Aplicaciones de la administración integral de proyectos en la industria de la construcción : primera parte, proyectos inmobiliarios = Applications of the integral project management in the construction industry : part one, real estate projects

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(1)Applications of the Integral Project Management in the Construction Industry. Part One, Real Estate Projects. Aplicaciones de la Administración Integral de Proyectos en la Industria de la Construcción. Primera Parte, Proyectos Inmobiliarios. Autores VEAS, L.. Doctor en Ciencias Aplicadas, Universidad Católica de Lovaina Académico, Escuela de Construcción Civil Pontificia Universidad Católica de Chile email: lveas@uc.cl. PRADENA, M.. Magíster en Construcción, Pontificia Universidad Católica de Chile Académico, Departamento de Ingeniería Civil Universidad de Concepción, Chile email: mpradena@udec.cl. Fecha de recepción. 12/06/2009. Fecha de aceptación. 10/07/2009. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. [ 83.

(2) Resumen. Este artículo constituye el segundo de una serie sobre la Administración Integral de Proyectos (AIP) en la industria de la construcción en Chile, aun cuando muchos de los conceptos aquí vertidos son extrapolables a la realidad de otros países. La base de la propuesta de la AIP en el mercado de la construcción fue presentada por los autores en el número anterior de esta Revista, y en el presente artículo se presentan aspectos importantes de la aplicación de la AIP al caso inmobiliario particularmente. De esta manera, se revisa la situación actual de la Administración Integral de Proyectos inmobiliarios. en Chile. Se presenta el ciclo de vida de un proyecto inmobiliario mostrando los principales aspectos en los cuales es necesaria la asesoría del tipo AIP. También se exponen los aspectos a considerar por un mandante a la hora de contratar los servicios de una oficina de Administración Integral de Proyectos, y un ejemplo de cómo una oficina de AIP puede ofrecer sus servicios. Finalmente se entregan algunos factores para la evaluación de los diseños y construcción. De acuerdo a lo presentado, se concluye que la AIP es necesaria y aplicable para el adecuado desarrollo de un proyecto inmobiliario.. Palabras clave: Administración Integral de Proyectos, inmobiliario, construcción.. Abstract. This is the second paper in a series about the Project Management (PM) in the chilean construction industry, even though many of the concepts discharges here are extrapolated to the reality of other countries. The basis of the proposed Project Management in the construction industry was presented by the authors in the previous paper of this magazine. This article presents important aspects of the application of PM to the particularly case of real estate. This will review the current status of the Project Management of real estate projects in Chile, the coordination. of real estate projects. Also, presents the life cycle of a building project to show the main aspects which need the PM assistance. The aspects to consider for a client to contract the services of an office of Project Management was presented. Furthermore, an example of how an PM office can offer their services was show. Finally delivered some factors for assessing the design and construction. According to presented it is concluded that the Project Management is necessary and applicable for the proper development of a real estate project.. Key words: Project Management, real estate, building.. 84 ]. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. ]. Veas, L. - Pradena, M.. [. páginas: 83 - 90.

(3) 1. Introducción 1.1 Antecedentes Como se presentó en Veas y Pradena (2008), la Administración Integral de Proyectos (AIP) es una necesidad actual y creciente del mercado de la construcción. También, en ese artículo, se definió el término AIP. De esta definición, se desprendió además que la AIP constituye una forma de abordar cualquier tipo de proyectos, no solo los del sector construcción. Particularmente la integración de los procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre disminuye los riesgos de los proyectos. El documentar y elaborar metodologías permite repetir los éxitos y mejorar en cada proyecto, ya que genera una base de acción, permitiendo mayor libertad y atención a los nuevos desafíos que así lo requieran. Por otra parte, abordar cualquier tipo de proyectos con la metodología AIP otorga un enfoque homogéneo, mejora la relación costo/beneficio, produce satisfacción del cliente y desarrolla las habilidades del equipo (Adaptado de Esterkin, 2007). Entonces, tener una metodología para abordar los proyectos no elimina la creatividad, solo reduce los riesgos, proporciona una guía, un camino por recorrer. Por lo tanto la Administración Integral de los Proyectos es una forma de abordar los proyectos y es aplicable a cualquier ámbito. En particular en este artículo se revisa su aplicabilidad a los proyectos inmobiliarios, analizando las distintas etapas de los proyectos donde puede intervenir el Administrador Integral de Proyectos y algunos aspectos a considerar en la contratación y ofertas de ese tipo de asesoría.. 1.2 Objetivo Revisar la aplicabilidad de las herramientas que proporciona la Administración Integral de Proyectos en el caso de proyectos inmobiliarios.. páginas: 83 - 90. ]. 2. Desarrollo 2.1 Situación actual de la Administración Integral de Proyectos inmobiliarios Actualmente el sector inmobiliario tiene una serie de demandas tales como las restricciones del mercado y la fuerte competencia, los plazos más exigentes, el dinamismo de la realidad, las certificaciones, la necesidad de aprovechar las oportunidades económicas, los compromisos de ventas a futuro, la necesidad de proyectos rentables y seguros debido a las grandes inversiones y la competencia, entre otros. Lo anterior, junto con las fallas producidas en los procesos de los proyectos de construcción que se traducen en mayores costos que los contemplados, y los atrasos o patologías en la obra propiamente tal, requieren la integración de las etapas en un proyecto inmobiliario. Considerando estas demandas, la AIP es una alternativa que podría responder satisfactoriamente ante las necesidades del sector inmobiliario. Sin embargo, en la práctica, no se aprecia masivamente un Administrador Integral de Proyectos Inmobiliarios, sino más bien funciones que se desagregan entre la inmobiliaria, el arquitecto y las empresas de inspección técnica de obra. Caso contrario sucede en el desarrollo de proyectos industriales, mineros o energéticos, donde es posible actualmente encontrar en el mercado un Administrador Integral con la calificación adecuada.. 2.2 Coordinación de proyectos inmobiliarios En Veas y Pradena (2008) se trató la evolución del mercado de la construcción y las necesidades que esto ha significado. Para intentar dar respuesta a estas necesidades, las asesorías al mandante más tradicionales, a saber, las oficinas de inspección técnica de obras (I.T.O.) han incorporado la coordinación de los proyectos. Es decir, la asesoría al mandante comienza antes de la fase de ejecución de la obra. La Figura 1 muestra un esquema con la ubicación de la figura del coordinador en el proyecto.. Veas, L. - Pradena, M.. [. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. [ 85.

(4) Figura 1 Coordinador de un proyecto inmobiliario Fuente: Elaboración propia. De acuerdo con lo anterior las funciones principales de la coordinación de proyectos deberían ser: • Revisión, coordinación y compatibilidad de todos los proyectos (en cada uno de ellos o entre ellos). • Análisis de alternativas de sistemas constructivos y materiales a utilizar (Ingeniería de valor). • Análisis de constructabilidad (viabilidad y eficiencia). • Análisis valorativo (presupuestos, plazos y calidad).. La Figura 2 muestra una tendencia actual, que es cada vez más común, y que consiste en incorporar al constructor en la fase de coordinación, lo cual es altamente beneficioso debido principalmente a su aporte en aspectos relativos a la constructabilidad del proyecto. El objetivo de esta coordinación es básicamente poder anticipar las dificultades que se puedan producir en la obra y que signifiquen pérdidas producto de ambigüedades, vacíos o contradicciones en los proyectos que no permitan materializar claramente la solución, y que traiga consigo la paralización de una actividad. Las pérdidas también pueden producirse por la necesidad de rehacer trabajos cuando los planos y/o especificaciones técnicas contengan errores, incongruencias u omisiones generadas en etapas anteriores. Figura 2 Participación del constructor en la fase de coordinación Fuente: Elaboración propia. La coordinación debe lograr el trabajo ensamblado, integrado y sincronizado de los grupos involucrados en el proyecto, de manera de obtener acontecimientos planeados para resultados específicos deseados que conducen al cumplimiento de los objetivos del proyecto. Además, aprovecha la instancia para mejorar aspectos del diseño que incidan en la construcción junto con proponer optimizaciones de las alternativas de solución producto de un análisis de valor. Más antecedentes al respecto se encuentran en Veas y Pradena (2008). Para realizar su labor, el coordinador se puede apoyar en el uso de TIC’s y plataformas virtuales con acceso restringido a los participantes relevantes en cada etapa.. 2.3 AIP en el ciclo de vida de un proyecto inmobiliario La asesoría al mandante se puede producir tanto antes de la realización de los diseños, como en la obra misma donde es del tipo inspección de obras tradicional. Es más, en general se puede realizar en distintas etapas del ciclo de vida de los proyectos inmobiliarios. El ciclo de vida de un proyecto corresponde al proceso de transformación de ideas de inversión y el paso de los proyectos durante su vida a través de los estados de preinversión, inversión y operación como muestra la Figura 3. El objetivo de estudiar la viabilidad de los proyectos de esta manera es evitar elevados costos al desechar en las primeras etapas los proyectos que no son viables. En cada etapa se desarrollan todos los estudios requeridos por el proyecto, a saber, estudio de mercado, técnico, legal, o financiero. La diferencia está. 86 ]. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. ]. Veas, L. - Pradena, M.. [. páginas: 83 - 90.

(5) 2.3.1 Etapa de idea. Figura 3 Ciclo de vida de un proyecto inmobiliario Fuente: Elaboración propia en base a Mideplan, 1992. En esta etapa resulta fundamental un buen diagnóstico, a través del que se identifiquen necesidades insatisfechas que se pueden suplir a través de un proyecto, es decir, oportunidades de negocio. Se debe plantear el problema a resolver, con órdenes de magnitud de las cifras involucradas, y grupos potencialmente afectados y/o interesados. Con estos datos se pueden identificar alternativas de solución del problema, y por lo tanto posibilidades de producto. Finalmente se deben tomar decisiones como pasar a espera, o rechazo del proyecto, o de algunas alternativas de solución al problema, por resultar inviables técnicamente o por identificar, ya con los datos que se tienen a este nivel, que no constituyen alternativas convenientes. Entonces, el Administrador Integral de Proyectos debe considerar los aspectos anteriores, y mediante comunicación fluida con el mandante proponer alternativas e indicar recomendaciones para la toma de decisión del mandante. 2.3.2 Etapa de perfil. en el grado de profundidad y certidumbre alcanzado a través de ellos en la medida que se avanza en las etapas. Por cierto, mayor nivel de profundidad en la información requiere incurrir en mayores costos, por el nivel de detalle que permite disminuir la incertidumbre. En el caso de un proyecto inmobiliario las distintas etapas requerirán información que deberá ser administrada por el AIP. A continuación se presentan los principales aspectos en los que el AIP debe asesorar al mandante en las etapas del ciclo de vida correspondiente a la preinversión de un proyecto, o de una cartera de proyectos que pueden estar en distintas fases de su desarrollo o grado de madurez.. páginas: 83 - 90. ]. El análisis en esta etapa es más bien de índole cualitativo y utilizando datos globales de fuentes secundarias como revistas, publicidad, diarios y publicaciones de la especialidad, es decir, datos que no signifiquen mayor desembolso de recursos. Aun con esa calidad de datos se pueden realizar aprontes a los resultados del proyecto, permitiendo formar un juicio respecto a la conveniencia y viabilidad del proyecto o alternativas de solución en una evaluación preliminar. De esta manera se pueden tomar decisiones de modificación del producto, aspectos que requieren análisis especial o mayor profundización y certidumbre en etapas posteriores, rechazo del proyecto o alternativas de solución. También puede darse el caso que el proyecto pase a estado de espera de financiamiento o que en una cartera de proyectos no tenga la prioridad inmediata.. Veas, L. - Pradena, M.. [. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. [ 87.

(6) Eventualmente, además, se puede dar el caso que con este nivel de certidumbre se tome la decisión de ejecutar el proyecto. La función del AIP es asesorar al mandante en la toma de decisiones, por lo tanto debe procesar y sintetizar la información de tal manera de presentarla claramente. El nivel de detalle y el lenguaje técnico utilizado dependerá del grado de conocimiento del mercado inmobiliario del receptor. En cualquier caso puede presentar la información a través de un informe ejecutivo. 2.3.3 Etapa de prefactibilidad En esta etapa se profundiza el estudio del proyecto realizando las estimaciones de los costos, y las proyecciones de los ingresos con datos de mayor validez y confiabilidad. Se requiere entonces desembolsar recursos para elaborar o conseguir estos datos que ya, no necesariamente, estarán disponibles fácilmente. Particularmente en un proyecto inmobiliario será fundamental realizar un estudio de mercado para cuantificar la demanda con la velocidad de venta proyectada según sector y potencial mercado objetivo al cual espera satisfacer el proyecto o sus alternativas de solución. En esta etapa, el Administrador Integral de Proyectos asesora al mandante en la toma de decisiones que están próximas a ser las definitivas y en las cuales ya existe gran cantidad de recursos involucrados, por lo que la decisión de continuar el proyecto a la próxima etapa debe ser cuidadosa. Generalmente las alternativas de solución han sido restringidas, quedando por definir algunos aspectos de la alternativa final. Eventualmente se podría dar el caso de rechazo del proyecto a este nivel, o esperar el momento más oportuno para realizarlo. También se puede ejecutar el proyecto inmobiliario, si se considera que el nivel de certidumbre alcanzado es suficiente. 2.3.4 Etapa de factibilidad Esta etapa constituye el paso final del estudio preinversional. Se analizan las variables en profundidad. 88 ]. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. ]. a través de un análisis predominantemente cuantitativo con datos de fuentes primarias que permitan un nivel de certidumbre acorde a la inversión que se está estudiando realizar. También se realizan análisis de sensibilidad de las variables más incidentes en los resultados. En esta etapa, los costos se calculan preferentemente en base a un proyecto prácticamente definido. En el caso de un edificio, podría quedar pendiente por determinar definitivamente, por ejemplo, algunos aspectos de los departamentos o equipamiento. En general se intenta no rechazar los proyectos que llegan a esta etapa por la cantidad de recursos involucrados en el proceso. Eventualmente, podría pasar a espera de la coyuntura adecuada para la inversión. Si no es así, el proyecto pasa a la etapa de inversión donde se realiza el diseño definitivo y la construcción propiamente tal.. 2.4 Aspectos a considerar por el mandante en la contratación de una oficina de AIP Como se ha presentado, la asesoría de una oficina de Administración Integral de Proyectos es altamente beneficiosa para el mandante. Ante la necesidad de contratar los servicios de una oficina de AIP, algunos aspectos que debería considerar el mandante son: • Tradición de firma proponente • Calificación del personal que destinará al proyecto específico • Experiencia de la oficina en la administración de proyectos de características similares • Grado de satisfacción de clientes anteriores de la firma • Conocer a la persona propuesta como administrador del proyecto • Grado de satisfacción de clientes anteriores respecto de la persona asignada al proyecto • Contacto del personal técnico del mandante con el administrador propuesto por la firma • Flexibilidad y/o adaptabilidad de firma oferente • Recursos humanos, metodológicos y de instalaciones Para el estudio de ofertas de AIP idealmente el mandante debería contar dentro de su equipo con una contraparte técnica.. Veas, L. - Pradena, M.. [. páginas: 83 - 90.

(7) 2.5 Ejemplo de oferta de oficina de AIP. 2.5.3 Asesoría durante la ejecución de la obra. Por otra parte, la oficina de Administración Integral de Proyectos debe presentar su oferta de manera creativa e idealmente mostrando los mayores niveles de flexibilidad y adaptabilidad a los requerimientos del mandante. A continuación se presentan, a modo de ejemplo, algunos factores que pueden ser considerados en una oferta de oficina de AIP para el caso inmobiliario.. A.- Inspección técnica y administrativa. 2.5.1 Asesoria previa a la firma del contrato de diseños Participación en la selección de los diseñadores • Elaboración de metodología para la adjudicación • Elaboración de documentos de la licitación • Proposición al mandante de asignación del contrato de diseños 2.5.2 Asesoria previa a la firma del contrato de construcción e inicio de la obra. • Control de calidad de las obras (evaluación de materiales y ensayos) • Aclaraciones y complementos que sean necesarios en planos y especificaciones técnicas • Revisión de modificaciones al proyecto • Verificación del cumplimiento de planos y especificaciones técnicas, normativas, ordenanzas y reglamentos • Recepciones parciales y totales hasta recepción provisoria de obras sin observaciones • Visación de estados de pago • Informes de avance • Entre otros Junto a todo lo anterior es necesario presentar la estructura organizacional de la oficina de Administración Integral de Proyectos y particularmente del equipo ofrecido para el proyecto.. 2.6 Evaluación de diseños y construcción. A.- Participación en la etapa de diseños • Apoyo al mandante en la definición explícita del producto para la fase de diseño • Control de la planificación y programación de la etapa de diseños • Integración y coordinación de proyectos, en una misma especialidad y entre ellas B.- Preparación de la etapa de propuesta de construcción • Elaboración de metodología para adjudicación • Elaboración de antecedentes administrativos (Bases, calendarización, contrato, otros) • Selección de participantes • Preparación y entrega de antecedentes • Coordinación de visita a terreno • Administración del proceso de consultas y aclaraciones • Proceso de recepción de ofertas. Una labor fundamental de la asesoría en Administración Integral de Proyectos es la adjudicación de los diseños y la construcción. Debido a la importancia de la decisión y los efectos que esta podría tener en los resultados finales y cumplimiento de objetivos del proyecto, la oficina de AIP debería elaborar una metodología particular para la adjudicación de los diseños y la construcción. En esta, es necesario considerar no solo los factores cuantitativos tradicionalmente utilizados en la evaluación, sino también incluir factores cualitativos ponderados de los oferentes. Estos últimos pueden modificar el monto ofertado y finalmente la adjudicación del contrato. A continuación se presenta, a modo de ejemplo, algunos factores que podrían considerarse en la evaluación. • Calificación de antecedentes generales: organización del consultor y el equipo propuesto para el proyecto. • Calificación técnica: Metodología propuesta, programación y plazos, experiencia del oferente.. C.- Estudio de ofertas y adjudicación • Análisis de presupuestos, cuadros comparativos, recomendaciones y aplicación de la metodología para adjudicación. páginas: 83 - 90. ]. Veas, L. - Pradena, M.. [. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. [ 89.

(8) 3. Conclusiones y comentarios De acuerdo a las necesidades que genera un proyecto inmobiliario en las distintas etapas de su ciclo de vida, la Administración Integral de Proyectos no solo es aplicable, sino absolutamente necesaria para un buen desempeño de los proyectos y el logro de sus objetivos. En efecto, este tipo de proyectos requiere un AIP en la integración de los procesos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control. La coordinación de proyectos es una forma de AIP, en la que la asesoría al mandante se produce antes de la ejecución, integrando al menos las etapas de diseño y construcción. Los problemas en los proyectos pueden ser superados si el mandante, proyectistas y el coordinador de proyecto conforman un equipo de trabajo destinado a maximizar la calidad, previendo los eventuales problemas, eliminando la posibilidad de errores u omisiones y de esta forma acercarse a una optimización del producto final. De esta manera, se tendrá un mejor resultado técnico. y económico. Cabe destacar la incorporación, cada vez más común, del constructor en la fase de coordinación, lo cual es altamente beneficioso debido principalmente a su aporte en aspectos relativos a la constructabilidad del proyecto. El Administrador Integral de Proyectos puede asesorar desde la generación de la idea de un proyecto y en todas las etapas del ciclo de vida. En particular su aporte se ve potenciado en la preinversión, donde el objetivo es asesorar al mandante en la toma de decisiones basadas en información objetiva. El AIP entrega recomendaciones fundadas, pero siempre debe dejar la decisión final al mandante. Para ciertos temas sensibles y definitivamente incidentes en los resultados, como la contratación de los diseños y la construcción, es necesario que el Administrador Integral de Proyectos elabore una metodología de adjudicación que considere no solo los factores cuantitativos tradicionalmente utilizados en la evaluación, sino también factores cualitativos ponderados de los oferentes.. Bibliografía. 3.. PROJECT Management Institute. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Tercera edición. Pennsylvania, Estados Unidos. 2004. 392 pp.. 1.. ARRIAGADA, Gustavo. Administración Integral de Proyectos. Santiago, Ediciones del Colegio de Ingenieros de Chile. 1988. 674 pp.. 4.. MIDEPLAN. Inversión Pública, Eficiencia y Equidad. Departamento de Inversiones. Segunda edición. Santiago. 1992. 577 pp.. 2.. ESTERKIN, José. La Administración de Proyectos en un Ámbito Competitivo. Buenos Aires, Thomson Learning. 2007. 200 pp.. 5.. VEAS, Leonardo y PRADENA Mauricio. El Administrador Integral de Proyectos en la Industria de la Construcción. Revista de la Construcción, 7(2): 47-55, 2008.. 90 ]. Revista de la Construcción Volumen 8 No 1 - 2009. ]. Veas, L. - Pradena, M.. [. páginas: 83 - 90.

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