Resultado de la sistematización de experiencias de empresas rurales que pasaron del proyecto Pademer el proyecto Alianzas productivas

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(1)Acuerdo de cooperación suscrito entre el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural de Colombia y el programa regional Fidamérica Proyecto gestión del conocimiento Experiencia piloto para influir en politica pública. PARTE I “Resultado de la sistematización de experiencias de empresas rurales que pasaron del proyecto Pademer al proyecto Alianzas Productivas” Bogotá D.C., abril de 2009.

(2) “Resultado de la sistematización de experiencias de empresas rurales que pasaron del proyecto Pademer al proyecto Alianzas Productivas” Roberto Haudry de Soucy FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola Germán Escobar FIDAMERICA. María Catalina Bejarano. Dirección de Política Sectorial MADR. Oscar Mauricio Bernal Dirección de Política Sectorial MADR. Lucía del Pilar Isaacs Programa Oportunidades Rurales MADR. Diana Pereira Dirección de Política del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural. Carmen Lucía Jaramillo. Adriana Bello Proyecto Alianzas Productivas. Dirección Desarrollo Tecnológico y Protección Sanitaria MADR. Andres Silva Programa Oportunidades Rurales. Dirección de Política Sectorial MADR. Programa Oportunidades Rurales MADR. María Eugenia Osorio. María de Jesús Rincón Marlene Velásquez. Dirección de Planeación y Seguimiento Presupuestal MADR. EQUIPO DE SISTEMATIZACIÓN SEI S.A. Realización de las encuetas Juan David Casas Análisis Estadístico Armando Durán Metodología socialización de resultados Claudia Vergara Silva Concepto gráfico y diagramación.

(3) PARTE I “Resultado de la sistemat ización de experiencias de empresas rurales que pasaron del proyecto Pademer al proyecto Alianzas Productivas”. CONTENIDO PARTE I Proceso metodológico Resultados de la sistematización Reflexiones sobre la metodología de sistematización Análisis econométrico sobre la coparabilidad de los datos. 4 13 31 35. PARTE II. Detalle de las experiencias sistematizadas y Anexos. Esta parte se encuentra accediendo a cualquiera de los links al final de esta primera parte..

(4) Proceso metodológico Antecedentes. 4. Contexto de política. 5. Justificación y propósito. 8. Selección de experiencias. 8. Eje de sistematización. 9. Empresarización Desarrollo social y organizacional Análisis de los instrumentos de política Articulación entre actores. Proceso de recolección de la información. 10. Aplicación de encuestas. 10. Antecedentes Para explorar la nueva tendencia que considera que. el crecimiento y desarrollo de una economía se basa en el conocimiento, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural- MADR, de manera conjunta con Fidamérica, institución que tiene como propósito facilitar los procesos de aprendizaje, gestión de conocimiento y comunicación del Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola - FIDA y sus proyectos en América Latina y el Caribe desarrollaron este proyecto de gestión del conocimiento, con el ánimo de indagar de una manera clara y práctica los factores que afectan la aplicación de la política agropecuaria y de sus instrumentos, en su dimensión territorial.. El ejercicio se centró en potenciar la capacidad analítica del Ministerio, a partir del estudio de las experiencias de proyectos de microempresas rurales que en su. . Oportunidades Rurales.

(5) evolución han transitado hacia esquemas empresariales de mayor complejidad involucrando pequeños productores, como es el caso de las alianzas productivas consideradas en sus dinámicas regionales. Dichas experiencias son tomadas de la ejecución de dos proyectos específicos: Apoyo al Desarrollo de la Microempresa Rural – Pademer y Alianzas Productivas, ambas iniciativas encaminadas a la reducción de la pobreza a partir de la generación de ingresos.. ción de conocimientos a través de la sistematización de experiencias, tal como ha venido siendo aplicada por Fidamérica, es adecuada y suficiente para que el Ministerio pueda iniciar la construcción de un sistema de aprendizaje y gestión del conocimiento que, con aplicaciones sucesivas, permita acumular conocimientos para definir mejores prácticas y enfoques de desarrollo rural, adecuados a las condiciones y capacidades de implementación de políticas que existe en Colombia.. De otro lado, Fidamérica tenía un particular interés en evaluar puntualmente si la metodología de recupera-. Contexto de política Después de afrontar una profunda crisis en la se-. gunda mitad de los años noventa, la cual incidió directamente en el aumento de la pobreza nacional, Colombia inició un proceso de recuperación desde el año 2003. No obstante aún afronta preocupantes niveles de pobreza e indigencia, iguales a 49,2% y 14,7% respectivamente. De conformidad con los cálculos de la Misión para el diseño de una estrategia para la reducción de la pobreza y la desigualdad (MERPD), en el sector rural la incidencia de la pobreza y la indigencia se calcula en 68,2% y 27,5% respectivamente.. Las estimaciones realizadas por la Misión muestran cómo, por su bajo nivel educativo los pobres rurales se vinculan principalmente al sector de la economía informal y al sector agropecuario. “En el campo, el 67,5% de los trabajadores pobres está vinculado al “Entre 1996 y 1999, la pobreza aumentó 8 puntos y la indigencia cerca de 10 y las cifras alcanzaron máximos históricos (57,5% y 25,4%).” López Castaño, Hugo y Núñez Méndez Jairo, Pobreza y desigualdad en Colombia. Diagnóstico y estrategias. DNP, Bogotá, 2007, p. 52.. Oportunidades Rurales. .

(6) sector agropecuario (casi todo informal);”. Mientras que el 32,5% de los trabajadores pobres se vinculan al sector del comercio y de servicios por cuenta propia. El ingreso promedio de un trabajador pobre rural es igual al 80% de un salario mínimo mensual legal vigente (SMMLV).. Los. hogares rurales pobres se caracterizan por un mayor tamaño de las familias (4,2 frente a 3,9 para urbanas); menor grado de escolaridad (4,3 frente a 7,6); baja productividad laboral, alta informalidad laboral y por ello bajos ingresos. El ingreso per cápita rural es apenas 30% del ingreso per cápita urbano.. En materia de empleo rural, se destaca un incremento importante de la ocupación en el sector terciario de la economía (comercio y servicios) pasando de representar un 15% del empleo rural en 1998 a un 26% del total del empleo rural en 2004.. Los estudios de pobreza rural en Colombia coinciden en concluir que aunque el desempleo rural ha disminuido durante la última década, el problema del sector rural continúa siendo de bajos ingresos.. Como. respuesta, durante la última década el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural ha venido implementado proyectos innovadores que buscan incrementar la capacidad de la población rural para generar sus propios ingresos a través del desarrollo de empresas competitivas, como estrategia de combate a la pobreza rural.. Entre los años 1998 y 2006 el Ministerio ejecutó el Proyecto de Apoyo al Desarrollo de la Microempresa Rural “Pademer”, financiado por el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola – FIDA, que tuvo como Ibíd., p.72.. . objetivo contribuir a la reducción de la pobreza rural en el país, a través del incremento del empleo y de los ingresos de las familias más pobres, apoyando para ello el desarrollo de las microempresas rurales. El Pademer fortaleció la capacidad empresarial del pequeño productor, para que pudieran competir en mercados dinámicos con calidad y volumen a través de esquemas organizativos.. El Pademer contó dentro de sus estrategias con la transferencia de recursos a las organizaciones microempresariales a través de convocatorias públicas, en las cuales las organizaciones formulaban sus propias propuestas, para ser evaluadas en audiencias públicas por comités de evaluación, compuestos por diversos actores del orden regional y nacional, incluyendo microempresarios exitosos de otras regiones.. A través del Pademer, 21.000 familias rurales pobres, organizadas en torno a 13.000 microempresas, recibieron incentivos para el fortalecimiento de sus emprendimientos rurales y 9.602 microempresarios recibieron micro créditos por valor de 8,8 millones de dólares. Las microempresas atendidas generaron 43.014 empleos en actividades agroindustriales, artesanales y turísticas e incrementaron sus ingresos en un 71%, aumentando sus activos físicos a través de la inversión de sus excedentes.. Entre los años 2002 – 2007, el Ministerio puso en marcha el Proyecto “Apoyo a Alianzas Productivas”, financiado por el Banco Mundial, como un nuevo instrumento para contribuir a la “generación de ingresos, a la creación de empleo y promover la cohesión social de las comunidades rurales pobres de manera económica y ambientalmente sostenible, a través del establecimiento de alianzas productivas entre grupos organi-. Oportunidades Rurales.

(7) zados de pequeños productores y comercializadores o transformadores de sus productos”. Como estrategia, el proyecto otorga un incentivo modular para apalancar las inversiones de los planes de negocio.. A septiembre de 2008, el balance del proyecto es de 136 alianzas productivas estructuradas, que beneficiaron a 11.714 familias de pequeños productores, reactivando 24.745 hectáreas, con una inversión productiva de $182.361 millones de pesos, de los cuales $46.081 millones provienen del incentivo modular que otorga el Proyecto. El incremento de los ingresos familiares fue de 12% a 31% con importantes variaciones, y por su parte, el incremento del empleo en las fincas familiares osciló entre 4% y 50%, también con importantes variaciones. De las 136 alianzas aprobadas durante la vida del proyecto, 118 (87%) continúan operando y 18 fracasaron (13%). De las alianzas que continúan operando, 68 (50%) aún se están implementando con recursos del incentivo modular y 50 (37%) alcanzaron un nivel de ejecución del 100%.. Los buenos resultados alcanzados por estos dos proyectos del Ministerio, llevaron al Gobierno Nacional a comprometerse con su continuidad como parte de los programas priorizados en el Plan Nacional de Desarrollo 2006-2010 “Estado Comunitario: desarrollo para todos”. El capítulo “Reducción de la pobreza y promoción del empleo y la equidad”, establece que “El medio más eficaz para la reducción de la pobreza es aumentar la capacidad de la población rural para generar sus propios ingresos. Para este fin, el actual Gobierno promoverá: (1) el fortalecimiento de los niveles de CONPES 3467 de 30 de abril de 2006. Informe Final de Gestión, Proyecto Alianzas Productivas. MADR, septiembre de 2008.. Oportunidades Rurales. empresarización de las actividades agropecuarias; (2) la promoción de la agroindustria y el turismo rural y (3) el desarrollo de microfinanzas rurales. Para el fortalecimiento de los niveles de empresarización de las actividades agropecuarias se implementará el “Programa para el Desarrollo de Oportunidades de Inversión y Capitalización de los Activos de las Microempresas Rurales de Colombia” basado en la experiencia de Pademer, y se implementará la segunda fase del Proyecto de Apoyo a Alianzas Productivas- PAAP.”. A pesar de compartir objetivos y ejes estratégicos, estos proyectos atendieron estadios distintos en el desarrollo de las empresas rurales. Las empresas atendidas por el Pademer se encontraban en una primera fase en el desarrollo de sus capacidades y conocimientos empresariales, productivos, organizacionales y comerciales. Por su parte las empresas atendidas por Alianzas Productivas se caracterizaron por contar con un plan de negocios, que se concreta en unas inversiones y en la operación de un proyecto productivo, con aportes de los miembros de la alianza y del Proyecto de Alianzas Productivas a través del incentivo modular.. Como resultado del enfoque de ejecución de estos dos proyectos, algunas de las empresas de pequeños productores rurales atendidas por el Pademer, evolucionaron a la conformación de una alianza productiva, logrando así acceder a los incentivos del Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas.. .

(8) Justificación y propósito El análisis de experiencias de proyectos de microem- Desde la perspectiva de lo público, una experiencia presas rurales cuyo desarrollo se ha nutrido de la dinámica regional en que se desenvuelven, permitió observar la convergencia de múltiples actores y diversos espacios generados por los ciudadanos para el beneficio público.. de gestión del conocimiento en este sentido, permite combinar de manera sistemática los incentivos a los proyectos de desarrollo microempresarial, de acuerdo al grado de evolución de las empresas y su integración e interacción con el territorio.. El propósito es el análisis de las organizaciones microempresariales, su negocio y su evolución, ubicándolas en su perspectiva territorial, explorando los elementos que permitieron identificar los aportes y beneficios de la integración de los apoyos del gobierno al desarrollo microempresarial, con la dinámica de la economía local.. Selección de Experiencias La selección de las experiencias a sistematizar se hizo bajo los siguientes criterios:. Cuadro 1. Proyectos seleccionados TIPO. PROYECTO. Tipo I: Proyectos apoyados sólo por Pademer. Asociación de Productores y Comercializares de Panela – Asopanela Qulichao (Departamento del Cauca). Tipo II: Proyectos apoyados por Pademer y Alianzas Productivas. Asociación de Productores de Leche del Municipio de Sotará- Asproleso (Departamento del Cauca) Cooperativa de Artesanos de Tuchín – Cooartzenú (Departamento de Córdoba). Tipo III: Proyectos apoyados sólo por Alianzas Productivas.. Asociación de Productores de Marañón de la Sabana – Asopromarsab (Departamento de Córdoba). . Oportunidades Rurales.

(9) Eje de sistematización El eje de sistematización se definió teniendo en cuenta los objetivos específicos planteados en el proyecto de gestión de conocimiento:. ß Identificar lecciones aprendidas acerca de la complementariedad entre los dos proyectos, que permitan formular o reorientar los instrumentos de política agropecuaria para el desarrollo empresarial de los pequeños productores.. ß Obtener lecciones aprendidas sobre la interacción de múltiples actores de un territorio alrededor del desarrollo empresarial de las microempresas rurales.. Eje de Sistematización ¿Cómo avanzan y se desarrollan los negocios rurales de pequeños productores en la convergencia con múltiples actores territoriales y en su integración con programas gubernamentales?. administrativas en su organización; la identificación de nuevos mercados, así como la capacidad de identificar sus necesidades empresariales y diseñar estrategias de solución, ya sea a través de recursos propios, de crédito o con la formulación de propuestas ante entidades oferentes de recursos.. Desarrollo Social y Organizacional Se identificó la capacidad de gestión de las organizaciones y la importancia que los socios dan a la asociatividad para mejorar las condiciones de su actividad productiva y de mejoramiento de la calidad de vida. Así mismo el grado de compromiso de los asociados para superar las crisis como organización y no de manera individual. Así mismo, se examinó el nivel de autonomía que han desarrollado las organizaciones para la toma de decisiones, a partir de la transferencia de capacidades empresariales por parte de los diferentes actores acompañantes. Igualmente se analizaron los servicios que brindan las organizaciones a sus asociados y la relación con el sentido de pertenencia.. Análisis de los Instrumentos de PolíCon el fin de manejar la complejidad del eje de sis- tica tematización, se definieron cuatro categorías de análisis que permitieron ordenar la recolección y análisis de información. Fueron ellas: empresarización, desarrollo social y organizacional, articulación de actores, análisis de instrumentos de política.. Empresarización Con esta categoría se buscó determinar el grado de desarrollo empresarial de las organizaciones a partir de: su capacidad de negociación; la realización de prácticas. Oportunidades Rurales. Desde el punto de vista de la oferta institucional se examinaron los proyectos de Pademer y Alianzas Productivas, como instrumentos de política nacional, que llegan a la región a través de convocatorias públicas. El análisis se centró en la estructura de los programas y sus mecanismos de acceso, en relación con la dinámica de las organizaciones, de la capacidad institucional local, y de la realidad del territorio, y su ubicación frente a un modelo global.. .

(10) Por otra parte, se analizó si las organizaciones encontraron en Pademer y Alianzas Productivas una oportunidad de mejoramiento de sus negocios. De igual forma, se exploró cómo perciben las organizaciones la oferta de programas y proyectos que llegan a la región y su capacidad para acceder a esos recursos.. Articulación Entre Actores El propósito fue explorar la interacción y complementariedad existente entre los diferentes actores del orden regional y nacional, su contribución al fortalecimiento empresarial de las organizaciones y el aporte al desarrollo del territorio.. Proceso de recolección de la información En un primer momento se llevo a cabo la revisión de fuentes secundarias y se utilizaron técnicas cualitativas como entrevistas y grupos focales a actores directos e indirectos; igualmente, se aplicó una encuesta de caracterización social y empresarial con productores vinculados a las experiencias sistematizadas y otros grupos control.. En total fueron 416 encuestas que abordaron. información sobre la estructura de los ingresos familiares; caracterización de la vivienda y servicios del hogar; activos productivos; dinámica de la actividad productiva objeto de estudio; actividades organizacionales; percepción sobre la organización; acceso e impacto de los proyectos Pademer y Alianzas Productivas.. 10. En la fase final de la sistematización se programó un taller grupal de retroalimentación en cada una de las regiones (Cauca y Córdoba), en los que se contó con amplia participación de actores del ámbito regional (productores e instituciones) y representantes de instituciones nacionales como el Departamento Nacional de Planeación, la Dirección de Política Sectorial del MADR, el Programa Agro Ingreso Seguro y el Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola, entre otros. El objetivo del taller fue generar una reflexión crítica y propositiva en torno a la validación y retroalimentación de los resultados de la sistematización. Fue así como se desarrolló un diálogo de políticas en los dos niveles principales de reflexión: los resultados del proceso de sistematización y la sostenibilidad y proyección de la pequeña empresa rural en el territorio.. La. sistematización permitió abrir espacios grupales e interinstitucionales de análisis, aprendizaje y debate, desde las vivencias reales y concretas de los pequeños empresarios agropecuarios sujetos de estudio; seguida por las instituciones y empresas que asumen la responsabilidad de generar su desarrollo; hasta el análisis crítico y explicativo que guió a los todos actores a abordar de manera más profunda sus aciertos y desaciertos.. Aplicación de Encuestas Una innovación, dentro del proceso de sistematización fue la aplicación de encuestas directas a los productores, con el fin de cuantificar aspectos socioeconómicos y productivos de las personas que han hecho. Oportunidades Rurales.

(11) parte de los programas de fortalecimiento empresarial, y compararlas con otros grupos de control para dar mayores elementos de análisis sobre el eje de sistematización y sobre la aplicación de los instrumentos de política y su incidencia en el desarrollo de las organizaciones rurales.. Productivas, que se denominó grupo tratamiento para comparar sus características con tres grupos de control, así: El primer grupo de control conformado por personas que hicieron parte del proyecto Pademer únicamente, el segundo grupo de control conformado por productores vinculados solamente con Alianzas Productivas y el grupo de control tres, conformado por productores que no hicieron parte de ninguno de los dos programas.. De esta forma, para cada uno de los departamentos se seleccionó un número de personas de la organización que pasó del esquema de Pademer al de Alianzas Cuadro 2: Composición de la muestra. CAUCA Grupo. Ubicación. Personas encuestadas. 1. Tratamiento (Pademer +Alianzas). Sotará. 50. 2. C1 ( Pademer). Santander de Qulichao. 42. 3. C2 ( Alianzas). Santander de Qulichao. 33. 4. C3 ( Ninguno). Rosas. 25. TOTAL. 150. CORDOBA Grupo. Ubicación. Personas encuestadas. 1. Tratamiento (Pademer + Alianzas). Tuchín. 45. 2. C1 ( Pademer). Tuchín. 47. 3. C2 ( Alianzas). Palmitos. 47. 4. C3 ( Ninguno). San Andrés de Sotavento. 51. 5. Tratamiento (Alianzas). Chinú. 50. 6. C1 (Pademer). Canalete. 26. TOTAL. 266. Fuente: MADR SEI S.A.. Oportunidades Rurales. 11.

(12) Para facilitar el análisis, y atendiendo las categorías de estudio del eje de sistematización, la encuesta se dividió en cuatro secciones: información socioeconómica del productor y su hogar, información de la actividad productiva, aspectos organizacionales y evaluación de los programas.. De. las experiencias analizadas, se pueden extraer conclusiones importantes para el proceso de sistematización, que ayudan a entender un mejor la situación actual de las organizaciones y a cuantificar los cambios. 12. reales en aquellas que han hecho parte de programas de fortalecimiento a la microempresa rural frente a otras que no.. Más adelante se presentan los principales resultados de la encuesta y como estas conclusiones se articulan con las lecciones aprendidas, y con el cambio en la situación socioeconómica de las experiencias sistematizadas.. Oportunidades Rurales.

(13) Resultados de la sistematización Lecciones aprendidas. 14. Empresarización Articulación entre actores Desarrollo social y organizacional Análisis de los instrumentos de política. Recomendaciones generales. 18. Articulación entre actores Desarrollo social y organizacional Análisis instrumentos de política. Esquema relacional de un proceso exitoso. 19. Resultados de las encuestas: Evaluación del cambio en los ingresos y en la calidad de vida de las organizaciones intervenidas 21 Proyectos del Cauca Proyectos de Córdoba. Oportunidades Rurales. 13.

(14) Lecciones aprendidas. ferencia de las organizaciones constituidas para la producción, pero sin espíritu empresarial.. • Difícilmente Empresarización. • Uno de los factores determinantes en el autoreconocimiento de una organización rural como empresa, es la necesidad de articulase a las exigencias de la cadena productiva, respondiendo con competitividad. Por ejemplo, a través de la articulación con un aliado comercial comprometido con la organización, lo que no ocurre con el intermediario, que se encuentra inserto en economías informales. De esta forma, cuando las organizaciones cuentan con un canal de comercialización identificado claramente, con condiciones, requisitos y posibilidades reales de compra, se ven comprometidos desde el comienzo a mejorar su producción en calidad y volumen con una visión de mercado. En este sentido, la empresarización implica el mejoramiento de las condiciones de producción, ligado a la certidumbre de la comercialización del producto. Por lo anterior, los programas gubernamentales que busquen el fortalecimiento empresarial de las organizaciones de pequeños productores, deben ser estructurados de manera integral, a fin de involucrar no sólo los aspectos productivos y organizacionales, sino también la articulación a lo largo de la cadena productiva.. • Los esquemas de empresarización de pequeños productores han demostrado ser un instrumento eficaz para la formación de microempresarios, la generación de ingresos y el mejoramiento del nivel de vida, a di-. 14. una organización puede consolidarse como empresa, si no reconoce el valor estratégico de llevar registros precisos de su productividad y suministrar información veraz sobre sus volúmenes de ventas y rentabilidad, pues éstos permiten evidenciar su capacidad y potencial productivo ante posibles aliados comerciales. Por el contrario, cuando la mentalidad de la organización es la de “recibir ayudas”, esto la conduce a hablar siempre de bajos ingresos, con la idea de utilizar este instrumento en la de gestión de recursos, con lo que se dificulta su auto reconocimiento como empresarios y su inserción competitiva en los mercados. Por esta razón, es fundamental que los programas estatales reconozcan el riesgo que representa la cultura asistencialista (fuertemente arraigada) frente a las convocatorias de recursos no reembolsables. No obstante, dichas convocatorias pueden ser una oportunidad de empresarización para las organizaciones y para el fortalecimiento de su capacidad de gestión.. • Si bien los pequeños empresarios tienen derecho a beneficiarse de los recursos públicos destinados a la empresarización, tienen así mismo el deber de hacer uso responsable de los recursos recibidos, encaminándolos a obtener transformaciones reales en el fortalecimiento de su empresa y en la sostenibilidad de su negocio. Por esta razón, es fundamental que los programas estatales para la empresarización introduzcan cri-. Oportunidades Rurales.

(15) terios de logro de metas empresariales y estímulos para propiciar un cambio en la cultura del asistencialismo, al de verdaderos emprendimientos empresariales con planes de negocio, pues éste implica reinversión y visión de futuro.. • Los proyectos que contemplan aportes de las organi-. zaciones en dinero (no sólo en especie), favorecen una visión empresarial de las mismas, lo que necesariamente implica la noción de inversión. Existe una diferencia notoria entre un proyecto de supervivencia y un plan de negocio, pues éste implica reinversión, visión de futuro y una perspectiva no inmediatista, ligada a un buen conocimiento del negocio.. • Entre las condiciones que es importante que reúna. un aliado comercial en el marco de un proyecto de apoyo a microempresas rurales, está su compromiso con la organización de productores en el marco de su responsabilidad social empresarial, ya que éste se convierte en un factor de estabilidad y continuidad ante las dificultades que se presentan a lo largo de la ejecución del negocio. Diferentes aspectos internos o externos pueden afectar el precio o el mercado del producto, generando incentivos para que el aliado comercial se retire, de allí la importancia de la responsabilidad social del mismo con la organización. Sin embargo, el hecho de que el aliado comercial permanezca ante las dificultades no debe convertirse en un estímulo negativo para los productores y dejar de mejorar sus condiciones de competitividad. Es decir, se requiere responsabilidad social, pero con exigencia para no caer en el paternalismo.. Oportunidades Rurales. • Los pequeños productores cuando manejan empresa-. rialmente su actividad, tienen capacidad de adaptación, organizan sus negocios pensando en el corto y mediano plazo, e invierten de manera constante para obtener calidad y maximizar su desempeño. Son personas que si bien consideran importante mantener sus productos en mercados cada vez más amplios, son conscientes de hacer sostenible social y ambientalmente su empresa, por ello apuestan a la asociatividad entre la organización productiva y la comunidad. Hacer empresa se constituye en un reto personal y social en la medida que se reconoce el arraigo y la creatividad para asegurar condiciones optimas de negociación de productos y de mejoramiento de sus formas de vida.. • Hacer de la pequeña producción rural una oportunidad empresarial, requiere que los campesinos involucrados realicen aprendizajes tanto en lo administrativo, comercial y tecnológico, como en lo legal, financiero y ambiental. De la misma manera exige actores con capacidades para comprender las transformaciones de los mercados y para satisfacer con calidad e innovación las necesidades de sus actuales y potenciales demandantes. Las organizaciones de pequeños productores para hacer sostenible en el tiempo sus proyectos empresariales han de considerar una inversión en la organización y en la comunidad que la hace posible.. • En la relación de los productores con los aliados comerciales se privilegia la existencia de unos acuerdos que generen confianza y compromiso en todos los actores vinculados con el negocio, pactos que implican responsabilidades compartidas frente al desarrollo de los proyectos productivos y, en algunos casos, frente al desarrollo de la región.. 15.

(16) Articulación entre actores. • Las. convocatorias públicas del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, para la financiación de proyectos de organizaciones campesinas, han sido un mecanismo eficaz frente a la transparencia y el empoderamiento de las organizaciones, quienes establecen una relación directa con el Ministerio y sus programas. Sin embargo, estas ofertas deben considerar los planes locales a fin de contribuir al desarrollo territorial, con formas eficientes de coordinación y de construcción de sinergias con las iniciativas territoriales.. • La. efectividad de las convocatorias nacionales de proyectos sólo puede aumentar en la medida en que no se centren en acciones que ya vienen siendo realizadas desde la región o que por competencia de otras instituciones locales, resulta más económico y eficaz realizarlo directamente desde ellas. Por tanto, desde el nivel central se debe buscar la realización de convocatorias que complementen, pero no sustituyan ni se superpongan, a las acciones que realizan los entes territoriales.. capacidad de gestión, lo que se traduce en empresas más fuertes y con mayor auto reconocimiento.. ß Capacidad gerencial y de análisis de su negocio, lo que fortalece la toma de decisiones oportuna y adecuada.. ß Capitalización del conocimiento en sus líderes y autonomía frente a otras organizaciones, haciendo frente a la dependencia de asesorías externas por parte de instituciones que se perpetúan en el paternalismo.. ß Capacidades para captar y aprovechar de manera autónoma las oportunidades de la oferta institucional, retomando la memoria institucional y los aprendizajes en la ejecución de proyectos.. • La autonomía de las organizaciones de productores. teracción y la concertación de los actores locales entre sí, para facilitar el conocimiento de la oferta regional a las organizaciones de productores y propiciar que estos participen del proceso y sus beneficios.. está en directa relación con superar la cultura de dependencia y de “ser atendidos” que generalmente se presenta en comunidades pobres o vulnerables. El primer paso para lograr autonomía es el auto reconocimiento de sus propias capacidades y talentos, lo que no niega las debilidades y necesidades de apoyo externo. Justamente el saberse capaz es lo que permite ser selectivo frente a los ofrecimientos de proyectos o asesoría que vienen de actores externos y que no siempre responden a las verdaderas necesidades o intereses de las comunidades.. Desarrollo social y organizacional. • La cohesión social de las organizaciones está en di-. • El desarrollo institucional local debe estimular la in-. • Cuando los pequeños empresarios tienen la oportunidad de elaborar sus propios proyectos a partir de la identificación de sus necesidades y ejecutarlos con autonomía, se evidencian condiciones importantes para su empresarización, como son:. ß Un mayor empoderamiento y fortalecimiento de su. 16. recta relación con el desarrollo de proyectos sostenibles a partir de intereses comunes y no de metas individuales o dirigidas a unas pocas personas. Igualmente, resulta fundamental el que las asociaciones ofrezcan diversidad de servicios a sus asociados, reinvirtiendo los excedentes en actividades que generen beneficios comunes.. Oportunidades Rurales.

(17) • El fortalecimiento organizativo es uno de los pilares. fundamentales para la evolución empresarial de las organizaciones, pero es algo que no puede abordarse de forma aislada del avance del negocio. Para que tenga mayor efectividad debe ser algo que se mejora desde la práctica misma, a partir de las necesidades que van surgiendo. Es decir, el componente social de un programa realmente tiene efecto, cuando es por “demanda real” de las personas, no basta con que agentes externos estén convencidos de las necesidades de las asociaciones en materia organizativa, es preciso que sean los mismos asociados quienes identifiquen dichas necesidades. En este sentido, un buen acompañamiento de las entidades consiste en propiciar espacios en los cuales los asociados puedan identificar sus necesidades de fortalecimiento organizativo y a partir de allí, demandar ellos mismos el acompañamiento o asesoría.. • Es necesario tener presente tres realidades principales. cuando se define el acompañamiento que ofrece a una organización de pequeños productores: las necesidades y circunstancias socio-económicas de las organizaciones, las funciones de las instituciones, y el principio de complementariedad que ha de existir entre las diferentes entidades territoriales.. • El. acompañamiento a los pequeños productores debe buscar reconocer las experiencias y los aprendizajes de los actores involucrados. De esta forma las instituciones pueden mejorar sus prácticas de formación y orientación de las organizaciones en la perspectiva de consolidar capacidades empresariales, contribuyendo así a la optimización de oportunidades y recursos.. • La formación de autonomía creciente en los pequeños productores rurales pasa por reconocer cuáles son. Oportunidades Rurales. las prácticas que auspician cultura de dependencia; por propiciar intercambios entre instituciones, entre organizaciones, y entre organizaciones e instituciones, que alienten experiencias y prácticas de empoderamiento social y organizativo; y por diseñar y poner en marcha políticas y estrategias que consoliden procesos de apoyo a los emprendimientos rurales desde perspectivas que asuman a los productores y a sus organizaciones, como sujetos activos, propositivos, y con capacidades para saber cuáles son sus potencialidades y sus debilidades actuales.. Análisis instrumentos de política. • La efectividad del apoyo estatal a las iniciativas empresariales campesinas, aumenta en la medida en que se de un cambio gradual en el tipo de instrumentos utilizados, articulando las acciones de fortalecimiento de los negocios con otras acciones estratégicas orientadas a las sostenibilidad de este tipo de empresas. Es el caso de la investigación, los ajustes normativos que faciliten el desarrollo de la cadena productiva, la ampliación a mercados especializados y el acceso a crédito en condiciones acordes con las realidades de los pequeños productores rurales.. • Las iniciativas tendientes a la reducción de la pobreza. rural desde la generación de ingresos, tienen un impacto mayor cuando se ubican en una perspectiva territorial, y no como apoyos aislados. Uno de los mecanismos que permite lograrlo, es el contar con instrumentos de política construidos con una visión integral del apoyo requerido por las organizaciones rurales en los diferentes ámbitos: ambiental, social, productivo, económico, administrativo, etc. No obstante, esta integralidad no debe corresponder a los componentes de un proyecto. 17.

(18) (lo que generalmente ocurre), sino como una estrategia de articulación de actores regionales a partir de sus propias competencias.. • Una de las implicaciones del trabajo institucional des-. de la ejecución de proyectos y recursos, es que con frecuencia la óptica se limita al cumplimiento de resultados con base en modelos poco flexibles que se convierten en “recetas” a ser aplicadas en las organizaciones rurales, independientemente de sus condiciones particulares y apoyos recibidos previamente. Por el contrario, las organizaciones requieren que las instituciones miren en retrospectiva y aprovechen las experiencias obtenidas en pasadas ocasiones, para así adecuar sus estrategias a los retos de superar el nivel alcanzado previamente (en lo tecnológico, en lo comercial, en lo organizacional, y en la búsqueda de mercados), de tal forma que se logre seguir escalonando en la complejidad de los negocios, por ejemplo, con el diseño de esquemas modernos de comercialización para grandes volúmenes (garantizando cantidad, calidad y oportunidad).. • El diseño de políticas es más efectivo cuando se defi-. ne desde una relación cualificada entre lo nacional y lo local, donde se relevan las necesidades particulares de los territorios, actores participativos y entidades territoriales articuladas en torno al desarrollo integral de las regiones. Así, el orden nacional se constituye en servidor público, garante del desarrollo social y económico de las diferentes regiones del país.. • El. acompañamiento por parte del estado requiere reconocer a los productores como sujetos con capacidades y posibilidades de ejercer su autonomía. El marco del acompañamiento se debe buscar, tanto que la oferta institucional territorial pueda ser conocida y. 18. puesta al servicio de la iniciativa empresarial, como que se reconozca que los impactos que genera el proyecto no sólo repercuten de manera exclusiva en la organización que lidera el emprendimiento, sino que además, está orientando cierto sentido de desarrollo de la comunidad y ciertos tipos de prácticas con respecto del manejo ambiental de la zona.. • A la hora de diseñar, implementar y evaluar el acompañamiento que ofrecen las instituciones a las organizaciones, se requiere de la experiencia de los productores, buscando esquemas de trabajo sencillos y eficientes, que incentiven el mejoramiento de los procesos productivos que adelantan las organizaciones y, a la vez, que puedan reforzar prácticas comunitarias encaminadas a forjar bienestar social para habitantes de la región.. Recomendaciones generales Articulación entre actores. • Frente a la atomización de la oferta institucional, es. importante que las instituciones realicen una valoración de la organización de productores, su desarrollo empresarial, los resultados obtenidos en intervenciones anteriores y el contexto actual de la organización, para determinar los requerimientos reales, y luego iniciar la intervención en las comunidades. Esta valoración debe hacerse en conjunto con los actores locales, institucionales y privados que tengan incidencia en la actividad, y de esta forma ser más eficaz en la intervención e incidir en el desarrollo estructural de las iniciativas empresariales.. Oportunidades Rurales.

(19) Desarrollo social y organizacional. • La. oferta institucional de apoyo a la empresarización de los pequeños productores, incluye importantes elementos de fortalecimiento organizativo y prácticas productivas ambientalmente sostenibles; sin embargo, en la mayoría de los casos, se convierten en esfuerzos infructuosos o en una simple justificación de asesorías prestadas por profesionales del sector, debido a que no se logra, en la práctica, su articulación con soluciones a las necesidades empresariales. En consecuencia, se recomienda concebirlos como elementos intrínsecos a la empresarización y por tanto definir mecanismos que permitan realizar acciones concretas de fortalecimiento del negocio, teniendo en cuenta las consideraciones ambientales y organizacionales.. que se organicen en función de acceder a los recursos. Esto permite una mayor autonomía de las organizaciones de productores y mejores condiciones para la transferencia de conocimientos por parte de las entidades asesoras, quienes deben tener este rol y no el de ejecutoras de las iniciativas microempresariales.. Análisis instrumentos de política. • Sería conveniente que los programas institucionales del MADR, incluyeran en la calificación de proyectos, puntos adicionales por el desempeño y desarrollo de la organización en proyectos anteriores. De esta forma se aseguraría la canalización de recursos hacia organizaciones con capacidad de liderazgo y de gestión, disminuyendo el índice de fracaso de proyectos y la duplicidad de financiamiento con los mismos objetivos.. Esquema relacional de un proceso exitoso. • Los resultados de los proyectos cofinanciados por el Ministerio deben estar publicados en la web del Ministerio y de Agronet para que se conviertan en una ventana de gestión del conocimiento y no se queden en los anaqueles de las instituciones de apoyo a las organizaciones.. • En las convocatorias que realice el MADR es conve-. niente considerar como criterio, el que las asociaciones de productores tengan trayectoria organizativa y no. Oportunidades Rurales. Los. siguientes son esquemas síntesis que exponen los aspectos básicos arrojados por la sistematización, donde se expresan, de manera relacional, los procesos prioritarios que hacen exitoso un emprendimiento productivo en las zonas rurales. Uno de los esquemas hace énfasis en los pequeños productores y el otro en las alianzas interinstitucionales:. 19.

(20) Esquema de síntesis del proceso de sistematización con énfasis en los pequeños productores rurales:. Políticas públicas más integrales basadas en la historia de los procesos empresariales y sociales del territorio.. Alianzas entre actores institucionales, definidas desde la responsabilidad compartida, la complementariedad, y las competencias particulares.. Contexto local y regional con habitantes y organizaciones con capacidades y oportunidades empresariales interesadas por el desarrollo de su territorio.. Pequeños productores con proyección empresarial y participando activamente en el desarrollo social del territorio.. Organizaciones microempresariales y sociales articuladas local y regionalmente.. Mercados en ampliación permanente y sostenibles, orientados por la participación de los microempresarios de la región.. Esquema de síntesis del proceso de sistematización con énfasis en las alianzas interinstitucionales:. Mercados constituidos y ampliados desde las potencialidades locales y regionales donde los procesos productivos tienen el sello tanto de preservación del medio ambiente como la reivindicación de la cultura local en contextos cada vez más globales.. Pequeños productores con capacidades para identificar sus necesidades y valorar sus potencialidades de cara a forjar empresas regionales sustentables y con proyección nacional.. 20. Entidades territoriales impulsando procesos de generación y afianzamiento de redes micro-empresariales desde principios de responsabilidad compartida y valoración de prácticas regionales.. Alianzas entre actores definidas en relación con la formación de capacidades y oportunidades de la microempresa rural, y del desarrollo social del territorio.. Visión de desarrollo local y regional como eje de articulación de los intereses y compromisos de los diferentes actores que pretenden mejorar las condiciones de vida de poblaciones rurales de Colombia.. Organizaciones micro-empresariales vinculadas con los actores territoriales en aras de mejorar sus iniciativas empresariales.. Oportunidades Rurales.

(21) Resultados de las encuestas Evaluación del cambio en los. ingresos y en la calidad de vida de las organizaciones intervenidas Para extraer lecciones aprendidas y recomendaciones en las distintas categorías de análisis del eje de sistematización, es necesario visualizar el avance de las organizaciones, mediante indicadores clave para verificar la materialización de estos aprendizajes en el mejoramiento de los ingresos y la calidad de vida de quienes han hecho parte de procesos de intervención ya sean actores gubernamentales o de cooperación internacional en los aspectos empresariales y organizativos, frente a los que no lo han hecho.. Proyectos del Cauca Uno de los objetivos principales de los programas de fortalecimiento empresarial, es promover el desarrollo a partir de la generación de ingresos, de allí que una pregunta clave para los productores fue la comparación entre su ingreso actual y su ingreso antes de ingresar a cada uno de los programas o para el caso del grupo de control 3 su ingreso hace 5 años.. Para esto el análisis se divide en dos partes: De una parte la interpretación estadística descriptiva sobre la actividad productiva y los ingresos de las distintas organizaciones encuestadas en cada región y de otra parte la evaluación econométrica sobre la calidad de los datos y la comparación entre grupos.. Gráfico 1 - Ingreso promedio 1.000.000 900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000. Tratamiento Asproleso Control 1 Cetec Control 2 Panela. Control 3 Cooproler. Ingreso Promedio 2003. Oportunidades Rurales. Ingreso Promedio 2008. Fuente: MADR-SEI. 21.

(22) Los productores de Asproleso, hoy ganan en promedio 2 veces más de lo que ganaban hace 5 años, lo que implica un crecimiento promedio del ingreso de 15,3% anual. Esto podría ser algo bueno frente a otros grupos de control como Panela Quilichao (Pademer) y Cooproler (Ninguno) que aumentaron sus ingresos cada año en 2,6% y 12,2% respectivamente. Sin embargo, el nivel de los ingresos del grupo Cooproler, es casi el doble de Asproleso en los mismos años, aunque desarrollan la misma actividad productiva y comercializan con la misma empresa en la región.. de 5 litros al día es más bajo en Asproleso (63,3%) que en Cooproler (80%).. Los volúmenes de producción son distintos, aunque el tamaño del hato no es muy diferente.. Fuente: encuesta MADR-SEI. En promedio, los productores de Asproleso cuentan con 12,9 cabezas de ganado, 3,5 machos y 9,4 hembras de las cuales en promedio 4,5 se encuentran en ordeño. De igual manera, los productores de Cooproler cuentan con 15,6 cabezas de ganado, 5,5 machos y 10,12 hembras de las cuales en promedio 4,2 se encuentran en ordeño. Tabla 1 Número de vacas en ordeño. Menos de 2. Entre 3 y5. Más de 5. Grupo Tratamiento: Asproleso. 32.0%. 40.0%. 28.0%. Grupo Control C3: Cooproler. 28.0%. 48.0%. 24.0%. Fuente: Encuesta MADR-SEI. Si comparamos, cerca del 70% de los asociados cuentan con más de tres vacas en ordeño en los dos grupos, sin embargo, el porcentaje de socios que produce más. 22. Tabla 2 Producción Promedio vaca/día. Entre 1 y 4 litros. Entre 5 y 7 litros. Más de 7 litros. Grupo Tratamiento: Asproleso. 36.7%. 42.9%. 20.4%. Grupo Control C3: Cooproler. 20.0%. 44.0%. 36.0%. Lo anterior se explica porque en Cooproler, aunque el porcentaje de socios que tiene más de 5 vacas en ordeño es menor, 24% frente a 28% de Asproleso, el porcentaje de personas que produce más de 7 litros al día es mayor en 16 puntos porcentuales. Si definimos, para éste ejercicio, como pequeño productor aquel que tiene menos de 2 vacas en ordeño, mediano entre 3 y 5; y grande más de 5, la estructura productiva es muy similar entre los dos grupos, alrededor del 30% para pequeños, entre el 40% y el 50% medianos; y alrededor de 26% para grandes. No obstante, el nivel de producción se concentra más en los pequeños para el caso del Grupo Tratamiento. Hay señales que indican que la productividad por vaca/día es menor en Asproleso que en Cooproler, esto podría ser una explicación del nivel de ingresos más alto en el grupo de control. Otro factor que puede influir en la productividad es que en Asproleso, el 53% de los encuestados posee raza normando, mientras que en Cooproler el 76% utilizan otros cruces de normando con criollo y holstein; y pardo suizo con cebú.. Oportunidades Rurales.

(23) Por otra parte, esta diferencia entre los dos grupos también debe analizarse en el contexto de la actividad lechera, pues a partir de 2006, el gobierno implementó una regulación sobre el mercado, a partir de la definición de un precio competitivo más bonificaciones por calidad. Esto ayudó a regular el precio pagado al productor pero le exigió más en términos de producción con calidad. Dentro de los programas de fortalecimiento empresarial, Asproleso ha recibido apoyo para la asistencia técnica y capacitación para la implementación de buenas prácticas ganaderas que deberían traducirse en mejoramiento de la calidad y por ende en el precio. Sin embargo, es posible que en principio esto se refleje en menores producciones, ya que se deben dejar de lado el uso de prácticas como agregar agua, u otros insumos no propios de la leche. Una de las lecciones aprendidas por Asproleso, es que producir con calidad es mejor aunque le cueste un mayor esfuerzo, tiempo y dedicación, pero los beneficios se ven reflejados en mayor fortalecimiento y posicionamiento de la organización que se traduce en servicios y calidad de vida para los asociados. El problema, es que algunas veces se generan desincentivos para la producción con calidad, dado que la producción es insuficiente las empresas se ven avocadas a comprar la leche a intermediarios y cruderos que no producen con las mismas condiciones de calidad, y muchas veces el diferencial de precio entre el que produce con calidad y el que no, no es muy alto. Muchos de los asociados de Asproleso, llegaron a retirarse de la asociación en un momento aduciendo que todo el esfuerzo que les significaba producir con calidad, no se veía recompensado en los ingresos y de igual. Oportunidades Rurales. manera el intermediario le compra casi por el mismo precio a quien poco se esfuerza. En el caso de panela, el bajo crecimiento de los ingresos se explica por circunstancias propias del mercado y la comercialización de éste producto. En la región existe una sobreoferta del bien, y aunque la panela de Quilichao es reconocida por su calidad y tradición, el precio se ha reducido porque existen otras asociaciones que también producen con calidad (gracias a la transferencia de tecnología que ha hecho Asopanela hacia otras organizaciones) y llegan a los mismos mercados. Adicional a esto, se viene implementando una norma técnica que regula la producción de éste bien, y a la cual todos los productores deben acogerse dentro de un término con el fin de mejorar la calidad e inocuidad de la panela. Desafortunadamente las inversiones requeridas para éste tipo de adecuaciones de infraestructura son muy altas (Según información de los productores el costo de adecuar un trapiche con todos los requerimientos técnicos es cercano a los 150 millones de pesos) y no todos van a poder tenerlo, aquí será particularmente importante el fortalecimiento organizacional para generar especialización del trabajo en los eslabones de producción, transformación y comercialización y de ésta forma reducir costos. En cuanto al destino de la producción, y el compromiso de cada uno de los asociados con la organización, se puede concluir que tanto en el Grupo Tratamiento como en el Grupo Control, muy pocos productores desarrollan actividades de transformación del producto primario, más del 87% de los socios de Asproleso y el 92% de Cooproler venden su producto y solamente cerca del 10% lo procesan en finca para la elaboración de quesos y autoconsumo.. 23.

(24) % Procesan en finca. % Venden a la aasociación. % Que se comercializa. % Venden a otros intermediarios. Gráfico 2 Grupo Tratamiento Asoproleso Destino de la producción. Grupo Tratamiento Cooproler Destino de la producción. Grupo control Cooproler Destino de la producción. 4,0. 6,1. 8,0. 12,2. 87,8. Grupo control Cooproler Destino de la producción. 93,9. 92,0. 96,0. % Procesan en finca. % Venden a la aasociación. % Procesan en finca. % Venden a la aasociación. % Que se comercializa. % Venden a otros intermediarios. % Que se comercializa. % Venden a otros intermediarios. Fuente: Encuesta MADR-SEI. Grupo control Cooproler. Grupo control Cooproler. Destino de la producción Destino de la producción Adicionalmente, más del 90% de los productores 6,1 8,0 en ambos grupos venden su producto a la asociación, y muy pocos a otros intermediarios. Esto dice mucho del grado de fidelidad y compromiso de los socios con la organización a pesar de que puede no haber diferencias 93,9 92,0 significativas con el precio entre el mercado informal y el mercado formal, si se ha logrado crear una con% Procesan en finca % Venden a la aasociaciónpara ciencia de responsabilidad entre los productores % Que se comercializa Venden a otros en intermediarios obtener una leche de calidad y%para aportar el crecimiento de la organización como empresa.. Como se identifica en las lecciones aprendidas del proceso de desarrollo de Asproleso, han sido los servicios complementarios (tienda comunitaria, crédito, asistencia técnica) los que han mantenido unida a la. organización y no tanto los aspectos de mercado, porque como se ha dicho el que desea vender a un canal informal lo puede hacer sin incurrir en esfuerzos adicionales. Además de la actividad principal, se identificó que buena parte de los productores tanto en el Grupo Tratamiento como en los Grupos Control realizan actividades alternas, para complementar sus ingresos. En Asproleso, el 40% de los asociados desarrollan otras actividades agrícolas mientras que en Cooproler éste porcentaje es el 64%. Por su parte, el 38,1% de Asproleso y el 28% de Cooproler desarrollan otras actividades diferentes al sector agrícola.. Tabla 3 Tratamiento Asproleso. Control 1 Cetec. Control 2 Panela. Control 3 Cooproler. Realiza otras actividades agrícolas. 40,0%. 100%. 42,4%. 64,0%. Realiza otras actividades no agrícolas. 38,1%. 50,0%. 30,3%. 28,0%. % Personas que:. Fuente: encuesta MADR-SEI. 24. Oportunidades Rurales.

(25) Aunque la actividad principal, leche en el caso de Asproleso y Cooproler, representa más del 70% de los ingresos totales, también desarrollan otras actividades agropecuarias y no agropecuarias que tienen un peso relativo cercano al 25% de ingresos totales. Gráfico 3 - Composición de los ingresos en Cauca Control 3 Cooproler. 76,0. Control 2 Panela. 94,4. 2,3 21,7. 3,5 2,1 Actividad principal. Control 1 Cetec. 81,5. Otras actividades agropecuarias. 7,2 11,3. Otras actividades no agropecuarias. 70,8. Tratamiento Asproleso. 6,7. 50%. 0%. 22,6. 100%. Otro aspecto, importante de resaltar es que al analizar los ingresos totales incluidas otras actividades, el grupo que presenta el mayor nivel de ingresos es el de Panela Quilichao, en donde el 94,4% de los mismos provienen de su actividad principal. Este caso es especialmente. Fuente: Encuesta MADR-SEI. relevante, porque si bien es el grupo que menos ha incrementado su ingreso en términos porcentuales en los últimos cinco años (2,6% anual), sí es el que tiene los mayores ingresos en términos monetarios y la mayor parte de ellos los deriva de su actividad principal.. Gráfico 4 - Ingresos totales 1.400.000. Pesos. 1.200.000 1.000.000. Otras actividades no agropecuarias. 800.000 600.000. Otras actividades agropecuarias. 400.000. Actividad principal. Oportunidades Rurales. Control 3 Cooproler. Control 2 Panela. Control 1 Cetec. Tratamiento Asoproleso. 200.000. Fuente: Encuesta MADR-SEI. 25.

(26) En cuanto a la composición de los activos totales, se incluyó dentro del análisis, la valoración del inventario pecuario, herramientas, equipos e implementos, así como la infraestructura para la producción, entre la que se encuentran galpones, trapiches, estanques, porquerizas, etc. Gráfico 5 - Composición de los activos 18.000.000 16.000.000 14.000.000 12.000.000 10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000. Infraestructura para la producción(galpones, trapiches, otros) Maquinaria y equipos. Control 3 Cooproler. Control 2 Panela. Control 1 Cetec. Tratamiento Asoproleso. Valor Inventario Bovino. Fuente: Encuesta MADR-SEI. En éste aspecto, las organizaciones de lácteos, son las que tienen una mayor valoración de los activos, ya que se incluye el inventario pecuario que es lo de mayor costo. De acuerdo con esto, Cooproler tiene mayor valor porque su inventario promedio por persona (15,6 cabezas) es mayor que el de Asproleso (12,9 cabezas).. 26. Proyectos de Córdoba Como se mencionó previamente, dentro de los objetivos principales de los programas de fortalecimiento empresarial, se encuentra el de promover el desarrollo a partir de la generación de ingresos. De acuerdo con lo anterior, se observa que al responder la pregunta sobre la comparación entre el ingreso actual y el ingreso antes de los programas o para el caso del Grupo Control 3 su ingreso hace 5 años, los productores presentaron mayores ingresos. El ingreso promedio de Cooartzenú en los últimos cinco años, presentó un incremento de 18,8%, que en comparación con los Grupos Control 2 y 3, reflejaría. Oportunidades Rurales.

(27) un mejor comportamiento de la actividad, ya que en ambos casos el aumento en el ingreso promedio fue de 8,7%. El Grupo Control 1 por su parte presenta el mayor incremento en el ingreso promedio (20,2%) lo que refleja además que, a pesar de tener una situación inicial de ingreso menor al de los demás grupos, actualmente su ingreso está cercano al del grupo tratamiento. También vale la pena resaltar que el Grupo Control 2, que comenzó con un ingreso que prácticamente duplicaba el de los demás grupos, ha tenido un rezago en el crecimiento de dicho ingreso a lo largo de los últimos 5 años.. actividad principal, se encuentran diferentes condiciones para los grupos: en el Grupo Control 2, el 91,2% del ingreso total corresponde a la actividad principal, mientras que para el Grupo Tratamiento este porcentaje es de 74,3%, lo que significa que la cuarta parte del ingreso total de este grupo procede de otras actividades, que en este caso están relacionadas con sectores diferentes al agropecuario, específicamente los sectores de servicios y comercio. En cuanto a los otros dos grupos, el de Control 3 percibe el 88,3% de sus ingresos de la actividad principal, y el 11,1% de actividades no agropecuarias, también de los sectores de comercio y servicios.. Observando con mayor detalle los ingresos, vemos que éstos provienen de tres fuentes: la actividad principal que realiza cada grupo, otras actividades agropecuarias y otras actividades no agropecuarias, de acuerdo con la información brindada por los productores. Aunque el mayor porcentaje de ingreso proviene de la. Por su parte, en el Grupo Control 1, el 83,7% del ingreso total proviene de la actividad principal, mientras que 15,4% del ingreso es generado en otras actividades, principalmente en el sector de servicios.. Gráfico 6 - Composición de los ingresos en Córdoba Control 3 Resguardo. 88,3. 11,1 0,7. Control 2 Azenupal. 91,3. 7,3 1,4. Control 1 Artezenú. 83,7. Tratamiento Cooartzenú. 74,3. Actividad principal. 0%. 15,4. 25,3. 50%. 0,9. 0,4. Otras actividades agropecuarias Otras actividades no agropecuarias. 100%. Fuente: Encuesta MADR-SEI. Oportunidades Rurales. 27.

(28) El porcentaje de productores que afirmó recibir ingresos de actividades diferentes a la actividad principal se puede observar en la siguiente tabla: Tabla 4 Porcentaje de personas que desarrollan otras actividades. Tratamiento Cooartzenú. Control 1 Artezenú. Control 2 Azenupal. Control 3 Resguardo. Otras agropecuarias. 11,1. 27,7. 12,8. 31,4. Otras no agropecuarias. 28,9. 25,5. 8,5. 15,7. De acuerdo con esto, dentro del Grupo Control que no ha pertenecido a Alianzas ni a Pademer (Control 3) se presenta el porcentaje más alto de personas que reciben ingresos de actividades diferentes a la actividad principal (31,4%), mientras que el Grupo Tratamiento tiene el porcentaje de personas más alto. Teniendo en cuenta esta información de los ingresos, resulta interesante ver que en términos de valor, el grupo que estaría recibiendo el mayor ingreso total sería. el Grupo Tratamiento, aunque con una leve diferencia sobre el Grupo Control 1, Artezenú. Por otra parte, observando los ingresos que provienen solamente de la actividad principal, es decir las artesanías, el Grupo Control 1 recibe los mayores ingresos frente a los demás grupos, en segundo lugar se encuentra el Grupo Tratamiento, en tercer lugar el Grupo Control 3 y finalmente, con una brecha significativa frente a los demás grupos, se encuentra el Grupo Control 2.. Gráfico 7 - Ingresos totales 250.000. 150.000. Otras actividades no agropecuarias. 148.878. 50.000. 28. Control 1 Artezenú. 95.457. Tratamiento Cooartzenú. 0. Otras actividades agropecuarias. 165.255 116.188. Actividad principal. Control 3 Resguardo. 100.000. Control 2 Azenupal. Pesos. 200.000. Fuente: Encuesta MADR-SEI. Oportunidades Rurales.

(29) Un tema que es bastante importante en la actividad productiva es la comercialización. Una de las particularidades que tienen los proyectos de caña flecha es que existen diferentes niveles en la producción en términos de la transformación de la materia prima. Esto es, la comercialización no solamente es de artesanías (que sería el producto más elaborado, y que además presenta gran variedad), sino que puede comenzar desde la venta de las hojas a partir de las cuales de obtienen las fibras que se tejen para elaborar las artesanías. Gráfico 8 Grupo Tratamiento Cooartzenú Destino de la producción. Grupo control Artezenú Destino de la producción. En cuanto al destino de la producción en los cuatro grupos se observa que el principal es la asociación. Sin embargo, en el Cooartzenú Grupo Control Grupo vale la pena resaltar el Grupo Tratamiento control Artezenú Destino de la producción Destino de la producción hecho de que el 24,4% de los encuestados afirmó que 4,5 prefiere no vender su producción a la asociación. El 24,4 Grupo Control Artezenú por su parte, refleja bastante confianza en la asociación, pues el 95,7% de la producción es destinada a la misma, y sólo en un porcentaje 75,6 95,7 muy pequeño buscan otros intermediarios. % Que no vende a la Asociación. % Que no vende a la Asociación. % Que vende a la Asociación. % Que vende a la Asociación. Grupo tratamiento Azenupal Destino de la producción. Grupo control Resguardo Destino de la producción. 4,5. 14,9. 24,4. 75,6. 95,7. 85,1. 13,7. 86,3. % Que no vende a la Asociación. % Que no vende a la Asociación. % Que no vende a la Asociación. % Que no vende a la Asociación. % Que vende a la Asociación. % Que vende a la Asociación. % Que vende a la Asociación. % Que vende a la Asociación. Grupo tratamiento Azenupal Fuente: Encuesta MADR-SEI Destino de la producción. Grupo control Resguardo Destino de la producción. 14,9 Otro de los aspectos para tener en cuenta13,7 en la actividad productiva es el acceso a la asistencia técnica. Resulta interesante observar que en el Grupo Tratamiento el85,1 71,1% de los encuestados 86,3 afirmaron recibir asistencia técnica para la realización de su actividad. Esta situación se da en menor proporción en los % Que no vende a la Asociación % Que no vende a la Asociación Grupos Control 2 y 3, lo cual permitiría pensar que la. % Que vende a la Asociación. Oportunidades Rurales. asistencia técnica puede provenir de diferentes fuentes y no está necesariamente relacionada con el acceso a programas del Ministerio de Agricultura. Por su parte el grupo de control 2 es el que reporta el menor acceso a asistencia técnica, con un porcentaje de 46,8%.. % Que vende a la Asociación. 29.

(30) Tabla 5 Si ¿Recibe asistencia técnica para la realización de su actividad?. No. Total. %. Total. %. Total. Grupo Tratamiento: Estuvieron en Pademer y en Alianzas. 32. 71,1. 13. 28,9. 45. Grupo Control C1: Solo estuvieron en Pademer. 22. 46,8. 25. 53,2. 47. Grupo Control C2: Solo estuvieron en Alianzas Productivas. 28. 59,6. 19. 40,4. 47. Grupo Control C3: No estuvieron en Pademer ni en Alianzas. 30. 58,8. 21. 41,2. 51. Total. 112. 78. 190. Fuente: Encuesta de Caracterización Social y Empresarial con Productores Agropecuarios Beneficiarios de los Programas Pademer y Alianzas Productivas - SEI S.A.. La información anterior se puede contrastar con la respuesta que brindaron los productores sobre quienes brindan asistencia técnica a su actividad productiva. Entre los que afirmaron recibir asistencia técnica en el Grupo Tratamiento el 69% sostuvo que dicha asistencia proviene de la misma asociación, y el 25% que la misma proviene de Organizaciones No Gubernamentales (ONG). Finalmente, la composición de los otros activos que poseen los productores está dada principalmente por. tres componentes: infraestructura para la producción como galpones, abrevaderos, porquerizas, trapiches y estanques, infraestructura agropecuaria, es decir, maquinaria y equipo, e inventario bovino. Por su valor, la mayor participación la tiene el inventario bovino en todos los grupos. El Grupo Tratamiento se ubica en la segunda posición en términos de la mayor posesión de activos. En contraste, el Grupo Control 2 tiene un alto componente de activos de infraestructura para la producción.. Gráfico 9 - Composición de los activos 8.000.000 7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000. Infraestructura para la producción(galpones, trapiches, otros) Maquinaria y equipos. 30. Control 3 Resguardo. Control 2 Azenupal. Control 1 Artezenú. Tratamiento Cooartzenú. Valor Inventario Bovino. Fuente: Encuesta MADR-SEI. Oportunidades Rurales.

(31) REFLEXIONES SOBRE LA METODOLOGÍA DE SISTEMATIZACIÓN Desde la toma de elementos para la formulación y reorientación de la política pública de empresarización del pequeño productor. 31. Desde el análisis de la institucionalidad local. 32. Desde la versatilidad en la aplicación de la metodología 32 Desde la posibilidad de organizar el taller grupal de retroalimentación como un espacio de diálogo político entre actores territoriales y nacionales, con los productores como sujetos centrales. 33. La sensibilización, el conocimiento activo de los resultados de la sistematización y la socialización de las voces, definieron los tres momentos principales del taller. 33. Lo interesante de esta experiencia fueron las lecciones Una vez realizada la sistematización de experiencias aprendidas, construidas a partir del análisis y el sentir de cada uno de los actores; que evidencian la necesidad de una profunda revisión de los instrumentos de política para la empresarización del pequeño productor y los mecanismos de acceso; de la articulación de la oferta institucional en la región; la capacidad de las instituciones locales para atender la demanda real de los productores; y sobre todo, la focalización de esfuerzos y recursos, que supone la urgente necesidad de la articulación interinstitucional local como premisa para el desarrollo integral de su territorio. Pero quizás la lección aprendida de mayor relevancia muestra que para desarrollar capacidades en las organizaciones empresariales de pequeños productores se requiere la transferencia de conocimientos y el empoderamiento del pequeño empresario para tomar decisiones y para decidir autónomamente su destino.. Oportunidades Rurales. bajo la metodología de Fidamérica, a continuación se presentan las ventajas encontradas, fundamentalmente en los siguientes aspectos: Desde la toma de elementos para la formulación y reorientación de la política pública de empresarización del pequeño productor Las evaluaciones realizadas por el Ministerio han estado enfocadas en el análisis de los instrumentos de política a partir de metodologías de evaluación de resultados y de impacto desde el punto de vista de la oferta institucional. Por el contrario, la metodología de sistematización aborda espacios para interactuar con el actor principal (empresario rural) y los actores locales (entidades prestadoras de servicios, financiadoras y organizaciones de la sociedad civil) que han incidido no. 31.

(32) sólo en el desarrollo de proyectos, sino en el direccionamiento del desarrollo local. Esto permite mayor información sobre la realidad local, mayor acercamiento al conocimiento del productor, y a los resultados obtenidos con la aplicación de los instrumentos de política desde el punto de vista del usuario final, lo que permite un análisis objetivo sobre el tema planteado en el eje de sistematización. A partir de las lecciones aprendidas es posible identificar qué tan efectivos han sido los instrumentos de política, qué tan replicables en la región son los esquemas propuestos por los instrumentos, y qué tanto se ajustan a las realidades locales facilitando el acceso. La metodología permite abordar estos interrogantes obteniendo elementos para redireccionar de manera objetiva la política de empresarización del pequeño productor. Desde el análisis de la institucionalidad local La metodología abre espacios para que los actores locales que han intervenido en el desarrollo de las experiencias analizadas brinden sus puntos de vista respecto a la oferta institucional, la aplicabilidad de los instrumentos de política y sus mecanismos de acceso, frente a la realidad de su región. Se tiene la oportunidad de validar la percepción de cada institución en espacios de reflexión donde confluyen todos los actores locales, a fin de tener una visión de contexto sobre la realidad local y la capacidad institucional para responder a sus demandas. Un propósito adicional es establecer de manera conjunta el grado de coordinación interinstitucional para la identificación de necesidades y planificación del desarrollo. Abre también un espacio de reflexión para que las instituciones locales examinen su estrategia de gestión como ejecutoras de proyectos puntuales y estimen la. 32. conveniencia de avanzar en la coordinación interinstitucional para intervenir de manera integral en el desarrollo de los agronegocios. Desde la versatilidad en la aplicación de la metodología La metodología permitió la definición de un eje de sistematización amplio, que hizo posible su aplicación en líneas productivas diferentes, en regiones distantes y con diversos actores, en la medida en que el análisis se centró en los instrumentos de política y en el entorno regional de su aplicación, y no en las experiencias puntuales. El eje definido fue el siguiente: ¿Cómo avanzan y se desarrollan los negocios rurales de pequeños productores en la convergencia con múltiples actores territoriales y en su integración con programas gubernamentales? Otro aspecto importante, fue la definición y aplicación de categorías de análisis para abarcar todo el eje de sistematización, lo cual permitió ordenar el análisis de la hipótesis de trabajo y manejar su complejidad. El eje de sistematización se analizó en cuatro categorías: empresarización; desarrollo social y organizacional; articulación de actores; y análisis de los instrumentos de política. Por su parte, la aplicación de encuestas a los socios de las organizaciones de productores y a tres grupos de control por cada experiencia de sistematización, se integra a la metodología como un elemento que permite dar mayor consistencia al análisis y concluir lecciones y recomendaciones sustentadas con información cuantitativa, porque se evalúa a nivel de cada miembro de la organización el cambio en los aspectos productivos, organizativos y socioeconómicos. Es una forma de triangular y verificar la información que se recopila con instrumentos cualitativos.. Oportunidades Rurales.