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AUTOR:
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Xavier Orteg to-Ecuador 2011
Equinoccia y Negocios
s y Auditorí
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
Contenido
Capítulo 1 ... 8
Antecedentes ... 8
1.1.- Planteamiento del Problema. ... 8
1.2.- Justificación. ... 9
1.3.- Objetivos ... 9
1.3.1. Objetivos Generales. ... 9
1.3.2. Objetivos Específicos. ... 10
1.4.- Variables ... 10
1.5.- Idea a defender ... 10
1.6.- Metodología y Técnicas de Investigación. ... 11
Capítulo 2 ... 13
Marco teórico ... 13
2.1.- Control Interno ... 13
2.1.1.- Introducción.- ... 13
2.1.2.- Definición.- ... 14
2.1.3.- Objetivos.- ... 15
2.1.4.- Componentes del control interno. ... 16
2.1.5.- Clasificación del control interno.- ... 17
2.1.6.- Importancia de un buen control interno.- ... 19
2.1.7.- Limitaciones de un sistema de control interno. ... 20
2.1.8.- Proceso de creación de un sistema de control interno. ... 21
2.2.- Manuales de procedimientos. ... 24
2.2.1.- Introducción. ... 24
2.2.2.- Concepto.- ... 25
2.2.3.- Importancia del manual de procedimientos.- ... 25
2.2.4.- Elaboración de un manual de procedimientos. ... 26
2.2.5.- Aprobación de un manual de procedimientos.- ... 30
2.2.7.- Revisión y actualización.- ... 34
Capitulo 3 ... 35
Análisis de la Empresa Industrial Camisería Isle ... 35
3.1.- Estructura de la Empresa. ... 35
3.1.1.- Principios Corporativos ... 37
3.1.2.- Valores Corporativos ... 38
3.1.3.- Misión.- ... 39
3.1.4.- Visión.- ... 39
3.1.5.- Objetivos.- ... 39
3.1.5.1.- Objetivo General.- ... 39
3.1.5.2.- Objetivo Específico.- ... 40
3.2.- Análisis FODA. ... 41
3.2.1.- Fortalezas. ... 41
3.2.2.- Oportunidades.- ... 41
3.2.3.- Debilidades.- ... 42
3.2.4.- Amenazas.- ... 43
3.3.- Clientes. ... 44
3.4.- Proveedores.- ... 48
3.5.- Competencia. ... 52
3.6.- Recurso Humano. ... 54
3.6.1.- Perfil y contratación de los empleados de producción.- ... 54
3.6.2.- Incentivos y sociabilización.- ... 55
3.6.3.- Administrativo.- ... 56
3.6.3.1.- Logística.- ... 56
3.6.3.2.- Inventario de Materia Prima. ... 57
3.6.3.3.- Seguridad. ... 57
3.6.4.- Financiero.- ... 58
3.6.4.1.- Presupuesto.- ... 58
3.6.4.2.- Financiamiento.- ... 59
3.7.1. Artículos de Confecciones ISLE. ... 60
3.7.2.- Procesos de producción. ... 64
3.7.3.- Corte. ... 66
3.7.3.1.-Tendido de Tela. ... 66
3.7.3.2.- Trazado. ... 67
3.7.3.3.- Corte. ... 67
3.7.3.4.- Clasificación. ... 68
3.7.4.- Armado o Costura. ... 69
3.7.4.1.- Fijación. ... 69
3.7.4.2.- Unión de Piezas. ... 69
3.7.5.- Refinamiento. ... 70
3.7.5.1.- Planchado y Empacado. ... 70
Capítulo 4 ... 75
Manuales de Procedimientos Administrativos y Sistemas de Control Interno ... 75
4.1.- Introducción ... 75
4.2.- Objetivos ... 76
4.3.- Políticas ... 76
4.4.- Estrategias Empresariales ... 77
4.5.- Estructura Orgánica. ... 79
4.5.1.- Organigrama de Confecciones Isle. ... 79
4.5.2.- Determinación de funciones.- ... 80
4.6.- Políticas de la empresa.- ... 86
4.6.1.- Estrategias Empresariales. ... 87
4.7.- Planificación.- ... 89
4.7.1.- Simbología a Utilizar. ... 89
4.7.1.1.- Simbología para Flujogramas. ... 89
4.7.1.2.- Simbología para Controles.- ... 90
4.7.2.- Flujogramas. ... 92
4.7.2.1.-Atención al cliente. ... 92
4.7.2.3.-Ventas. ... 102
4.7.2.4.-Cobro Clientes. ... 107
4.7.2.5.-Entrega de Mercadería. ... 112
4.7.2.6.-Preparación de Ofertas para el concurso de Licitaciones. ... 120
4.7.2.7.-Producción de Pedido Solicitado y Embalaje. ... 125
4.7.2.8.-Análisis, Selección y Compra de Materias Primas. ... 131
4.7.2.9.-Recepción de Materiales e Insumos. ... 135
4.7.2.10.-Almacenamiento y Distribución de Materia Prima. ... 138
4.7.2.11.-Pago a Proveedores. ... 141
4.7.2.12.-Elaboración Rol de Pagos. ... 145
4.7.2.13.-Elaboración de la Información contable. ... 151
4.7.2.14.-Pago SRI. ... 155
4.7.2.15.-Pago IESS. ... 159
4.7.2.16.-Mantenimiento de Maquinaría. ... 163
Capítulo 5 ... 167
Conclusiones ... 167
8
Capítulo 1
Antecedentes
1.1.- Planteamiento del Problema.
Las empresas a nivel mundial se encuentran en constante evolución, por lo cual se ven en la obligación de buscar o elaborar nuevas guías metodológicas, para aprovechar la eficacia y eficiencia interna, la cual les permiten la maximización de las utilidades de las compañías.
Para lograr este fin se han visto en la necesidad de crear normas y reglamentos que los empleados deben seguir paso a paso.
También se debe recalcar que nos encontramos en un periodo en el cual la competitividad de todos los productos de las industrias se encuentra en una época de desarrollo, gracias a los tratados de libre comercio a nivel mundial, que permiten el intercambio de productos entre grupos de países.
El control interno en las compañías es fundamental, pues es el encargado de direccionarlas para el cumplimiento de sus objetivos, obedeciendo las normas que han sido implantadas, para cada uno de los procesos que se realicen dentro de la compañía.
9 “Confecciones Isle” es una empresa industrial, que se encuentra buscando un sistema de control interno basado en manuales de procedimientos administrativos, para de esta forma lograr los objetivos propuestos, sin el temor de sufrir algún tipo de amenaza y obtener el mayor rendimiento para sus inversiones.
1.2.- Justificación.
Actualmente “Confecciones Isle” no cuenta con un sistema de control interno que le permita obtener un grado de seguridad razonable respecto a la consecución de objetivos organizacionales, por lo que se hace necesario la elaboración de manuales de procedimientos administrativos que permitan normar los procedimientos tendientes a optimizar el control interno.
1.3.- Objetivos
1.3.1. Objetivos Generales.
9 Diseñar un sistema de control interno basado en manuales de
10 1.3.2. Objetivos Específicos.
9 Conocer los principales procesos administrativos y su sistema de control
interno de Camisería Isle.
9 Evaluar el sistema de control interno del objeto de estudio 9 Establecer políticas de planificación y gestión administrativa.
9 Elaborar manuales de procedimientos para la empresa industrial Camisería
Isle, tendientes al mejoramiento del sistema de control interno.
1.4.- Variables
• Independiente: Sistema de Control interno basado en manuales administrativos.
• Dependientes: Consecución de Objetivos institucionales.
Uso eficiente y eficaz de los recursos humanos, materiales y financieros
1.5.- Idea a defender
11 1.6.- Metodología y Técnicas de Investigación.
• Métodos:
9 Método Inductivo.- “La inducción es aquella que va de los hechos particulares a afirmaciones de carácter general. Esto implica pasar de los resultados obtenidos de observación o experimentos al planteamiento de hipótesis, leyes y teorías.”1
El análisis de una muestra de los procesos y los controles internos permitirán establecer un sistema de control aplicable los procesos que desarrollará la empresa en el futuro.
9 Método Analítico.- “Es aquel método de investigación que consiste en la desmembración de un todo, en sus elementos para observar su naturaleza, peculiaridades, relaciones, etc. El análisis de la observación y examen minuciosos de un hecho en particular.”2
Cada proceso será descompuesto en actividades, lo que permitirá facilitar su análisis, detección de falencias y establecimiento de propuestas de control interno.
1
Aguilar, Ruth Marlene. Metodología de la investigación científica. Pág. 98
2
12
• Técnicas
9 La observación.- “la observación tiene por objeto la captación de las características que presentan los objetos”. La observación es realizada mediante los órganos sensoriales y la concentración profunda mediante la atención.”3
La técnica de observación será muy útil dentro de la investigación debido a que resultara el pilar fundamental para determinar las principales necesidades que tienen la empresa, esta técnica será aplicada con visitas preestablecidas a la empresa.
9 La entrevista.- “La Entrevista es una conversación entre dos o más personas, en la cual uno es el que pregunta (entrevistador). Estas personas dialogan con arreglo a ciertos esquemas o pautas de un problema o cuestión determinada, teniendo un propósito profesional.”4
La entrevista nos permitirá obtener información directamente de los empleados de la empresa, información que servirá para formarnos un juicio de valores respecto al control interno aplicado en el objeto de estudio.
3
Aguilar, Ruth Marlene. Metodología de la investigación científica. Pág. 103
4
13
Capítulo 2
Marco teórico
2.1.- Control Interno
2.1.1.- Introducción.-
Las empresas para buscar la competitividad necesitan hacer cambios en su forma de manejarlas, tomando en cuenta métodos innovadores como son la aplicación de normas y políticas, para mejorar la productividad y rentabilidad.
El control interno para todas las instituciones y empresas es un pilar fundamental para el desarrollo, la cual busca mejorar la compañía.
Las grandes y medianas empresas están utilizando el control interno, con la finalidad de garantizar la calidad de sus productos, y al mismo tiempo proporcionan un entendimiento de la compañía con sus empleados, mejorando el rendimiento del personal, debido a que ellos poseen el conocimiento del proceso que debe realizarse, por lo que las empresas han puesto un gran énfasis en la aplicación del mismo.
14 2.1.2.- Definición.-
“El control interno se define como un proceso efectuado por el consejo de administración, la dirección y el resto de personal de una entidad, diseñado con el objetivo de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes categorías.
• Eficacia y eficiencia de las operaciones.
• Fiabilidad de la información financiera.
• Cumplimiento de las leyes y normas aplicables”5
El sistema de control interno comprende el plan de la organización y todos los métodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus activos y verificar la confiabilidad de los datos contables.
(Catácora, 1996:238), expresa que el control interno: "Es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable, el grado de fortaleza determinará si existe una seguridad razonable de las operaciones reflejadas en los estados financieros. Una debilidad importante del control interno, o un sistema de control interno poco confiable, representa un aspecto negativo dentro del sistema contable".
(Leonard, 1990:33), asegura "los controles es en realidad una tarea de comprobación para estar seguro que todo se encuentra en orden."
Una vez visto los anteriores conceptos de control interno podemos decir que es un proceso diseñado por cada empresa con el fin de controlar permanentemente las operaciones en todos sus aspectos (administrativos, operacionales) que las
5
15 empresas utilizan para que la información entregada sea verídica y confiable, cumpliendo con los propósitos específicos con que se aplicara el diseño.
También podemos adjuntar que se debe realizar un plan de organización, de todos los métodos y medidas coordinadas adoptadas para el negocio, para proteger y salvaguardar, verificar la exactitud y confiabilidad de los resultados y sus operaciones, promoviendo la eficiencia y la productividad en las operaciones y estimular la adhesión a las prácticas ordenadas.
2.1.3.- Objetivos.-
La aplicación del control interno es diferente dentro de cada una de las empresas, debido a que no todas las empresas tienen el mismo objetivo.
Se puede aplicar dependiendo de los propósitos que la empresa desee alcanzar para cada una de las actividades que realice o sino para toda la empresa como un conjunto.
Los objetivos pueden clasificarse en tres categorías según Coopers y Lybrand.
• Operacionales.- Referente a la utilización eficaz y eficiente de los recursos dentro de la empresa.
• Información financiera.- Referente a la publicación y preparación de estados financieros confiables con la verificación de sus datos.
• Cumplimiento.- Referente al cumplimiento por parte de la empresa todas las normas y disposiciones que puedan ser aplicables.
16 tiempo poseen una correlación entre ella (objetivo determinado a cumplir por la empresa) pueden quedar a cargo de diferentes personas dentro de la institución.
La consecución de dichos objetivos planteados solo dependerá de cómo se lleven a cabo las actividades desarrolladas bajo el control de la entidad.
2.1.4.- Componentes del control interno.
Los componentes del control interno están derivados de los diferentes estilos de direcciones de los negocios, y están integrados en el proceso de gestión, por lo cual se puede decir que estos tres componentes tiene una relación entre sí, como lo miramos a continuación:
• Evaluación de los riesgos.- Cada institución debe conocer y afrontar con todos los tipos de riesgos que se enfrenta al fijarse todos los objetivos según los tipos de actividades que realiza cada institución.
• Actividades de control.- Deben establecerse y ejecutarse políticas y procedimientos que ayuden a conseguir una seguridad razonable de que todos los procesos desarrollados se están realizando en forma eficaz, y que las acciones consideradas necesarias para afrontar los riesgos que existen sobre la consecución de los objetivos dentro de la entidad.
17 el directorio evalúa los riesgos relacionados al cumplimiento de determinados objetivos. La actividad de control se aplica para hacer frente a dichos riesgos.
2.1.5.- Clasificación del control interno.-
El control interno se lo puede clasificar en dos grandes grupos dependiendo en que parte de la empresa se lo aplique (administrativos y contable).
El control interno administrativo no está limitado al plan de la organización y procedimientos que se relaciona con el proceso de decisión que lleva a la autorización de transacciones.
Entonces el control interno administrativo se relaciona con la eficiencia en las operaciones establecidas por el ente.
El control interno contable comprende el plan de la organización y los registros que conciernen a la salvaguarda de los activos y a la confiabilidad de los registros contables. Estos tipos de controles brindan seguridad razonable:
• Los intercambios son ejecutados de acuerdo con autorizaciones generales o especificas de la gerencia
• Se registran los cambios para: mantener un control adecuado y permitir la preparación de los estados financieros.
• Se salvaguardan los activos solo acezándolos con autorización
• Los activos registrados son comparados con las existencias.
Tipos de controles generales:
18 La gerencia es responsable del establecimiento de una conciencia favorable de control interno de la organización. Es importante que la gerencia no viole los controles establecidos porque el sistema es ineficaz.
9 Estructura organizacional
Establecida una adecuada estructura en cuanto al establecimiento de divisiones y departamentos funcionales y asíc como la asignación de responsabilidades y políticas de delegación de autoridad.
Esto incluye la existencia de un departamento de control interno que dependa del máximo nivel de la empresa.
9 Personal
Calidad e integridad del personal que está encargado de ejecutar los métodos y procedimientos prescriptos por la gerencia para el logro de los objetivos.
9 Protección de los activos y registros
Políticas adoptadas para prevenir la destrucción o acceso no autorizado a los activos, a los medios de procesamiento de los datos electrónicos y a los datos generados. Además incluye medidas por el cual el sistema contable debe estar protegido ante la eventualidad de desastres ( incendio , inundación, etc. )
9 Separación de funciones
19 son: autorización, ejecución, registro, custodia de los bienes y realización de conciliaciones.
2.1.6.- Importancia de un buen control interno.-
La importancia de tener un buen sistema de control interno en las organizaciones, se ha incrementado en los últimos años, esto debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y la productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantenerse en el mercado. Es bueno resaltar, que la empresa que aplique controles internos en sus operaciones, conducirá a conocer la situación real de las mismas, es por eso, la importancia de tener una planificación que sea capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión sobre su gestión.
Las deficiencias o debilidades del sistema de control interno detectadas a través de los diferentes procedimientos de supervisión deben ser comunicadas a efectos de que se adopten las medidas de ajuste correspondientes. Según el impacto de las deficiencias, los destinatarios de la información pueden ser tanto las personas responsables de la función o actividad implicada como las autoridades superiores. La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación. Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal.
20 forma efectiva, las responsabilidades que ellos tienen dentro de las organizaciones.
Por eso es necesario que la administración tenga claro en qué consiste el control interno para que pueda actuar al momento de su implantación. El control interno no tiene el mismo significado para todas las personas, lo cual causa confusión entre empresarios y profesionales, legisladores, etc. En consecuencia, se originan problemas de comunicación y diversidad de expectativas, lo cual da origen a problemas dentro de las empresas.
2.1.7.- Limitaciones de un sistema de control interno.
Ningún sistema de control interno puede garantizar el cumplimiento de sus objetivos ampliamente, de acuerdo a esto, el control interno brinda una seguridad razonable en función de:
• Costo beneficio: El control no puede superar el valor de lo que se quiere controlar.
• La mayoría de los controles se enfocan hacia transacciones o tareas ordinarias.
• Debe establecerse bajo las operaciones repetitivas y en cuanto a las extraordinarias, existe la posibilidad que el sistema no sepa responder
• El factor de error humano
• Posibilidad de conclusiones que pueda evadir los controles.
21 2.1.8.- Proceso de creación de un sistema de control interno.
Tenemos que contemplar los aspectos relevantes para poder diseñar un sistema de control interno que consiste en lo siguiente:
• Identificar los departamentos involucrados y relacionarlos con documentos o medios magnéticos
• Analizar la segregación de funciones
• Identificar los puntos débiles de control
• Para cada punto de control posibles, detallar la totalidad de los errores posibles
• Para cada uno de los posibles errores arriba identificados establecer un método de control
• Para los métodos de control establecidos analizar su costo beneficio
• Para los métodos de control establecidos analizar la segregación de funciones.
Análisis del proceso:
Identificar los departamentos involucrados y relacionarlos con documentos o medios magnéticos.
22
Análisis de la segregación de funciones:
La identificación expuesta se realiza con el objetivo de analizar la segregación de funciones como un pre-requisito de control. Si no existe una adecuada segregación de funciones a nivel de la organización, el mismo que se caracteriza por su fiabilidad.
Identificar los puntos de control:
Se debe separar el procesamiento de la información en tres categorías:
• Procesamiento de la información: En el procesamiento se puede dar los errores, tipos de errores y habrá que identificar dónde se pueden producir esos errores de población y exactitud.
• Captura de la información: Es la información que se captura dentro del proceso de información.
• Custodia de los bienes: Aplican los mismos criterios expuestos para el punto anterior.
Para cada punto de control detallar la totalidad de los posibles errores:
Se debe realizar una lista de posibles errores que se pueden dar en ese punto de control de tal forma nosotros podamos tomar en cuenta para las acciones correctivas a realizar.
Para cada uno de los posibles errores identificados establecer un método de control:
23
Para los métodos de control establecidos analizar su costo beneficio:
El costo del control no puede ser mayor al valor que se controla. Pero es dificultoso determinar dicho valor. Este aspecto debe ser analizado para cada sistema y control en particular y depende de las características y valores organizacionales de cada empresa
Para los métodos de control establecidos analizar la segregación de funciones:
Una vez establecidos los métodos de control lo que debemos analizar es si las personas involucradas en el proceso de control cumplen con los requisitos de separación de funciones.
Que el control se dé por oposición de intereses entre las partes a cargo de la operación.
24 2.2.- Manuales de procedimientos.
2.2.1.- Introducción.
Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, se destaca lo relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje al personal, proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente en el ámbito operativo o de ejecución, pues son una fuente en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. Los manuales son probados en la práctica como puntos de referencia para la instrucción del nuevo personal.
Los manuales representan una herramienta indispensable para toda empresa u organización, ya que les permite cumplir con sus funciones y procesos de una manera clara y sencilla.
Tomando en cuenta que en los últimos años hemos visto un mundo globalizado, lo que nos indica que las empresas más grandes, fuertes y establecidas rígidamente son las que han podido disminuir riesgos que pueden afectar a todas las compañías, por lo cual los directorios de cada una de las empresas toman muchas medidas para intentar controlar los problemas que se pueden presentar externa o internamente.
25 Los Directivos han creado manuales de procedimientos para que las empresas disminuyan el riesgo de equivocaciones y se vaya disminuyendo los fraudes y errores por parte de los empleados y máquinas.
2.2.2.- Concepto.-
“Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa, o de dos ò más de ellas.”6
“El manual de procedimientos contiene una descripción precisa de cómo deben desarrollarse las actividades de cada empresa”7
Un manual de procedimientos no es más que un listado de actividades ordenadas que se deben realizar para cada una de las tareas o para un grupo de tareas en general que se deben realizar dentro de la compañía.
Los procesos a implantarse son diferentes para todas las empresas por que dependen de las actividades que realizan y de las instrucciones de las tareas.
2.2.3.- Importancia del manual de procedimientos.-
Permite conocer el funcionamiento interno lo que nos indica una descripción de tareas, ubicación, requerimientos y puestos responsables de su ejecución.
6
Álvarez, Martin. Manual de procedimientos administrativos año 1996. Pág. 38
7
26 Ayudan en la inducción del cargo y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades y pasos de cada puesto.
Sirve para la revisión de los procedimientos de un sistema.
Se desea emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos, delegación de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de información o bien modificar uno ya existente.
Para informar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria.
Determinar en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditoría, evaluación del control interno.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinación de actividades.
Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y métodos.
2.2.4.- Elaboración de un manual de procedimientos.
27 9 Identificación:
Este documento debe incorporar la siguiente información:
• Logotipo de la organización.
• Nombre oficial de la organización.
• Denominación y extensión. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.
• Lugar y fecha de elaboración.
• Unidades responsables de su elaboración, revisión y/o autorización.
9 Introducción:
Exhibición sobre el documento, su contenido, objeto, áreas de aplicación e importancia de su revisión y actualización. Puede incluir un mensaje de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
9 Objetivos de los procedimientos:
Explicación del propósito que se pretende alcanzar con los procedimientos.
Los objetivos son informar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración, disminuir el riesgo por fallas o errores, facilitar las labores de auditoría, evaluación del control interno y vigilancia, tanto los empleados como sus autoridades conozcan si el trabajo se está realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, además de otras ventajas adicionales.
9 Alcance y ámbito de aplicación:
• Esquema de la acción que cubra los procedimientos.
28 9 Responsables:
Unidades administrativas o cargos que intervienen en los procedimientos en cual quiera de sus fases.
9 Normas de operación:
En esta sección se incluyen los criterios o lineamientos generales de acción que se determinan en forma explícita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Se deberán contemplar todas las normas de operación que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operación de los procedimientos. A continuación se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:
Se definirán perfectamente las políticas y normas que ajustan el
marco general de actuación del personal, a efecto de que esté no incurra en fallas.
Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que
sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
Deberán ser lo suficientemente explícitas para evitar la continua
consulta a los niveles jerárquicos superiores.
9 Conceptos.-
29 9 Procedimiento.-
Descripción de las operaciones presentadas por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qué consisten, cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hacen, señalando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripción del procedimiento es general, y por lo mismo comprende varias áreas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operación. Si se trata de una descripción detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operación. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensión e identificación, aun en los casos de varias opciones en una misma operación.
9 Diagramas de flujos.-
Representación gráfica de la sucesión en que se realizan las operaciones de un procedimiento y el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas o los puestos que intervienen, en cada operación descrita. Además, suelen hacer mención del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripción clara de las operaciones, lo que facilita su comprensión. Para este efecto, es aconsejable el empleo de símbolos y/o gráficos simplificados.
9 Palabras técnicas.-
Lista de conceptos de carácter técnico relacionados con el contenido y técnicas de elaboración de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta.
9 Diseño del manual.-
30 confusión en la interpretación de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atención en todas y cada una de sus etapas de integración, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecución del trabajo.
2.2.5.- Aprobación de un manual de procedimientos.-
9 Presentación de los Manuales de Procedimientos para su aprobación.
Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las instancias procedentes para su aprobación, convocará a su grupo de trabajo para la última revisión de la documentación que se presentará.
9 A los niveles directivos
Es recomendable que esta presentación parta en un documento síntesis derivado del informe, para que en caso de ser analizado, requiera de un mínimo de tiempo que deje un lapso adicional para explicaciones, así como para intercambio de opiniones.
Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento síntesis puede ser entregado a las autoridades.
9 Diagnóstico de la situación actual.-
31 9 Propuestas de mejoramiento.-
Presentación de alternativas de acción para la organización, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, así como los resultados que se espera obtener con el manual.
9 Estrategia de implantación.-
Explicación de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en práctica el manual y las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de él. Así mismo, la forma en que se efectuarían los cambios previendo los factores sobresalientes de actuación de las áreas, unidades, mecanismos y funcionarios involucrados en el esfuerzo.
9 Seguimiento, control y evaluación.-
Precisión de los mecanismos de información, proceso de control y evaluación, así como los criterios y medidas que podrían tomarse en cada caso.
9 Al directorio.-
Hacer la presentación del manual exclusivamente con el apoyo de equipos de cómputo, donde se destaquen los elementos más relevantes para el proceso de toma de decisiones.
2.2.6.- Implantación de un manual de procedimientos.-
32 elevar la productividad, mejorar la coordinación, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de la dinámica y componentes organizacionales.
La selección de método para implantar administrativos está estrechamente relacionada con elementos de estructura tales como:
• Tipo de manual.
• Cobertura.
• Recursos asignados.
• Nivel técnico del personal.
• Clima organizacional.
• Entorno.
En función de estas variables, las alternativas para implantarlos son:
9 Método instantáneo:
Generalmente es el más utilizado, ya que la decisión de preparar manuales administrativos en la mayoría de los casos proviene de los más altos niveles de la estructura de una organización, lo cual les confiere una naturaleza o validez casi obligatoria. También se adopta cuando la organización es nueva, si no se involucra a un número amplio de unidades administrativas, si es relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la organización existe una sólida infraestructura administrativa.
9 Método del proyecto piloto:
Esta forma de implantación implica aplicar el contenido del manual en sólo una parte de la organización, con la finalidad de medir los resultados que ello genera.
33 Una probable desventaja de este método es que no siempre es posible asegurar que lo que es válido para los proyectos, se destinan recursos y una atención especial que no puede a toda la organización
.
9 Método de implantación en paralelo:
Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el manejo de mucha información o de carácter estratégico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo un sistema de trabajo, se emplea este método que implica la operación simultánea, por un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o condiciones tradicionales como las que se van a implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas condiciones accionan libremente antes de que se suspendan las anteriores.
9 Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas:
Este método es de gran utilidad para implantar manuales que implican modificaciones sustanciales a la operatividad normal, consiste en seleccionar parte de su contenido o de áreas específicas para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente paso sólo cuando se haya consolidado el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.
9 Combinación de métodos:
Es el empleo de más de un método para implantar un manual en función de los requerimientos técnicos de su contenido.
9 Acción de implementación:
34 proceda a celebrar platicas, seminarios, foros de decisión y cualquier otro tipo de evento de esta naturaleza.
También se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilización, por medio de las cuales se puede incrementar la confianza y colaboración del personal, ya que a través de ellas se les comunican los objetivos propuestos y las bondades que de ello puede resultar.
En forma paralela se deben emprender campañas de difusión mediante revistas, boletines, folletos, paneles y cualquier otro recurso de información que refuerce la aceptación, particularmente cuando las medidas de lo mejoramiento puedan afectar a una organización en forma radical o a nivel grupal o sectorial.
2.2.7.- Revisión y actualización.-
La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la información que contienen, por lo que se hace necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones periódicas. Para ello es conveniente:
• Medir el nivel de confianza que los manuales brindan a la compañía, mediante revisiones constantes de los efectos favorables como la cantidad de errores que se pueden producir por la aplicación de dichos manuales.
• Evaluar en forma sistemática las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantación del manual, así como los cambios operativos que se realicen en la organización.
• Establecer en calendario para la actualización del manual.
3.1.- E Fuent En la funcio Geren •
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36
• Realiza pagos a proveedores.
• Negocia con los principales clientes y proveedores.
• Organiza el trabajo y los pedidos que ingresan a producción.
• Controla el proceso de producción.
• Selecciona al personal de producción.
• Diseña nuevos modelos de prendas.
• Realiza pago de servicios básicos.
Asesor Comercial:
• Negocia con otros clientes.
• Establece la imagen global de la empresa.
• Determina los costos de producción de cada prenda.
• Elabora proformas para los clientes.
• Prepara documentos para concursos y licitaciones.
• Prepara los pedidos para el despacho.
• Elabora facturas, guías de remisión y notas de crédito.
Contador:
• Lleva el registro de ingresos y egresos.
• Realiza las declaraciones de IVA e Impuesto a la renta.
• Obtiene y gestiona las planillas de aportes al IESS
• Mantiene un registro y control de los inventarios de Materia Prima.
Jefe(a) de Producción:
• Dirige al personal de producción en sus actividades.
• Informa el desabastecimiento de los insumos.
37 Personal de Producción:
• Realizan los procesos de corte, costura y empacado.
3.1.1.- Principios Corporativos
En ética, los principios son reglas o normas de conducta que orientan a la acción. Se trata de normas de carácter general; mientras que los principios constituyen la base para el crecimiento de una empresa dentro de un marco moral e institucional.
La misión, visión, objetivos, estrategias, junto con los valores, conforman en ciertas entidades las políticas empresariales, que se formulan para determinar y configurar el desarrollo organizacional o fortalecimiento institucional.
Dentro de Confecciones Isle, se ha formulado los siguientes Principios
9 Calidad: El futuro de la empresa dependerá de la confección de calidad en sus artículos, y el crecimiento dependerá del mecanismo permanente que se aplica al momento de producir. Esto convertirá a la empresa más competitiva a la empresa.
9 Eficiencia: Confecciones ISLE optimizará el uso de cada recurso que posea como: tiempo, talento humano, información, infraestructura, tecnología, disponibilidad de capital rotativo, entre otros, para alcanzar un correcto desarrollo empresarial.
38 9 Productividad: La organización aprovechará de manera eficiente y eficaz, sus recursos, tanto financieros y humanos, como tecnológicos, para cumplir con sus objetivos y con su misión y perspectiva empresarial.
9 Innovación y creatividad: La empresa se mantendrá a la vanguardia con respecto a tendencias de moda y necesidades de los clientes.
9 Seguridad y ambiente: Confecciones Isle garantizará un clima laboral agradable y seguro para sus colaboradores.
9 Transparencia: Difundir y socializar, todas y cada una de las acciones y decisiones a adoptarse en la empresa, asignando y utilizando los recursos disponibles en la empresa en forma clara, para el conocimiento de todos sus integrantes.
3.1.2.- Valores Corporativos
• Honestidad: En todas las actividades del negocio siempre actuando dentro de la ley.
• Responsabilidad: Todos quienes conformen la empresa asumirán con responsabilidad las tareas y actividades asignadas, en forma solidaria, subsidiaria y corresponsable
• Respeto: entre las personas que conforman la empresa y hacia clientes y proveedores.
• Puntualidad: en cada una de las labores dentro de la empresa, y respetando el tiempo ajeno.
• Motivación: Se reconocerá el desempeño efectivo y se otorgará estímulos hacia el personal.
39 3.1.3.- Misión.-
9 Diseñar, producir y comercializar prendas de vestir para damas y
caballeros; uniformes y ropa de trabajo de óptima calidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, impulsando el desarrollo de la industria textil nacional dentro de un marco de honestidad, responsabilidad y respeto para nuestros clientes, proveedores e integrantes de nuestra empresa.
3.1.4.- Visión.-
9 Consolidar una marca para los artículos de producción, y poder
posicionarse en el mercado nacional, manteniendo un crecimiento integral de la empresa, con el compromiso de mejorar permanentemente alcanzando las metas y objetivos propuestos.
3.1.5.- Objetivos.-
3.1.5.1.- Objetivo General.-
9 Fortalecer nuestra imagen tanto empresarial como de marca dentro del
40 3.1.5.2.- Objetivo Específico.-
9 Mejorar y fortalecer la capacidad productiva de la empresa.
9 Impulsar programas de capacitación y adiestramiento para todo el
personal.
9 Aprovechar el mercado creciente y actualizado para captar nuevos clientes.
9 Mejorar y optimizar la programación, asignación y control de los recursos
materiales, humanos, tecnológicos y financieros, entre otros.
9 Implantar la metodología presupuestaria, como herramienta de gestión
financiera, de acuerdo al crecimiento de la empresa.
9 Formular e implementar indicadores de gestión que sirvan de base para la
evaluación productiva de la empresa en el corto y mediano plazo.
9 Impulsar las actividades de innovación y creatividad para el desarrollo de
41 3.2.- Análisis FODA.
3.2.1.- Fortalezas.
• La calidad de los artículos confeccionados es reconocida por los clientes.
• La seriedad, oportunidad y mantenimiento de los costos y precios en la fabricación de los productos requeridos por los clientes generan eventualmente un mercado cautivo.
• Las materias primas e insumos que los proveedores suministran a Confecciones ISLE son de primera calidad y proporcionadas en los tiempos requeridos.
• La estructura organizacional plana, pequeña y aplicada de acuerdo a las necesidades de la empresa, permite una comunicación y conocimiento permanente de todas las actividades que cumplen las diferentes áreas.
• Los planes de incentivo e integración permiten mantener una cultura y clima laboral agradable para el personal.
• Las prendas elaboradas en Confecciones Isle son de alta calidad lo cual asegura que los clientes sean regulares.
3.2.2.- Oportunidades.-
• Se puede acceder a crédito con entidades financieras para inversiones en tecnología, maquinaria u otros activos.
42
• El aumento en el PIB indica crecimiento en el sector textil y prendas de vestir ampliando su mercado y manteniendo una economía estable.
• El gobierno ofrece programas de apoyo a pequeños, medianos, microempresarios así como a los artesanos.
• Las restricciones y salvaguardas inciden en que la demanda por el producto nacional aumente y se puede captar nuevos clientes.
• La nueva constitución promueve la producción, el trabajo e inversión tanto nacional como extranjera en nuestro país.
• Según la constitución el estado crea políticas que protegen la producción nacional.
• Se puede acceder a créditos con tasa preferenciales proporcionados por la CCQ.
• Mediante la CCQ se puede acceder a capacitación en varios campos.
• En caso de requerirlo podemos obtener asesoría jurídica de la CCQ.
• Se obtiene exoneración de impuestos en las importaciones de artículos para producción artesanal.
• Se puede acceder a préstamos de largo plazo con tasas preferenciales con el BNF.
• La adquisición de maquinaria y equipos de última generación, ayudan a mejorar la productividad de Confecciones ISLE.
• Las nuevas tecnologías disponibles y accesibles permiten obtener ventajas competitivas sobre la competencia.
3.2.3.- Debilidades.-
• Existe demasiada dependencia del cliente principal.
43
• Producto de la dependencia por el cliente principal, la cartera de clientes es ilimitado.
• Criterios de comercialización de los productos en base a tendencias y pedidos recurrentes.
• El crédito de los proveedores es reducido en comparación con el que Confecciones ISLE proporciona sus clientes.
• La capacidad instalada de Confecciones ISLE en comparación con la mayoría de los competidores es menor.
• No se ha contratado una póliza de seguro contra todo riesgo a equipos y maquinaria.
• No se dispone de asignaciones permanentes dentro de un presupuesto anual.
• Los procedimientos de producción no están organizados de la mejor manera.
• No existe un sistema de control interno sólido debido a la ausencia de manuales administrativos.
3.2.4.- Amenazas.-
• Un incremento en la inflación puede producir un alza en los sueldos del personal de producción.
• La inflación puede incrementar el valor de materias primas e insumos para la confección.
• La amortización del capital se disminuye al momento de sufrir un aumento la tasa interbancaria.
44
• El alto nivel de importación de ropa absorbe gran parte del mercado de la industria textil nacional.
• No existe un porcentaje significativo de exportaciones hacia los mercados regionales y mundiales.
• El incremento en los salarios básicos afecta los costos de producción y hace que las microempresas sean menos competitivas.
• La falta de mano de obra calificada impide el desarrollo y crecimiento empresarial.
• La falta de mano de obra calificada Impide captar más mercado.
• El contrabando de ropa genera una competencia desleal afecta a la producción de microempresas como Confecciones ISLE.
• El estado revisará anualmente y reajustara de ser necesario el salario básico unificado.
3.3.- Clientes.
45 Cuadro de Clientes de Confecciones ISLE año 2010
No NOMBRE
1 Cárdenas Andrea
2 Comercial Etatex Cia. Ltda.
3 Unidad Educativa Pedro Luis Calero
4 Escuela Politécnica del Ejército.
5 Colegio Técnico Experimental de Aviación Civil
6 Tiendec SA
7 Almacenes El Globo
8 Fundación Patronato Municipal San José
9 Unidad Educativa Municipal Quitumbe
10 Salvimpex Cia. Ltda.
11 Marylan
46 Cuadro de frecuencia y cantidad de pedidos de clientes de Confecciones
ISLE
No. CLIENTE
CANT. PEDIDOS ANUALES
FRECUENCIA
1 Cárdenas Andrea 4 Trimestral
2 Comercial Etatex Cia. Ltda. 6 Bimensual
3 U. Educativa Pedro Luis Calero 1 Anual
4 Escuela Politécnica del Ejército. 1 Anual
5 COTAC 2 Anual
6 Tiendec SA 18 Mensual
7 Almacenes El Globo 1 Anual
8 FMPSJ 1 Anual
9 U. Educativa Municipal Quitumbe 1 Anual
10 Salvimpex Cia. Ltda. 2 Semestral
11 Marylan 2 Semestral
47 Las tablas anteriores nos muestran que los clientes que mantienen una regularidad en sus pedidos durante el año 2010 son Tiendec S.A. y Comercial Etatex Cía. Ltda., los cuales pertenecen al mismo grupo inversor. Sus pedidos se realizan con una frecuencia menor a la mensual en el caso de Tiendec S.A. y menor a la trimestral en el caso de Etatex Cia Ltda., por tal razón se convierten en los principales clientes de Confecciones ISLE en cuanto a cantidad y frecuencia de pedidos, debido básicamente a la oportunidad en la entrega de los requerimientos, así como en la solvencia demostrada por la empresa en cuanto se refiere las entregas en tiempos y calidad.
48 Un factor importante que cabe analizar es el crédito que Confecciones ISLE concede a sus clientes, en el caso del principal TIENDEC SA, el crédito es de 90 días, otros como Colegios, Instituciones o Fundaciones, por los tipos de contratos que se celebran con estas no se concede crédito y en ocasiones se recibe anticipos.
También se puede decir que existe demasiada dependencia del cliente principal, del mismo modo el crédito de 90 días que se le otorga a TIENDEC S.A. es demasiado extenso, ocasionando que el capital de trabajo deba ser muy alto. Por estos motivos se da dependencia para el cliente principal, ocasionando que la cartera de clientes sea limitado por los criterios de comercialización de los productos en base a tendencias y pedidos recurrentes.
La calidad de los artículos confeccionados es reconocida por los clientes.
La seriedad, oportunidad y mantenimiento de los costos y precios en la fabricación de los productos requeridos por los clientes generan eventualmente un mercado cautivo.
3.4.- Proveedores.-
49 No NOMBRE
INSUMOS O
MATERIALES QUE ENTREGAN
1 Gordillo Narváez Flor Insumos en general
2 Almacenes José Puebla. Insumos en general
3 COSERTEX CIA LTDA Maquinaria y Repuestos
4 PROSERTEXA SA Hilos y otros insumos
5 BOTOPERLA SA Botones
6 LH COMERCIAL Entretela y pelón
7 Almacenes MERYLAN Telas importadas
8 AUSTRODISETI CIA LTDA Etiquetas y otros insumos
9 BOTONTAGUA Botones
10 SINTOFIL CA Telas nacionales
11 TEXPAC Telas nacionales
12 ALMACENES EUROPA Telas Importadas
13 MARCAS Etiquetas de Seguridad
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51
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1 Gordillo Narváez Flor 0
2 Almacenes José Puebla. 0
3 COSERTEX CIA LTDA 15-60
4 PROSERTEXA SA 30
5 BOTOPERLA SA 30
6 LH COMERCIAL 30-60
7 Almacenes MERYLAN 30-60
8 AUSTRODISETI CIA LTDA 0
9 BOTONTAGUA 15
10 SINTOFIL CA 15-45
11 TEXPAC 15
12 ALMACENES EUROPA 30
13 MARCAS 0
14 RAMOS GRAF. 15
52 16 FABRILANA 30
17 Almacenes ESPINOZA 0
Los principales proveedores quienes facturaron a Confecciones ISLE en mayor proporción durante el año 2010 fueron Almacenes MERYLAN (22%), SINTOFIL CA (12%) y TEXPAC (10%) del total de compras efectuadas el año anterior, los proveedores otorgan crédito de máximo 60 días, muchos de ellos no conceden crédito.
El crédito de los proveedores es reducido en comparación con el que Confecciones ISLE proporciona sus clientes.
Diferencia en lo relativo a la disponibilidad del flujo de caja o de efectivo en cuanto a las formas de crédito entre proveedores y clientes, se evidencia mayor plazo de crédito hacia el cliente.
Las materias primas e insumos que los proveedores suministran son de primera calidad y proporcionadas en los tiempos requeridos.
3.5.- Competencia.
53
• Tecniestamp:
Se especializa en la confección de uniformes militares para el ejército, policía e instituciones militares, también confecciona prendas deportivas, su principal fortaleza puede producir grandes volúmenes de mercadería.
• Elegan Fashion:
Produce camisas y ternos de caballero, es una competencia en la confección de uniformes para instituciones públicas y privadas.
• Confecciones TANIA:
Son confeccionistas que compiten con precios muy bajos lo cual se constituye en su principal fortaleza, confeccionan principalmente ropa deportiva, camisetas, gorras, calentadores.
• Creaciones Melitex:
Productores de ropa deportiva especialmente uniformes escolares, es precisamente en este aspecto donde representa una competencia, pues esta empresa oferta a muchos colegios y escuelas en los que Confecciones ISLE también proforma.
• Gonzalo Sánchez:
Sus principales productos son ropa formal de hombre, dentro de ello, camisas, ternos, sacos, aunque cuenta con locales propios se presenta regularmente a procesos de licitación para la provisión de uniformes de instituciones o empresas.
• Alfa Confecciones:
54
• Coyote:
Fabrican prendas en tela pesada, jeans, overoles, chompas, impermeables.
Observación: La capacidad instalada de Confecciones ISLE en comparación con la mayoría de los competidores es menor.
3.6.- Recurso Humano.
El equipo humano adquiere especial importancia en empresas de producción, debido a que el mismo se encuentra comprometido a manufacturar los bienes que se producen, Confecciones ISLE cuenta con 10 trabajadores de producción.
3.6.1.- Perfil y contratación de los empleados de producción.-
Tanto las personas que se encuentran laborando como las que deseen ingresar deben contar con el siguiente perfil para trabajar en el taller:
• Sexo: femenino
• Estado civil: Indistinto.
• Edad: 18-50 años
55
• Experiencia: conocimiento en manejo de maquina recta industrial, experiencia comprobable en producción de taller de costura o fábrica textil.
• Horario: Disponibilidad tiempo completo.
• Lugar de residencia: Residentes en el Distritito Metropolitano de Quito, preferentemente al sur de la ciudad.
• Para personal con experiencia los contratos se realizan en un inicio a prueba, por un periodo de 3 meses, después se realizan contratos de trabajo anuales con sueldo de 264 dólares más pago de horas extras, para aprendices los contratos son a prueba por un mes después se analiza y dependiendo de las aptitudes se fija un nuevo contrato de 3 meses.
3.6.2.- Incentivos y sociabilización.-
Durante el transcurso del año existen fechas en las cuales se les realizan pequeños eventos para el personal de Confecciones ISLE las fechas en las que se realiza estos programas son:
• 14 de Febrero
• Semana Santa
• 01 de mayo
• 2 de noviembre
• 24 de diciembre
56 Los planes de incentivo e integración permiten mantener una cultura y clima laboral agradable para el personal.
3.6.3.- Administrativo.-
Las tareas administrativas se realizan conjuntamente entre la gerente y el asesor, las actividades principales que se realizan son:
3.6.3.1.- Logística.-
Dentro de este campo podemos citar la bodega de abastecimientos que se encuentra en la segunda planta del taller aquí se encentra: material de empaque, telas, hilos, cierres entre otros.
La entrega de la mercadería se realiza casi siempre en las bodegas del cliente utilizando un vehículo propio o su vez pagando por el flete si la cantidad y el volumen de prendas lo requieren, una pequeña parte de clientes retiran los bienes directamente en Confecciones ISLE.
Del mismo modo los proveedores de telas, botones e hilos proveen de estos insumos con entrega a domicilio, lo que disminuye los costos de operación.
57 maquinas poseen lubricación automática solo se debe mantener lleno el surtidor de aceite.
3.6.3.2.- Inventario de Materia Prima.
El inventario que se utiliza en las telas que representa el mayor porcentaje del costo de producción es Justo a Tiempo, pues se trabaja con los muestrarios que nos facilitan las empresas una vez que nuestros clientes realizan pedidos, Confecciones ISLE procede a pedir la cantidad y tipo de tela requeridos para poder producir dicho pedido, se hace lo mismo con algunos tipos de botones que son especiales para determinados modelos especialmente en ropa formal, otro motivo para hacer estos es que los botones en muchas ocasiones son tinturados de acuerdo al color de la tela.
Otros insumos que por su característica genérica pueden ser adquiridos en grandes cantidades para aprovechar descuentos y reducir el precio de compra de estos artículos podemos citar dentro de este grupo a fundas de empaque, etiquetas de seguridad, hilos en colores de alta utilización, elásticos, entretela, entre otros.
3.6.3.3.- Seguridad.
58
• Observación: No se contratado con una compañía de seguros una póliza que cubra contra todo riesgo a equipos y maquinaria que incluye principalmente robo, hurto, incendio, ignición, desastres naturales u otras eventualidades.
3.6.4.- Financiero.-
3.6.4.1.- Presupuesto.-
Confecciones ISLE no realiza presupuestos al inicio de cada año, lo que sin duda representa una debilidad para la empresa pues tener un presupuesto trae beneficios como:
1. Ayudan a minimizar los riesgos de operación en la empresa.
2. por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en límites razonables
3. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y dirigirlas hacia lo que busca
59 3.6.4.2.- Financiamiento.-
Confecciones ISLE accede a las siguientes fuentes de financiamiento:
Crédito bancario.- en ocasiones debe obtener préstamos a instituciones financieras, como El Banco Nacional de Fomento o Bancos Privados para poder adquirir materias primas e insumos requeridos para contratos de montos elevados, o para adquirir maquinaria nueva.
60 3.7. Análisis de Producto.-
3.7.1. Artículos de Confecciones ISLE.
Durante los últimos años la empresa industrial confecciones Isle se ha dedicado a la elaboración de los siguientes productos.
Código Artículo Foto
1 Ropa formal
1.1 Dama
1.1.1 Blusas
61 1.1.3 Ternos
1.2 Caballeros
1.2.1 Camisas
62 2.1 Calentadores
2.2 Camisetas Polo
2.3 Camisetas Algodón
2.4 Pantalonetas
63 3.1 Escolares
3.2 Ropa de Trabajo
3.2.1 Mandiles
3.2.2 Overoles
64 3.2.4 Chalecos
4 Servicio Confección
3.7.2.- Procesos de producción.
El proceso de confección se divide en 3 etapas bien definidas:
• Corte
• Armado
• Planchado y empacado
El corte consta de cuatro pasos:
• Tendido,
• Trazo,
• Corte
• Clasificación.
El armado consta de los siguientes subprocesos:
• Termo fijación de piezas,
• Unión de piezas,
• Acabado y refinamiento.
Finalmente el proceso de Planchado y empacado consta de:
65 o planchado,
o rotulado,
o empacado.
66 3.7.3.- Corte.
3.7.3.1.-Tendido de Tela.
El tendido de tela consiste en colocar capas de tela una sobre otra a fin de cumplir con el pedido solicitado. Se puede colocar más de un color en un mismo tendido es decir si el pedido consta de tres colores por cada talla y se desea fabricar por ejemplo 20 camisas por color en una talla determinada, el tendido constara de 60 capas de tela, 20 por color.
67 3.7.3.2.- Trazado.
El trazado o tizado consiste en aplicar los moldes es decir colocar los moldes sobre el tendido que se realizo con anterioridad para después proceder a dibujar las piezas, La aplicación de los moldes es una actividad trascendental en la optimización del uso de la tela por lo que se explicara de forma grafica la colocación de los moldes principales lo que se puede hacer con lápices de color blanco o negro y también se puede realizar con tizas dependiendo de las necesidades para que luego serán cortadas, la aplicación de moldes depende de muchas variables como: el ancho de tela, la prenda que se está fabricando, la talla de la prenda, el modelo entre otras.
3.7.3.3.- Corte.
68 estamos cortando por lo que no es recomendable utilizar esta máquina en tejidos extensibles con muchas capas en el tendido, sin embargo se puede utilizar cuando el tendido no es demasiado grueso, la maquina circular tiene una ventaja permite realizar los cortes curvos con mayor facilidad y su manejo es más fácil. Una cortadora vertical requiere de práctica y una habilidad extra para su manejo esta máquina es recomendada para cuando el espesor del tendido sobrepasa la capacidad máxima de una cortadora circular la cual varía entre 4 y 6 cm. Dependiendo del tamaño y modelo de la cortadora, se puede utilizar una máquina vertical en cualquier tipo de tejido bien sea este rígido o extensible. Sin embargo lo explicado anteriormente no es una regla estricta, depende también de la persona que va a realizar el trabajo algunas tienen ya la costumbre en el uso de una o de otra máquina y por lo general les resulta difícil el acoplarse a un nueva clase de cortadora.
3.7.3.4.- Clasificación.
69 3.7.4.- Armado o Costura.
3.7.4.1.- Fijación.
El termo fijado consiste en adherir materiales específicos como entretela o pelón a las piezas que requieran cierta firmeza para su acabado final, por ejemplo los cuellos de camisas, las pretinas de pantalones, puños entre otros, mediante un proceso que combina la presión y el calor, se lo realiza con un maquina fusionadora.
Existen varios tipos de entretela que varían pos su espesor y por la densidad de su tejido, el material a utilizarse depende de la prenda que se fabrique y del acabado que se desea dar al artículo, el pelón pagable también se lo puede obtener en distintos grosores, este material es de menor durabilidad y calidad ya que a diferencia de la entretela el pelón no es tejido sino es una capa a manera de cartulina de materiales sintéticos.
3.7.4.2.- Unión de Piezas.
70 costuras sean resistentes y apropiadas para la confección de determinado artículo, este proceso requiere de una secuencia específica para cada prenda.
3.7.5.- Refinamiento.
Incluye las actividades de hechura de ojales y pegado de botones que son las últimas actividades después del armado, algunas prendas no requieren de ojales y por tal razón tampoco de botones, el refinamiento consiste en eliminar, mediante el corte de los excedentes de hilos que quedan en las costuras producto del proceso de armado, estos hilos sueltos son eliminados a fin de obtener un acabado de calidad en las prendas fabricadas.
3.7.5.1.- Planchado y Empacado.
71 3.8.- Control interno en “Confecciones Isle”.
3.8.1.- Introducción.
Como ya se ha mencionado anteriormente, el control interno es un pilar fundamental para la evaluación de cada proceso dentro de la compañía. Confecciones Isle, es una empresa que no posee un sistema adecuado de control interno en sus actividades, ya que no se realiza una apropiada supervisión en cada proceso efectuado.
Como consecuencia de este conflicto, en los últimos años, la empresa ha sufrido ciertos inconvenientes en la parte administrativa, financiera y operacional, ya que al no poseer un sistema de control preestablecido surgen dificultades que afectan directamente a la rentabilidad de la organización.
Este conflicto ha provocado ciertas situaciones inesperadas dentro de Confecciones Isle; sus empleados han actuado de manera corrupta cometiendo fraudes en la presentación de balances, estafa en inventarios y contabilidad, entre otros.
72 3.8.2.- Análisis del control interno en cada proceso que realiza “Confecciones Isle”.
Confecciones Isle realiza los siguientes procesos:
• Planificación Financiera:
La planificación financiera en años anteriores ha sido realizada por el Gerente General y aprobada por él mismo; aquí surge el principal problema, pues en ésta actividad la empresa no realiza ningún tipo de control.
• Planificación Administrativa:
En la parte administrativa, la empresa si posee un control interno básico que solo cubre el departamento de producción, la cual es realizada por cada jefe de área, y no se han implementado medidas para controlar las actividades de los demás departamentos.
• Ventas-Cuentas por cobrar-Cobros: