generations, motivation, remuneration,
payment types.
Se autoriza la publicación de este Proyecto de Titulación en el Repositorio Digital de la Institución.
f:__________________________________________
ORTEGA AGUIRRE MARIA ALEJANDRA
DECLARACIÓN Y AUTORIZACIÓN
Yo, ORTEGA AGUIRRE MARIA ALEJANDRA, CI. 0603708041 autor/a del proyecto titulado:
Influencia del salario emocional y el salario económico en la motivación del personal según la generación a la que pertenece, previo a la obtención del título de GRADO ACADÉMICO COMO APRECE EN EL CERTIFICADO DE EGRESAMIENTO en la Universidad Tecnológica Equinoccial.
1. Declaro tener pleno conocimiento de la obligación que tienen las Instituciones de Educación
Superior, de conformidad con el Artículo 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior, de
entregar a la SENESCYT en formato digital una copia del referido trabajo de graduación para
que sea integrado al Sistema Nacional de información de la Educación Superior del Ecuador
para su difusión pública respetando los derechos de autor.
2. Autorizo a la BIBLIOTECA de la Universidad Tecnológica Equinoccial a tener una copia del
referido trabajo de graduación con el propósito de generar un Repositorio que democratice la
información, respetando las políticas de propiedad intelectual vigentes.
Quito, Agosto 31 de 2016
f:__________________________________________
ORTEGA AGUIRRE MARIA ALEJANDRA
Quito, Agosto 31 de 2016
CARTA DE AUTORIZACIÓN
Yo, Marivel Romero Bastidas con cédula de identidad N.- 171248999-4 en calidad de Gerente
Administrativa, autorizo a ORTEGA AGUIRRE MARIA ALEJANDRA, realizar la investigación para la
elaboración de su proyecto de titulación “Influencia del salario emocional y el salario económico en la
motivación del personal según la generación a la que pertenece, basada en la información
proporcionada por la compañía.
f:__________________________________________
………
CONTENIDO
1 Certificación Del Estudiante De Autoría Del Trabajo ………. II 2 Informe De Aprobación Del Director Del Trabajo De Grado ………. III
3 Dedicatoria ……… IV
4 Agradecimiento ……… V
5 Resúmen ………. VI
6 Abstract ………. VII
7 Formulario Registro Bibliográfico ……….. VIII
8 Declaración y Autorización ………. XI
9 Carta de Autorización ………. XII
CAPITULO I
1.1 Introducción ……… 19
1.2 Planteamiento del Problema ……….… 20
1.3 Formulación del problema ……….……… 21
1.4 Sistematización ……… 21
1.5 Objetivos ……….………...…… 21
1.5.1 Objetivo General ……… 21
1.5.2 Objetivos Específicos ……….… 21
1.6 Justificación ………..…… 21
1.7 Hipótesis ………. 22
CAPITULO II 2. MARCO TEORICO Y DE REFERENCIA ……… 23
2.1. Marco Referencial ……… 24
2.2. Marco Teórico ……… 27
2.2.1 Salario Emocional ……….…… 27
2.2.1.1 Concepto ………..… 27
2.2.1.2 Teoría de las 4 C’s del salario emocional ………..… 28
2.2.1.3 Satisfactores laborales alrededor del mundo ………..… 28
2.2.1.4 Ejemplos de salarios emocionales ………..…… 30
2.2.1.5 Beneficios del Salario Emocional ………. 30
2.2.2.1 Concepto ………. 31
2.2.2.2 Parámetros básicos a considerar sobre R.E. ……… 31
2.2.2.3 Grupos de Sistemas Remunerativos ……… 32
2.2.2.4. Los Elementos que integran la Remuneración ……… 33
2.2.3 Motivación ……… 34
2.2.3.1 Concepto ……… 34
2.2.3.2. La Motivación laboral ……… 34
2.2.3.2.1 Motivación y el Comportamiento Organizacional ………... 34
2.2.3.3. La desmotivación ………..…..….. 35
2.2.3.4 Teorías de la motivación ………..…… 36
2.2.3.4.1 Taylorismo ……… 36
2.2.3.4.2 Escuela de las Relaciones Humanas ………. 36
2.2.3.4.3 La Teoría ERC ……….…. 36
2.2.3.4.4 Teoría Bifactorial ………. 37
2.2.3.4.5 La Escuela Sociológica ……….…. 37
2.2.3.4.6 Teoría de la Equidad de Adams ………..…. 38
2.2.3.4.7 Teoría de las expectativas de Vroom ………... 38
2.2.3.4.8 Teoría del refuerzo de la conducta de Skinner ……….... 38
2.2.3.4.9 Teoría de La satisfacción en el trabajo, según Kahn (1964) ………… 38
2.2.3.4.10 Teoría de la pirámide de las necesidades, según Abraham Maslow …. 39 2.2.3.4.11 Teoría de las necesidades de McClelland ………. 39
2.2.3.5 Clasificación de la motivación ……… 40
2.2.3.6 Incentivos intrínsecos para la motivación laboral ……… 41
2.2.4 Las Generaciones ……… 41
2.2.4.1 Concepto ……… 41
2.2.4.2 Importancia de las diferencias generacionales en el trabajo ………. 41
2.2.4.3 Los Grupos Generacionales ……….… 42
2.2.4.4 Grupos Generacionales y su actitud en el trabajo ……….. 43
2.2.4.5 Diferencias Generacionales en el trabajo ……….. 43
2.2.4.6 Resolución a las diferencias generacionales en el trabajo ……….…. 46
3.1 Tipos y Diseño de Investigación ……….. 47
3.2 Métodos de la Investigación ………..… 48
3.3 Población y Muestra ………..…. 48
3.4 Fuentes de Información ……….…. 49
3.5 Técnicas e Instrumentos ………...…. 49
3.6 Tratamiento de la Información ………..…. 50
3.7 Modelo de Investigación ……….….. 50
3.8 Metodología de Estudio ……… 51
3.8.1 Operacionalización de Variables ……… 51
3.8.2 Validez ……… 56
3.8.3 Confiabilidad ………..…. 57
CAPITULO IV
4. ANÁLISIS, INTERPRETACIÓN Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADO ….. 594.1 Introducción ……….. ……… 59
4.2 Aplicación de la muestra ……….……….. 59
4.3 Tabulación y procesamiento de datos ……….. 61
4.4 Análisis Univariado ………. 61
4.4.1 Variable Salario emocional ………. 61
4.4.2 Variable Salario económico ………. 71
4.4.3 Variable Motivación ………. 75
4.5 Análisis Bivariado ………. 89
4.5.1 Análisis de correlación entre variables Salario emocional y Motivación …… 89
4.5.2 Análisis de correlación entre las variables Salario económico vs Motivación ... 92
4.6 Comprobación de Hipótesis ………. 95
4.7 Generación a la que pertenece el personal …………..……….. 96
4.8 Esquema sobre el tipo de remuneración que prefieren las Generaciones ….. 98
CAPITULO V
5. CONCLUSIONES RECOMENDACIONES ……….. 1025.1 Conclusiones ……… 102
5.2 Recomendaciones ………. 104
ANEXOS
Anexo No. 1 ……….……… 106
INDICE DE FIGURAS Figura No.1 Satisfactores entregados como solución a los empleados ………… 29
Figura No. 2 Formas de Remuneración Directa ………. 33
Figura No. 3 Formas de Remuneración Indirecta ……… 33
Figura No. 4 Jerarquía de necesidades ……… 39
Figura No. 5 Teoría de McClelland ……… 40
Figura No. 6 Características de los grupos generacionales ..……… 42
Figura No. 7 Factores que motivan y comprometen ……….. 45
Figura No. 8 Modelo de Investigación ……… 50
Figura No, 9 Operacionalizaciòn de Variables ……… 51
Figura No. 10 Evaluaciones de Criterios de Moriyama ……… 56
Figura No. 11 Fórmula de cálculo del Alfa de Crombach ……… 57
Figura No. 12 Base de datos para cálculo del Alfa de Crombach ………. 58
Figura No. 13 Resumen del total de encuestados según la generación ……….. 60
Figura No. 14 Resumen del total de encuestados según la generación …….….. 60
Figura 15. Correlación entre las variables Salario Emocional y Motivación …… 89
Figura 16: Correlación entre las variables Salario Económico y Motivación .….. 92
INDICE DE TABLAS Tabla No. 1: Pregunta 1 ………...……..……… 61
Tabla No. 2 Pregunta 2 ………...……..……… 62
Tabla No. 3 Pregunta 3 ………...……..……… 63
Tabla No. 4 Pregunta 4 ………...……..……… 64
Tabla No. 5 Pregunta 5 ………...……..……… 65
Tabla No. 6 Pregunta 6 ………...……..……… 66
Tabla No. 7 Pregunta 7 ………...……..……… 67
Tabla No. 8 Pregunta 8 ………...……..……… 68
Tabla No. 9 Pregunta 9 ………...……..……… 71
Tabla No. 10 Pregunta 10 ………...……..……… 72
Tabla No. 11 Pregunta 11 ………...……..……… 73
Tabla No. 12 Pregunta 12 ………...……..……… 74
Tabla No. 13 Pregunta 13 ………...……..……… 75
Tabla No. 14 Pregunta 14 ………...……..……… 77
Tabla No. 15 Pregunta 15 ………...……..……… 78
Tabla No. 16 Pregunta 16 ………...……..……… 79
Tabla No. 17 Pregunta 17 ………...……..……… 80
Tabla No. 18 Pregunta 18 ………...……..……… 81
Tabla No. 19 Pregunta 19 ………...……..……… 82
Tabla No. 20 Pregunta 20 ………...……..……… 83
Tabla No. 21 Pregunta 21 ………...……..……… 84
Tabla No. 22 Pregunta 22 ………...……..……… 85
Tabla No. 23 Pregunta 23 ………...……..……… 86
Tabla No. 24 Pregunta 24 ………...……..……… 87
Tabla No. 25 Pregunta 25 ………...……..……… 88
Tabla No. 26 Correlación 1. Análisis P3 – P18 ……… 90
Tabla No. 27 Correlación 2. Análisis P6 – P23 ……… 90
Tabla No. 28 Correlación 3. Análisis P5 – P15 ……… 91
Tabla No. 29 Correlación 1. Análisis P9 – P21 ………….……… 93
Tabla No. 30 Correlación 2. Análisis P10 – P17 ……… 93
Tabla No. 31 Correlación 3. Análisis P9 – P22 ……… 94
Tabla no. 32 Correlaciones entre variables ……….. 95
Tabla No. 33 Generación a la que pertenece el personal ……….. 97
Tabla No. 34 Preferencia de tipos de remuneración según la generación ……….. 99
Tabla No. 35 Esquema de posicionamiento ……… 100
INDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1 Pregunta 1 ……… 61
Gráfico 2. Pregunta 2 ……… 62
Gráfico 3. Pregunta 3 ……… 63
Gráfico 5. Pregunta 5 ……… 65
Gráfico 6. Pregunta 6 ……… 66
Gráfico 7. Pregunta 7 ……… 67
Gráfico 8. Pregunta 8 ……… 69
Gráfico 8.1 Pregunta 8.1 …….……… 70
Gráfico 9. Pregunta 9 ……… 71
Gráfico 10. Pregunta 10 ……… 72
Gráfico 11. Pregunta 11 ……… 73
Gráfico 12. Pregunta 12 .……… 74
Gráfico 13. Pregunta 13 ……… 76
Gráfico 14. Pregunta 14 ……… 77
Gráfico 15. Pregunta 15 ……… 78
Gráfico 16. Pregunta 16 ……… 79
Gráfico 17. Pregunta 17 .……… 80
Gráfico 18. Pregunta 18 ……… 81
Gráfico 19. Pregunta 19 ……… 82
Gráfico 20. Pregunta 20 ……… 83
Gráfico 21. Pregunta 21 . ….……… 84
Gráfico 22. Pregunta 22 ……… 85
Gráfico 23. Pregunta 23 ……… 86
Gráfico 24. Pregunta 24 ……… 87
Gráfico 25. Pregunta 25 ……… 88
Gráfico 26. Dispersión de Pearson, variables Salario emocional y motivación … 96 Gráfico 27. Dispersión de Pearson, variables Salario económico y motivación … 96 Gráfico 28. Generación a la que pertenece el personal …..……… 97
CAPITULO I
1.1 INTRODUCCION
La gestión del talento humano cada vez tiene mayores retos, que involucran alinear al talento de una empresa hacia la consecución de objetivos organizacionales procurando reducir gastos y optimizar la utilización de los recursos. Uno de los grandes gastos de las empresas que podría pasar inadvertido es el gasto por la alta rotación y pérdida de tiempo en la generación de nuevos procesos de inducción, adiestramiento y acoplamiento; por este motivo, a nivel mundial cada vez son más las empresas que aplican estrategias que permitan fidelizar a su personal y de esta manera evitar fuga de conocimiento y nuevos gastos en capacitación, entrenamiento y adiestramiento cada que un colaborador decide abandonar la empresa.
La gestión del talento y del recurso humano debe estar orientada hacia la aplicación de diversas estrategias que permitan no solo captar personal adecuado, sino también retenerlo y mantenerlo; por esto, hay que conocer al personal con quien se trabaja diariamente, y saber cuáles son sus verdaderas motivaciones y necesidades para trabajar. No olvidemos que la principal razón de la prestación de servicios personales y/o profesionales es la remuneración económica; sin embargo, no es la única manera.
El presente trabajo devela la influencia que ejercen el salario económico y el salario emocional en la motivación del personal, y a su vez las diferencias motivacionales que existen entre las generaciones respecto a la forma de percibir su remuneración, debido a que en la actualidad en el ámbito laboral se relacionan varias generaciones con distintas formas de pensamiento, gustos, maneras de trabajar y de comprender su entorno con base en los hechos vividos.
remunerativas del personal de Alianza Cía. De Seguros y Reaseguros Cía. Ltda. según la generación a la que pertenece.
1.2 Planteamiento del problema
En el Ecuador, va creciendo paulatinamente el número de empresas que se interesan en aplicar nuevas estrategias para captar y retener al recurso y talento humano.
No existen cifras oficiales que hablen del nivel de implementación de este modelo de gestión en Ecuador, pero Daniela Peñaherrera, directora de proyectos en Great Place to Work (entidad que desde 2005 viene identificando las mejores prácticas de gestión en Ecuador), estima que su adopción no llega ni al 10 % de las compañías. Una de las trabas, dice, es la dificultad para balancear el empleo con la vida personal, cualidad importante del salario emocional. Implementar un horario flexible "es complicado porque depende del modelo de negocio de la organización. Varios colaboradores afirman pasar mucho tiempo trabajando y poco tiempo con sus familias". “Y no subirse a esta tendencia, sostiene Peñaherrera, es no ir al mismo ritmo con el que avanzan las grandes empresas del mundo. Es correr el riesgo de ver desertar a los mejores talentos y no percibir un crecimiento. (Zumba, 2015,p.1).
Esto nos da una idea de que en Ecuador en el ámbito laboral tanto en la estrategia de salario emocional como en un estudio generacional y aún más en la sustentación de una estrategia que conlleva la mejora de la calidad de vida del personal de las empresas de acuerdo a la generación a la que pertenecen hay mucho por hacer, investigar e implementar.
1.3 Formulación del problema
¿Cuál es la influencia del salario emocional y el salario económico en la motivación del personal según la generación a la que pertenece?.
1.4. Sistematización
1.4.1 ¿Cuáles son las diferencias entre salario emocional y salario económico?. 1.4.2 ¿Cuáles son los principales factores que inciden en la motivación del personal?
1.4.3 ¿Cuál es la generación a la que pertenece el personal conforme los rangos generacionales establecidos de acuerdo a la época de nacimiento?.
1.4.4 ¿Cuál sería un esquema sobre el tipo de remuneración efectiva para el personal según el grupo generacional al que pertenece?.
1.5. Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Identificar la influencia del salario emocional y el salario económico en la motivación del personal según la generación a la que pertenece.
1.5.2 Objetivos Específicos
1.5.2.1Distinguir las diferencias entre salario emocional y salario económico.
1.5.2.2Especificar los principales factores que inciden en la motivación del personal.
1.5.2.3Determinar la generación a la que pertenece el personal conforme los rangos
generacionales establecidos de acuerdo a la época de nacimiento.
1.5.2.4Elaborar un esquema sobre el tipo de remuneración efectiva para el personal según el
grupo generacional al que pertenece.
1.6 Justificación
La influencia del salario emocional y el salario económico en la motivación del personal según la generación a la que pertenece, se deriva de inquietudes sobre investigaciones e implementaciones de estrategias de talento humano en el ámbito empresarial de carácter privado, el material tanto para estudio como para aplicación sobre estrategias de talento humano para mejorar la calidad de vida de los colaboradores en el Ecuador con un enfoque para mejora de la productividad de las organizaciones es realmente escaso, lo que genera una problemática tanto educativa como empresarial al no disponer de elementos fehacientes acoplados a la realidad del país con los cuales se pueda trabajar e inclusive ajustar para tomar decisiones sobre talento y recurso humano; por tanto, esta investigación pretende constituir un elemento de trabajo aterrizado a la realidad ecuatoriana y quiteña, que pueda contribuir a despejar el panorama local y tener mayores elementos de juicio para que las empresas puedan fundamentar más objetivamente sus esfuerzos económicos hacia atraer y mantener el personal, tomando en consideración que no todo el personal que labora en una organización es homogéneo sino que más bien mantienen una convivencia laboral de varias generaciones, y el no alinear estrategias de talento humano diferenciadas hacia la consecución de objetivos empresariales podría conllevar a que el personal de la empresa se sienta relegado, pudiendo producir una insatisfacción laboral que en muchos casos determina una separación laboral, ocasionando costosos problemas para las compañías, porque eleva los índices de dos factores: el ausentismo y la rotación de personal. Por tanto, a su vez este trabajo pretende develar algunas de estas diferencias que convendrían en gran forma conocer para comprender mejor al personal según la generación a la que pertenecen y tomar decisiones adecuadas.
La Universidad Tecnológica Equinoccial como unidad educativa y experimental para el área de postgrados en su programa Maestría en Gestión del Talento humano como forma de aporte científico cultural hacia la sociedad ha determinado líneas de investigación hacia las que se deben encaminar los esfuerzos investigativos, en el caso del presente documento se encuentra dentro de la línea de estrategias corporativas, orientadas a los objetivos y estrategias de recursos humanos.
1.6 Hipótesis
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO Y DE REFERENCIA
Una eficiente administración del talento humano consiste en la canalización de esfuerzos de planeación, organización, desarrollo y coordinación orientados hacia el personal, de manera que las empresas obtengan el logro de sus objetivos y las personas obtengan sus remuneraciones. Pero, en la actualidad el reto de la gestión del talento y del recurso humano es aún más grande; puesto que, no solo debe conseguir que los colaboradores hagan lo que tienen que hacer bien hecho; sino que, deben conseguir que además lo hagan motivados y sintiéndose bien.
A esto corresponde la interrogante de, ¿qué motiva al personal?, ¿un adecuado salario económico o un paquete de recompensas emocionales?, ¿o una combinación de ambos?; en estos momentos, aumentar la retribución dineraria es complicado y, en algunos casos imposible. Por ello, las organizaciones tienen que pensar en nuevas formas y más creativas de retribuir y compensar. Una de ellas es el salario emocional, pues este tipo de retribución puede actuar como “factor motivador y generador de compromiso” de las personas. Por tanto, no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones o beneficios que las personas pueden considerar más valiosos que una subida de sueldo.
2.1 Marco Referencial
A propósito de los sistemas de remuneración utilizados en Ecuador, Jenny Verónica Melo Campos ha realizado en Ecuador en el año 2015 un estudio sobre el “Sistema de compensación - remuneración y su incidencia en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Datapro S.A.”.
Este estudio parte de la falta de un adecuado sistema de compensación-remuneración incide negativamente en el desempeño de sus colaboradores y como resultado se refleja una insatisfacción en materia remunerativa la cual incide negativamente el desempeño laboral. Posteriormente del estudio, se desprenden hallazgos como:
1. Que el personal no ha recibido estímulos complementarios a la remuneración mensual que percibe;
2. Sin embargo, el recurso humano se motiva a seguir en la empresa en razón del factor ambiente al que un 82% de los encuestados lo sitúan en primer lugar,
3. Otro factor motivante para un 11% es el horario que la empresa ha determinado; y, finalmente,
4. Un 7% reconoce como factor motivante las oportunidades de capacitación que se le ha brindado.
5. Otra aspiración del personal es que existan oportunidades laborales, al menos así lo determinan el 22% para quienes este factor tiene mayor incidencia que el factor monetario.
6. El 74% está solamente esperando una mejor oferta económica en el mercado laboral; y, 7. Tan sólo un 18% de los trabajadores permanecerían en la empresa si al menos existiera
algún factor de reconocimiento.
Conforme este estudio, se evidencia la importancia de brindar otro tipo de reconocimientos; ya que aún cuando existe un buen ambiente laboral, tan solo un 18% se quedaría si existiera algún factor de reconocimiento.
las personas en determinados ambientes laborales, Asimismo, se observaron las interrogantes siguientes: cómo influye y cuáles son las condiciones favorables que permiten que las personas se motiven e incrementen su desempeño laboral, mejorándose la calidad de vida.
De este estudio se deprende que:
1. Los comportamientos que permiten el desarrollo personal son de vital importancia en el resultado de la gestión de la Coordinación, se recomienda que los líderes de las Direcciones objeto de estudio, incentiven a sus colaboradores a identificar y expresar las necesidades individuales a fin de que se reconozcan posibles áreas de mejora, ya que de esta manera estarán contribuyendo a conseguir los intereses individuales de cada miembro del equipo y garantizarán que los intereses institucionales estén alineados.
2. Se debe incentivar a los colaboradores de las tres direcciones que han sido objeto de estudio para que mejoren aún más los estándares alcanzados, a través de capacitaciones en busca de fortalecer estos resultados.
3. Es importante socializar las principales causas que generan desmotivación en los colaboradores de la CGAF-SENESCYT y que constituyen nudos críticos, en aras de que se atienda y trabaje en función de mejorar los aspectos que se relacionan con el talento humano como son:
Toma de decisiones al interior de las unidades administrativas
Clima laboral
Reconocimientos no remunerativos
Inestabilidad laboral
Desarrollo profesional
De acuerdo con esta investigación se puede determinar que es fundamental el tomar atención a los factores y actitudes que intervienen dentro de la motivación del personal como parte integral de la productividad en el trabajo; esto podría darse través de la aplicación de una herramienta conocida como salario emocional, a fin de que se pueda fortalecer al individuo y alcanzar un desempeño menos tenso y más comprometido.
la herramienta de Salario Emocional”, donde el objetivo principal fue el de conocer el comportamiento de los ejecutivos del área financiera del CESA (Colegio de Estudios Superiores de Administración), esta investigación ha sido realizada con rangos de edad de “Adultos jóvenes”, en cuanto al género se ha tomado una muestra homogénea, y sobre el nivel profesional todos tienen formación de tercer nivel e inclusive un 65% tiene algún estudio de postgrado. En este estudio, se determina que el personal se vinculó y se mantiene en la compañía en función del prestigio de la empresa, las oportunidades que existen en relación a capacitación y crecimiento de carrera, así como estabilidad laboral. De menor importancia, según los encuestados, son el ambiente laboral y la marca de la empresa. Como motivos para renuncia, se mencionan una posible falta de oportunidades para ascenso o crecimiento, factores económicos e inestabilidad laboral.
Al término de este estudio se ha evidenciado que los nuevos esquemas de compensación deben buscar un equilibrio entre el sueldo y el paquete de beneficios, puesto que, si se tiene solo una remuneración mensual fija no se logrará encontrar una relación estrecha entre empleado y empleador, y si por el contrario hay muy poco salario y demasiado beneficio extra salariales, se puede llegar a cometer el error de perder motivación por parte del empleado, sobre todo para los del área financiera.
A continuación revisaremos lo que nos indica Marlene Olmos de su investigación “Salarios, Productividad y competitividad, de la industria electrónica mexicana, de acuerdo a la teoría de los salarios de eficiencia”, realizada en México en el año 2015. El objetivo del estudio fue el conocer la relación que tienen los salarios y la productividad. Los resultados indican que, coincidiendo con los postulados de la teoría de los salarios de eficiencia, la productividad mantiene una relación creciente con la tasa de salario por lo que depende del factor humano cuya motivación se da en función de remuneración.
1. Las ventajas competitivas en la industria electrónica no deben buscarse en una economía por bajas remuneraciones, sino que por lo contrario las remuneraciones deben basarse en el aumento de la productividad y traer consigo la innovación tecnológica, cultura, capacitación de los trabajadores, motivación, y otros.
brindar todo el empeño y conocimientos a favor de la empresa, generando de esta manera una mayor productividad y por consiguiente alcanzando mayores niveles de competitividad.
Sobre la Motivación, es interesante el analizar el estudio de Virginia García Sanz realizado en el año 2012 en Valladolid España, “La Motivación Laboral, estudio descriptivo de algunas variables.” Dentro de los hallazgos encontrados la autora logra describir algunas variables que intervienen en la motivación laboral. La autora afirma que las técnicas de motivación deben ser individualizadas, y que se debe trabajar con varios aspectos relacionados al desarrollo humano dentro de la organización, como por ejemplo: Promoción en el Trabajo, Política Salarial, Participación, Formación Profesional, este último aborda la importancia de trabajar en factores como: factor capacitación, capacitación de las relaciones con sus superiores, oportunidades de ascenso y promoción, retos profesionales.
Conforme este estudio y haciendo referencia a la presente investigación, se puede decir que nos indica los aspectos primordiales que se deben topar al momento de trabajar la motivación de los colaboradores en las organizaciones.
2.2 Marco Teórico
En esta fase fundamental del desarrollo del presente estudio, abordaremos la parte teórica de las cuatro variables que intervienen.
2.2.1 Salario Emocional
2.2.1.1 Concepto:
El salario emocional “es la parte no económica de los conceptos retributivos de un empleado, utilizada como refuerzo y destinada a satisfacer algunas de sus necesidades
personales, familiares y profesionales, con el objetivo de mejorar el rendimiento del empleado
a partir de su satisfacción”. (Muñoz J. 2013, p.1)
económico, cuyo objetivo es satisfacer sus necesidades personales, familiares, y profesionales, al tiempo que mejoramos su calidad de vida, por ejemplo, facilitando la conciliación de la vida laboral con la familiar.” (Rodríguez J, 2012, p.2)
2.2.1.2 Teoría de las 4 C’s del salario emocional:
Conforme el artículo de Francisco Gay Puyal, “El salario emocional: Clave para reducir el estrés”, publicado en octubre 2008 con el soporte de DYNA ed., nos presenta algunos escenarios que deberían adoptar las empresas que desean trabajar con el salario emocional, son la siguientes:
Condiciones suficientes para que el colaborador trabaje a gusto.
Condiciones ambientales del espacio de trabajo.
Compañerismo en las relaciones laborales.
Conciliación de trabajo y familia.
Conforme lo indicado, lo principal sería conocer las necesidades de los colaboradores, ya que al no contar con esto, no sirve aportar satisfactores a necesidades inexistentes o que no han sido identificadas fehacientemente, o aquéllas que quizá en algún momento lo fueron pero que en la actualidad ya no lo son (Puyal F. 2008, p.3).
2.2.1.3 Satisfactores laborales alrededor del mundo
En el mundo son varios países los que se encuentran buscando y aplicando mecanismos que ayuden a su gente más allá de la remuneración mensual, por lo que algunas empresas ya se encuentran aplicando el tema del salario emocional; para esto lo principal es identificar las necesidades de donde se clasifican y salen satisfactores que convengan para atraer y retener a sus empleados y de esta manera crear un ambiente de trabajo más apropiado y saludable.
Satisfactor Definición Corea España Argentina Se habla de la Mantenerse en Posibilitar el Teletrabajo flexibilidad en horario contacto diario con trabajo parcial suplementario: de trabajo, tipo y la empresa mediante desde casa Personas que Tiempo extensión de jornada herramientas aprovechando dedican menos de
laboral. Incluye tecnológicas, y las ventajas de las un día a la semana desplazamientos acudiendo solo de TIC. trabajando desde entre casa y trabajo, y vez en cuando a la casa.
viceversa. oficina.
Brindar las mejores Oficinas satélites: Centros de trabajo Teletrabajado opciones para el lugares de trabajo vecinales: locales para aquellos que Espacio Geográfico empleado: emplazados fuera arrendados entre laboran por lo
Casa, vecindario, de la empresa, y varias empresas menos 10 horas teletrabajo, celulares. ubicados cerca de la para que los semanales lejos de
residencia del mayor empleados vecinos su casa grupo de empleados. trabajen desde allí.
Desarrollo Capacitación de los Es un logro Beneficios de profesional empleados. primordial para los subsidios.
empleados.
Gustos personales, Mayores Programas de
Crecimiento emocionalactividades que se posibilidades coaching para desarrollan fuera de para personas reubicación laboral la oficina (carpintería, discapacitadas.
pintura, baile).
Equilibrio entre vida EFR cuyo objetivo Desarrollo laboral y personal. es “conciliar, y
y cultura Escuchar al empleado balancear los ejes organizacional para generar laboral y personal”.
confianza y seguridad, pertenencia a la empresa.
Beneficios personales Reducción de Bienestar en cuanto a salud, estrés.
personal vida, retiro y futuro en general.
Fuente: García Catalina, 2010
Tabla No.1. Satisfactores entregados como solución a los empleados
también se da importancia a la flexibilización de horarios, y que esto no solamente fuera para que las mujeres puedan compartir con sus hijos sino también para que los hombres tengan el mismo beneplácito. (El tiempo.com, 2011).
En el siguiente cuadro podremos observar en forma gráfica y como resumen, algunas de las técnicas y estrategias adoptadas en empresas y a nivel gubernamental por países como Corea, España y Argentina para abordar los satisfactores.
Según Gómez C. (2011, p.7), indica que conforme sugieren varias investigaciones, las empresas interesadas en la aplicación del salario emocional deben concentrar sus esfuerzos en 5 aspectos fundamentales:
1. Factores de desarrollo profesional y relacional 2. Factores de compensación psicológica
3. Factores de conciliación familiar y personal 4. Factores de retribución variable y fija 5. Factores de valor añadido
2.2.1.4 Ejemplos de salarios emocionales
De acuerdo a (Muñoz J., 2013. p.3) existe una línea muy delgada que puede llevar a confusión entre el salario emocional y el salario en especie, pero la principal diferencia radica en que “el salario en especie siempre se podrá convertir en un beneficio de dinero, mientras que el salario emocional no necesariamente, pues no es aquél su objetivo”. Como ejemplos de salarios emocionales, Muñoz (2013) lista entre otros: programas de coinciliación, jornada continua, teletrabajo, y similares.
2.2.1.5 Beneficios del Salario Emocional
Cuando las organizaciones, incluyen el salario emocional en sus políticas retributivas, de compensación y de reconocimiento, son varios los beneficios que se obtienen, tales como:
Índices de rotación y absentismo bajos
Reducción de gastos en relación a los procesos de reclutamiento, selección, formación y gestión de personas.
Aumentan los niveles de satisfacción, motivación y compromiso emocional de las personas, y en consecuencias las personas alcanzan mayores índices de productividad y de competitividad.
Disminuyen los niveles de ansiedad y estrés de las personas pues pueden compatibilizar y equilibrar su vida laboral con la profesional.
Genera una imagen de marca positiva como empleador. En ese sentido Akerlof y Kranton (2010), en su enfoque de la “economía de la identidad”, consiguen justificar teóricamente por que los trabajadores necesitan sentirse identificados y comprometidos con sus organizaciones.
Favorece atraer, fidelizar, desarrollar y comprometer a las personas con talento. ( Rodríguez J., 2013)
2.2.2. Salario Económico:
1.2.2.1Concepto:
El salario económico o generalmente dicho la remuneración según lo indica José Urquijo y Josué Bonilla (2008, p.25), “Se entiende por remuneración al total de pagos que recibe un trabajador por la prestación de sus servicios”
Es necesario mencionar que en la actualidad se ha venido registrando una notable tendencia a la ampliación del salario base con una serie de sueldos adicionales, mismos que han elevado el monto de la remuneración total del trabajador. A lo cual el mismo autor afirma: “se han realizado varios estudios para determinar los montos diferenciales entre los salarios base
y la remuneración total” (Urquijo J. y Bonilla J., 2008, p.26).
1.2.2.2Parámetros básicos a considerar sobre R.E.
Para Sánchez (2005); Se deben tomar en consideración ciertos parámetros, en relación al tema de la remuneración, a continuación se describen los mismos:
Pagar a los empleados remuneraciones justas y equitativas, de tal modo que alcancen niveles compatibles con las necesidades de subsistencia del trabajador y su familia y que guarden concordancia con el aporte a la actividad de la empresa o de la organización.
Se debe informar a los trabajadores, de forma escrita y comprensible sobre las condiciones de empleo con respecto al salario antes de ser contratados, así como sobre los factores, causas o fundamentos que determinan los conceptos remunerativos y el volumen de sus remuneraciones para el período que se les paga, cada vez que reciban un salario.
Es de vital importancia el que sin ningún tipo de prejuicio en relación al otorgamiento de remuneraciones y beneficios económicos variables, mantener un monto promedio fijo acorde con la situación de las empresas, las necesidades de subsistencia y la evolución de los precios de cada país.
Sin menoscabo de lo señalado en el punto anterior, se deberá contemplar sistemas de mejoras remunerativas en función de incrementos de productividad, mejoras de la calidad, el logro de metas y objetivos en las empresas (Sánchez, 2005, p. 124).
2.2.2.3 Grupos de Sistemas Remunerativos:
Para Artal (2012) “Desde hace muchos años se vienen diferenciando los sistemas de remunerativos en tres grandes grupos, estos son:”
a) El sistema fijo o a jornal, es el cual se recibe siempre la misma cantidad sea cual fuere el rendimiento del trabajo o la eficacia con la que fue ejecutado.
b) El sistema estrictamente por producción, este es llamado también pieza o destajo puro. Este se refiere a que el salario se produce en función de las unidades de obra producidas y no se admite, lógicamente, por las legislaciones modernas en un contrato laboral. Existe algunas excepciones a esta regla, y una de ellas es la que concierne a los vendedores o comisionistas con contrato mercantil. Este da a menudo la condición de la no exclusividad, que permite a un vendedor trabajar simultáneamente para distintas empresas, lo que le ayuda a regularizar sus ingresos.
2.2.2.4. Los Elementos que integran la Remuneración:
Aun cuando hoy en día se presenta una gran variedad de remuneraciones parciales, de diversos tipos y especies, pero no resulta fácil establecer una visión completa de todos los métodos de remuneración parcial, mismos que constituyen el contenido de la remuneración total, a continuación se presenta un esquema tentativo propuesto por José María Villegas (2008, p. 66), el cual agrupa las formas de remuneración directa e indirecta más comunes.
Sueldos o salarios Utilidades
Pagos diferenciales Directa en Efectivo: Pagos por sobre tiempo
Pagos por vacaciones Bonificaciones fijas Otros:
Uniforme Comida Vivienda
Directa en Especie: Transporte
Asistencia médica Medicina
Útiles escolares Becas
Juguetes Figura 2: Formas de Remuneración Directa Fuente: José María Villegas, 2008a.
Subsidios
Ausencia con pago
Días de feriados
Períodos de descanso
Indirectas: Planes de retiro
Planes de vivienda
Planes de ahorro
Seguros de vida
Indemnizaciones
2.2.3 Motivación:
2.2.3.1 Concepto:
“Procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo, por conseguir una meta.” (Stephen R. 2012, p. 156).
La motivación hace referencia a toda clase de impulsos, aspiraciones, necesidades, deseos y fuerzas que inducen a actuar a los individuos y los motivadores son los instrumentos a través de los cuales es posible conciliar las necesidades en conflicto o destacar una como prioritaria. (López. G., 2005, p. 9).
2.2.3.2. La Motivación laboral
Tanto en el ámbito personal como laboral es importante que el ser humano tenga un impulso que motive a realizar una acción para conseguir un objetivo final, por esta razón la motivación cobra vital importancia sobre todo cuando se habla de desarrollo en el área de trabajo de cada colaborador.
Según explica Porret M. en su libro Recursos Humanos (2008), “la motivación puede definirse como lo que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano”. En lo
concerniente al campo laboral se refiere a querer realizar un trabajo lo mejor posible. Este impulso a que nos referimos origina que se desencadene el proceso de motivación, debido a un estímulo externo o bien a una reflexión.
Motivación desde el plano teórico, se refiere que: “es el grado en el que un individuo se compromete a gastar esfuerzo en el cumplimiento de una actividad u objetivo específico”.
(Kreps, 1995. p. 172)
“Cuando los miembros de la organización tienen una gran motivación, el ambiente es favorable a las relaciones satisfactorias de animación, interés, colaboración, etc.”
(Chiavenato, 2000, p. 102)
Durante años a fin de comprender el comportamiento organizacional se ha estudiado a la motivación laboral. Se busca responder a la pregunta sobre él porque trabaja una persona. Esto implica reconocer que existen un ciclo motivacional, que cuando existen necesidades, genera un estímulo para solventar ese deseo. Cuando no se satisface, se genera tensión que a su vez hace que la persona busque satisfacer esa necesidad.
Si un colaborador se encuentra estimulado en realidad está en un estado de tensión, lo que lo lleva a esforzarse para alcanzar determinada meta. Por lo tanto, como podemos ver existe una relación directa entre motivación, tensión y esfuerzo.
Para recuperar el equilibrio se deberá satisfacer el objetivo planteado, puesto que el individuo espera un progreso; en caso contrario se puede derivar en estrés.
Para lograr una satisfacción tanto organizacional como individual, será imperante que las necesidades del trabajador sean congruentes con las metas organizacionales.
2.2.3.3. La desmotivación:
Es comunicada por el trabajador en la organización de varias maneras, como el ausentismo (no acudir al trabajo) o retraimiento (no muestra interés por el puesto, los compañeros de trabajo y la organización) (Valle, p.142).
Son varias las formas que los colaboradores encuentran para comunicar su desmotivación, lo harán incrementando sus niveles de ausentismo, la baja en sus niveles productivos, el desgano para realizar sus actividades, posponer sus tareas diarias, incluso la interrelación con los demás colaboradores de la organización.
Por esta razón es importante que las organizaciones a través del área de Gestión de Talento Humano, realice investigaciones constantes de los niveles de satisfacción laboral, para resolver los conflictos que puede generar la desmotivación en los colaboradores.
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta
humana, en un sentido particular o comprometido”.
2.2.3.4 Teorías de la motivación
Acerca de la motivación mucho se ha dicho, y es así que son varios los autores de libros que bajo su concepción y sus investigaciones han propuesto teorías; varias de estas, sobre todo las principales han sido recolectadas y compiladas en el libro Motivación de Personal de la Editorial Vértice (2008).
2.2.3.4.1 Taylorismo
Taylor, en la década de los años 10, considera que solo hay dos motivadores: el salario y la pereza: cobrar lo más posible y hacer lo menos posible; aparentemente se trataría de un concepto de eficiencia: el máximo beneficio por el mínimo esfuerzo, y no tendría nada de reprochable si no fuese porque se trata de la eficiencia del salario, no del esfuerzo realizado.
2.2.3.4.2 Escuela de las Relaciones Humanas
En la década siguiente a Taylor, varios autores, entre los que se encuentra Elton Mayo, realizan investigaciones que demuestran que el confort físico y social en las condiciones laborales produce satisfacción en el individuo y aumenta la productividad.
2.2.3.4.3 La Teoría ERC
Teoría ERC o teoría que propone los tres grupos de necesidades promarias: Existencia, Relaciones, y crecimiento, es una teoría es postulada por Clayton Alderfer, misma que tiene una estrecha relación con la teoría de las necesidades planteada por Maslow.
Existencia: Consiste en agrupar las necesidades básicas de las personas, mismas que
Relación: La satisfacción de estas necesidades radica en la interacción con otras personas, comprendiendo de esta manera a las necesidades sociales y al componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow.
Crecimiento: Se refiere al crecimiento o desarrollo interno de las personas, mismos que
incluyen los componentes internos de la clasificación de estima y la de autorrealización indicada por Maslow.
La Teoría ERC indica que no es necesario que una necesidad básica deba obligatoriamente ser satisfecha para generar una nueva necesidad de otras características, a su vez esta es la principal diferencia con la escala de necesidades de Maslow, que corresponden a un órden rígido, en donde se indica que primero se deben satisfacer las necesidades de orden inferior antes de que se genere una necesidad de un orden superior.
2.2.3.4.4 Teoría Bifactorial
Herzberg hablo de ciertos factores que cuando no están presentes producen insatisfacción y desmotivación, pero cuya presencia NO produce lo contrario. Los llamo “higienizantes” porque –al igual que la higiene- su ausencia produce enfermedades, pero su abundancia no las cura.
Serían higienizantes: el salario, las buenas relaciones con el jefe, los compañeros, la organización de la empresa, las instalaciones, el horario, las vacaciones, etc.
Uno de los puntos más interesantes de Herzberg es su anotación de que la satisfacción o la motivación no son un grado en un termómetro, sino que los factores que motivan pueden coexistir con otros que desmotivan.
2.2.3.4.5 La Escuela Sociológica
Miquel Porret, en su libro Recursos Humanos (2008), nos menciona en su texto también, teorías contemporáneas de la motivación, que son:
2.2.3.4.6 Teoría de la Equidad de Adams
Adams principalmente se apoya en un sentimiento de equidad en donde cada colaborador crea o sienta que hay un equilibrio entre la relación del esfuerzo que la persona imprime en su trabajo (físico, mental, o ambos) y lo que el recibe de la empresa.
Cuando el individuo cree que aporta más de lo que recibe, tiene un sentimiento de inequidad o injusticia, y esto produce un estado de insatisfacción que le impulsa a cambiar de comportamiento (está desmotivado).
2.2.3.4.7 Teoría de las expectativas de Vroom
Esta teoría se fundamenta en que si la persona considera que las probabilidades para alcanzar sus objetivos son bajas o mínimas porque hay factores externos que no controla, porque no tiene experiencia suficiente, porque hay otro aspirante más cualificado, etc. la motivación descenderá, mientras que si las posibilidades evaluadas por el las considera elevadas, también lo será la motivación. Como podemos ver, son dos pilares fundamentales con los que trabaja esta teoría: la intensidad con la que se desea alcanzar un objetivo y, la probabilidad que existe de alcanzarlo verdaderamente.
2.2.3.4.8 Teoría del refuerzo de la conducta de Skinner
Skinner sostiene que todo comportamiento o acción humana producen un efecto agradable o desagradable para el sujeto, y este último genera una tendencia a reproducir o repetir aquellos comportamientos cuyo resultado le han sido agradables y, por el contrario tiende a evitar los comportamientos que le han proporcionado un resultado desagradable, reforzándose así una u otra tendencia.
Según el autor, Kahn, la satisfacción del trabajo viene dado por el cargo que tiene el colaborador y la concordancia este tiene con las actividades que realmente ejecuta, constituye un balance entre ambos aspectos.
En el caso de que no se diera la relación entre ambos, se causaría una insatisfacción provocada en los trabajadores como consecuencia de las expectativas desarrolladas por roles relativos a la creatividad, mientras que la empresa lo que le ofrece son exigencias relativas a la productividad (Pérez J., p. 138).
2.2.3.4.10 Teoría de la pirámide de las necesidades.
Esta teoría de Abraham Maslow, consiste en un modelo que plantea una jerarquía de las necesidades humanas, agrupadas algunas de ellas en grados o escalas, en las que la satisfacción de las necesidades más básicas o subordinadas generan o dan lugar a una creación sucesiva de necesidades de mayor o menor prioridad.
Figura 4: Jerarquía de necesidades. Fuente: A. Maslow , 1943.
2.2.3.4.11 Teoría de las necesidades de David McClelland
Necesidad de logro: Constituye el ansia del individuo y sus esfuerzos por sobresalir y conseguir lo anhelado, el logro en relación con un grupo de estándares, la lucha por alcanzar el éxito.
Necesidad de poder: Se traduce en la necesidad de dominar la voluntad de otras personas, de manera que las demás personas se comporten en una forma en la que normalmente no lo harían; es decir, se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los demás.
Necesidad de afiliación: Es el deseo de relacionarse con las demás personas, entablar relaciones interpersonales de compañerismo, amistosas y cercanas con otras personas integrantes de la organización.
Figura 5: Teoría de McClelland Fuente: David McClelland, 1943.
2.2.3.5 Clasificación de la motivación
Intrínseca: que es cuando es inherente al individuo, se refiere a las necesidades psicológicas
El sistema motivacional es un proceso donde la persona recibe los estímulos del ambiente, contexto o campo laboral y selecciona o adecua los que son propios para su persona. Esa evaluación de características le sirve de incentivo para valorar el trabajo y sentirse no satisfecho con la tarea. (Díaz C., 2005, p. 123-124).
2.2.3.6 Incentivos intrínsecos para la motivación laboral
Los objetivos intrínsecos son de índole muy personal y subjetiva. Hablamos de ellos para referirnos a aquello que formando parte interna de la persona, le mantiene motivado para realizar un trabajo (Cortes M., García A.).
2.2.4 Las Generaciones
2.2.4.1 Concepto:
De acuerdo a Cristina Simón y Gayle Allard “Se entiende por generación ‘un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los
distinguen de sus predecesores’ (Ogg y Bonvalet, 2006)”.
2.2.4.2 Importancia de las diferencias generacionales en el trabajo
En la actualidad se ha visto que debido a la globalización y al acelerado desarrollo tecnológico las brechas generacionales se han acentuado, y actualmente conviven en el entorno laboral tres generaciones muy diferentes en su forma de pensar y de actuar, estas diferencias en la concepción del mundo, del futuro, y por lo tanto del trabajo, provocan turbulencia dentro de las empresas, en los equipos, entre jefes y colaboradores.
2.2.4.3 Los Grupos Generacionales
Uno de los factores que en la actualidad tiene mayor incidencia en el clima y en la cultura organizacional, son las generaciones; ésto, debido a los cambios culturales, productivos, tecnológicos, políticos, demográficos, así como en las condiciones de salud de las personas, hoy en día en el ámbito laboral se presentan 3 generaciones; en donde, tienen una diferencia máxima de 51 años. Según Manpower (2010), en la actualidad coexiten tres generaciones en el ambiente laboral conocidas como “Baby Boomers,” la “Generación X” y la Generación Y. Evidentemente, las fechas de estas generaciones reflejan la realidad de países desarrollados, puesto que no existen una coincidencia exacta con el Ecuador.
Conforme lo indicado en el estudio de Manpower (2015) Cada generación está conformada por individuos que vivenciaron entornos sociales, económicos, políticos y tecnológicos similares y por lo tanto debido al gran período de tiempo entre generación crecieron y se desarrollaron en un entorno significativamente distinto al de aquellos pertenecientes a la generación anterior.
Para el presente estudio a fin de enriquecer teóricamente la variable de generaciones, y dadas las diferencias de fenómenos sociales que existen a nivel mundial, ha sido imprescindible el fundamentar el estudio generacional con aportaciones de estudios y teorías provenientes de estudios, investigaciones y autores latinoamericanos, puesto que topan realidades más parecidas a las de nuestro país.
2.2.4.3 Grupos Generacionales y su actitud en el trabajo
Conforme al estudio realizado por Manpower (2010), se indica que los tres grupos generacionales coinciden en que hay tres afirmaciones que mejor los describen, la diferencia radica en lo que es más importante para cada grupo generacional. Cada una de las generaciones valora diferentes aspectos de la realidad laboral. Para los “boomers” lo importante es valorar la creatividad para desarrollar soluciones; la “Generación X” valora aprender y desarrollar habilidades, y la “Generación Y” valora atención a sus necesidades personales.
Al apreciar por las diferencias denotadas, se evidencia que ésto lleva a que no se de un comportamiento igual en el trabajo, tanto por sus convicciones como por sus intereses. Por ejemplo, los Baby Boomers buscarán innovar y desarrollar una nueva solución sin importarles sacrificar su tiempo personal con tal de llegar a un resultado. Por lo contrario, para la Generación Y, que si innovar implica inversión del tiempo que consideran como personal, no lo llevarán a cabo o al menos no lo harán con entusiasmo, puesto que buscarán cumplir con lo encomendado lo antes posible para dedicarse a lo que realmente los satisface, sus necesidades personales.
2.2.4.4 Diferencias Generacionales en el trabajo:
2.2.4.4.1 Balance vida – trabajo
actividades laborales sobre su vida personal; por tanto, una característica de quienes conforman este grupo es que ubican como prioridad y dedican más tiempo a su vida personal por encima de las exigencias de su trabajo.
2.2.4.4.2 Motivación
Es importante en el tema generacional el conocer qué es lo que motiva a cada grupo para trabajar en brindar satisfacción a sus necesidades e intereses de una manera acertada. Por ejemplo, del estudio de Deloitte (2010) se han obtenido resultados como que las personas de la “Generación Y” se motivan por resultados a corto plazo, mientras (en contraste) los “Boomers” valoran tanto resultados como relaciones interpersonales.
2.2.4.4.3 Toma de decisiones
Sobre la toma de decisiones, y conforme el estudio de Deloitte (2010) se puede identificar que el 41% del total de los encuestados, “toma sus decisiones con base en sus creencias, intereses y necesidades.”
2.2.4.4.4 Planeación de carrera
La planeación de carrera es un factor importante que se debe evaluar y tomar en cuenta puesto que es uno de los campos en donde existe mayor diferencia entre generaciones, obteniendo así que el 32% del total de la población encuestada tiende a planear su carrera focalizándose en oportunidades y beneficios a 3 a 5 años, mientras el 25% lo hace en función de un término de 1 a 2 años.
2.2.4.4.5 Apertura al reto
de ellos, en donde un 56% de la Generación X y un 51% de la Generación Y consideran que tienden a seguir procesos y mejores prácticas.
2.2.4.4.6 Motivación y Compromiso
La importancia de determinar lo que provoca motivación y compromiso en los grupos generacionales es fundamental dentro del ámbito laboral, puesto que esto devela la parte medular sobre la que las organizaciones deben trabajar para poder captar, retener y mantener al personal.
Conforme los estudios realizados por Deloitte (2010), los “Boomers” valoran la reputación del empleador, porque se refleja en éxito profesional. Estas personas buscan “hacer carrera,” subiendo niveles en función de tiempo y experiencia. La Generación X, por el contrario, se caracterizan por buscar oportunidades para el desarrollo de su perfil o carrera, buscando todo el tiempo oportunidades para aprender.
Por otro lado, la Generación Y está orientada hacia remuneraciones. Para este grupo, la reputación del empleador es muy importante.
Figura 7: Factores que motivan y comprometen Fuente: Deloitte, 2012.
2.2.4.6 Resolución a las diferencias generacionales en el trabajo
Todas las empresas a fin de mantener una convivencia saludable entre todas las personas que laboran cotidianamente, fundamentan manuales de convivencia con políticas y prácticas que el personal debe cumplir y respetar a fin de realizar lo que debe realizar respetando lo que hacen los demás; sin embargo, estas reglas se crearon en un contexto que respondía a ciertas necesidades, pero que actualmente chocan con la mentalidad de nuevas generaciones, que continúan ingresando al campo laboral; por tanto, inevitablemente, van ingresando a las empresas y presionando para modificar su cultura.
De acuerdo al estudio de Deloitte nos indican que esta turbulencia generada entre generaciones se puede resolver solo a través de la comprensión de las diferencias generacionales, de cómo se originan y cómo evolucionarán, y fundamentalmente a partir de la creencia de que las formas de trabajo deben evolucionar.
