UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADOS
MAESTRÍA EN GESTION DEL TALENTO HUMANO
“MEDICIÓN DEL EFECTO DE LA CAPACITACIÓN EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO DEL MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE DESARROLLO SOCIAL- MCDS EN EL PERÍODO 2013-
2014.”
Plan de Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Grado de Magister en Gestión de Talento Humano
Autora
Diana María Rosero Sagal
Director
Ingeniero Juan Francisco Romero Córdova, MBA
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CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO
Yo, Diana María Rosero Sagal, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi autoría, que no ha sido presentado para ningún grado o calificación profesional.
Además; y, que de acuerdo a la Ley de propiedad intelectual, el presente Trabajo de Investigación pertenecen todos los derechos a la Universidad Tecnológica Equinoccial por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
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INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO
En mi calidad de Director del Trabajo de Grado presentado por la señorita Diana María Rosero Sagal, previo a la obtención del Grado de Magister en Gestión del Talento Humano.
Considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y disposiciones emitidas por la Universidad Tecnológica Equinoccial por medio de la Dirección General de Posgrado para ser sometido a la evaluación por parte del Tribunal examinador que se designe.
En la Ciudad de Quito, a los 13 días del mes de mayo de 2015.
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DEDICATORIA
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AGRADECIMIENTO
Agradezco a Dios por permitir culminar un sueño más de mi vida. A mi familia por su paciencia y amor.
A los amigos y compañeros del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social quienes me apoyaron y aportaron para dar fin a esta etapa de mi vida.
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
MEDICIÓN DEL EFECTO DE LA CAPACITACIÓN EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO DEL MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE DESARROLLO SOCIAL- MCDS EN EL PERÍODO 2013-
2014
Autor: Diana María Rosero Sagal Director: Juan Francisco Romero
RESUMEN
Este trabajo, quiere evidenciar la importancia de la capacitación y sus resultados, frente al
trabajo que realizan los servidores públicos del Ministerio de Coordinación de Desarrollo
Social.
El desarrollo del mismo, puede brindar pautas de fortalezas y debilidades en el proceso final
de capacitación de la institución.
Los servidores/as son actores clave para determinar el impacto que tienen las
capacitaciones tanto generales como específicas en las competencias técnicas o
conductuales, de tal forma que, permita definir parámetros de acción para potenciar o tomar
correcciones sobre el tema.
Se estructuró una encuesta para el talento humano del Ministerio de Coordinación de
Desarrollo Social. El cuestionario planteado, validado con expertos y sometido a un proceso
estadístico minucioso, permitió conocer lo que realmente ocurre con las capacitaciones
desarrolladas.
Palabras claves: Capacitaciones, resultados, fortalezas, debilidades, impacto, competencias
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL DIRECCIÓN GENERAL DE POSGRADO
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
MEDICIÓN DEL EFECTO DE LA CAPACITACIÓN EN EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS DEL TALENTO HUMANO DEL MINISTERIO DE COORDINACIÓN DE DESARROLLO SOCIAL- MCDS EN EL PERÍODO 2013-
2014
Autor: Diana María Rosero Sagal Director: Juan Francisco Romero
SUMMARY
This work, wants to emphasize the importance of training and its results, compared to work done by public workers of the Ministry of Social Development Coordination.
Its development can provide guidelines strengths and weaknesses in the final process of training of the institution.
Workers are the most important players for determining the impact of both general and specific training in technical and behavioral competencies, so that, to define parameters to enhance or take action on the issue corrections.
A survey was structured for the Coordination of human talent of the Ministry of Social Development. The proposed questionnaire validated by experts and undergoes a thorough statistical process allowed to know what is really happening with developed training.
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ÍNDICE GENERAL
CERTIFICACIÓN DEL ESTUDIANTE DE AUTORÍA DEL TRABAJO ... 1
INFORME DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE GRADO ... 2
DEDICATORIA... 3
AGRADECIMIENTO ... 4
RESUMEN ... 5
SUMMARY ... 6
ÍNDICE GENERAL ... 7
ÍNDICE DE TABLAS ... 10
ÍNDICE DE GRÁFICOS ... 12
CAPÍTULO I ... 13
1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA ... 13
1.1 Antecedentes de la Investigación ... 13
1.2 Formulación del Problema ... 15
1.3 Sistematización del problema o interrogantes ... 16
1.4 Objetivos de la Investigación ... 16
1.4.1 Objetivo General ... 16
1.4.2 Objetivos Específicos ... 17
1.5 Hipótesis de la Investigación ... 17
1.6 Justificación de la Investigación ... 18
CAPITULO II ... 20
2. MARCO DE REFERENCIA ... 20
2.1 Diagnóstico y Situación Actual de la Institución ... 20
2.1.1 Misión ... 21
2.1.2 Visón ... 22
2.1.3 Estructura y Organigrama ... 22
2.1.3.1 Estructura Organizacional: ... 22
2.1.3.2 Organigrama: ... 24
CAPITULO III ... 26
3. MARCO TEÓRICO ... 26
3.1 La Capacitación ... 26
3.1.1 Seguimiento y Evaluación en la Capacitación ... 31
8
3.1.3 Beneficios de Seguimiento y Evaluación en la Capacitación ... 33
3.1.4 El Seguimiento y Evaluación en la Capacitación en la Institución ... 34
3.2 Competencias de Talento Humano ... 36
3.2.1 Competencias de Talento Humano Técnicas ... 37
3.2.2 Competencias de Talento Humano Conductuales ... 37
3.2.3 Competencias de Talento Humano en el MCDS ... 38
CAPITULO IV ... 43
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ... 43
4.1 Tipo de Estudio ... 43
4.1.1 Investigación Exploratoria ... 43
4.1.2 Investigación Explicativa ... 43
4.1.3 Investigación documental ... 44
4.1.4 Investigación correlacional ... 44
4.1.5 Investigación de Campo ... 44
4.2 Identificación de las variables ... 45
4.3 Población ... 52
4.3.1 Censo ... 52
4.4 Selección de métodos técnicos o instrumentos de la investigación ... 54
4.4.1 Encuesta ... 54
4.4.2 Observación ... 54
4.5 Fuente de datos ... 55
4.6 Diseño de la encuesta ... 55
4.6.1 Validez del instrumento. ... 55
4.6.1.1 Matriz Moriyama ... 57
4.6.2 Confiabilidad del Instrumento ... 61
4.6.2.1 Fiabilidad como consistencia Interna: ... 61
4.6.3 Aplicación de la Encuesta ... 62
CAPITULO V ... 63
5. ANÁLISIS ESTADÍSTICOS ... 63
5.1 Codificación de la Encuesta ... 63
5.2 Análisis Univariados ... 67
5.3 Análisis Bivariado ... 96
5.4 Comprobación de Hipótesis ... 193
5.5 Diseño de instrumentos ... 201
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6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ... 205
6.1 Conclusiones ... 205
6.2 Recomendaciones ... 206
7. BIBLIOGRAFÍA ... 207
8. ANEXOS ... 209
Anexo No. 1 ... 209
Anexo No. 2 ... 216
Anexo No. 3 ... 218
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Catálogo de Competencias Técnicas ... 39
Tabla 2 Catálogo de Competencias Conductuales ... 42
Tabla 3 Variable Independiente: La Capacitación ... 47
Tabla 4 Variable Dependiente: El Desarrollo de Competencias del Talento Humano del MCDS en el Período 2013- 2014 ... 50
Tabla 5 Variables Modificadoras/ Confusión ... 51
Tabla 6 Consolidado Listado de Personal – MCDS ... 53
Tabla 7 Matriz Moriyama ... 57
Tabla 8 Resumen del procesamiento de los casos ... 62
Tabla 9 Codificación de la Encuesta ... 63
Tabla 10 Distribución de Frecuencia de Pregunta A1 ... 67
Tabla 11 Distribución de Frecuencia de Pregunta A2 ... 68
Tabla 12 Distribución de Frecuencia de Pregunta A3 ... 69
Tabla 13 Distribución de Frecuencia de Pregunta A4 ... 70
Tabla 14 Distribución de Frecuencia de Pregunta A5 ... 71
Tabla 15 Distribución de Frecuencia de Pregunta B ... 72
Tabla 16 Distribución de Frecuencia de Pregunta C1 ... 75
Tabla 17 Distribución de Frecuencia de Pregunta C2 ... 76
Tabla 18 Distribución de Frecuencia de Pregunta C3 ... 77
Tabla 19 Distribución de Frecuencia de Pregunta C4 ... 78
Tabla 20 Distribución de Frecuencia de Pregunta C5 ... 79
Tabla 21 Distribución de Frecuencia de Pregunta C6 ... 80
Tabla 22 Distribución de Frecuencia de Pregunta C7 ... 81
Tabla 23 Distribución de Frecuencia de Pregunta C8 ... 82
Tabla 24 Distribución de Frecuencia de Pregunta C9 ... 83
Tabla 25 Distribución de Frecuencia de Pregunta C10 ... 84
Tabla 26 Distribución de Frecuencia de Pregunta C11 ... 85
Tabla 27 Distribución de Frecuencia de Pregunta C12 ... 86
Tabla 28 Distribución de Frecuencia de Pregunta C13 ... 87
Tabla 29 Distribución de Frecuencia de Pregunta C14 ... 88
Tabla 30 Distribución de Frecuencia de Pregunta D ... 89
Tabla 31 Distribución de Frecuencia de Pregunta E ... 91
11
Tabla 33 Distribución de Frecuencia de Pregunta F2 ... 94
Tabla 34 Distribución de Frecuencia de Pregunta F3 ... 94
Tabla 35 Análisis de Crosstabs (contingencia) D (1 al 25 ) y B19, B32, B36, B39 ... 96
Tabla 36 Pruebas de Chi-Cuadrado D (1 al 25 ) y B19, B32, B36, B39 ... 98
Tabla 37 Análisis de Crosstabs (contingencia) E (1 a 8) y B1, B2, B4, B16 ... 143
Tabla 38 Pruebas de Chi-Cuadrado E (1 a 8) y B1, B2, B4, B16 ... 144
Tabla 39 Análisis de Crosstabs (contingencia) C2 Y D ... 159
Tabla 40 Análisis de Crosstabs (contingencia) C3 Y D ... 165
Tabla 41 Análisis de Crosstabs (contingencia) C4 Y D ... 171
Tabla 42 Análisis de Crosstabs (contingencia) C5 Y D ... 177
Tabla 43 Análisis de Crosstabs (contingencia) C7 Y D ... 178
Tabla 44 Análisis de Crosstabs (contingencia) C8 Y D ... 179
Tabla 45 Análisis de Crosstabs (contingencia) C9 Y D ... 180
Tabla 46 Análisis de Crosstabs (contingencia) C10 Y D ... 181
Tabla 47 Análisis de Crosstabs (contingencia) C6 Y D ... 182
Tabla 48 Análisis de Crosstabs (contingencia) C11 Y D ... 183
Tabla 49 Análisis de Crosstabs (contingencia) C12 Y D ... 184
Tabla 50 Análisis de Crosstabs (contingencia) C13 Y D ... 185
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ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Cadena de Valor ... 23
Gráfico 2 Mapa de Procesos ... 24
Gráfico 3 Organigrama - MCDS ... 25
Gráfico 4Distribución de Frecuencia de Pregunta A1 ... 67
Gráfico 5 Distribución de Frecuencia de Pregunta A2 ... 68
Gráfico 6 Distribución de Frecuencia de Pregunta A3 ... 69
Gráfico 7 Distribución de Frecuencia de Pregunta A4 ... 70
Gráfico 8 Distribución de Frecuencia de Pregunta A5 ... 71
Gráfico 9 Distribución de Frecuencia de Pregunta B ... 74
Gráfico 10 Distribución de Frecuencia de Pregunta C1 ... 75
Gráfico 11 Distribución de Frecuencia de Pregunta C2 ... 76
Gráfico 12 Distribución de Frecuencia de Pregunta C3 ... 77
Gráfico 13 Distribución de Frecuencia de Pregunta C4 ... 78
Gráfico 14 Distribución de Frecuencia de Pregunta C5 ... 79
Gráfico 15 Distribución de Frecuencia de Pregunta C6 ... 80
Gráfico 16 Distribución de Frecuencia de Pregunta C7 ... 81
Gráfico 17 Distribución de Frecuencia de Pregunta C8 ... 82
Gráfico 18 Distribución de Frecuencia de Pregunta C9 ... 83
Gráfico 19 Distribución de Frecuencia de Pregunta C10 ... 84
Gráfico 20 Distribución de Frecuencia de Pregunta C11 ... 85
Gráfico 21 Distribución de Frecuencia de Pregunta C12 ... 86
Gráfico 22 Distribución de Frecuencia de Pregunta C13 ... 87
Gráfico 23 Distribución de Frecuencia de Pregunta C14 ... 88
Gráfico 24 Distribución de Frecuencia de Pregunta D ... 90
Gráfico 25 Distribución de Frecuencia de Pregunta E ... 92
Gráfico 26 Distribución de Frecuencia de Pregunta F1 ... 93
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CAPÍTULO I
1. CONTEXTUALIZACIÓN DEL PROBLEMA
1.1 Antecedentes de la Investigación
En las instituciones tanto públicas como privadas, desde hace mucho tiempo las Capacitaciones se han venido desenvolviendo sin darle la relevancia que ellas tienen, debido a que estas son recibidas sólo para cubrir requisitos o porque se han considerado parte de un gasto y no como una representación de inversión a largo plazo.
La necesidad de capacitación suele ser manifestadas al hacer evaluaciones de desempeño, o ajustes de perfil de puesto. Es por eso que la Unidad de Administración de Talento Humano debe desarrollar correctamente el Plan de Capacitación basándose en el siguiente proceso: Detección de Necesidades de Capacitación, Planificación operativa de los Programas de Capacitación, Ejecución y Desarrollo de la Capacitación y Proceso de Evaluación y Seguimiento de la Capacitación.
Al referirme a la Capacitación como influencia a la competencia del talento humano se debe responder exitosamente con una correcta medición, algo que en mayoría de las instituciones públicas no la realizan, como es el caso del Ministerio ce Coordinación de Desarrollo Social.
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permitirá conocer el problema tanto teórico como práctico para de esa manera poder determinar cada una de las causas y los efectos de los problemas.
Dentro de las responsabilidades y atribuciones de la Dirección de Talento humano del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social tenemos:
- Dirige y evalúa la gestión de la Unidad de Administración Recursos Humanos, con el propósito de implementar acciones de desarrollo.
- Aprueba planes de mejoramiento y otros, referentes a la administración del Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos humanos.
- Y elabora del Plan de Capacitación Institucional.
Como productos de la Dirección de Talento Humano se encuentra el Plan de capacitación interno, informes de ejecución del plan de capacitación.
El subsistema de capacitación y formación en el Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social, constituye un conjunto de políticas y procedimientos establecidos para desarrollar destrezas y habilidades, que podrán realizar las y los servidores públicos acorde con los perfiles ocupacionales y requisitos que se establezcan en la organización.
La ocupación de cargos, requiere de ciertas aptitudes hacia determinadas áreas, aunque el perfil ocupacional de cada puesto se encuentre bien definido y estructurado, aun se carece del fortalecimiento de habilidades, destrezas y conocimientos para desempeñarse eficientemente. En función de esto, la capacitación juega un factor primordial, sobre todo hoy en día debido al desarrollo de nuevas teorías y tecnologías de la información y en vinculante a las competencias laborales del talento humano.
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personal, teniendo como limitante, que no cuenta con un registro de las temáticas impartidas que sirva de apoyo para controlar el nivel de aprendizaje y la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos por parte de los empleados.
Para formar y capacitar a las y los servidores del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social, se debe seguir un proceso sistemático y permanente orientado a la adquisición de actualización de conocimientos, desarrollo de técnicas, habilidades al cambio de actitudes y comportamientos, tendientes a mejorar los niveles de eficiencia y eficacia de los servidores público y así asegurar la consecución del portafolio de productos y servicios institucionales, su planificación y los objetivos establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo.
Como se conoce la etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos y seguimiento. En el Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social se deberá evaluar la eficiencia del programa de capacitación: estableciendo si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados y comprobar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de esta Cartera de Estado.
Desde un punto de vista más amplio, el seguimiento y evaluación de la capacitación lleva a la lógica de un marco de condiciones ambientales mutables y a nuevos requisitos para la supervivencia y el crecimiento organizacional.
1.2 Formulación del Problema
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1.3 Sistematización del problema o interrogantes
¿Existe asociación entre los temas de capacitación que recibió el talento humano del MCDS y el desarrollo de las competencias técnicas establecidas en el manual de puestos de la organización?
¿Cuáles son los principales temas de capacitación que producen modificaciones en las competencias técnicas de los servidores del MCDS?
¿Cuáles son los principales temas de capacitación que producen modificaciones en las competencias conductuales de los servidores del MCDS?
¿Es factible diseñar instrumentos técnicos para medición del efecto de la capacitación en el desarrollo de competencias del talento humano del MCDS?
1.4 Objetivos de la Investigación
1.4.1 Objetivo General
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1.4.2 Objetivos Específicos
Identificar el porcentaje de temas de capacitación que tienen asociación con el desarrollo de competencias técnicas establecidas en el manual de puestos de la organización.
Determinar los principales temas de capacitación que producen modificaciones en las competencias de los servidores del MCDS.
Determinar los principales temas de capacitación que producen modificaciones en las competencias conductuales de los servidores del MCDS.
Diseñar instrumentos técnicos para medición del efecto de la capacitación en el desarrollo de competencias del talento humano del MCDS.
1.5 Hipótesis de la Investigación
El 20% de los temas de capacitación ejecutados tiene asociación con las competencias técnicas y conductuales desarrolladas, y establecidas en el manual de puestos de la organización.
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Administrativas de Talento Humano de las Instituciones del Sector Público), producen modificaciones en las competencias técnicas de los servidores del MCDS.
Los temas principales de capacitación que están relacionados con: Relaciones Humanas (Servicio al Cliente Virtual), Motivación y Comunicación Asertiva para un Servicio con Calidad y Calidez, Inclusión de personal con discapacidades diferente (sensibilización), Sobre seguridad ocupacional (en casos de movimiento telúricos y demás catástrofes), producen modificaciones en las competencias conductuales observables de los servidores del MCDS.
Es factible diseñar instrumentos técnicos para medición del efecto de la capacitación en el desarrollo de competencias del talento humano del MCDS.
1.6 Justificación de la Investigación
En los acelerados cambios dentro de las instituciones, emerge el reto principal de investigar mecanismos para conseguir el logro de sus objetivos, considerando estos factores, sólo las organizaciones que logramos articular estrategias para el desarrollo del talento humano.
Los planes de capacitación en las instituciones se convierten en agentes de cambio, favoreciendo el talento humano que la conforma, con la aplicación de mejores procesos de formación.
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individuos la voluntad de ser más competentes, es decir promueve en cada uno la necesidad de desarrollar sus propias potencialidades.
El fortalecimiento de las competencias del talento humano del MCDS cobra un papel importante porque a través de esta estrategia, se abren espacios de reflexión y análisis sobre temáticas fundamentales que con metodologías dinámicas participativas, indagan el conocimiento y enriquecen la experiencia institucional, las cuales están orientadas a reforzar el SER – EL HACER – EL SABER HACER en función del mejoramiento continuo del talento humano, para generar mejores niveles de competitividad. Es decir, la capacitación en el Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social debe ser un factor importante por ser una Institución dedicada a ofrecer servicios integrales a la población enfocada al Desarrollo Social.
Las capacitaciones impartidas en el Ministerio deben tener como objeto el fortalecer las competencias del talento humano, que permitirán cambiar actitudes y adquirir nuevos conocimientos.
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CAPITULO II
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1 Diagnóstico y Situación Actual de la Institución
El Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social- MCDS, mediante Decreto Ejecutivo No. 117-A, publicado en el Registro Oficial No. 033 de 5 de marzo del 2007, se creó el Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social (MCDS), como organismo responsable de concertar las políticas y las acciones en el área social.
La Ministra Coordinadora de Desarrollo Social, Mgs. Cecilia Vaca Jones, de acuerdo a sus competencias y atribuciones realiza las acciones modificatorias a la estructura del Ministerio, y genera la estructura organizacional del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social, alineada con la naturaleza y especialización de la misión que contemple los principios de diseño organizacional y de gestión institucional que deben traducirse en una organización efectiva que responda a las demandas de los diferentes actores sociales relacionados; la misma que se encuentra descrita en el Acuerdo Ministerial 15, Registro Oficial Suplemento 213 de 27-nov.-2014, Estado: Vigente.
El MCDS es la entidad gubernamental encargada de promover un cambio cultural, generar un sentido de interculturalidad entre ecuatorianos y ecuatorianas.
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El MCDS, es un organismo responsable de concertar las políticas y las acciones en el área social.
Esta Cartera de Estado mediante el direccionamiento estratégico y el establecimiento de normas y procedimientos coadyuvan al cumplimiento de la Misión, Visión y Objetivos de las instituciones coordinadas que son: Ministerio de Salud Pública, Ministerio de Desarrollo Urbano y Vivienda, Ministerio del Deporte, Ministerio de Inclusión Económica y Social y al Ministerio de Educación.
Además de conformidad con lo previsto en el artículo 138 del Reglamento General a la Ley Orgánica del Sector Público (LOSEP), el Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social, cuenta con un Comité de Gestión de Calidad de Servicio y el Desarrollo Institucional, que tendrá la responsabilidad de proponer, monitorear y evaluar la aplicación de las políticas, normas y prioridades relativas al mejoramiento de la eficiencia institucional.
El Comité tendrá la calidad de permanente, y estará integrado por: La autoridad nominadora o su delegado, quien lo presidirá; El responsable del proceso de gestión estratégica; Una o un responsable por cada uno de los procesos o unidades administrativas; y, La o el responsable de la UATH o quien hiciere sus veces.
2.1.1 Misión
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la Economía Popular y Solidaria y el Sector Financiero Popular y Solidario, y la consolidación del sector.
2.1.2 Visón
Implementar un modelo de desarrollo social que institucionalice una política pública incluyente y productiva garantizando los derechos fundamentales y estableciendo un sistema socioeconómico solidario y sostenible, combatiendo las desigualdades sociales mediante la ciudadanización del Buen Vivir.
2.1.3 Estructura y Organigrama
2.1.3.1 Estructura Organizacional:
El Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social define su estructura organizacional alineada con su misión y sustentada en su base legal, en el direccionamiento estratégico institucional determinado en la Matriz de Competencias y en el Modelo de Gestión.
Para cumplir con la misión, se ha definido, dentro de su estructura, los siguientes procesos:
• Gobernantes.- Son aquellos procesos que proporcionan directrices, políticas y planes estratégicos, para la dirección y control de la institución.
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• Adjetivos.- Son aquellos procesos que proporcionan productos o servicios a los procesos gobernantes y sustantivos, se clasifican en procesos adjetivos de asesoría y de apoyo.
Los Unidades establecidos en la estructura organizacional del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social son:
Gráfico 1 Cadena de Valor
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PROCESOS GOBERNANTES PROCESOS SUSTANTIVOS PROCESOS ADJETIVOS Gráfico 2 Mapa de Procesos
Elaborado por: Diana Rosero Sagal
Es importante referir que de dentro de la Gestión Administrativa Financiera, se desprende las Unidades: Financiera, Administrativa, De Administración de Talento Humano y Tecnologías de la Información.
2.1.3.2 Organigrama:
25 COORDINACIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA COORDINACIÓN GENERAL JURÍDICA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN DIRECCIÓN DE AUDITORÍA INTERNA DESPACHO MINISTRIAL DESPACHO VICEMINISTRIAL
SUBSECRETRÍA DE GESTIÓN DE INFORMACIÓN
DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTADÍSTICAS DIRECCIÓN DEL REGISTRO
INTERCONECTADO DE PROGRAMAS SOCIALES
SUBSECRETRÍA DE PLANIFICACIÓN Y POLÍTICA SECTORIAL E INTERSECTORIAL
DIRECCIÓN DE POLÍTICAS SECTORIALES E INTERSECTORIALES
DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN E INVERSIÓN PÚBLICA
SUBSECRETRÍA DE GESTIÓN Y EFICIENCIA INSTITUCIONAL
COORDINACIÓN ESTRATÉGICA DE SALUD PÚBLICA
COORDINACIÓN ESTRATÉGICA DE DEPORTES
COORDINACIÓN ESTRATÉGICA DE GESTIÓN EDUCATIVA
COORDINACIÓN ESTRATÉGICA DE INCLUSIÓN ECONÓMICA Y
SOCIAL
COORDINACIÓN ESTRATÉGICA DE DESARROLLO URBANO Y
VIVIENDA
COORDINACIÓN ESTRATÉGICA DE MOVILIDAD HUMANA SECRETARÍA TÉCNICA DE LA JUNTA DE
REGULACIÓN DEL SECTOR FINANCIERO, POPULAR Y SOLIDARIO
Gráfico 3 Organigrama - MCDS
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CAPITULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1 La Capacitación
Los planes de capacitación en las instituciones se convierten en agentes de cambio, favoreciendo el talento humano que la conforma, con la aplicación de mejores procesos de formación.
Según el criterio, análisis de diferentes autores se desprende lo siguiente:
Backe, Oscar J. (1997), hace referencia a que la capacitación está orientada a satisfacer las necesidades que las organizaciones y que tienen que incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y adaptación a nuevas circunstancias internas y externas. Compone uno de los campos más dinámicos de lo que en términos generales se ha llamado, educación no formal.
Amat (1998) la evaluación de la formación debe abarcar seis niveles: Primer nivel Satisfacción de los alumnos, Segundo nivel Aprendizaje de conocimientos, Tercer nivel Aprendizaje de Capacidades Cuarto nivel Aplicación de lo aprendido Análisis de la actuación en el puesto de trabajo Quinto nivel Efecto de indicadores de calidad o productividad Análisis de la evolución de los indicadores del empleado antes y después de la formación Sexto nivel Impacto económico Rentabilidad económica de la acción formativa.
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Chiavenato, (2009), explica que la capacitación es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de una manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos.
Así también es importante referirnos y conocer la base legal como leyes, reglamentos y normas que desprende para la aplicación de la Capacitación en el sector público:
El artículo 23 de la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), literal q) establece entre los derechos de las servidoras y los servidores públicos, el de “Recibir formación y capacitación continua por parte del Estado, para lo cual las instituciones prestarán las facilidades”.
El artículo 69, de la LOSEP, señala que “La formación es el subsistema de estudios de carrera y de especialización de nivel superior que otorga titulación según la base de conocimientos y capacidades que permitan a los servidores públicos de nivel profesional y directivo obtener y generar conocimientos científicos y realizar investigación aplicada a las áreas de prioridad para el país, definidas en el Plan Nacional de Desarrollo. La formación no profesional se alineará también a las áreas de prioridad para el país establecida en el Plan Nacional del Buen Vivir”.
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les permita realizarse como seres humanos y ejercer de esta forma el derecho al Buen Vivir”.
El Artículo 71, de la misma Ley, dispone que “Para cumplir con su obligación de prestar servicios públicos de óptima calidad, el Estado garantizará y financiará la formación y capacitación continua de las servidoras y servidores públicos mediante la implementación y desarrollo de programas de capacitación. Se fundamentarán en el Plan Nacional de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos y en la obligación de hacer el seguimiento sistemático de sus resultados, a través de la Red de Formación y Capacitación Continuas del Servicio Público para el efecto se tomará en cuenta el criterio del Instituto de Altos Estudios Nacionales – IAEN”.
El Artículo 72, de la Ley Ibídem, referente a la planeación y dirección de la capacitación, establece que “El Ministerio de Relaciones Laborales coordinará con las Redes de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos y las Unidades de Administración del Talento Humano de la institución, la ejecución del Plan Nacional de Formación y Capacitación de los Servidores Públicos que deberá ser desconcentrada y descentralizada, acorde a los preceptos constitucionales”.
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necesidades de la ciudadanía con niveles eficiencia y eficacia; y, garantizar el mutuo respeto en un clima laboral sin discriminación”.
De la referencia de los autores citados y de acuerdo a lo normativa legal vigente, se desprende que en la actualidad en las instituciones tanto públicas como privadas, desde hace mucho tiempo las Capacitaciones se han venido desenvolviendo sin darle la relevancia que ellas tienen, debido a que estas son recibidas sólo para cubrir requisitos o porque se han considerado parte de un gasto y no como una representación de inversión a largo plazo.
La necesidad de capacitación suele ser manifestadas al hacer evaluaciones de desempeño, o ajustes de perfil de puesto. Es por eso que la Unidad de Administración de Talento Humano debe desarrollar correctamente el Plan de Capacitación basándose en el siguiente proceso: Detección de Necesidades de Capacitación, Planificación operativa de los Programas de Capacitación, Ejecución y Desarrollo de la Capacitación y Proceso de Evaluación y Seguimiento de la Capacitación.
Al referirme a la Capacitación como influencia a la competencia del talento humano se debe responder exitosamente con una correcta medición, algo que en mayoría de las instituciones públicas no la realizan, como es el caso del Ministerio ce Coordinación de Desarrollo Social.
Dentro de las responsabilidades y atribuciones de la Dirección de Talento humano del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social tenemos:
- Dirige y evalúa la gestión de la Unidad de Administración Recursos Humanos, con el propósito de implementar acciones de desarrollo.
- Aprueba planes de mejoramiento y otros, referentes a la administración del Sistema Integrado de Desarrollo de Recursos humanos.
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Como productos de la Dirección de Talento Humano se encuentra el Plan de capacitación interno, informes de ejecución del plan de capacitación.
El subsistema de capacitación y formación en el Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social, constituye un conjunto de políticas y procedimientos establecidos para desarrollar destrezas y habilidades, que podrán realizar las y los servidores públicos acorde con los perfiles ocupacionales y requisitos que se establezcan en la organización.
La ocupación de cargos, requiere de ciertas aptitudes hacia determinadas áreas, aunque el perfil ocupacional de cada puesto se encuentre bien definido y estructurado, aun se carece del fortalecimiento de habilidades, destrezas y conocimientos para desempeñarse eficientemente. En función de esto, la capacitación juega un factor primordial, sobre todo hoy en día debido al desarrollo de nuevas teorías y tecnologías de la información y en vinculante a las competencias laborales del talento humano.
En cuanto a controles del proceso de capacitación se detecta la problemática que la Dirección de Talento Humano del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social, no ha realizado un seguimiento formal de las capacitaciones que se han impartido al personal, teniendo como limitante, que no cuenta con un registro de las temáticas impartidas que sirva de apoyo para controlar el nivel de aprendizaje y la puesta en práctica de los conocimientos adquiridos por parte de los empleados.
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portafolio de productos y servicios institucionales, su planificación y los objetivos establecidos en el Plan Nacional de Desarrollo.
3.1.1 Seguimiento y Evaluación en la Capacitación
Por contener fundamento en el Seguimiento y Evaluación, a continuación algunos estudiosos que han abordado la problemática desde diferentes posiciones:
Smith y Delahaye (1990) hablan de la evaluación de resultados de la capacitación que pueden calcularse en diferentes áreas y a niveles micro y macro. A nivel micro se examinan los resultados de la capacitación de un programa, de una sesión, a nivel macro se miden los resultados organizacionales, los beneficios que la organización obtiene de la capacitación.
Silicio (1996), Un análisis diferente realiza cuando opina sobre la cantidad de organizaciones que realizan solamente una evaluación cuantitativa de la capacitación: horas hombres _ capacitación, número de cursos impartidos, total de asistentes en el año.
Se hace necesario verificar el seguimiento y realizar una evaluación en el Plan de Capacitación, para garantizar el efecto multiplicador de la capacitación y obtener información para efecto de posibles reajustes.
32
Cuando se hace referencia al seguimiento y evaluación del Plan de capacitación, específicamente radica en verificar el cumplimiento de objetivos, comparando el desempeño antes y después de la capacitación, diferenciando el rendimiento y productividad de grupos capacitados versus grupos no capacitados.
Actualmente el control de la idoneidad o no del Plan de Capacitación está en función al impacto en el trabajo, vale decir, si el talento humano mejora de modo significativo su rendimiento laboral, su identificación con la empresa, o cualquier otro indicador que permita cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proceso de capacitación, será un éxito.
3.1.2 Importancia de Seguimiento y Evaluación en la Capacitación
La Evaluación y el seguimiento en la capacitación es un proceso sistemático para determinar la efectividad y eficiencia del proceso completo del Plan de capacitación, por tal motivo se debe evaluar en las distintas etapas del ciclo, para que los datos que arroja en las diferentes fases sean importantes en la toma de decisiones.
Fomentar programas de evaluación continua y seguimiento durante toda la capacitación es una herramienta indispensable para aplicar acciones correctivas como así también si se detecta la necesidad de intensificar la capacitación.
33
3.1.3 Beneficios de Seguimiento y Evaluación en la Capacitación
Lo ideal es evaluar los planes de capacitación ya que permite conocer el haber o no logrado el cumplimiento de los objetivos establecidos inicialmente.
Es útil hacer un examen para determinar el nivel de habilidad de cada participante y para recibir información de lo que aprendieron. Estos datos pueden utilizarse para evaluar si se ha conseguido mejorar las competencias en general y si se ha satisfecho las necesidades de los participantes.
Se puede evaluar tanto el programa como a los participantes, con el único fin de conocer los logros, como las deficiencias, con el fin de considerarlos y corregirlos
Para la evaluación del plan se recomienda medir: la reacción o impacto que generó, el aprendizaje para saber en cuanto se incrementaron las competencias de los participantes, las actitudes para conocer en cuanto ha modificado su conducta o comportamiento y finalmente los resultados finales para saber si la organización ha mejorado sus resultados.
En cuanto a la evaluación de los participantes, se hace necesario aplicar tanto una prueba de entrada como de salida, independientemente de las evaluaciones parciales que pudieran aplicarse durante el desarrollo del evento de capacitación.
El seguimiento y evaluación del plan de capacitación debe considerar dos aspectos principales:
a. Determinar hasta qué punto la capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados.
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Ayuda al empleado en la solución de problemas y en la toma de decisiones.
Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.
Forma líderes y mejora las aptitudes comunicativas.
Sube el nivel de satisfacción con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Elimina los temores a la incompetencia o a la ignorancia individual.
b. Demostrar si los resultados de la capacitación, presentan relación con la consecución de las metas de la empresa.
Resultados:
Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientación de nuevos empleados.
Proporciona información sobre disposiciones oficiales.
Hace viables las políticas de la organización.
Alienta la cohesión de grupos.
Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje.
Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar.
3.1.4 El Seguimiento y Evaluación en la Capacitación en la Institución
Una de los principales factores que afecta el desenvolvimiento en los procesos de capacitación y en las competencias del Talento Humano de MCDS, es cuando no se elabora una correcta evaluación y seguimiento de la capacitación. Es por eso que la presente investigación estará determinada dentro del modelo, crítico-propositivo y permitirá conocer el problema tanto teórico como práctico para de esa manera poder determinar cada una de las causas y los efectos de los problemas.
35
individuos la voluntad de ser más competentes, es decir promueve en cada uno la necesidad de desarrollar sus propias potencialidades.
Como se conoce la etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos y seguimiento. En el Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social se deberá evaluar la eficiencia del programa de capacitación: estableciendo si la capacitación produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados y comprobar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de esta Cartera de Estado.
Desde un punto de vista más amplio, el seguimiento y evaluación de la capacitación lleva a la lógica de un marco de condiciones ambientales mutables y a nuevos requisitos para la supervivencia y el crecimiento organizacional.
Durante el periodo 2013 se dio seguimiento al plan de capacitación vigente y se realizaron las capacitaciones que fueron posibles de acuerdo los recursos disponibles.
El último trimestre de 2013 se procedió a levantar las necesidades de formación y capacitación institucionales con cada unidad, información que se consolidó en un plan de capacitación para 2014, el mismo que fue remitido para aprobación al Ministerio de Relaciones Laborales con Oficio Nro. MCDS-CGAF-2013-0272-OF, de 18 de octubre de 2013. La aprobación por parte del MRL se dio mediante Oficio Nro. MRL-SPN-2014-0068, de 13 de enero de 2014.
36
El tercer semestre ha tenido cierta limitación para la ejecución de capacitaciones por falta de presupuesto, factor que también podría influir en la ejecución del plan de capacitación en el cuarto trimestre de 2014, como alternativa a la falta de presupuesto se está aplicando a capacitaciones gratuitas.
El cuarto trimestre fue ejecutado de acuerdo con la disponibilidad presupuestaria, cumpliendo con un porcentaje considerable de servidores capacitados.
3.2 Competencias de Talento Humano
Alles (2008), nos incita a pensar y reflexionar que es posible, solo cuando la persona tenga los deseos de cambio, y este dispuesto a trabajar en ello, es en este libro el pedestal para entender las diferencias Individuales en comportamientos y en aprendizaje y el cómo confeccionar un proceso de desarrollo del Talento basado en actividades técnicas, experimentales y autodesarrollo. Este proceso no es suficiente para crear un desarrollo atado a competencias es necesario anclarlo a un sistema de capacitación científica que nos pueda brindar el desarrollo buscado y poderlo medir con la Evaluación Global del Desempeño que mediante una medición anual del APOR (Administración por Objetivos y Resultados) el Ranking y la Evaluación del Desempeño nos pueda reflejar con datos exactos el estado de todos los colaboradores.
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3.2.1 Competencias de Talento Humano Técnicas
Las Competencias Técnicas son aquellas que están relacionadas con las habilidades específicas implicadas para el correcto desempeño del puesto de un área técnica, administrativa o de una función específica.
Representan los conocimientos y habilidades que un trabajador, empleados u obrero deben dominar para ejecutar las funciones técnicas que le corresponden para desarrollar las actividades designas para su puesto.
Las características de este tipo de competencias son:
Proceden de los conocimientos académicos y se encuentran relacionado con que un conocimientos en sí mismos no tiene valor, hasta que se genere mediante su uso, es así que la capacidad que otorga a su jefe al momento de realizar alguna tarea.
Se relaciona e integran con el contenido funcional de los puestos, esto es con las actividades a desarrollar por un concreto para verificar su misión, su razón de ser en la materialización práctica de las competencias esenciales, de negocio.
Se modifican y evolucionan mediante la participación en procesos formativos y
la acumulación de experiencia, porque los conocimientos se traducen en “capacidad de hacer” en su aplicación al trabajo diario.
3.2.2 Competencias de Talento Humano Conductuales
38
decir el “cómo hacer bien el trabajo” Estas competencias pertenecen a la clasificación de: competencia de atributos personales.
Son “comportamientos” que algunas personas dominan mejor que otras y por consecuencia las hacen más eficaces en una situación determinada.
Conocer de manera general que son las competencias y las habilidades, no dan un marco de referencia para saber cuáles son nuestras áreas fuertes y conocer aquellas en las que es necesario trabajar a fin lograr un mejor desarrollo en lo profesional. La organización sirve para enmarcar este contexto, sin embargo cuando avanzamos en el fortalecimientos de lo que consideramos podemos mejorar, necesariamente impacta en todos los ámbitos donde nos desenvolvemos.
3.2.3 Competencias de Talento Humano en el MCDS
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Tabla 1 Catálogo de Competencias Técnicas
Destreza Habilidad Definición
Orientación / asesoramiento Ofrecer guías / sugerencias a los demás para que tomen decisiones.
Pensamiento estratégico
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno,
con el propósito de identificar acciones estratégicas. Incluye la
capacidad para saber cuándo hay que mejorar planes, programas y
proyectos.
Planificación y gestión
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de
sus planes o proyectos, estipulando la acción, los plazos y los recursos
requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento
y verificación de la información.
Generación de ideas Generar varias formas o alternativas para desarrollar planes, programas, proyectos y solucionar problemas.
Monitoreo y control Evaluar cuan bien está algo o alguien aprendiendo o haciendo algo.
Pensamiento conceptual
Aplicar o crear nuevos conceptos para la solución de problemas
complejos, así como para el desarrollo de proyectos, planes
organizacionales y otros. Incluye la utilización de razonamiento
creativo, inductivo o conceptual.
Organización de la
información
Encontrar formas de estructurar o clasificar distintos niveles de
información.
Recopilación de información Conocer cómo localizar e identificar información esencial.
Manejo de recursos
materiales
Obtener y cuidar el uso apropiado de equipos, locales, accesorios y
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Pensamiento crítico Utilizar la lógica y el análisis para identificar la fortaleza o debilidad de enfoques o proposiciones.
Pensamiento analítico Analizar o descomponer información y detectar tendencias, patrones, relaciones, causas, efectos, etc.
Identificación de problemas Identificar la naturaleza de un problema.
Organización de sistemas Diseñar o rediseñar tareas, estructuras y flujos de trabajo.
Mantenimiento de equipos Ejecutar rutinas de mantenimiento y determinar cuándo y qué tipo de mantenimiento es requerido.
Selección de equipos Determinar el tipo de equipos, herramientas e instrumentos necesarios para realizar un trabajo.
Inspección de productos o
servicios Inspeccionar y evaluar la calidad de los productos o servicios.
Manejo de recursos
financieros
Determinar cómo debe gastarse el dinero para realizar el trabajo y
contabilizar los gastos.
Diseño de tecnología Generar o adaptar equipos y tecnología para atender las necesidades del cliente interno y externo.
Destreza matemática Utilizar las matemáticas para ejecutar actividades y solucionar problemas.
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Expresión oral Es la capacidad de comunicar información o ideas en forma hablada de manera clara y comprensible.
Expresión escrita Es la capacidad de comunicar información o ideas por escrito de modo que otros entiendan.
Juicio y toma de decisiones Es la capacidad de valorar las ventajas y desventajas de una acción potencial.
Detección de averías Determinar qué causa un error de operación y decidir qué hacer al respecto.
Comprensión escrita La capacidad de leer y entender información e ideas presentadas de manera escrita.
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Tabla 2 Catálogo de Competencias Conductuales
Destreza Habilidad Definición
Trabajo en equipo Es el interés de cooperar y trabajar de manera coordinada con los demás.
Orientación de servicio
Implica un deseo de ayudar o de servir a los demás
satisfaciendo sus necesidades. Significa focalizar los
esfuerzos en el descubrimiento y la satisfacción de las
necesidades de los clientes, tanto internos como externos.
Orientación a los resultados Es el esfuerzo por trabajar adecuadamente tendiendo al logro de estándares de excelencia.
Flexibilidad Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos.
Construcción de relaciones Es la habilidad de construir y mantener relaciones cordiales con personas internas o externas a la organización.
Conocimiento del entrono organizacional
Es la capacidad para comprender e interpretar las
relaciones de poder e influencia en la institución o en otras
instituciones, clientes o proveedores, etc. Incluye la
capacidad de prever la forma en que los nuevos
acontecimientos o situaciones afectarán a las personas y
grupos de la institución.
Iniciativa
Es la predisposición para actuar proactivamente. Los
niveles de actuación van desde concretar decisiones
tomadas en el pasado hasta la búsqueda de nuevas
oportunidades o soluciones a problemas.
Aprendizaje continuo
Es la habilidad para buscar y compartir información útil,
comprometiéndose con el aprendizaje. Incluye la capacidad
de aprovechar la experiencia de otros y la propia.
43
CAPITULO IV
4. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
4.1 Tipo de Estudio
4.1.1 Investigación Exploratoria
Al inicio de la investigación realizaremos una recopilación y levantando de la información existente, en relación del problema investigado; utilizaremos información correspondiente al Ministerio del año 2013- 2014, ya que nos permitirá determinar el problema analizando anticipadamente el contexto y el entorno en donde se desenvuelve, logrando de esta manera conocer a fondo del mismo.
4.1.2 Investigación Explicativa
Una vez identificado el problema, se tratara de buscar la explicación del proceder de las variables. La metodología es básicamente cuantitativa, y su fin es el hallazgo de las causas. Examinaremos estudios y teorías que ayudaran a indagar el problema propuesto.
44 4.1.3 Investigación documental
Apoyados en fuentes de carácter documenta existentes en el año 2013- 2014, como instrumentos los programas de capacitación, la de detección de necesidades de capacitación, perfiles de puestos, l y más información que el Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social posea.
4.1.4 Investigación correlacional
Utilizaremos esta investigación por cuanto podremos analizar y medir la relación de las variables (independientes y dependientes), establecidas en la hipótesis del problema, permitiendo explicar el porqué de las causas del fenómeno.
4.1.5 Investigación de Campo
Arias (2006), señala que: “La investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la información pero no altera las condiciones existentes” (pág. 31).
Realizaremos una recolección de datos de tema a investigar de los servidores del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social , los cuales no serán alterados ni modificados y servirán para el desarrollo de la presente investigación, y el mismo esto beneficiara a la empresa.
HUMANOS
- Servidores del MCDS
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TÉCNICOS
- Instrumentos legales: leyes y reglamentos, convenios, manuales de procedimientos y otros
- Textos y guías de aprendizaje
MATERIALES
- Equipos informáticos y de audiovisuales
- Material de oficina
- Ambientes del MCDS
ECONÓMICO
- Recurso Propios $ 1.300,00
4.2 Identificación de las variables
Debido a la competitividad actual que el Ministerio desarrolla sus competencias de talento humano, es necesario que se realice un análisis cuantitativo y cualitativo de la Medición del efecto de la capacitación en el desarrollo de competencias del talento humano del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social en el período 2013- 2014, para así encontrar los problemas que se originen dentro de la misma, y poder investigar, estudiar la realidad, su entorno, para comprender el problema objeto de estudio.
Una vez localizado el problema objeto de estudio, este necesariamente será descrito con todas sus características más representativas para conocer a fondo como está afectando al Ministerio y sus servidores públicos.
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Para el presente trabajo se identifica:
- Variable Independiente: La Capacitación
- Variable Dependiente: El Desarrollo de Competencias del Talento Humano del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social- MCDS, en el Período 2013- 2014
- Variable Modificadores/ Confusión: Edad, Sexo, Tiempo de servicio en el MCDS, Modalidad de Contratación, Nivel de educación, Disponibilidad presupuestaria para capacitación.
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Tabla 3 Variable Independiente: La Capacitación
SUBVARIABLES INDICADORES DESCRIPCION DEL
INDICADOR PREGUNTAS /ITEMS
CUANTITATIVO O CUALITATIVO
Los eventos de
capacitación del
período 2013-2014
que recibió el talento
humano del MCDS y
su contribución al
puesto
Contribución de los
temas de capacitación
en el período
2013-2014 para el puesto
Identificar el impacto que la
capacitación del período
2013-2014 dejó para el
desarrollo del puesto
1. Identifique a cuales de los siguiente eventos
de capacitación usted asistió en el periodo
2013-2014
Cualitativo
1,1. ¿Cuántos eventos de capacitación de
contribución general ha recibido en el período
2013-2014?
Cuantitativo
1.1.1. ¿De los eventos de capacitación general
impartidos el período 2013-2014, qué nivel de
contribución obtuvo para el desarrollo de sus
competencias establecidas para su puesto?
Cualitativo
1. 2. ¿Cuántos eventos de capacitación ha
recibido de contribución específica en el período
2013-2014?
Cuantitativo
1.2.1 ¿De los eventos de capacitación
específica impartidos el período 2013-2014,
qué nivel de contribución obtuvo para el
desarrollo de sus competencias establecidas
para su puesto?
48
Implementar
instrumentos
técnicos de
medición del efecto
de los eventos de
capacitación
La necesidad de
implementar instrumentos
técnicos de medición del
efecto de los eventos de
capacitación
1.- Resultados de la
evaluación de reacción
aplicada luego de cada
capacitación.
1.- ¿Está de acuerdo que a la finalización de cada
evento de capacitación se deba evaluar que se
hayan cumplido los objetivos y contenidos de
aprendizaje propuestos?
Cualitativo
2.- ¿Está de acuerdo que a la finalización de cada
evento de capacitación se deba evaluar que los
materiales pedagógicos utilizados profundizaron la
temática del curso?
Cualitativo
3.- ¿Está de acuerdo que a la finalización de cada
evento de capacitación se deba evaluar que el
material audiovisual es para mejorar la efectividad de
los cursos?
Cualitativo
4.- ¿Está de acuerdo que a la finalización de cada
evento de capacitación se deba evaluar que los
instructores fomentaron un ambiente de participación
y buen manejo de contenidos en el evento?
Cualitativo
5.- ¿Está de acuerdo que a la finalización de cada
capacitación se deba evaluar que la generación de
los ejercicios prácticos facilitan el aprendizaje?
Cualitativo
6.- ¿Está de acuerdo que a la finalización de cada
capacitación se deba evaluar que se cumplió con el
tiempo planificado?
Cualitativo
7.- ¿Está de acuerdo que a la finalización
capacitación se deba evaluar las condiciones del
lugar fomentan un ambiente de aprendizaje?
49
2.- Resultado de la
evaluación de efecto
aplicado luego de la
capacitación
1.- ¿Está de acuerdo que al menos 2 meses después
de asistir a un evento de capacitación se debe
evaluar que el participante haya aplicado en su
puesto de trabajo los conocimientos adquiridos?
Cualitativo
2.- ¿Está de acuerdo que al menos 2 meses después
de asistir a un evento de capacitación se deba
evaluar la socialización de lo aprendido a su
equipo?
Cualitativo
3.- ¿Está de acuerdo que al menos 2 meses después
de asistir a un evento de capacitación se deba
evaluar si el jefe y compañeros ayudaron a aplicar
lo aprendido en las capacitaciones en su lugar de
trabajo una vez que socializo la misma?
Cualitativo
50
Tabla 4 Variable Dependiente: El Desarrollo de Competencias del Talento Humano del MCDS en el Período 2013- 2014
SUBVARIABLES INDICADORES DESCRIPCION DEL
INDICADOR PREGUNTAS /ITEMS
CUANTITATIVO O CUALITATIVO
Modificaciones en las
competencias técnicas
de los servidores del
MCDS
Influencia de los
eventos de
capacitación en las
competencias técnicas
del servidor del MCDS
Identificar las competencias
técnicas modificadas con los
eventos de capacitación
1 ¿Cuál (cuáles) de las siguientes
competencias técnicas han mejorado,
después de haber recibido eventos de
capacitación en el período 2013-2014?
Cualitativo
Modificaciones en las
competencias
conductuales de los
servidores del MCDS
Influencia de los
eventos de
capacitación en las
competencias
conductuales del
servidor del MCDS
Identificar las competencias
conductuales modificadas
con los eventos de
capacitación
1 ¿Cuál (cuáles) de las siguientes
competencias conductuales han
mejorado, después de haber recibido
eventos de capacitación en el período
2013-2014?
Cualitativo
Elaborado por: Diana Rosero Sagal
51
Tabla 5 Variables Modificadoras/ Confusión
VARIABLES INDICADORES DESCRIPCION DEL INDICADOR PREGUNTAS /ITEMS CUANTITATIVO O CUALITATIVO
Edad
Conocer la edad de los
Servidores Públicos
del MCDS
Con este indicador se desea investigar el
rango de edad que hacen uso de
capacitación en el MCDS
¿Qué edad tiene? Cuantitativo
Sexo Porcentaje de hombres
y mujeres
Investigar el % de hombres y el %
mujeres que han tomado cursos de
capacitación en el MCDS
Su sexo es: Cualitativo
Tiempo de servicio
en el MCDS
Número de años
laborados en la
institución
Este indicador nos permitirá establecer
que de los años de servicio en el MCDS
cuantas capacitaciones ha recibido
¿Cuántos años de
servicio tiene en el
MCDS?
Cuantitativo
Modalidad de
Contratación
Tipo de relación
laboral
Establecer la relación laboral con el
MCDS
Su relación laboral
con esta institución es
mediante
Cualitativo
Nivel de educación Identificar el nivel de instrucción del servidor
Se ve reflejado el nivel de instrucción de
los servidores
¿Cuál es su nivel de
educación? Cualitativo
Disponibilidad
presupuestaria para
capacitación
Falta de presupuesto
Conocer si se han negado
capacitaciones a los servidores del
MCDS
¿Se le ha negada
eventos de
capacitación por falta
de presupuesto?
Cualitativo
52
4.3 Población
El levantamiento de información permitirá poder concebir mejor el problema en estudio, relacionando y profundizar en el interior del Ministerio para poder dar los correctivos necesarios en la investigación.
Los participantes serán los servidores que recibieron capacitación del MCDS, quienes son considerados la población de la presente investigación; por lo que se ha tomado registros del distributivo de personal del Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social a Enero del 2014.
4.3.1 Censo
Censo, en estadística descriptiva, es el recuento de individuos que conforman una población estadística, definida como un conjunto de elementos de referencia sobre el que se realizan las observaciones. El censo de una población estadística consiste básicamente, en obtener mediciones del número total de individuos.
Mediante diversas técnicas de recuento. (The Free Dictionary By Farlex, 2012)
53
Tabla 6 Consolidado Listado de Personal – MCDS
UNIDAD NO.
SERVIDORES
DESPACHO MINISTERIAL 19
DIRECCIÓN DE ASESORÍA JURÍDICA 5
DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN SOCIAL 8
SECRETARÍA TÉCNICA 7
COORDINACIÓN GENERAL DE INFORMACIÓN, SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN DE POLÍTICAS SECTORIALES E
INTERSECTORIALES 9
DIRECCIÓN DE INFORMACIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DEL
SECTOR SOCIAL 12
DIRECCIÓN DE REGISTROS INTERCONECTADO DE
PROGRAMAS SOCIALES 30
DIRECCIÓN DE REGISTRO SOCIAL 20
GERENCIA SELBEN 1
COORDINACIÓN GENERAL DE PLANIFICACIÓN Y POLÍTICAS
SOCIALES 3
DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y POLÍTICAS SOCIALES 9
DIRECCIÓN DE SEGUIMIENTO A LA GESTIÓN
INTERSECTORIAL 7
COORDINACIÓN GENERAL DE PROYECTOS EMBLEMÁTICOS 16
SECRETARIA TÉCNICA DE LA JUNTA DE REGULACIÓN DEL
SECTOR FINANCIERO POPULAR Y SOLIDARIO 7
SECRETARÍA TÉCNICA DEL COMITÉ INSTITUCIONAL DE
PREVENCIÓN DE ASENTAMIENTOS HUMANOS IRREGULARES 10
COORDINACIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA FINANCIERA 7
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA 23
DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO 5
DIRECCIÓN TECNOLÓGICA 6
DIRECCIÓN FINANCIERA 7
TOTAL GENERAL 211
54
4.4 Selección de métodos técnicos o instrumentos de la investigación
4.4.1 Encuesta
“Es un estudio observacional en el cual el investigador busca recaudar datos por medio de un cuestionario prediseñado, y no modifica el entorno ni controla el proceso que está en observación (como sí lo hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio” tomado de. (Datos & Datos, 2013).
Para el Ministerio de Coordinación de Desarrollo Social, la encuesta es una herramienta fundamental de recolección de la información, mediante un cuestionario que será aplicado a los servidores públicos de esta Cartera de Estado, ya que mediante este instrumento se realizara una recopilación de las respuestas a las preguntas de acuerdo al tema de investigación, y se tabulará la información para obtener resultados
4.4.2 Observación
55
4.5 Fuente de datos
Se consultara en la biblioteca de posgrados de la Universidad Tecnológica Equinoccial en donde se obtendrá información de libros, revistas, artículos científicos teorías existentes, adicionalmente en internet y documentación del Ministerio.
En el caso del información específica tomada del Dirección de Talento Humano del MCDS, como como instrumento principal, el plan anual de capacitación, la evaluación de desempeño del personal operativo y el manual de puestos y perfiles del MCDS 2013.
4.6 Diseño de la encuesta
Tomando en consideración las variables y la sub variables se elaboró la encuesta, la cual se puede observar en el Anexo No. 1 de este Plan de Trabajo.
4.6.1 Validez del instrumento.
Para la valoración se ha tomado en cuenta una diferenciación de cada ítem categorizando y cumpliendo con los objetivos e hipótesis de forma clara se procedió a utilizar los principios básicos o criterios expuestos por Moriyama que orientan la construcción de los test, los cuales según Alonso, Bayarre y Artiles (2004) son:
Razonable y comprensible: comprensión de los diferentes ítems que evalúan el fenómeno o evento que se pretende medir.
Sensible a variaciones en el fenómeno que se mide.
Con suposiciones básicas justificables e intuitivamente razonables si se