UNIDAD 3 PLANEACIÓN DE
PROYECTOS
MÉTODOS PARA LA SELECCIÓN DE PROYECTOS
Una organización debe poder identificar cual proyecto le brindará más beneficio que otro.
No es una ciencia exacta, pero parte de la administración de proyectos consiste en saber seleccionar buenos proyectos.
Existen distintas técnicas para la selección:
Centrarse en las grandes necesidades de la organización
Categorización
Análisis financiero
Modelo de pesos (weighted scoring model)
MÉTODOS PARA LA SELECCIÓN DE PROYECTOS
Centrarse en las grandes necesidades de la organización
Un proyecto que afecta a toda una organización tiene un mayor factor de éxito Ejemplo: mejorar la comunicación, incrementar la seguridad.
La manera de saberlo es si cumple el criterio "need, funding and will"
Categorización
Nace de clasificar los proyectos de acuerdo a si corresponden a una respuesta ante un: Problema: eliminar algo que evita que la organización alcance sus metas.
Oportunidad: mejorar la organización.
Pauta: requerimientos impuestos por la gerencia, el gobierno o alguna influencia externa.
Modelo de pesos (weighted scoring model) Modelo de balance (balanced scorecard)
Desarrollado por los Drs. Robert Kaplan y David Norton
Involucra factores de negocio y de tecnologías de la información
IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
¿Cómo identifica causas y efecto s de los riesgos en su empresa? ¿ Qué puede ocurrir ?
En esta primera fase de la metodología se identifican de forma sistemática las posibles causas concretas de los riesgos empresariales, así como los diversos y posibles efectos que debe afrontar el emprendedor.
Una correcta identificación de riesgos requiere un conocimiento detallado de la empresa, del mercado en el que opera, del entorno legal, social, político y cultural que le rodea.
La identificación del riesgo debe ser sistemática y empezar por identificar los objetivos clave de éxito y amenazas que puedan perturbar el logro de dichos objetivos
PERCEPCIÓN DEL RIESGO:
La percepción del riesgo como amenaza es el sistema más utilizado para identificarlo. En este contexto, gestionar el riesgo significa instalar sistemas de control que minimicen tanto la probabilidad de que ocurran sucesos negativos como su severidad (la pérdida económica que supondría para el emprendedor). Es un enfoque de naturaleza defensiva, su propósito es asignar recursos para reducir la probabilidad de sufrir impactos negativos.
Desde la percepción del riesgo como oportunidad, la gestión significa utilizar técnicas que maximicen los resultados, limitando los posibles perjuicios o costes. El enfoque es de naturaleza ofensiva. z La gestión del riesgo desde la perspectiva del riesgo como incertidumbre se dirige a minimizar la desviación entre los resultados que el emprendedor desea obtener y los que realmente obtiene.
FUENTES PARA IDENTIFICAR RIESGOS
Fuentes de riesgo son todos aquellos ámbitos de la empresa, internos o externos, que pueden generar amenazas de pérdidas o impedimentos para alcanzar los objetivos. Un procedimiento que facilita la identificación de los riesgos es el preguntarse, para cada una de las fuentes, si existen debilidades o amenazas en cada una de las fuentes
La identificación del riesgo debe ser sistemática y debe comenzar por definir los objetivos del emprendedor, analizar los factores que son clave en su negocio para alcanzar el éxito y revisar cuales son las debilidades del proyecto y las amenazas a las que se enfrenta.
Para ello es conveniente realizar un análisis DAFO(Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), en particular los puntos débiles y las amenazas, ofrecerán una visión de los riesgos a los que se enfrenta el emprendedor
CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS:
El objetivo de la clasificación de riesgos es mostrar los riegos identificados de una forma estructurada, por ejemplo en función de su procedencia, como muestra este gráfico.
CLASIFICACIÓN DE LOS RIESGOS:
SECTOR: Riesgo de que factores externos e independientes de la gestión del emprendedor puedan influir directa o indirectamente de manera significativa en el logro de sus objetivos y estrategias. Ejemplos: Fuerte exposición a cambios regulatorios Atomización empresarial Aparición de nuevos mercados
OPERATIVOS: Los riesgo operativos están relacionados con la habilidad del emprendedor para convertir la estrategia elegida en planes concretos, mediante la asignación eficaz de recursos. Ejemplos: Necesidad de realizar un esfuerzo publicitario Elevado coste de personal Falta de planificación operativa y financiera Tendencia a la subcontratación Tendencia a la concentración
TECNOLOGÍA: Mide cual es la exposición del emprendedor a los riesgos tecnológicos derivados de la necesidad de acometer fuertes inversiones para asegurar la viabilidad de su proyecto empresarial en un plazo determinado de tiempo o la necesidad de formar a sus empleados en el uso de la tecnología
Ejemplos: Importantes inversiones Escaso nivel de implantación Bajo nivel en formación tecnológica COMPETIDORES: El tamaño, la capacidad financiera y operativa de los agentes de un sector determinan el grado de rivalidad del mismo y establecen las reglas de juego que cualquier nuevo agente tiene que considerar para operar en ese mercado, esto puede suponer riesgos para el emprendedor.
Ejemplos: Aparición de nuevos competidores Intensa competencia Competencia especializada
PROVEEDORES: El papel que jueguen los proveedores en el sector podría generar riesgos para el emprendedor debido a las variaciones en el precio de las materias primas, a disponer de variedad en la oferta y durante un periodo de tiempo continuo, así como su grado de concentración que determinará la forma de pago tradicionalmente aceptada en el sector.
Ejemplos: Exposición a cambios en el precio de los bienes Dispersión en la oferta No determinan la calidad del servicio prestado Incremento del poder de negociación
CLIENTES: Los clientes podrían ser un foco de riesgo crucial para el emprendedor puesto que son los generadores de ingresos, el riesgo puede proceder de cambios en sus gustos y necesidades, de generar presiones a la baja en los precios o de dilatar el periodo de pago entre otros, de modo que la propuesta del valor del emprendedor ha de estar siempre orientada al cliente.
Ejemplos: Incremento del poder de negociación Falta de fidelidad Cambios sociales y demográficos Estacionalidad y disminución de la demanda
FINANCIERO: El riesgo financiero hace referencia a la incertidumbre asociada a la gestión efectiva y al control de las finanzas que lleve a cabo el emprendedor, así como a los efectos de factores externos como la disponibilidad de crédito, tipos de cambio, movimientos de los tipos de interés, etc.
Ejemplos:
Incapacidad financiera a largo plazo Exposición a cambios en el tipo de interés Desconocimiento de fuentes de financiación ventajosas, subvenciones, etc
PRESUPUESTO
El presupuesto es un instrumento que se utiliza para gestionar y es la guía que marca la pauta de la actividad anual. Ahora bien, en función del tipo de presupuesto que se realice hay que tener en cuenta una serie de claves de éxito que deben ir acompañadas de
diferentes técnicas presupuestarias. Pero la cuestión es saber cual es la mejor técnica a desarrollar: flexibles, por actividad, rolling Budget… etc
ESTIMACIÓN DE COSTOS
La Estimación de Costos consiste en la identificación de todos y cada uno de los elementos que tendrán un coste dentro del proyecto, materiales, recursos humanos, servicios, equipos, sistemas, transportes, etc., en otras palabras, todos los recursos que se necesitarán para llevar a cabo todas las actividades que se han identificado y que generarán un coste al proyecto.
TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN DE COSTOS
1. El Juicio de Expertos: consiste en preguntar y guiarnos por los conocimientos y experiencias de personas que han realizado un trabajo igual o semejante al cual le estamos determinando el coste. Muchas veces se ‘abusa’ de esta técnica, debido a la falta de datos cuantitativos de proyectos anteriores, y la ausencia de una buena gestión del Conocimiento.
2. Estimación por analogía: referenciada también como Top-Down, porque se cuestiona el coste desde lo más general a lo más específico. Es utilizada cuando se cuenta con experiencia en proyectos anteriores, análogos o similares, que pueden servir de referencia. Es una técnica menos costosa y más rápida pero tiene como desventaja que es menos exacta y que se necesita de experiencia y documentación.
3. Estimación paramétrica: como su nombre lo indica, consiste en una estimación con base a parámetros, aunque también puede utilizar datos de proyectos anteriores y datos de referencia, su principal característica es que la estimación se realiza con base a la relación entre variables, por ejemplo, coste por cantidades producidas, horas hombre por desarrollo, transporte por recorrido, etc.
4. Estimación ascendente: Botton-Up, en contraposición a la analógica, en la ascendente iremos subiendo desde el detalle de cada elemento identificado en el trabajo hacia lo general del objetivo del proyecto. Hay que dedicar tiempo para ejecutarla porque está basada en los detalles del alcance del proyecto, esto origina como ventaja que los resultados sean en principio más exactos.
5. Estimación con tres valores: también llamada de tres puntos, derivada de la
Técnica de Revisión y Evaluación de Proyecto, conocida como método PERT (Project Evaluation and Review Techniques), consiste en identificar tres posibles valores, el optimista, el pesimista y el más probable, para llegar a un único valor aproximado. Utilizada en escenarios inciertos y con diferentes antecedentes o muchos variables que puedan afectar el valor final. Existen 2 fórmulas principales, la primera basada en una distribución triangular que en forma de promedio toma la sumatoria del valor optimista, el pesimista y el más probable y lo divide entre 3. La segunda fórmula está basada en una Distribución Beta y es como se muestra a continuación:
Coste Estimado = (Optimista + 4 (Más Probable) + Pesimista) / 6
La Estimación por tres valores es muy utilizada en escenarios inciertos y de indecisión.
6. El análisis de la reserva: nos permite, basado en la incertidumbre, estimar una
cantidad adicional al coste que hemos identificado, generando lo que se conoce como “reserva de contingencia”. Se debe utilizar cuando a la actividad en la cual recae el coste le ha sido identificado algún riesgo. Para calcular esta reserva utilizaremos lo que se denomina Análisis del Valor Monetario Esperado (VME), para lo cual, es necesario que el riesgo haya sido valorado de manera cuantitativa, es decir, que su impacto haya sido estimado en términos de dinero y/o tiempo.
7. El Valor Monetario Esperado: es el resultado producto del impacto (consecuencia) del riesgo
en dinero por su probabilidad de ocurrencia, esto es: VME = Impacto x Probabilidad
Así por ejemplo, si estimamos que si llegase a suceder un evento que impacte negativamente al proyecto en unos 5000 Euros y estimamos que hay un 20% de probabilidad que ocurra tendremos Valor Monetario Esperado de 1000 Euros (5000x0.20).
8. La Reserva de Contingencia: será calculada a través de una combinación estadística de los
Valores Monetarios Esperados. Para ello deberíamos combinar adecuadamente todos los sucesos, típicamente con herramientas de Simulación de Monte Carlo. Si identificamos un riesgo que eventualmente pueda impactar positivamente al proyecto (Oportunidad) entonces el VME será un valor negativo y en consecuencia disminuye la reserva de contingencia.
9. La Reserva de Gestión: se refiere a aquella cantidad destinada para aquellos riesgos no
conocidos, es decir, eventos que pudiesen suceder pero que no han sido identificados. En este sentido, la Reserva de Gestión estará a nivel de Alta Dirección, por lo que no formará parte de la línea base, y no se considera que esté dentro del ámbito de gestión del Director del Proyecto.
10. Los costes de la calidad, también considerados por la Gestión de Calidad, los clasificaremos en costes de Conformidad y de No Conformidad. Los primeros son
aquellos en los cuales, de manera cuantificable, se incurren para conseguir la calidad, tales como: acciones relacionas con la prevención, entrenamientos y formación, garantía, pruebas e inspecciones, etc. También denominados Costes de Prevención. Por su parte, los costes de No Conformidad, podrán ser tanto cuantitativos como cualitativos, son aquellos que se incurren por no conseguir la calidad en el producto o servicio esperados, tales como: retrabajo, pérdida de imagen, productos desperdiciados por defectos, etc. También llamados Costes de Corrección.
11. Software de estimación de costes: herramientas automatizadas que con base a
un conjunto de parámetros pueden arrojar como salida unos costes estimados para un conjunto de actividades. Muchos de estos softwares son diseñados y desarrollados para áreas específicas como la construcción, manufactura, etc.
12. Análisis de propuestas: consiste en obtener estimaciones de costes para un
trabajo específico por parte de proveedores, con lo cual obtendremos una idea aproximada de lo que costará el trabajo que requiere una o varias de las partes del proyecto