“LA GESTI ÓN POR COMPETENCI AS EN LAS EMPRESAS Y ORGANI ZACI ONES”
LE BOTERF CONSEI L
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LA GESTI ÓN
POR COMPETENCI AS
¿De qué se trata ? Un enfoque francés
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PREGUNTAS CLAVES
1.
¿Por qué el interés actual por las competencias ?2.
¿Qué se entiende por “modelo de gestión por competencias” ?3.
¿Qué significa “actuar con competencia” en una situación de trabajo ?¿Cuáles son las consecuencias prácticas ?
4.
¿Cómo describir las competencias requeridas actuales y futuras ?5.
¿Cómo levantar perfiles de competencias requeridas ?6.
¿Cómo implementar un proceso de gestión individualizada de competencias?7.
¿Por qué los centros de formación ofrecen productos formativos por competencias?8.
¿Cómo implementar una gestión por competencias? ¿cuáles son los factores de éxito?1. Un aumento de la demanda social da confianza por parte de los clientes 2. La inestabilidad creciente de los contextos de trabajo: del empleo a la
empleabilidad
3. Los riesgos de la pérdida de experticia asociados a la fuerte renovación del personal
4. El desarrollo de la economía del saber
5. La importancia de la cooperación y por lo tanto de las «competencias colectivas»
6. El creciente interés de los individuos respecto a sus competencias 7. La reforma 2004 de la formación profesional en Francia
¿POR QUÉ LAS EMPRESAS Y LAS
ORGANI ZACI ONES SE I NTERESAN CADA VEZ MÁS EN LA GESTI ÓN POR
COMPETENCI AS?
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GESTI ÓN POR COMPETENCI AS
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Apostar en la « competencia » de los profesionales
Disponer de profesionales capaces de actuar con pertinencia y competencia en situaciones de trabajo
Profesionales capaces de tomar iniciativas pertinentes y no solamente de aplicar procedimientos
Establecer las condiciones necesarias para poder
tener confianza en las competencias de los profesionales
1. « Referenciales por cargo ”
• Describen las principales actividades a realizar y las competencias correspondientes requeridas
• Dan una visibilidad respecto a las progresiones posibles respecto a las competencias
• Toman en cuenta los proyectos estratégicos de la empresa y los principales factores de evolución (tecnológica, organizacional, de mercado, …) que van a impactar sus actividades
2. Una carta de los cargos y ocupaciones que permita, de manera actualizada, una visibilidad respecto a los itinerarios profesionales posibles
3. Una organización y un management que de más responsabilidades e iniciativas a los actores para ACTUAR CON COMPETENCI A Y COOPERAR en las situaciones de trabajo
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UN MODELO DE GESTI ÓN POR COMPETENCI AS
LOS PRI NCI PALES COMPONENTES
4. Un ciclo de gestión, de desarrollo, evaluación y reconocimiento de las competencias individuales
5. Un dispositivo de profesionalización que incluye un plan de formación colectivo e itinerarios individualizados de profesionalización
6. Un “esquema director” que integre y de coherencia a los diferentes componentes de una política de recursos humanos
7. Un sistema de actores fundado en la adhesión de sus miembros y que precisa las contribuciones y responsabilidades respectivas
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QUERER ACTUAR
SABER ACTUAR PODER ACTUAR ©Guy Le Boterf CE 648
A C T U A R C O N C O M P E T E N C IA
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SABER ACTUAR CON COMPETENCI A
RESULTADOS ESPERADOS/
DESTI NATARI OS ACTI VI DAD
PRESCRI TA
CRI TERI OS DE REALI ZACI ÓN
SI TUACI ÓN PROFESI ONAL
RESULTADOS OBTENI DOS/
DESTI NATARI OS LOGROS
• I NSTRUMENTOS DE AYUDA
( PROTOCOLOS, MATRI CES DE ANÁLI SI S, AYUDAS AUTOMATI ZADAS, …)
• BASES DE DATOS ( BASES DE CASOS, FI CHAS DE CAPI TALI ZACI ÓN, …)
• REDEZ DE COOPERACI ÓN : EXPERTOS, OTROS EMPLEOS, COLEGAS, …)
• ...
RECURSOS EXTERNOS TI C RECURSOS PERSONALES
• CONOCI MI ENTOS
• SABER HACER METODOLÓGI COS Y TÉCNI COS
• CAPACI DADES COGNI TI VAS
• SABER HACER RELACI ONALES
• RECURSOS EMOCI ONALES
• LO APRENDI DO EN LA EXPERI ENCI A
• ....
PRÁCTI CA PROFESI ONAL
PERTI NENCI A
« ACTUAR CON COMPETENCI A » ( Aplicar prácticas profesionales y
combinaciones de recursos pertinentes)
« TENER LOS RECURSOS PARA ACTUAR CON
COMPETENCI A »
SER COMPETENTE ≠ TENER COMPETENCI AS
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