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UNIVERSIDADANDRESBELLO
Facultad de Ingeniería
PROPUESTASPARALAACTUALIZACIÓNDENORMAISO9001
ENEMPRESATRICOLORS.A.
Autor: Valentina Alejandra García Acevedo Profesor Guía: Danilo Leal Moraga
PROYECTO PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
ii
A mis padres y a mi hermano, por su entrega todos estos años,
Por creer en mí y principalmente, por su amor incondicional.
iii AGRADECIMIENTOS
Quiero comenzar agradeciendo a la empresa Tricolor S.A y a Don a Felipe Veas, Coordinador Gestión de la calidad en la misma, por darme la oportunidad de desarrollarme durante 1 año en el área profesional correspondiente a mi carrera en estudio, y darme la confianza de poder abordar mi taller de título en función de información confidencial.
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FACULTADDEINGENIERÍA
INGENIERÍACIVILINDUSTRIAL
DECLARACIÓNDEORIGINALIDADYPROPIEDAD
Yo, Valentina Alejandra García Acevedo, declaro que este documento no incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.
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DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL ... 27
PRODUCCION ... 33
VENTAS ... 42
DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS A IMPLEMENTAR ... 51
ANÁLISIS PEST ... 51
ANÁLISIS FODA ... 52
MATRIZ DE RIESGOS ... 53
vi
MATRIZ DE COMUNICACIONES ... 63
MATRIZ MEJORA CONTINUA ... 64
CONCLUSIONES ... 66
vii INDICE DE TABLAS Y FIGURAS
Figura 1: Cronograma de transición ISO 9001. ... 3
Figura 2: Número de certificaciones ISO 9001 según reporte SURVEY ISO 9001 2016. ... 5
Figura 3: Esquema de familia Normas ISO 9000. ... 8
Figura 4: Ciclo Deming (PDCA) General ... 10
Figura 5: Ciclo Deming (PDCA) ISO 9001:2015. ... 10
Figura 6: Organigrama Gerencia de administración y finanzas. ... 32
Figura 7: Diagramas de flujo General. ... 35
Figura 8: Diagramas de flujo Planta LATEX ... 35
Figura 9: Diagrama de flujo Revestimiento. ... 36
Figura 10: Diagrama de flujo Planta esmalte. ... 36
Figura 11Diagramas de flujo Planta polvos. ... 37
Figura 12: Diagrama de flujo planta resina. ... 37
Figura 13: Organigrama planta de producción ... 39
Figura 14: Organigrama planta polvo, spray y resina ... 40
Figura 15: Organigrama planta látex y revestimientos. ... 40
Figura 16: Organigrama planta esmalte ... 41
Figura 17: Organigrama gerencia comercial ... 43
Figura 18: Organigrama venta canal ferretería ... 44
Figura 19: Organigrama Ventas canal construcción. ... 45
Figura 20: Organigrama ventas Retail. ... 46
Figura 21: Organigrama ventas industriales. ... 47
Figura 22: Organigrama ventas tiendas Revor ... 48
Figura 23: Gráfico de barras de ventas vs ingresos año 2017 en Tricolor S.A .. 49
viii
Figura 25:Modelo PEST ... 51
Figura 26:Modelo FODA ... 52
Figura 27:Metodología Matriz de riesgos ... 54
Figura 28:Tabla NPR. ... 55
Figura 29:Escala de valores Severidad y Probabilidad... 56
Figura 30: Identificación de colores NPR ... 57
Figura 31:Identificación de colores NPR 2 ... 58
Figura 32:Matriz final NPR ... 58
Figura 33:Matriz de Riesgos y oportunidades. ... 60
Figura 34:Modelo Bow Tie ... 61
Figura 35:Matriz de partes interesadas. ... 62
Figura 36:Matriz de cambios. ... 63
Figura 37:Matriz de control de No conformidades/ Mejor continua. ... 66
Tabla 1: Cuadro explicativo métodos evaluación de riesgos. ... 15
Tabla 2: Comparación de la estructura Norma ISO 9001, 2008 VS 2015. ... 24
Tabla 3: Misión y Visión de Tricolor S.A. ... 27
Tabla 4: Cantidad de trabajadores por ciudad de Tricolor S.A ... 29
Tabla 5: Niveles por puestos de trabajo ... 30
Tabla 6: Cargos dentro de cada planta de producción y su nivel correspondiente. ... 38
1 INTRODUCCIÓN
El presente proyecto de título tiene como finalidad presentar propuestas para el desarrollo de actualización de la norma ISO 9001 en la empresa Tricolor S.A.
Entenderemos la sigla ISO como “International Organization for Standardization”, la que se traduce al español como “Organización Internacional para estandarización”. Se encarga del desarrollo de normas para organizaciones a nivel internacional.
Hoy en día las empresas se ven cada vez más presionadas por las exigencias de los clientes, se ven inmersas en un mercado altamente competitivo y dinámico, por lo que se enfocan más en la creación de valor, llegando a altos niveles de satisfacción de los clientes. Para ello se requiere gestionar la empresa de manera sistemática, es decir, implementando un buen Sistema de Gestión que, proporciona una serie de procesos, acciones y tareas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos, ya sean personas, procedimientos, estrategias, planes, recursos, productos, etc. La finalidad es alcanzar el éxito sostenido de la organización, logrando disponer de capacidad suficiente para poder satisfacer las necesidades y expectativas de sus clientes, así como también de sus trabajadores y partes interesadas, de modo equilibrado y sostenible.
Son muchas las organizaciones que afrontan la implementación de sistemas de gestión unidos siempre a certificaciones en normas de referencia, entre ellas:
▪ ISO 9001: Sistemas de Gestión de Calidad
▪ ISO 14001: Sistemas de Gestión Ambiental
▪ ISO 27001: Sistemas de Gestión de Seguridad de la información.
2 No se trata tan solo de producir y vender un producto o servicio, si no que se requiere estar en constante seguimiento de sus procesos, generar mejoras continuas, etc. Es aquí donde aplicar un buen Sistema de Gestión de la Calidad (en adelante SGC) es la clave. Se trata de seguir un plan con un conjunto de medidas que harán que la calidad del producto o servicio de la organización se vea mejorado. Este sistema de Gestión de la Calidad, en el cual nos enfocaremos desde ahora, se explica como el conjunto de elementos interrelacionados de una organización por los cuales se administra de forma planificada la calidad de la misma, en la búsqueda de la satisfacción de sus clientes.
Entre los elementos del SGC, los de mayor relevancia son la planificación estratégica, estructura de la organización, sus procesos, sus documentos (evidencias a partir de las cuales se toman decisiones) y sus recursos, necesarios para desarrollar los servicios ofrecidos.
Según el último reporte ISO SURVEY 2016, mundialmente se ha incrementado en un 7% la cantidad de empresas que se han certificado por la norma ISO 9001.
3 FUNDAMENTACIÓN
En septiembre del año 2015 fue aprobada la nueva norma de calidad ISO 9001, para lo que el comité técnico de la ISO (TC 176) ha acordado un periodo de transicion de tres años a partir de la publicacion de esta, cuya aprobacion tiene un plazo máximo hasta septiembre 2018.
Tricolor S.A, empresa dedicada al rubro de la fabricacion de pinturas en Chile, actualmente cuenta con la certificacion de la norma de calidad ISO 9001:2008, por lo que se ve en la obligacion de comenzar el proceso de actualizacion de norma antes del plazo acordado y asi no perder la certificacion ya otorgada (2008).
La siguiente imagen nos muestra el cronograma de transicion de esta norma actualizada.
4 Pero no solo se debe tener en mente la obligación por fecha, sino que es necesario considerar que la gestión como disciplina gerencial y estratégica es muy dinámica, es decir, va cambiando constantemente a medida que se van considerando nuevas
Técnicas de mejora de procesos, por lo que es necesario actualizar ISO 9001 debido a:
▪ La reputación: Mejora presencia ante los clientes, la confianza de
estos y además la de los proveedores. Seguir certificada significa seguir teniendo un valor agregado que lo distinga en su mercado.
▪ Integración de sistemas: la norma 14001 también se actualizo al
año 2015, entonces, la implementación de ambas normas será mucho más fácil, ya que tienen en común gran parte de los apartados de la norma evitando así la duplicidad de documentos y el tiempo invertido en conocer los requisitos de ambas normas.
▪ Beneficios de cotos: La identificación, eliminación y mitigación de los riesgos mejorará la estabilidad de la organización.
5 Figura 2: Número de certificaciones ISO 9001 según reporte SURVEY ISO 9001 2016. Fuente: Primas Consultorías.
6 OBJETIVOS
Objetivo General
Crear propuestas para la actualización de la norma ISO 9001 en Tricolor S.A Objetivos Específicos
Hacer un análisis de situación actual de la empresa Tricolor S.A en función de su SGC, identificando algunas brechas entre norma ISO 9001:2008 y 2015.
Al identificar las brechas, se debe:
• Elegir herramienta para determinar contexto de la organización. • Crear una matriz de riesgos y oportunidades.
• Desarrollar herramienta para registrar partes interesadas. • Desarrollar herramienta para registrar los cambios.
7 ALCANCE
El proyecto se llevará a cabo en la misma empresa Tricolor S.A, ubicada en la ciudad de Viña del Mar, en el cual se plantearán propuestas para actualizar la norma ISO 9001, a fin de cumplir con los requisitos especificados y lograr alcanzar la certificación tras la correspondiente auditoria.
Estas propuestas no serán aplicadas durante el desarrollo del proyecto de título.
MARCO TEÓRICO
Si se piensa en calidad, automáticamente se viene a la mente “algo bueno, que cumple con mis expectativas”. Entonces, entendemos por calidad como un conjunto de características que posee un producto o servicio, que cumple y se ajusta a las necesidades y expectativas de los clientes. La norma
ISO 9000 define calidad como “grado en el que un conjunto de características
inherentes a un objeto (producto, servicio, proceso, persona, organización, sistema o recurso) cumple con los requisitos.”
8 La siguiente figura reúne las cuatro normas que la componen.
Figura 3: Esquema de familia Normas ISO 9000. Fuente: Elaboración propia.
La familia ISO 9000 se compone de 3 normas, más la norma 19.011 (Directrices para la auditoría de los Sistemas de Gestión), que si bien no establece ningún requisito, proporciona orientación sobre la gestión de un programa de auditoría sobre la planificación y la realización de una auditoria del SGC, por lo que apoya a la mejora del desempeño de los SGC que se encuentren implementados en la organización.
▪ Norma ISO 9000: Definiciones y terminología que integran el SGC
de una organización, y como deben funcionar estos para asegurar la calidad de los bienes y servicios que esta produce.
▪ Norma ISO 9001: Especifica los requisitos que se deben cumplir
para los SGC de una organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan estos, buscando la satisfacción del cliente.
▪ Norma ISO 9004: Proporciona directrices que consideran tanto la
eficacia como la eficiencia del sistema de Gestión de la calidad. El objetivo de
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9004
ISO 19.011
9 esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de las partes interesadas.
Son estas cuatro normas las que en conjunto brindan a las organizaciones pautas para administrar su SGC.
Se destaca que estas normas se van actualizando a través de tiempo, ya que los procesos van mejorando cada día y la organización debe ser capaz de hacer un seguimiento a cada uno de ellos para generar mejoras. Es por esto que es tan importante entender los cambios y actualizaciones que trae consigo la última versión ISO 9001, correspondiente al año 2015.
Uno de los más importantes es el cómo se aborda el ciclo Deming dentro de la norma, pero primero es necesario entender que es este famoso ciclo, también conocido como ciclo PDCA (plan-do-check-act = planear, hacer, verificar y actuar).
Dado que toda organización requiere gestionar recursos y actividades para obtener resultados positivos, utilizan diversas herramientas y metodologías que permiten formar su proceso de gestión y mejora continua. El ciclo Deming o PDCA es la más usada, pues tiene como objetivo la autoevaluación, definiendo cuales son los puntos que hay que mejorar y cuales mantener.
10 Las figuras a continuación representan el ciclo PDCA
Figura 4: Ciclo Deming (PDCA) General Fuente: Google imágenes.
Figura 5: Ciclo Deming (PDCA) ISO 9001:2015. Fuente: Norma ISO 9001:2015
2.
HACER
3. VERIFICAR 4.
11 La figura N°4 muestra cómo se relaciona cada capítulo de la norma con cada etapa del ciclo en cuestión.
1. PLANIFICAR:
El capítulo 4 y 6 de la Norma ISO 9001:2015 nos indica que el SGC debe ser planificado considerando:
• Contexto de la organización
• Necesidades y expectativas de las partes interesadas
• Requisitos de los clientes
• Identificar riesgos y oportunidades, definir objetivos y asignar
recursos a cada uno de ellos.
El contexto de la organización se refiere al entorno y todo lo que interactúa con la organización, factores internos, externos, condiciones, situaciones que puedan afectar a la organización y su estrategia. La finalidad de definir el contexto de la organización es conseguir una alineación entre la planificación estratégica y la planificación del SGC.
Para llevar a cabo esto se sugiere utilizar alguna herramienta que permita ordenar los factores que se han identificado.
Dentro de lo que es el contexto se encuentran las partes interesadas
(según ISO 9001:2015 se define como “Todos los grupos de interés que de
alguna forma se puedan ver afectados por la actividad de la empresa o cuyas decisiones puedan afectar al Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa o entidad de carácter público”.
12 hacer revisión de ellas, esto significa que, la organización debe cada cierto tiempo (según como se
decida) revisar si se han hecho cambios de las partes interesadas, si ya no se cuenta con algunas o se han añadido nuevas, por ejemplo, tal vez se cuenta con otra entidad
financiera. Así como también revisar si sus expectativas y necesidades siguen siendo las mimas o han cambiado. Es por esto que, la organización debe mantener comunicación con estas partes interesadas.
El último punto nombrado presenta uno de los cambios considerables dentro de la norma, pues la nueva versión viene con un pensamiento basado en riesgo de manera incorporada.
Todo proceso de una organización está expuesto a riesgos, por ende una correcta gestión de este hará que sus efectos se vean mitigados y las consecuencias no sean tan desfavorables como serian si el riesgo no se gestionase.
Es por esto que, se necesita entender que es el riesgo y que son las oportunidades.
Por definición general el riesgo se entiende como la “Posibilidades de
que se produzca un contratiempo o una desgracia, de que alguien o algo sufra perjuicio o daño”. Pero la norma ISO 9000 lo define como “El efecto de la
incertidumbre en los objetivos”, efecto el cual puede ser positivo o negativo.
13 Dentro de las posibles herramientas para evaluar el riesgo (ISO 31010) se tienen:
• Análisis de modo y efectos de fallas • Bow tie
Según la norma ISO 31010 el análisis de modo y efecto de fallas es uno de los métodos más completos al momento de evaluar el riesgo, esto dado que, identifica el riesgo, las consecuencias, probabilidad y nivel de riesgo (en adelante NPR).
AMEF BOW TIE
Presentación Técnica utilizada para identificar vías por las que los componentes, sistemas o procesos pueden dejar de cumplir con su intención de diseño.
Método esquemático sencillo para describir y analizar los caminos de un riesgo desde las causas hasta las consecuencias.
Identifica Identifica todos los posibles modos de falla (lo que se observa que falla o funciona incorrectamente) de las diversas partes de un sistema
Una gama de causas y consecuencias,
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Elementos de entrada
Requiere información acerca de los elementos del sistema con detalle suficiente para el análisis significativo de las vías en que cada elemento puede fallar:
• Diagramas de flujo del sistema en análisis, sus componentes o los pasos de un proceso.
• Comprensión de la función de cada paso de un proceso
• Comprensión de los resultados de fallas particulares
• Información histórica de fallas.
Comprensión de la información sobre las causas y consecuencias de un riesgo y de las barreras y controles que pueden prevenir o mitigar el riesgo.
Criticidad NPR:
Medida semicuantitativa de criticidad, que se obtiene multiplicando probabilidad de falla por severidad de falla.
Resultados Lista de modos de falla y de los mecanismos y efectos de falla para cada componente o paso de un sistema o proceso. También proporciona información sobre las causas de la falla y las consecuencias para el sistema.
Diagrama sencillo que muestra los caminos del
Fortalezas • Ampliamente aplicables a modos de falla de personas, equipos, sistemas, software, procedimientos.
• Identifica componentes de falla, sus causas y consecuencias sobre el sistema,
presentándolos en un formato fácilmente legible.
• Evita la necesidad costosa de modificaciones del equipo en servicio,
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mediante la identificación temprana de problemas.
técnicos para utilizarlo.
Limitaciones • Utilizable para identificar modos de
fallas únicos, y no combinaciones de modos de falla.
• Pueden ser difíciles y tediosos para sistemas complejos de muchas etapas. necesidades de cambio, la revisión por la dirección, auditorias, hallazgos, medición de satisfacción del cliente y partes interesadas dada su percepción, también de acuerdo a la verificación y validación del producto.
2. HACER:
La organización no puede tan solo planificar y dejar que las cosas ocurran por si solas. Esta debe ser capaz de determinar y proporcionar los recursos que serán necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del SGC.
Los capítulos 7 y 8 de la norma nos dicen que recursos son necesarios para poder operar tanto de manera interna como externa.
16 3. VERIFICAR:
Una vez que los procedimientos que fueron planificados en un comienzo se han puesto en marcha, se requiere realizar un seguimiento y medición de los procesos, productos y servicios respeto a las políticas, objetivos y requisitos en la etapa 1, de los cuales se obtienen resultados que deben ser informados. Es por esto que esta parte del ciclo se asocia al capítulo 9 de la norma: “Evaluación de desempeño”.
Para llevar a cabo una evaluación de desempeño se establecen seguimientos como:
• Satisfacción del cliente • Análisis y evaluación • Auditorías internas
• Revisión por la dirección
4. ACTUAR
Al tener conocimiento de los objetivos y el contexto de la organización, haber planificado, implementado y haber hecho un seguimiento a los casos apropiados, se ha obtenido resultados, de los cuales es posible decidir qué hacer para mejorarlos, para obtener mejores productos y/o servicios.
17 Existen distintas metodologías para una mejora continua, entre ellas, dos de las más sencillas, útil y utilizadas son el método de las 6M y el método de los 5 por qué.
Las 6 M consiste en un análisis de dispersión este es el método de construcción más habitual que consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales como lo es, métodos de trabajo, mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente.
Los 5 por qué, es muy sencillo, solo basta con identificar una consecuencia y preguntarse 5 veces el por qué hasta encontrar la causa raíz del problema.
Este plan de mejora continua va muy de la mano con el enfoque basado en riesgos que impone esta nueva versión 9001, pues, dado que se evalúan riegos asociados a procesos, se obtiene el prevenir (como concepto ha desaparecido) que es registrado en la matriz de riesgos generada, que indicará que procesos se deben mejorar para obtener mejores resultados y una mayor conformidad y satisfacción por parte de los clientes.
En la norma ISO 9001: 2008 se hablaba de 8 principios de la gestión de calidad, que son utilizados para poder basar la estructura de los sistemas que las compañías implementan, sin embargo, en la última versión se hablan solo de 7 de ellos, la razón es que se han acotado de la siguiente forma:
18 “antiguos” de los clientes, no permitiendo saber a la compañía las necesidades actuales, por lo que requieren herramientas de marketing estratégico, que le permita establecer cuáles son los cambios de las necesidades en el entorno. En muchos sistemas la orientación es hacia el producto, pero ahora con estos cambios se debe orientar hacia el mercado, así determinar las necesidades y expectativas de un grupo de clientes y sobre ellas establecer como se direccionará el SGC.
2) Liderazgo: una de las principales habilidades que deben tener las personas que cuenten con autoridad dentro de un sistema de gestión, deben dirigir de forma visible el sistema de gestión, crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.
3) Integración de las personas: está directamente ligada al liderazgo, es necesario sincronizar el propósito de la organización con los valores de las personas (valores compartidos).
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5) Mejora continua: esta direccionado a que la compañía tome acciones que realmente impacten el desempeño frente al mercado, en lograr los
resultados esperados. Es el concepto clave para saber qué aspectos se deben
mejorar.
6) Decisiones basadas en evidencias: para las mejoras la organización debe recolectar datos, y lo hacen a través de cuatro herramientas, que corresponden a:
a. Seguimiento (tanto de los procesos y resultados generados en el
producto)
b. Medición
c. Análisis
d. Evaluación
7) Gestión de las relaciones: relación entre organización con sus clientes y sus proveedores, pero también y un factor muy importante es hablar de la relación entre las personas, sus conversaciones internas.
De ello depende la comunicación que se tendrá con otras personas, incluyendo clientes y proveedores, por lo que estas conversaciones internas son una prioridad que las organizaciones deben trabajar con el fin de lograr mejores niveles de desempeño en las personas, colaboradores, que se verá reflejado en otras personas de las partes interesadas.
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9001:2015 9001:2008
4. Contexto de la organización 1.0 Alcance
4.1 Conocimiento de la organización y de su contexto
1.1 Generalidades
4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
1.1 Generalidades
4.3 Determinación del alcance del Sistema de Gestión de la calidad
1.2 Aplicación
4.2.2 Manual de calidad
4.4 Sistema de Gestión de la calidad y sus procesos
4. Sistema de Gestión de la Calidad 4.1 Requisitos generales
5. Liderazgo 5. Responsabilidad de la dirección
5.1 Liderazgo y compromiso 5.1 Compromiso de la dirección
5.1.1 Liderazgo y compromiso para el sistema de Gestión de la calidad
5.1 Compromiso de la dirección
5.1.2 Enfoque al cliente 5.2 Enfoque al cliente
5.2 Política de calidad 5.3 Política de calidad
5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización
5.5.1 Responsabilidad y autoridad 5.5.2 Representante de la dirección
6 Planificación para el sistema de Gestión de la calidad
5.4.2 Planificación del sistema de Gestión de la Calidad
6.1 Acciones para tratar riesgos y oportunidades
5.4.2 Planificación del sistema de Gestión de
la Calidad
8.5.3 Acción preventiva
21 6.2 Objetivos de la calidad y planificación
para lograrlos
6.3 Planificación de los cambios 5.4.2 Planificación del sistema de Gestión de la calidad
7. Apoyo 6 Gestión de los recursos
7.1 Recursos 6 Gestión de los recursos
7.1.1 Generalidades 6.1 Provisión de los recursos
7.1.2 Personas 6.1 Provisión de los recursos
7.1.3 Infraestructura 6.3 Infraestructura
7.1.4 Ambiente para la operación de procesos
6.4 Ambiente de trabajo
7.1.5 Recursos de seguimiento y medición 7.6 Control de los equipos de seguimiento y medición
7.1.6 Conocimientos organizativos Nuevo
7.2 Competencia 6.2.1 Generalidades
6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia.
7.3 Toma de conciencia 6.2.2 Competencia, formación y toma de conciencia.
7.4 Comunicación 5.5.3 Comunicación interna
7.5 Información documentada 4.2 Requisitos de la documentación
22 7.5.2 Creación de la información
documentada
4.2.3 Control de los documentos 4.2.4 Control de los registros
7.5.3 Control de los requisitos para los productos y servicios
7 Realización del producto
8. Operación 7 Realización del producto
8.1 Planificación y control operacional 7.1 Planificación de la realización del producto
8.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios
7.2 Procesos relacionados con el cliente
8.2.1 Comunicación con el cliente 7.2.3 Comunicación con el cliente
8.2.2 Determinación de los requisitos relativos a los productos y servicios
7.2.1 Determinación de los requisitos relacionados con el producto
8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los productos y servicios
7.2.2 Revisión de los requisitos relacionados con el producto
8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios
7. Diseño y desarrollo
8.3.1 Generalidades Nuevo
8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo 7.3.1 Planificación de diseño y desarrollo
8.3.3 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
7.3.2 Elementos de entrada para el diseño y desarrollo
8.3.4 Controles del diseño y desarrollo 7.3.4 Revisión del diseño y desarrollo
7.3.5 Verificación del diseño y desarrollo
7.3.6 Validación del diseño y desarrollo
23 8.3.6 Cambios en el diseño y desarrollo 7.3.7 Control de los cambios del diseño y
desarrollo
8.4 Control de los productos y servicios suministrados externamente
7.4.1 Proceso de compras
8.4.1 Generalidades 7.4.1 Proceso de compras
8.4.2 Tipo y alcance del control de la provisión externa.
7.4.1 Proceso de compras 7.4.3 Validación de los productos comprados
8.4.3 Información para los proveedores externos.
7.4.2 Información de las compras
8.5 Producción y prestación del servicio 7.5 Producción y prestación del servicio
8.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
8.5.2 Identificación y trazabilidad 7.5.3 Identificación y trazabilidad
8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos
7.5.4 Propiedad del cliente
8.5.4 Preservación 7.5.5 Preservación del producto
8.5.5 Actividades posteriores a la entrega 7.5.1 Control de la producción y de la prestación del servicio
24 8.6 Liberación de los productos y
servicios
8.2.4 Seguimiento y medición del producto 7.4.3 Verificación de los productos
comprados
8.7 Control de los elementos de salida del proceso, los productos y los servicios no conformes.
8.3 Control del producto no conforme
9. Evaluación del desempeño Nuevo
9 Evaluación del desempeño 8 Medición, análisis y mejora.
9.1.1 Generalidades 8.1 Generalidades
9.1.2 Satisfacción del cliente 8.2.1 Satisfacción del cliente
9.1.3 Análisis y evaluación 8.4 Análisis de datos
9.2 Auditoria interna 8.2.2 Auditoria interna
9.3 Revisión por la dirección 5.6 Revisión por la dirección
10. Mejora 8.5 Mejora
10.1 Generalidades 8.5.1 Mejora continua
10.2 No conformidad y acción correctiva 8.3 Control el producto no conforme 8.5.2 Acción correctiva
10.3 Mejora continua 8.5.1 Mejora continua
26 METODOLOGÍA
El proceso de investigación será de tipo cualitativa, obteniendo datos e información de la empresa Tricolor S.A que ya están almacenados, así como también se levantará nueva información para llevar a cabo los objetivos planteados.
En primer lugar se hará un análisis de la situación actual de la empresa en función del SGC, y así se identificaran las brechas existentes entre norma ISO 9001 versión 2008 y 2015.
27 DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN ACTUAL
Éxito sostenido es lo que toda empresa busca, generar crecimiento, incrementar ventas, aumentar ingresos generando mayor rentabilidad, ser una marca líder en el mercado, alcanzar la satisfacción del cliente y una mejora constante de su imagen corporativa. Bajo estos propósitos se mantiene también Tricolor S.A, pero la pregunta es, bajo que parámetros.
Pinturas Tricolor es una empresa perteneciente al sector de la industria química. Se caracteriza por ser una organización bien posicionada en la fabricación y comercialización de pinturas decorativas, tanto para la industria como para la construcción.
Tabla 3: Misión y Visión de Tricolor S.A. Fuente: Tricolor.
MISIÓN VISIÓN
Ser una empresa experta en pinturas y revestimientos preferida por clientes, aplicadores y consumidores que comercializa productos y servicios de calidad; administrada por un equipo efectivo, comprometido y socialmente responsable; que crece rentablemente generando valor para sus accionistas.
28 Actualmente, esta compañía cuenta con distintas oficinas en diversas ciudades a lo largo de nuestro país, tal como Antofagasta, Concepción, Temuco y Puerto Montt, que se mantienen como centros de distribución y bodegas. En Pudahuel, Santiago, se encuentra la casa matriz. En Noviciado, Lampa, Santiago, se encuentra una la bodega que alberga la mayor cantidad de inventario de la empresa. Y en la ciudad de Viña del Mar se encuentra la planta de producción, que cuenta con un edificio contiguo en el cual se desarrollan las áreas de RRHH, Gestión de la calidad, Adquisiciones y ventas, y Contraloría. En total se cuenta con alrededor de 596 trabajadores.
A continuación, se presenta tabla con cantidad de trabajadores por ciudad:
CIUDAD N° DE TRABAJADORES
29
Concepción 16
Chillan 5
Arica 2
Antofagasta 9
Tabla 4: Cantidad de trabajadores por ciudad de Tricolor S.A Fuente: Tricolor.
La organización cuenta con la certificación ISO 9001:2008 y a la fecha de hoy se mantiene en proceso de actualización versión ISO 9001.Por primera vez en la historia de Tricolor S.A se está llevando a cabo el proceso de certificación ISO 14001, correspondiente al ámbito de gestión ambiental y medio ambiente, a manos de la consultora CreaValor, para lo cual se incurrirá en un gasto de $5.540.390.
Para el proceso de certificación ISO 9001, Tricolor S. A se respalda en casas certificadoras. Las casas certificadoras son organizaciones independientes acreditadas para llevar a cabo auditorias de certificación de la norma ISO. Estas casas, hacen un seguimiento continuo a la organización. En este caso la casa certificadora que hace el seguimiento y da la correspondiente certificación es una de las más conocidas a nivel nacional, SGS Chile, la cual ha sido la encargada de este proceso desde el año 2005, pues Tricolor históricamente ha mantenido:
• Certificación ISO 9001:2000 • Certificación ISO 9001:2008
30 que SGS tiene un plan de seguimiento completo y continúo durante 3 años, como se presenta a continuación.
Todo este plan de certificación queda a manos del coordinador de Gestión de la Calidad de Tricolor S.A.
Antes de entrar en más detalle, es importante explicar la metodología ocupada para categorizar el cargo que ocupa cada persona dentro de la empresa. A continuación, la tabla con los niveles:
Tabla 5: Niveles por puestos de trabajo Fuente: Tricolor.
CATEGORIA NIVEL DEFINICIÓN
1 Ejecutivos 1 Cargos tipificados como Gerentes 2 Ejecutivos 2 Cargos tipificados como subgerentes 3 Jefaturas 1 Jefaturas o supervisores de área
4 Jefaturas 2
Jefaturas, coordinadores, encargados o supervisores locales dentro de un área más grande
5 Profesionales 1
Cargos de gestión táctica, ligada directamente al quehacer de un área, sin personal a cargo.
6 Supervisores 1 Cargos encargados de liderar equipos operativos. 7 Supervisores 2
Cargos encargados de liderar equipos operativos locales dentro de un área más grande.
8 Comercial 1
Cargos encargados de comercializar los productos de la empresa a los distintos clientes.
9 Administrativo 1
Cargos encargados de la gestión operativa en aspectos administrativos de un área o gerencia.
10 Técnicos 1
Cargos encargados de la gestión técnica del quehacer de un área
11 Técnicos 2
Cargos encargados de otorgar soporte a la gestión técnica de un área
12 Operativos 1
Cargos encargados de las tareas operativas en las distintas áreas de la empresa.
13 Operativos 2
31 En Pinturas Tricolor se categorizan todos los puestos de trabajo en 2 niveles diferentes, exceptuando el nivel Profesional, Comercial y administrativo, que tal como podemos observar en la figura 10, tan solo cuentan con nivel 1.
En el nivel ejecutivo, podemos diferenciar entre 1 y 2, porque el nivel 1 es de más alto nivel dentro de la jerarquía, como ejemplo, al analizar el organigrama de Administración y finanzas (ver figura 11).En esta categoría se encuentra el Gerente General, Don Héctor Palma, quien es el encargado de
planificar, organizar, dirigir, controlar, coordinar y analizar el trabajo de Tricolor S.A. También se encuentra l Gerente de Administración y finanzas, Paula Albornoz. Estos son seguidos por los ejecutivos de segundo nivel, correspondiente a todos los subgerentes, tal como el subgerente de recursos humanos, subgerente de administración de finanzas y subgerente de adquisiciones y comercio exterior.
Cuando se hace referencia a los técnicos, al hablar de los de primer nivel, se entiende que son los encargados de la gestión técnica de la organización, y los de segundo nivel son aquellos que los apoyan.
32 A continuación, organigrama de Gerencia de Administración y finanzas
Figura 6: Organigrama Gerencia de administración y finanzas. Fuente: Tricolor S.A
A la fecha de hoy Tricolor S.A se encuentra en revisión de todos sus
33 Esta organización cuenta con 2 procesos críticos, les llamamos críticos porque son los que generan un retorno mayor a la empresa. Estos corresponden a producción y ventas.
PRODUCCION
El proceso de producción en toda empresa se entiende como el
“Conjunto de actividades orientadas a la transformación de recursos o
factores productivos en bienes y/o servicios. En este proceso intervienen la información y la tecnología, que interactúan con personas. Su objetivo último es la satisfacción de la demanda”. (Definición de proceso de producción según EAE, bussines School)
El proceso de producción dentro de Tricolor S.A cuenta con un orden jerárquico establecido dentro de las plantas de producción, que, a pesar de ser cuatro plantas distintas, no cuenta con personal específico para cada proceso de cada planta, sino que, van rotando dentro de ellas a medida que llegan órdenes de producción.
Todo proceso en pinturas Tricolor S.A, se inicia en SPL (pesado de las materias primas).
34 Existe una planta de producción de resina, que se encarga de bombear el producto ya filtrado a estanques de almacenamiento, que serán ocupados en la elaboración de distintos productos en diferentes plantas.
Para diferenciar los tipos de productos de utilizan índices, como por ejemplo: pintura tipo polvo, la cual se diferencia del resto de las plantas por su proceso de extrusado.
35 Cada planta de producción cuenta con empleados dedicados a llevar a cabo los procedimientos establecidos para cada tipo de producto. El siguiente recuadro recopila todos los cargos por planta.
Lo anteriormente explicado, se presenta como diagramas de flujo por
cada planta de producción.
Figura 7: Diagramas de flujo General. Fuente: Tricolor S.A
36 Figura 9: Diagrama de flujo Revestimiento.
Fuente: Tricolor S.A
37 Figura 11Diagramas de flujo Planta polvos.
Fuente: Tricolor S.A
38 Además, por cada planta de producción existen cargos definidos. La siguiente tabla indica cada cargo con niveles definidos.
Tabla 6: Cargos dentro de cada planta de producción y su nivel correspondiente. Fuente: Tricolor.
En la organización, tal como se ha dicho anteriormente, el operario de producción es el encargado de llevar a cabo todos los procedimientos de las plantas productivas. Los de primer nivel mandan a los de segundo nivel para realizar tales procesos, con la finalidad de que no haya muchos errores y asi, no se generen perdidas, y disminuyan en gran cantidad.
En el caso del colorista, es uno de los empleados mejores valorados, dado que, su trabajo se basa en años de experiencia, trabajando a la par con el laboratorio de Control de la calidad, quienes finalmente en conjunto deciden si aprobar o rechazar la pintura terminada.
PLANTA ESMALTE PLANTA LATEX Y
REVESTIMIENTO PLANTA POLVO Y RESINA
1° Nivel 2° Nivel 1° Nivel 2° Nivel 1° Nivel 2° Nivel
producción producción producción
Maestro
terminación Maestro molinero
Maestro
Maestro Molinero Maestro molinero Filtrador
Operador de
horquilla
Operador de grúa
horquilla
39 Para poder entender cómo se distribuyen los cargos de mejor manera, se presenta un organigrama de planta de producción en general, quien está a cargo por la Gerente Operacional, Cristiane Bustos, quien se encuentra, según la figura 10 en ejecutivo de primer nivel, quien tiene a cargo a Don Ariel Martínez, jefe de operaciones, primer nivel de jefatura, quien a su vez tiene a su cargo a los supervisores de primer nivel, en cada planta existe uno diferente, tal como se presenta en la figura 14.Dentro de la cual se desprenden desde supervisor nivel uno, cada cargo hacia abajo, organigramas figura 15, 16 y 17.
40 Figura 14: Organigrama planta polvo, spray y resina
Fuente: Tricolor S.A
En la figura 14 se puede apreciar la cadena de empleados de la planta de polvo, spray y resina
41 Este organigrama presenta la cadena de empleados en la planta de látex y revestimientos de Tricolor S.A.
Figura 16: Organigrama planta esmalte Fuente: Tricolor S.A
La figura 16 presenta la cadena de empleados en la planta de Esmalte de Tricolor S.A.
42
VENTAS
El departamento de ventas es uno de los departamentos que cumple uno de los principales roles dentro de la organización, ya que, se encarga de la distribución y venta de productos, realizan un seguimiento diario para garantizar la cobertura total y abastecimiento a los locales. Es el departamento que, con una buena gestión genera ventas.
El proceso de ventas, perteneciente al área de gerencia comercial, sigue el mismo tipo de categoría – nivel de la figura 10. Anteriormente explicada.
Tricolor S.A cuenta con 5 tipos de canales de ventas.
técnico Jefe de tienda
Administrados de
ventas Vendedor técnico Vendedor técnico Vendedor rutero Asistente comercial
43 Los distintos canales de ventas se diferencian en que las tiendas Retail y Tiendas revor, son canales que se mantienen siempre con stock de productos, y estos 2 difieren en que tiendas Revor son exclusivas de productos Revor, la razón es que es una línea de pintura profesional. Ferretería, Construcción e Industrial no mantienen un stock de productos Tricolor, tan solo cuando lo requieren generan una orden.
Los siguientes organigramas sintetizan los empleados de tiendas Tricolor S.A desde la Gerencia Comercial, como se presenta a continuación.
Figura 17: Organigrama gerencia comercial Fuente: Tricolor S.A
44 de segundo nivel. Y por último, las ventas Industriales, están bajo jefatura de primer nivel. El detalle se podrá encontrar en los siguientes organigramas.
Figura 18: Organigrama venta canal ferretería Fuente: Tricolor S.A
45 Figura 19: Organigrama Ventas canal construcción.
Fuente: Tricolor S.A
46 Figura 20: Organigrama ventas Retail.
Fuente: Tricolor S.A
47 Figura 21: Organigrama ventas industriales.
Fuente: Tricolor S.A
48 Figura 22: Organigrama ventas tiendas Revor.
Fuente: Tricolor S.A
Por último, las tiendas Revor, como se explicó para el primer organigrama se encuentra a cargo del Gerente de tiendas, quien controla a los
supervisores de tiendas y a los asistentes comerciales de cada tienda.
49 Gráfico ingresos mensuales, año 2017 en Tricolor S.A:
Figura 23: Gráfico de barras de ventas vs ingresos año 2017 en Tricolor S.A Fuente: Tricolor S.A
Dentro de los indicadores en una compañía existe uno que no es muy conocido, pero si es importante, EBITDA. En términos generales lo que EBITDA hace es determinar las ganancias o la utilidad obtenida por empresas sin tener en cuenta gastos contables que no impliquen salida de dinero en efectivo, tales como, impuestos y amortizaciones.
50 A continuación, se presenta grafico EBITDA 2017.
Figura 24:Gráfico de barras EBITDA 2017 Tricolor S.A Fuente: Tricolor S.A
51 DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS A IMPLEMENTAR
Para elegir la herramienta más pertinente para determinar el contexto de la organización existen varios modelos, entro ellos los más conocidos son PEST, FODA y 5 fuerzas de Porter.
Para determinar el contexto de la organización dentro de Tricolor S.A se propone realizar un análisis PEST más un FODA, las razones a continuación.
ANÁLISIS PEST
La sigla PEST significa Política, Economía, Social, y Tecnología; también es conocido como PESTAL, ya que se añaden Ambiental y Legal.
Este análisis es muy útil y beneficioso para las organizaciones en su planificación estratégica, conocer en qué posición se encuentra la empresa respecto a los factores del entorno.
52 Al hacer un análisis amplio permite prever tendencias en el futuro a corto y mediano plazo, y así la organización puede ser capaz de adaptarse a los cambios que se anticipan.
ANÁLISIS FODA
Este análisis es una herramienta muy útil, y una de las más usadas a nivel estratégico de las organizaciones. La razón es que es un análisis sencillo que identifica tanto factores internos como externos.
Una organización debe ser capaz de reconocer a través de este microanálisis sus Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades. Así es posible conocer la situación y posición real en que se encuentra en el mercado, además de ser capaz de responder al entorno actual, cambiante y dinámico de la manera más eficaz.
Figura 26:Modelo FODA Fuente: Tricolor S.A
Fortalezas Amenazas
53 Al identificar y evaluar los resultados obtenidos de estos análisis se debe comenzar a desarrollar las estrategias necesarias a corto y largo plazo de la compañía.
MATRIZ DE RIESGOS
Para comenzar la matriz de riesgos y oportunidades, previamente se realizó un estudio de la norma ISO 31000 (publicada en noviembre 2009), correspondiente a una norma internacional que ofrece las directrices y principios para gestionar el riesgo de las organizaciones. La finalidad de esta norma es que toda organización independiente del tipo o tamaño sea capaz de gestionar los riegos de manera preventiva que se presentan en la empresa en cada una de
sus actividades. Al mismo tiempo, se desarrolló la norma ISO 31010 “Gestión del
riesgo. Técnicas de evaluación de riesgos”, la cual provee las técnicas para que los riesgos sean identificados y evaluados.
54 Figura 27:Metodología Matriz de riesgos
Fuente: Elaboración propia/Tricolor S.A
Para realizar la matriz de riesgos y oportunidades se utilizó la metodología AMEF
Para desarrollarla primero hay que tener en claro, como se detalló anteriormente que bajo este método se mide el nivel de criticidad del riesgo bajo el factor numérico NPR (Nivel de prioridad de riesgo), es decir, que tan crítico es el evento dado ese factor.
El NPR es la multiplicación entre probabilidad y severidad: • Probabilidad: Probabilidad de que ocurra un evento de riesgo • Severidad: Que tan severo es que ocurra el evento de riesgo.
55 Dentro de la metodóloga AMEF está permitido hacer una escala a gusto y conveniencia de valores para los factores nombrados, aunque no se recomienda que sean demasiados, ya que se tornaría muy complejo y tedioso. Por
ende, se decidió (alta dirección) que se realizaría una escala de 1 a 3 tanto para probabilidad como para severidad, a manera de hacerlo más simple y que sea más entendible.
Una vez que se ha determinado la escala de valores, entonces se puede formar la matriz (3X3) de la siguiente manera:
Luego de haber definido la escala, y haber conformado la matriz, es sencillo calcular el valor NPR, que corresponde a todas las posibles multiplicaciones dentro de la matriz.
Lo siguiente fue determinar que significa cada número elegido de severidad y probabilidad, y además que rangos se definirán desde lo menos critico a lo más crítico.
Dentro de la probabilidad existen valores:
56
b) 2: Probabilidad media, o sea que ocurre ocasionalmente.
c) 3: Probabilidad alta. Es un evento que ocurre constantemente
Lo que es severidad, se hizo de manera similar:
a) 1: Severidad baja. Significa que el evento de riesgo es de rápida solución, que si ocurre la perdida no es mayor o simplemente se considera dentro del margen de error. Afectando de manera baja al proceso, cliente o negocio.
b) 2: Severidad media. Que ocurra este evento de riesgo significa que
se perderá tiempo y se incurrirá en costos que no estaban considerados dentro del margen de error, se requiero para del proceso.
c) 3: Severidad alta. Si el evento de riesgo califica en este nivel, entonces que ocurra puede generar grandes pérdidas económicas. Afecta altamente al proceso, cliente o negocio.
Lo descrito anteriormente, se tabula de la siguiente manera:
57 Ahora, se crean rangos de NPR que se identificaran con un color para definir qué tan crítico es el factor.
Entonces, la tabla a continuación lo demuestra:
Fuente: Elaboración propia/Tricolor S.A. 6-9
Si el factor (NPR) es 6 o 9, entonces la criticidad del riesgo es alta. Esto se da si la probabilidad toma valor 2 o 3 y la severidad valor 3
3-4
Si el factor (NPR) es 3 o 4, entonces la criticidad del riesgo es media. Esto se da si se dan las siguientes
combinaciones:
Si el factor (NPR) es 1 o 2, entonces la criticidad del riesgo es baja. Esto se da si se dan las siguientes combinaciones: Severidad 1, Probabilidad 1
Severidad 2, Probabilidad 1 Severidad 1, Probabilidad 2
58 Debemos entender que significa cada color obtenido, por lo que:
NPR Clasificación del
riesgo
[1-2] Bajo No se necesita tomar acciones ya que, el riesgo está controlado o tiene bajo impacto.
[3-4] Medio Se debe disminuir el riesgo, determinando las inversiones.
[6-9] Alto Se debe enfocar el reducir el riesgo de manera rápida.
Figura 31:Identificación de colores NPR 2 Fuente: Elaboración propia/Tricolor S.A.
Cuando el NPR está dentro de la clasificación:
• Bajo: Cuando ocurra el evento de riesgo no es necesario tomar
acciones, debido al bajo impacto que este tiene o que simplemente ya está controlado.
• Medio: Se debe analizar el riesgo que ha ocurrido de manera que pueda ser disminuido en el momento para evitar pérdidas.
• Alto: Se debe actuar de manera rápida frente al riesgo, puede ser
muy perjudicial en términos económicos para la empresa.
Una vez que tenemos todos los datos necesarios para entender la matriz de NPR, entonces, se obtiene finalmente:
59 Para formar la matriz final se deben considerar factores que influyen en un riesgo, estos son:
• Área: En qué área de la empresa se evaluarán los riesgos. • Actividad: Dentro de la operación diaria existen diversas actividades dentro de un área, indicar cuál.
• Proceso: Cada actividad tiene diversos procesos, por ejemplo en planta, la actividad puede ser “hacer pintura en polvo” y el proceso es “Molienda”.
• Evento de riesgo/oportunidad: Cual es el riesgo que puede ocurrir
dentro de ese proceso seleccionado.
• Riesgo/Oportunidad: Dado el evento se determina si su efecto es positivo o negativo. Si es positivo es una oportunidad, si es negativo es un riesgo.
• Origen: El evento de riesgo es interno o externo • Consecuencia: Que pasaría si el riesgo ocurriese. • Causa Raíz: ¿Por qué se produce el evento?
• Controles actuales del proceso: ¿Cómo controlan que no ocurra este evento?
• Severidad • Probabilidad • NPR
• Clasificación del riesgo: alto, bajo o medio.
• Plan de acción: Que se debe hacer si el evento ocurre
60 Finalmente, todo se debe llevar a una matriz, por ende se transforma en la siguiente matriz:
Figura 33:Matriz de Riesgos y oportunidades. Fuente: Elaboración propia/Tricolor S.A.
En primera instancia se generaron pequeñas reuniones con cada jefe o coordinador de cada área administrativa para proceder a explicar la matriz, cada concepto y como se debe desarrollar. Se le encargó a cada uno de ellos completarla de la manera que le pareciera más adecuada a su criterio. Lo que todos finalmente decidieron, fue hacer pequeñas reuniones con todos los trabajadores pertenecientes a su área con
la finalidad de que cada uno aportara de acuerdo con su experiencia al desarrollo de la matriz.
61 consecuencias, control y mitigación. Esto es más sencillo para todos los trabajadores de las plantas de producción.
Para este método se generó un diagrama, como se muestra a continuación:
Figura 34:Modelo Bow Tie
Fuente: Elaboración propia/Tricolor S.A.
Al momento de comenzar a identificar los riesgos, se generaron visitas a cada una de las plantas de producción, en las cuales se conversó con los jefes de turno de cada planta, en donde, primero se les explicó el diagrama corbatín para comenzar con las preguntas, ¿qué es lo peor que puede pasar?, y es así como se generó un listado con los posibles riesgos, como los controlan, cuáles son sus consecuencias y como se mitigan.
62 PARTES INTERESADAS
Para mantener un registro de las partes interesadas se propone una matriz sencilla para que la organización realice el oportuno seguimiento de ellas, y la cual debe cumplir los DEBE que la norma impone, los cuales se enlistan a continuación:
• La organización debe realizar la revisión de la información de las partes interesadas
• La organización debe realizar la revisión de sus requisitos pertinentes
A continuación, matriz para análisis de partes interesadas.
63 Como se puede apreciar, en la matriz se cuenta con los requisitos exigidos para hacer seguimiento respecto a las partes interesadas de la organización, las cuales pueden ser internas o externas.
MATRIZ DE COMUNICACIONES
Hoy en día, en Tricolor S.A no existe una manera formal de llevar a cabo la comunicación. La manera de dar a conocer estos cambios es a través de reuniones de gerencia, en la cual se comentan y se va generando un registro de ello.
La propuesta para este caso es llevar un registro en una matriz de comunicaciones, que cumpla con los requisitos.
La matriz en la siguiente:
Figura 36:Matriz de cambios. Fuente: Elaboración propia/Tricolor S.A.
64 Así todos los trabajadores pertinentes a este conocimiento estarán alineados en información con sus pares, además de llevar una manera formal el registro.
MATRIZ MEJORA CONTINUA
Dado que la organización debe hacer frente a las consecuencias de las no conformidades (desde ahora en adelante será llamada NC), y en base a esto tomar acciones para controlarla y corregirla se creó una matriz la cual registra:
• Fecha de la NC.
• Folio que corresponde al registro numérico de cada NC
• Origen del hallazgo que puede ser auditoria externa, interna, producto NC o reclamo.
• Motivo del hallazgo, es decir, por qué se dieron cuenta de que el producto es una NC (mal olor, viscosidad, color desviado, apariencia deficiente, grumosidad, etc.)
• Descripción del hallazgo, es decir, que una vez identificado el motivo como afecta al momento del uso del producto.
• Requisito, se refiere a sobre qué punto de algún capítulo de la norma recae esta NC.
• Reclamo: 10.2. No Conformidad y acción Correctiva • Auditoria externa:
9.1. Seguimiento, medición, análisis y evaluación
8.2. Requisitos para los productos y servicios
7.3. Toma de conciencia. • Producto no conforme:
65 • Auditoria Interna:
7.1.5. Equipos de seguimiento y medición
7.2 Competencia
Estos son tan solo algunos ejemplos, pues cada NC será originada de manera distinta, probablemente en un futuro ocurra una NC que recaiga sobre otro punto de la norma.
• Evidencia, es el producto NC. • Responsable, culpable de la NC.
• Acción inmediata, que se realizó inmediatamente después de ver la NC y su evidencia.
• Análisis de las causas del hallazgo. Aquí se llevan a cabo planillas en donde en una reunión se van registrando las causas de la NC. Se trabaja en base a las 6M y los 5 por qué.
• Acción correctiva, es decir, que se hará para que esto no vuelva a ocurrir.
• Fecha implementación acción correctiva • Verificación de acciones correctivas • Estado:
• Realizado
66 La matriz correspondiente se presenta a continuación.
Figura 37:Matriz de control de No conformidades/ Mejor continua. Fuente: Elaboración propia/Tricolor S.A.
CONCLUSIONES
Se debe tener en cuenta de que un sistema de gestión es recomendado para cualquier tipo de organización orientada a la produccion de bienes y servicios, pues es una herramienta que aborda muchas ventajas como se desarrollo en el informe, entonces:
• Para actualizar la norma ISO 9001 se requiere, a lo menos 8 – 9 meses en las cuales se incluye el tiempo para comprender la nueva norma, plantear las propuestas de cambio y hacer reuniones de evaluación de propuestas
• Tricolor por ser una industria con una gran cantidad de procesos y muchos operarios que rotan constantemente, se verá beneficiado al gestionar los
REGISTRO DE ACCIONES CORRECTIVAS
Fecha Folio-Registro notificación
Origen del
hallazgo Motivo del Hallazgo del hallazgo Descripción Requisito Evidencia
67 riesgos de sus procesos, al hacerlos visibles para todos para evitar estos eventos negativos, además de disminuir costos.
• Al tener matrices de comunicaciones, partes interesadas y no conformidades se crea un orden de los registros, evidencia que está clara y disponible a nivel organizacional.
Se debe dar a conocer que para poder llevar a cabo la actualización
de la norma se requiere un tiempo mínimo de alrededor 8 – 9 meses, en los
68 ANEXOS
a) Incremento de certificaciones ISO 9001 en el mundo en un año.
69 a) Tabla aplicabilidad de las herramientas utilizadas para la
