Guía para la planeación estratégica mediante el uso del cuadro de mando integral en Axcan S A de C V

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(1)INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY CAMPUS TOLUCA. 3 OAGO 2008 BIBLIOTEc:~. GUÍA PARA LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA MEDIANTE EL USO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN "AXCAN S. A. DE C. V.". MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN con orientación en CREACIÓN Y FORTALECIMIENTO DE EMPRESAS FAMILIARES. AUTOR: ING. KRISTIAN VALENTÍN ARMENTA FUENTES ASESOR: DRA. MARCELA RAMÍREZ PASILLAS. ENERO 2008.

(2) Resumen ejecutivo El objetivo de este proyecto fue realizar un diagnóstico de la visión general a largo plazo de la empresa AXCAN para dotarla con el conocimiento apropiado a manera de guía y que pueda elaborar un plan estratégico alineado con la dirección de la empresa familiar estableciendo las iniciativas, los indicadores y las métricas requeridas para el seguimiento y desempeño de los mismos tomando como herramienta principal el cuadro de mando integral.. El objetivo general que se plantea es que AXCAN llegue a ser una empresa de excelencia operativa corriendo en las rutas más rentables que tiene al menor costo operativo posible así que dentro de la elaboración de este proyecto se establecieron tres tipos de clientes para operar de manera más eficiente con cada uno de ellos, se generaron ocho iniciativas estratégicas que ayudaran a mejorar la situación actual de la empresa la cual es muy crítica debido a problemas internos de comunicación y compromiso.. La misión, visión y valores quedaron formalmente establecidos dentro de la empresa y ahora cada una de las personas que laboran en la empresa tiene por lo menos la idea de hacia donde se quiere llegar.. Para lograr el objetivo de AXCAN se generaron tres rutas estratégicas que contemplan no sólo la parte financiera de la empresa sino también la parte de los recursos humanos; se establecieron indicadores para evaluar el desempeño de cada ruta estratégica y las métricas correspondiente a cada indicador quitando así la parte subjetiva de los indicadores cualitativos.. El éxito de este proyecto depende del grado de compromiso de las personas que laboran en la empresa así como de la consistencia y comunicación de la estrategia la cual no ofrece resultados en el corto plazo; no hay estrategia sin inversión de tiempo, dinero y esfuerzo.. 2.

(3) Contenido 1.. El problema .................................................................................................................5. 2.. Objetivo de investigación y preguntas de investigación ..............................................6. 3.. Marco teórico: El cuadro de mando integral ................................................................6 3. 1 Modelo para desarrollar una opción de cuadro de mando integral en una empresa. familiar ............................................................................................................................ 8 4.. Metodología de investigación .................................................................................... 13 4. 1 Método de investigación en acción ........................................................................ 13 4.2 Técnicas de recolección de datos .......................................................................... 14 4.2 Descripción de la empresa ..................................................................................... 16. 5. Hallazgos ......................................................................................................................... 16. 5. 1 Definición del servicio, los clientes y sus requerimientos ....................................... 18. 5.2 Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) ................ 23 5.3 Misión: ...................................................................................................................26 5.4 Visión: ....................................................................................................................27. 5.5 Valores: ................................................................................................................. 28 5. 6 El cuadro de mando integral .................................................................................. 30. 5. 7 Plan de mejora e iniciativas ...................................................................................35 5. 8 Aprendizaje organizacional .................................................................................... 39 5. 9 Aprendizaje estratégico ......................................................................................... 41. 6. Análisis ........................................................................................................................44 7. Conclusiones ...............................................................................................................46. 3.

(4) Referencias ......................................................................................................................53. Anexo 1: Programa de actividades ............................................................................... 54 Anexo 2: Fonnato de encuesta número 1 ..................................................................... 55 Anexo 3: Fonnato de encuesta número 2 ..................................................................... 57 Anexo 4: Bitácora .......................................................................................... 58. Lista de tablas: Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla Tabla. No.1: Técnicas de recolección de datos utilizadas por fase ............ 15 No.2: Lista de clientes frecuentes y no frecuentes ......................... 19 No.3: Matriz de Requerimientos de los Clientes Frecuentes ........... 20 No.4: Tipos de clientes ............................................................22 No.5: Matriz FODA .................................................................25 No.6: Indicadores de la ruta 1.. ................................................ 32 No.7: Indicadores de la ruta 2 .................................................. 33 No.8: Indicadores de la ruta 3 .................................................. 34 No.9: Propuesta de plan de mejora e iniciativa ............................. 36 No.1 O: Propuesta de programación de sesiones .......................... 43. Lista de gráficos: Gráfico No.1: Porcentaje de requerimientos de los clientes ...................... 21 Gráfico No.2: Propuesta de la primera versión del Cuadro de Mando Integral: AXCAN ......................................................... 30. 4.

(5) 11 1. El problema Las empresas familiares muchas veces crecen sin una planeación definida. Crecen en la medida que van adquiriendo clientes y sus flujos de efectivo van aumentando, intentan servir todo para todos y no existe una estrategia formalmente definida. Dadas las diferentes situaciones internas y externas a la empresa familiar, los fundadores, lideres o siguientes generaciones van convirtiendo su actuar en una estrategia emprendedora basada en la perseverancia e improvisación (Poza 2005).. Esto significa que cuando las empresas familiares siguen una estrategia emprendedora no tienen el hábito de planear y por ende tener una estructura que les permita probar ideas y aprender. En la práctica, por supuesto, todo el quehacer estratégico camina en dos patas, una emergente y otra deliberada (Mintzberg 1987). La componente emergente ayudará cuando lo que es conocido y aceptado por la organización, incluida la planeación estratégica, no es suficiente para lidiar con un esquema cambiante, por lo que la organización sobrevivirá si cuenta con habilidades de aprender a través de prueba y error, y habilidades de intentar hacer las cosas en forma diferente. Cuando el líder sabe que el plan que tiene no es suficiente para tener éxito, lo que tiene que hacer es no perder la confianza y reflejar este hecho en su gente, ponerlos en movimiento en una dirección general y asegurarse de que observan lo que sucede, de tal manera que aprendan dónde estuvieron y tengan una mejor idea de dónde están y a dónde quieren estar.. La empresa familiar Servicios de Transportación AXCAN ha seguido una estrategia emprendedora-emergente (Mintzberg 1987), que le ha funcionado hasta la fecha. Sin embargo la empresa presenta varios retos: definir su posición actual y la que desea alcanzar en el corto y largo plazo, los cuales sugieren que necesita realizar una planeación estratégica formal.. No existe una única y mejor manera de determinar la estrategia para una empresa familiar como AXCAN, ya que vive situaciones que dictan los elementos y factores a lo que sea necesario dar más énfasis, pero éste es el reto que he decidido abordar en este trabajo.. 5.

(6) 11 2. Objetivo de investigación y preguntas de investigación El objetivo de este proyecto es elaborar un cuadro de mando integral que sirva como base para realizar una planeación estratégica. Por lo tanto la pregunta de investigación de este trabajo es: ¿cuáles elementos deben ser integrados en una propuesta de planeación estratégica de la empresa? Y por ende las preguntas secundarias deben ser: ¿cuáles son los objetivos que persigue la empresa?, ¿cuáles son las iniciativas estratégicas que se requieren al iniciar el proceso de planeación estratégica?, ¿cuáles son las rutas estratégicas apropiadas para alcanzar los objetivos de la empresa en relación al cuadro de mando integral? y ¿cuáles son los Indicadores apropiados para dar seguimiento al desempeno de las rutas estratégicas?.. 3. Marco teórico: El cuadro de mando integral La estrategia empresarial es básicamente una actividad racional que implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde opera la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas de la empresa, su capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y demandas del mercado o competir en condiciones de riesgo con las empresas rivales. En consecuencia, la estrategia debe combinar las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y lograr el equilibrio óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente puede hacer (Poza 2005).. Las mediciones son importantes: "Si no puedes medirlo, no puedes controlarlon (Kaplan y Norton 1996). Si las empresas han de sobrevivir y prosperar, han de utilizar sistemas de medición y de control, derivados de sus estrategias y capacidades.. 6.

(7) Muchas empresas ya disponen de sistemas de medición de la actuación que incorporan indicadores financieros y no financieros, utilizan sus indicadores no financieros para mejoras locales, en sus operaciones de cara al cliente y de línea más importantes; los directivos de más categorfa utilizan indicadores financieros totales, como si estas medidas pudieran resumir de forma adecuada los resultados de operaciones realizadas por sus empleados de nivel medio e inferior. Estas organizaciones están utilizando sus indicadores de actuación financiera y no financiera para la retroalimentación y control táctico de sus operaciones a corto plazo.. El cuadro de mando integral conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo. El cuadro de mando integral pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de información para empleados en todos los niveles de la organización. Los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones mientras que los altos ejecutivos deben comprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.. Los objetivos y las medidas del cuadro de mando integral son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera y no financiera; se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia del negocio transformándoles en objetivos e indicadores tangibles. Las empresas innovadoras están utilizando el cuadro de mando integral como un sistema de gestión estratégica a largo plazo. Están utilizando el enfoque de medición del cuadro de mando integral para llevar a cabo procesos de gestión decisivos como:. 1. Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia. 2. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos. 3. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas. 4. Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.. 7.

(8) .~·· EGJ\()E El cuadro de mando integral llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión que es la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener retroalimentación sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del cuadro de mando integral permiten que la organización se equipe y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el cuadro de mando integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.. 3.1 Modelo para desa"ollar una opción de cuadro de mando integral en una empresa familiar El proceso de elaboración de un cuadro de mando integral comienza con un análisis de la situación actual de la organización y concluye con la implementación y el control de la misma (Ackoff 1999; Espinosa 2004). Este trabajo sólo se enfoca en la parte de elaboración de la propuesta y no considera las de implementación y control. Dentro de este proceso existe una serie de pasos que en este proyecto abordé en las siguientes cuatro fases mencionando las herramientas a utilizadas en cada una de las fases:. Fase 1 Diagnóstico de la situación actual Con el objetivo de cerrar el boquete de donde se encuentra la organización y donde quiere encontrarse, uno debe conocer, por supuesto, donde se encuentra y a hacia donde se dirige en caso de no realizar planificación estratégica, y que obstáculos internos y externos obstruyen el cambio. Esto requiere completo conocimiento y entendimiento del estado actual de la organización y el sector donde se encuentra. Para realizar este análisis se considerarán los siguientes aspectos:. 8.

(9) •. Definición del servicio, los clientes y sus requerimientos La decisión del segmento de clientes, servicios y necesidades que la compañía pretende atender es fundamental para fonnular la estrategia. Dicha definición equivale a precisar qué clientes, variedad de servicios y necesidades no atender, evitando tratar de ser todo para todos los clientes lo cual es un error conocido como "falta de enfoque" (Espinosa 2004).. •. Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) El análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos necesarios al proceso de planeación. estratégica,. proporcionando. la. infonnación. necesaria para. la. implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.. El objetivo fundamental es analizar los aspectos internos y externos a la organización que pueden afectar su desempeño, y con base en este análisis, definir iniciativas estratégicas que pennitan aliviar las debilidades y amenazas, así como hacer sinergia entre las fuerzas y las oportunidades (Espinosa 2004).. Fase 2 Establecimiento de la dirección organizacional El establecimiento de la dirección organizacional comprende la definición fonnal de varios elementos que a continuación se describen:. •. Misión La misión indica las razones por las que una organización existe, su declaración puede variar en longitud, contenido, fonnato y especificad. No hay una mejor fonna de desarrollar la misión. Hay organizaciones donde el líder la desarrolla y la presenta, mientras que en otras, este desarrollo es más participativo y un equipo es encargado de su definición (Espinosa 2004). La misión debe contestar cuatro preguntas:. 9.

(10) .~. ''; EGADE ............ .. 1. ¿Qué necesidades satisface? 2. ¿A quién intenta la organización servir? 3. ¿Cómo se pretende lograr los objetivos? 4. ¿Por qué existe la compañía?. •. Visión Dado que opera en varios niveles, la visión es dificil de definir. Una visión es más que una idea. Es una fotografía de ambos, el Muro y el presente, apelando simultáneamente a la lógica y sentido común; primero tiene sentido, y después inspira fortaleza, simultáneamente sentimientos de esperanza y orgullo en su realización (Zinder 1994).. •. Valores La definición de los valores en una organización es saber lo que está bien y lo que está mal, y deben ser establecidos por tres razones: los clientes los demandan, los asociados los necesitan y la sociedad los espera (Espinosa 2004 ).. El orden en que se desarrollen estos elementos no es relevante, lo substancial es la coherencia entre las declaraciones formales de los diferentes componentes, y las acciones y actitudes de la dirección de la empresa hacia estos.. Fase 3 Formulación de una propuesta de estrategia para lograr lo objetivos de la dirección organlzacional La formulación implica el diseño de la estrategia; por su naturaleza, es una teoría acerca de lo que se desea llegue a ser la organización, definiendo su futuro de una manera concreta y cuantificada.. 10.

(11) ¡.,f EGf\C>~_ •. El cuadro de mando integral El cuadro de mando integral traduce la dirección organizacional: misión, visión, propósito, valores y posición competitiva en un conjunto de indicadores de desempeño que dan el marco para la medición estratégica. Mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento. El mapa estratégico está constituido por una serie de rutas estratégicas, cada una de las cuales debe mostrar explícitamente el camino que la organización planea seguir para lograr sus objetivos.. En otras palabras, a través de las rutas estratégicas se narra la forma cómo. ta. posición competitiva, establecida por la dirección organizacional, se concretará logrando tener una ventaja competitiva (Espinosa 2004; Kaplan, Norton 1996).. •. Plan de mejora e iniciativas para el cumplimiento de los objetivos de la dirección organizacional Los planes de mejora son una iniciativa con carácter estratégico y su objetivo debe ser aprovechar una oportunidad, aliviar una debilidad, amortiguar una amenaza o buscar una ventaja competitiva. El plan de mejora es un conjunto de proyectos que tienen la misma justificación y el mismo objetivo. El proyecto es la componente básica del plan de mejora y debe tener un número determinado de elementos, siendo los tres más importantes: la descripción, la fecha compromiso y el responsable de llevarlo a cabo (Espinosa 2004).. 11.

(12) Fase 4 Seguimiento de los objetivos de la dirección organizacional. El control estratégico se enfocará en lograr los objetivos definidos, para lo que será necesario tener la estructuración de lo que debe medirse y cuándo medirse. Esta fase se subdivide en dos, las cuales son clave para dar un seguimiento apropiado a los objetivos:. •. Aprendizaje organizacional Es el aprendizaje que resulta de llevar a cabo las mediciones estratégicas, darle seguimiento a las iniciativas y de operar y mejorar las diferentes actividades.. •. Aprendizaje estratégico El cuadro de mando integral es un marco para que se dé el aprendizaje estratégico. De hecho, las conclusiones en el aprendizaje estratégico se deben reflejar como modificaciones al cuadro de mando integral, las cuales, a pesar de ser necesarias, se recomienda no sean muy frecuentes pues es sano que esta referencia permanezca sin cambios al menos durante cierto tiempo.. 12.

(13) ··,: =:-e=-== EGADE ·.~.. 4. Metodología de investigación La metodología de investigación utilizada para la elaboración de este proyecto es básicamente el método de investigación en acción acompañado de un conjunto de técnicas de recolección de datos.. Método de investigación en acción La investigación para la acción es un procedimiento centrado en la búsqueda de los mejores resultados, ayudado por la participación de los actores, quienes al mismo tiempo aprenden y se desarrollan como personas. El método tiene como objetivo resolver un problema en un determinado contexto aplicando el método científico y representa un esfuerzo conjunto entre "expertos" y los empleados locales durante todo el proceso de la investigación: desde la definición del problema por investigar hasta el análisis de los resultados. En este método el investigador se une temporalmente a un grupo del que trata su investigación y, con sus herramientas teóricas, ayuda al grupo a resolver los problemas a que se enfrenta. Los cambios que son necesarios para corregir los problemas se discuten y se aceptan en una serie de reuniones donde participan todos los miembros del grupo. Consiste en el siguiente ciclo repetitivo:. 1. La acción del grupo tal y como es regularmente llevada a cabo es el punto de partida. La investigación para la acción no es posible sólo sobre suposiciones teóricas. 2. La evaluación de los resultados. ¿Cuál es el propósito original de la acción? ¿Está cumpliéndose. ahora?. ¿Hay. algún. inconveniente. o. efectos. colaterales. perturbadores?. 13.

(14) >·;:E~DE ··~. = ·=--"=. 11. 3. Reflexión. Tomar distancia al trabajo diario y encontrar su estructura conceptual y general. ¿Hay patrones generales cuyo caso especial está el trabajo del grupo? El fin es entender porqué el proceso ahora es como es, y si hay otros métodos de trabajo posibles. 4. Abstracción. El fin es construir un modelo teórico de la actividad original, incluyendo sus funciones esenciales, puntos fuertes y debilidades. 5. Planificar cambios al modo original de acción, intentando mantener las funciones esenciales, a la vez que se cambian los puntos débiles. El modelo teórico debiera proporcionar fundamentos para nuevas actuaciones. El estilo modificado de la acción se puede entonces o adoptar para el uso permanente, o puede ser tomado como el punto de partida de un nuevo ciclo semejante del proyecto, hasta una propuesta, aceptable para todos, se ha encontrado.. 4.2 Técnicas de recolección de datos Para este estudio se utilizaron las siguientes técnicas de recolección de datos:. •. Observación: Consiste en el uso sistemático de nuestros sentidos orientados a la captación de la realidad que queremos estudiar.. •. Entrevista: Consiste en una interacción entre dos personas, en la cual el investigador formula determinadas preguntas relativas al tema en investigación, mientras que el investigado proporciona verbalmente o por escrito la información que le es solicitada.. •. Grupo focal: Se define como una técnica de investigación social que privilegia el habla, cuyo propósito radica en propiciar la interacción mediante la conversación acerca de un tema u objeto de investigación, en un tiempo determinado, y cuyo interés consiste en captar la forma de pensar, sentir y vivir de los individuos que conforman el grupo.. 14.

(15) 11 •. Documentación existente: Se refiere al estudio de los manuales que actualmente existen en la empresa con el objetivo de aprender más acerca de los procesos.. •. Encuesta: Es un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población o instituciones, con el fin de conocer estados de opinión o hechos específicos.. A excepción de la observación, no todas las técnicas de recolección de datos fueron utilizadas en cada una de las fases, esto a consecuencia de restricciones de tiempo disponible por parte de los involucrados y a factores externos que continuamente interrumpían la recolección de los datos. La siguiente tabla 1 muestra con más detalle las técnicas de recolección de datos utilizadas en cada una de las fases del proyecto:. Fases. Entrevista. Grupo focal. Documentación existente. o. 1 Base de datos de clientes facilitada por Alma Sandoval (facturación). Encuesta. 1 Juan Pablo Sandoval (tráfico) 1 Ismael Sandoval (Hder). Fase 1 Fase2. 1 Alma Sandoval (facturación) 4 Ismael Sandoval. o. 3 Ismael Sandoval (Hder). 1 todos. o o. 1 todos. o. o. o. 1 Juan Pablo Sandoval (tráfico) 1 Alma Sandoval (facturación). Fase3. 1 Laura Sandoval (cobranza). Fase4. 1 Sr. Crispln (inventario y mantenimiento) 1 Ismael Sandoval (llder). 3 todos. o. Tabla No.1: Técnicas de recolección de datos utilizadas por fase elaboración propia. 15.

(16) 4.2 Descripción de la empresa La empresa en la que se desarrolló este trabajo se llama Servicios de Transportación AXCAN y es una empresa familiar que se constituyó hace diez alios y actualmente cuenta con una flota de 38 tractocamiones quinta rueda. Actualmente la empresa es dirigida por la segunda generación de familiares teniendo como líder al hermano mayor: Ismael Sandoval López. En la empresa también laboran otros cuatro hermanos: Laura Sandoval quien está encargada de la cobranza, Alma Sandoval que tiene a su cargo la facturación, Juan Pablo Sandoval es el encargado de tráfico y Renato Sandoval quien no tiene un puesto bien definido en la empresa (ni el mismo encuentra palabras para describir lo que hace); además trabajan otras tres personas ajenas a la familia en el área administrativa: Jazmin y Armando que son los encargados de llevar la contaduría y el Sr. Crispín quien tiene a su cargo el almacén de inventario de refacciones y los programas de mantenimiento.. 5. Hallazgos. Fase 1 Diagnóstico de la situación actual A lo largo de esta primera fase del proyecto en la empresa familiar AXCAN pude observar que el líder Ismael Sandoval López esta muy comprometido con la empresa; legado de su padre, pero siempre actúa y toma decisiones de manera independiente, no toma en cuenta a sus otros cuatro hermanos. Ismael se encuentra muy preocupado por el futuro. de la empresa ya que en este último alio las cosas no han ido muy bien y los márgenes de ganancias se están viendo seriamente reducidos debido a que los costos operativos están incrementando; con esta preocupación Ismael pide ayuda a su culiado Jorge (esposo de Alma), quien da algunas diplomados en recursos humanos y control de calidad en el sistema ITESM, éste le recomienda realizar juntas semanales para elaborar objetivos y darles seguimiento.. 16.

(17) Cuando yo llegué a la empresa sólo era un observador en dichas reuniones y pude apreciar que algunos de los miembros sólo veían las juntas como una perdida de tiempo y más trabajo, en ese momento logré apreciar que las reuniones no estaban funcionando porque existía falta de comunicación por parte del líder y entre los miembros. La idea de lo que se pretendía lograr no estaba clara y bien comunicada.. En las reuniones me di cuenta también de los problemas principales por los cuales pasa la empresa:. •. La facturación es lenta debido a que los operadores no revisan su documentación de entrega apropiadamente o porque no entregan a tiempo la documentación en facturación.. •. En la caja chica casi nunca hay dinero y esto pone en aprietos a la empresa cuando necesita hacer pagos pequeños.. •. Falta de motivación del personal.. Al termino de la última reunión me acerque a Ismael para preguntarle cual era el objetivo de hacer estas reuniones y me comentó que era para reducir los costos de la empresa ya que el quisiera que ésta fuera una empresa de excelencia operativa corriendo en las rutas más rentables que tiene, asl que lo que él se propone es hacer lo mismo que hacen muchas empresas en las rutas de Laredo, Monterrey, Guadalajara y Tijuana pero con el menor costo operativo posible; sin embargo, sólo él lo sabia ya que en ninguna reunión lo mencionó y sólo impuso los objetivos de cada miembro.. Antes de su partida final de la empresa, hable con Jorge y me comentó que es muy difícil trabajar en esta empresa ya que la gente no se compromete pero desde mi punto de vista esto no es del todo cierto ya que detecté a tres personas que realmente les interesa y se preocupan por el futuro de la empresa, el problema es el miedo que tienen para hacer las cosas de un modo distinto al que están acostumbrados, lo que implica un posible rechazo a cualquier metodología nueva dentro de la empresa.. 17.

(18) ·.:: EGAt>E ·~~.·=~. 5.1 Definición del servicio, los clientes y sus requerimientos El servicio que ofrece AXCAN es la logística para otras empresas y el objetivo general que se plantea es que la empresa llegue a ser una empresa de excelencia operativa corriendo en las rutas más rentables que tiene al menor costo operativo posible.. Estas rutas son: •. Laredo. •. Monterrey. •. Guadalajara Tijuana. A estas rutas se les ha denominado ruta objetivo; lo ideal sería proporcionar servicios sólo en esas rutas pero no se puede debido a que existen clientes que además de esas rutas exigen otras rutas muy poco rentables. En la siguiente página se presenta la tabla 2 la cual es un listado de los clientes divididos en dos grupos: los clientes frecuentes y los clientes no frecuentes. La clasificación no es obligatoria ya que es suficiente sólo con el listado de los clientes a los cuales se pretende servir.. 18.

(19) 11 Clientes frecuentes Operadora logística de CCM SA de CV Georgia Pacific Tissue de México Henkel Capital SA de CV Terana SA Elaborados Cantu SA de CV Borras y algodones de Sonora SA de CV Comercializadora COPAMEX SA de CV Central de líneas y logísticas de RL de. cv. Transportes de trailers Toluca SA de CV Hasbro de México S de RL de CV Representaciones Nyjisa SA de CV Envases universales de México SA de. cv. Mexicana de arroz SA de CV Agricel SA de CV Dawn mixco internacional SA de CV Cosmocel SA Summa company SA de CV Foam de México S de RL de CV Transportes citlalli SA de CV Industria diseñadora de auto partes. Clientes no frecuentes Bardahl de México Se Johnson and son La Moderna Baby Creysi Portola packaging Papelera de Chihuahua Unilever Heikenen Comercial Mexicana Famosa Criotec Agroindustrias unidas de México SA de. cv. Pasfin de la central SA de CV Giem grupo importador y exportador mexicano SA. Cadillac Jack lnc. Ch Robinson de México SA de CV. Tabla No.2: Lista de clientes frecuentes y no frecuentes elaboración propia. Se procede a la elaboración de la matriz de requerimientos de los clientes. En esta matriz se colocan los requerimientos de los clientes en columnas y los clientes en filas para facilitar el análisis. La matriz se presenta en la tabla 3 donde se muestra el análisis de los clientes; dicha tabla se elaboró con los clientes frecuentes que son a los que se pretende seguir sirviendo.. 19.

(20) :¡''''l.~·--Ji , :EGADE . - --- ..... . . -·. Tabla No.3: Matriz de Requerimientos de los Clientes Frecuentes elaboración propia. Demanda Cliente: OPERADORA LOGISTICA GEORGIA PACIFIC HENKEL TERANA ELABORADOS CANTU BORRAS Y ALGODONES DE SONORA COPAMEX CENTRAL DE LINEAS Y LOGISTICAS TRANSPORTES DE TRAILERS TOLUCA HASBRO REPRESENTAOONES NYJISA ENVASES UNIVERSALES MEXICANA DE ARROZ AGRICEL DAWN MTXCO INTERNACIONAL COSMOCEL SUMMA FOAM DE MEXICO TRANSPORTES CITLALLI. Ruta no Objetivo. de unidades. Puntualidad Regresos. de entrega. Monitoreo Disponibilidad Precio. constante. X X. 4 2. 1. X. 3 5. X X X X X X. X. 4 2. 4 2. X X X. 3 1. 3 1. 3 1. X. 4. X. X. X. X X X X X. X. 2. 5 X. 6 7. 5. X. 5. La ausencia de número puede considerarse como un nivel de exigencia nula Exigencia atta 1 Exigencia baja 7. .~\',;,, ,tuow~. .$'' ~-- . ¡. ~I. ~ ~. t¡,J. "le o,.... ~e~. g&i!:~ /i o"' ~. ~... ~I;. ~. 1 a ma,i'\¡. -m. ID. I..J...¡. Co O..r,. ~::t ~-.. 20.

(21) 11. ~:-EGADE .··,-}:. ··-···············-·····--·. A partir de la matriz de requerimientos de los clientes se puede decir que el 30% de los clientes son indiferentes al servicio y no hacen ningún tipo de exigencia considerable, el 15% de los clientes solicitan correr en rutas no objetivo, el 35% de los clientes solicitan un precio competitivo y tomando como referencia los requerimientos de la puntualidad de entrega, la puntualidad de disponibilidad y el monitoreo constante por parte de los clientes, el 20% de los clientes requieren de servicio eficiente y confiable. Esta información se ve resumida en el gráfico 1 que a continuación se presenta:. Clientes indiferentes, 30%. Clientes exigentes, 20%. Clientes que solicitan rutas no objeth.o, 15%. Clientes que solicitan precio, 35%. Gráfico No.1: Porcentaje de requerimientos de los clientes elaboración propia. Con esto podemos obtener tres clasificaciones de clientes actuales las cuales se muestran en la siguiente tabla 4:. 21.

(22) ~¡,,;EGADE ... •-·,·. ,····. , .... ,. --··-··. TIPO DE CLIENTE. DESCRIPCIÓN. Son aquellos clientes que solicitan viajes. Clientes que solicitan rutas no objetivo. por rutas que no son las de La redo, Monterrey, Guadalajara y Tijuana. Son aquellos clientes para los cuales lo. Clientes que solicitan precio. más importante es obtener el precio más bajo. posible. sin. importar. las. otras. características. Son aquellos clientes para los cuales la. Clientu exigentes. puntualidad de entrega, disponibilidad de tractocamiones y la confiabilidad de la carga es lo más importante. Tabla No.4: Tipos de clientes elaboración propia. Con los tres tipos de clientes definidos, la empresa debe buscar con ayuda de un modelo de clientes la manera de operar con cada uno de ellos; es decir, bajo un esquema segmentado con el fin de desempef\arse con mayor eficiencia con cada uno de los clientes. Desafortunadamente este tipo de modelo es muy amplio y no se tiene el tiempo requerido para su elaboración; sin embargo, se ha planteado el modelo como parte de una de las iniciativas futuras que se comentaran en el último punto de este proyecto.. 22.

(23) 5.2 Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Para la empresa AXCAN existe una variedad enorme de aspectos tanto internos como externos que afectan el desempeno de las operaciones. A continuación se mencionan los aspectos internos que fueron identificados en la elaboración de este proyecto: •. Subjetivamente se puede decir que el servicio otorgado es de buena calidad; digo subjetivamente ya que esta afirmación ha sido hecha con la opinión de las personas que laboran en la empresa.. •. El sistema de información con el que se cuenta actualmente es altamente especializado para la industria y es muy eficiente.. •. La flota con la que actualmente se cuenta es de treinta y ocho tractocamiones quinta rueda de modelos recientes que se encuentran en muy buenas condiciones en relación con los competidores.. •. La ubicación geográfica de la empresa permite llegar a los patios de maniobra de los clientes en tan sólo unos minutos.. •. La naturaleza del giro de la empresa ocasiona falta de liquidez y en ocasiones que no haya nada de dinero en la caja chica de la empresa.. •. No existe la suficiente capacitación en el área de mantenimiento lo que ocasiona fuertes retrasos en los mantenimientos, en especial en los correctivos.. •. Las personas en el área administrativa no explotan al máximo el sistema de información por falta de capacitación y conocimiento en el mismo. De igual manera no tienen la cultura de utilizar los manuales de información sino que prefieren preguntar entre los compañeros cuando se presenta algún problema o duda al respecto.. 23.

(24) 11 •. A excepción del líder nadie conoce los objetivos que se proponen y no existe una visión compartida ni comunicación al respecto.. •. La motivación de los operadores es muy baja y esto ocasiona retrasos en la facturación ya que al no estar comprometidos los operadores no revisan adecuadamente su documentación después de una entrega.. •. Se pretende ser una empresa de excelencia operativa pero no existe un modelo de analizar los costos actuales de la empresa, sólo se revisan a partir de los estados financieros.. •. Tampoco existe un reglamento ni pollticas en la empresa.. En el aspecto externo sólo se puede decir que existe una gran demanda de servicios confiables y que este mercado se encuentra en continuo crecimiento pero a excepción de la inversión no existen barreras que permitan fácilmente la entrada de nuevos competidores y otros servicios substitutos más confiables.. En base a la información obtenida anteriormente procedemos a la elaboración de la matriz FODA (tabla 5) que se presenta en la siguiente página:. 24.

(25) ~. -·--· ·-·--·-··,~ -··---·-z-·---·~---·-,--·+=-1 ·-~-=---=. !. Factores Internos. ·. 11. =-·. ·--=-----=-=~~-~~c,a.~---•-=•-==~~-~--=·. ¡Fortalezas:. j j F1 Buena calidad del. servicio. F2 Excelente sistema de información. F3 Flota de tractocamiones en ! buenas condiciones. j F4 Ubicación geográfica j cercana a los clientes. i. !. ¡!i 1l Factores. I. !. Externos. I---- ---·. --=--~1. Debilidades:. l .!. 01 Falta de liquidez 0 2Falta de capacitación en I mantenimiento. j 03 Operadores j desmotivados. j 04 Falta de visión compartida. j Os Falta de capacitación ~n el us~ ~el sistema de \ 1nformac1on. ¡ j¡. ,. 1. 1¡. ------f ··--·,,·--···-·····- -~~:.ade-~~-~-~~~º~-~. Oportunidades:. Iniciativas FO:. 01 Alta demanda de servicios confiables. 10 2 Mercado en crecimiento.. \1. Capacitación en los sistemas de información para incrementar su aprovechamiento. Revisión del método de planeación de salidas. i. Iniciativas DO: Programa de manejo de la caja chica. Comunicación de los objetivos de la dirección. Programa de motivación para los operadores.. 1. Elaboración de un modelo de costos.. Amenazas: A1 Pocas barreras de entrada para nuevos competidores. A2 Entrada de nuevos servicios ! substitutos más confiables.. Iniciativas FA:. Iniciativas DA:. Revisión de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo.. Capacitación para el área de mantenimiento.. I. 11. L="·""==-== --· -. ·,- --·--· , - -·-·· --. --~=·. - . ·-· - . ----==-----. Tabla No.5: Matriz FOOA elaboración propia. ·=. =~. ===--J. Como puede observarse, de la matriz FOOA surgen ocho iniciativas estratégicas que serán abordadas posteriormente en la fase tres.. 25.

(26) .'·....r.!~··· EGADE ·-·· ............... ,;•. ,. Fase 2 Establecimiento de la dirección organizacional Durante esta fase pude darme cuenta de que no existía una misión, visión ni valores definidos y cuando le propuse a Ismael elaborarlos accedió gustoso; no estuvo de acuerdo en una elaboración participativa por parte de los demás miembros administrativos así que elaboramos la primera versión de la misión, la visión y los valores por nuestra cuenta; sin embargo, esto me hizo pensar que la imposición de las reglas, políticas y dediciones son algo típico dentro de la empresa. A continuación se presenta la primera versión de la misión, visión y valores de la empresa:. 5.3 Misión: Otorgar Servicios de Logística desarrollando Eficiencia Operativa a través del conocimiento y aprendizaje de nuestro capital humano para hacer más fácil el negocio de nuestros diferentes tipos de clientes dentro de las Rutas Objetivo.. Esta primera versión de la misión debe ser refinada durante una sesión posterior con un esfuerzo participativo e iniciada con la presentación de los siguientes ocho elementos constitutivos de la misión:. •. Los clientes: específicamente que tipo de clientes se pretende atender.. •. El servicio: en términos de las necesidades que se van a satisfacer.. •. La tecnologla: definiendo lo que se pretende usar para lograr una ventaja competitiva.. •. La preocupación por la sobrevivencia, crecimiento y rentabilidad: los elementos que asegurarán el futuro de la compañía.. •. Los valores básicos de la organización: mencionando particular algunos, o bien, especificando qué se cumplirá con los definidos en la sección de valores.. 26.

(27) wKEGADE. ,-.-:_1;-. . . . . :··· ...... .. •. La ventaja competitiva distintiva de la organización: contestando la pegunta ¿por qué preferirán sus clientes a la organización?. •. La preocupación por su imagen pública: contestando la pregunta ¿de qué manera quiere la empresa que se hable de ella?. •. La preocupación por sus trabajadores: manifestando el compromiso que se tiene con ellos y lo que se espera que ellos aporten.. Con esta gula las personas involucradas podrán exponer sus ideas respecto a estos elementos en forma independiente, usando hojas separadas y colocándolas en términos de frases aisladas que a ellos les gustarla estuvieran presentes en el enunciado final. Posteriormente, una persona puede conjuntar las ideas tomando aquellas comunes, para delinear y presentar la versión final. La gran ventaja de tener esta primera versión es que ya se tiene un marco sobre el cual se puede discutir.. 5.4 Visión: - Alcanzar y sostener /os niveles de Rentabilidad establecidos para hacer de nuestra empresa un verdadero negocio basado en la Excelencia Operativa.. Correr nuestras Rutas Objetivo con el Mínimo Gasto Directo de Operación y evitando el Desperdicio.. - Hacer una gestión efectiva de los Gastos Fijos de Operación.. - Crear una Cultura de Ejecución.. - Lograr que nuestro Personal se desarrolle y desempeñe mediante el Aprendizaje y la Mejora Continua.. 27.

(28) Al igual que con la misión se debe realizar una sesión posterior para delinear la visión tomando en cuenta los siguientes aspectos:. •. No hay una mejor manera de definirla.. •. Se concentra en la meta final, no en los medios para lograrla.. •. Cuidará el largo plazo de la organización.. •. Para compartirla será necesario definirla operacionalmente; esto es, establecer métricas donde será posible saber precisamente si se está o no yendo hacia la visión.. 5.5 Valores: Desempeño en la innovación. Poner la pasión para realizar las tareas buscando y proponiendo siempre caminos innovadores de hacer las cosas.. Conciencia de austeridad Tener en mente que los recursos son limitados y que la utilización de éstos debe darse de manera eficiente y sin desperdicio.. Servicio al cliente El cliente es el elemento más importante para nosotros y su satisfacción es la supervivencia de la empresa.. Eficiencia operativa La racionalización de los procesos como factor clave para superar la presión competitiva y optimizar los costos.. Desarrollo personal El capital humano con el conocimiento y herramientas adecuadas se desempeña mejor y su desarrollo personal es sinónimo de desarrollo organizacional.. 28.

(29) 11 Dado que los valores deben ser practicados de tal manera que se conviertan en la base para que una comparUa perdure a pesar de los cambios en su entorno se recomienda dar revisión a los valores propuestos por la dirección ya que la encuesta No.2 reveló la existencia y propuesta de otros valores:. Honestidad Responsabilidad Trabajo en equipo Respeto. Fase 3 Formulación de una propuesta de estrategia para lograr lo objetivos de la dirección organizacional Por problemas en la empresa esta fase no se dio con la participación esperada por parte de los trabajadores administrativos; sin embargo, se pudo obtener la información necesaria. para elaborar la fase satisfactoriamente mediante entrevistas cortas y tres. sesiones grupales de 45 minutos cada una.. Durante las sesiones me di cuenta de que en la empresa existen otros dos factores críticos que desfavorecen la formulación del cuadro de mando integral y son:. •. Se trabaja exactamente igual con todos los clientes cuando éstos tienen un conjunto de características con las cuales se diferencian y se deben abordar de maneras distintas.. •. Cada área trabaja de manera independiente sin interesarles lo que ocurra en las demás áreas.. 29.

(30) 11 5.6 El cuadro de mando integral A continuación se presenta la versión propuesta del cuadro de mando integral para AXCAN (gráfico 2):. Rentabilidad. Costo. Perspectiva financiera Ventas. Satisfacción. Perspectiva de clientes. Tiempo de facturación. Entrega confiable. Tiempo de. Perspectiva de procesos. Revisión de documentación apropiada de entrega. Planeación de la capacidad. operación. Tiempo de mantenimiento. -------------------------- ------------------ -------------- ------------- ------Aprovechamiento de los sistemas - - - de información. Perspectiva de conocimiento y. aprendizaje. Motivación del personal. Capacitación de personal. Gráfico No.2: Propuesta de la primera versión del Cuadro de Mando Integral: AXCAN elaboración propia. 30.

(31) 11 Podemos apreciar la generación de tres rutas estratégicas en el cuadro de mando integral, las cuales se describen a continuación:. •. La primera ruta hace referencia a la motivación de los operadores; éstos al encontrarse motivados hacen la revisión apropiada de sus documentos de entrega lo cual reduce el tiempo de facturación al cliente dejándolo con mayor satisfacción para volver a contratar los servicios e incrementar las ventas que ayudarán a mantener la rentabilidad de la empresa.. •. Otra ruta tiene que ver con la capacitación del personal administrativo en los. sistemas. de. información,. el. objetivo. es. obtener. un. mayor. aprovechamiento en la utilización de los mismos para reducir los tiempos en sus operaciones, obtener una mejor planeación de la flota y generar entregas confiables y clientes satisfechos que a su vez se traducen en mayores ventas y mayor rentabilidad para la empresa.. •. La última ruta estratégica relaciona la capacitación del personal de mantenimiento para reducir los tiempos en los mantenimientos preventivos y correctivos con el objetivo de reducir los costos en esta área para ayudar a incrementar la rentabilidad.. Una vez que el mapa estratégico está completo es necesario establecer las métricas que definen operacionalmente a los indicadores dentro de cada ruta en el mapa. La propuesta para cada ruta queda como sigue:. 31.

(32) }1{. 11. EG~[?~ Ruta estratégica 1:. Indicador. Motivación del personal Revisión de documentación apropiada de entrega. Tiempo de facturación. Nombre. Fórmula. Escala de motivación (1 totalmente motivado a 5 totalmente desmotivado).. La mediana de los resultados de la escala de motivación en una encuesta.. Número de revisiones exitosas de documentación de entrega.. Dato único.. Promedio del tiempo de facturación para todos los clientes.. Satisfacción de clientes actuales. Escala de satisfacción (1 totalmente satisfecho a 5 totalmente insatisfecho).. Ventas. Monto de las ventas totales.. Rentabilidad. La suma del tiempo de cada una de las facturaciones desde que el operador regresa con sus documentos de entrega a facturación hasta que se realiza la facturación dividido entre el numero total de facturaciones. La mediana de los resultados de la escala de satisfacción en una encuesta. Dato único.. (Ventas-Costos Porcentaje de ganancias con Totales)Nentas respecto a las ventas Tabla No.6: Indicadores de la ruta 1 elaboración propia. Frecuencia de medición. Responsable de la medición. Mensual. Laura Sandoval. Mensual. Alma Sandoval. Alma Sandoval Mensual. Mensual. Laura Sandoval. Trimestral. Ismael Sandoval. Trimestral. Ismael Sandoval. 32.

(33) wK. EGAfiE Ruta estratégica 2: Indicador. Nombre. Fórmula. Capacitación del personal administrativo Aprovechamiento de los sistemas de información. Promedio de horas acumuladas de capacitación por trabajador.. (Horas acumuladas de capacitación)/(Número de asociados). Promedio de evaluación de capacitación administrativa.. (Suma de evaluaciones individuales)/(Número de asociados). Número de veces en las cuales se presentan contratiempos a causa de la planeación de tracto camiones.. Dato único.. Planeación de la capacidad. (Suma de todos los tiempos realizados en cada pedido)/(Número total de pedidos). Satisfacción de clientes actuales Ventas. Monto de las ventas totales.. Dato único.. Entrega confiable. Rentabilidad. Semestral. Semestral. Responsable de la medición Ismael Sandoval. Ismael Sandoval. Trimestral Juan Pablo Sandoval. Tiempo promedio de realizar un pedido desde que se tiene la solicitud del servicio hasta que se factura. Número de entregas a tiempo sin faltantes ni daños en la mercancla. Escala de satisfacción (1 totalmente satisfecho a 5 totalmente insatisfecho).. Tiempo de operación. Frecuencia de medición. Mensual Ismael Sandoval. Dato único. La mediana de los resultados de la escala de satisfacción en una encuesta.. Porcentaje de ganancias con (Ventas-Costos Totales )Nentas respecto a las ventas Tabla No.7: Indicadores de la ruta 2 elaboración propia. Mensual. Juan Pablo Sandoval. Mensual. Laura Sandoval. Trimestral. Ismael Sandoval. Trimestral. Ismael Sandoval. 33.

(34) 11b'-~ EGADE -- . . .- ... ;. .. -. .. Ruta estratégica 3: Indicador. Nombre. Capacitación del personal de mantenimiento. Promedio de horas acumuladas de capacitación por trabajador.. Tiempo de mantenimiento. Tiempo promedio de mantenimiento preventivo y de mantenimiento correctivo. Fórmula. (Horas acumuladas de capacitación)/(Número de asociados). Frecuencia de medición. Responsable de la medición. Semestral. Sr. Crispín. (Suma de cada uno de los tiempos de mantenimientos preventivos )/(Número de mantenimientos preventivos). Sr. Crispín Trimestral. (Suma de cada uno de los tiempos de mantenimientos correctivos)/(Número de mantenimientos correctivos} Costo de mantenimiento Rentabilidad. Costo total de los mantenimientos preventivos y correctivos. Porcentaje de ganancias con resoecto a las ventas. Dato único.. Trimestral. (Ventas-Costos Totales)Nentas. Trimestral. Ismael Sandoval. Ismael Sandoval. Tabla No.a: Indicadores de la ruta 3 elaboración propia. 34.

(35) x~'EGADE ... · .·.'._"'. __. .. , , ......... , .._. _____ ._.. Para establecer los objetivos es necesario iniciar con los objetivos de la perspectiva financiera; a partir de los objetivos financieros se establecen los objetivos de la perspectiva de clientes, para lograr los objetivos en la perspectiva de clientes, es necesario establecer los objetivos en la perspectiva de procesos y finalmente, con el propósito de lograr las metas en las tres perspectivas, se establecerán los objetivos para perspectiva de conocimiento y aprendizaje. Con los objetivos establecidos y alineados con las rutas estratégicas, la organización describe el cómo se debe llegar a los objetivos de la perspectiva de más alto nivel. Tan importante es el establecimiento de los objetivos, como la forma en que éstos son comunicados a la organización. El establecimiento del cuadro de mando integral y los objetivos para las diferentes métricas implicarán la existencia de un programa de comunicación el cuál debe ser periódico.. 5. 7 Plan de mejora e iniciativas En la tabla 9 de la siguiente página se muestra la propuesta del plan de mejora con las iniciativas obtenidas en el análisis FODA de la primera fase.. 35.

(36) ;~'. E.~~D.~ Proyecto. Justificación. La elaboración de este proyecto 1. Revisión de los programas de se justifica con la alta demanda mantenimiento preventivo y correctivo. de servicios confiables y la entrada de nuevos servicios substitutos más confiables.. 2. Capacitación en los sistemas de información para incrementar su aprovechamiento.. 3. Revisión del método de planeación de salidas. Descripción El proyecto consiste en hacer una auditoria al manual de mantenimiento para determinar su cumplimiento o posibles cambios de éste y lograr hacer más confiable la operación de los tractocamiones.. Este proyecto surge de los comentarios realizados por los trabajadores del área administrativa los cuales mencionan falta de capacitación.. Elaborar los planes de capacitación especificando la manera de evaluar su aprovechamiento asf como la frecuencia de la capacitación (véase la tabla 6).. La elaboración de este proyecto se justifica con la alta demanda de servicios confiables y la entrada de nuevos servicios substitutos más confiables.. Revisar la manera en que se programan las salidas para determinar si es necesario utilizar otro método o seguir con el mismo y de esta manera utilizar más la capacidad de la flota procurando tener siempre disponibilidad para los clientes más rentables.. Responsable. Sr. Crispín. Ismael Sandoval. Juan Pablo Sandoval. 36.

(37) ·:~~-;·. 11. --· ---. 4. Capacitación para el área de mantenimiento.. La elaboración de este proyecto se justifica con la alta demanda de servicios confiables y la entrada de nuevos servicios substitutos más confiables, asi como de la necesidad de crear en los mayor eficiencia mantenimientos.. Elaborar los planes de capacitación para el área de mantenimiento y lograr más eficiencia en los mantenimientos y confiabilidad en la operación de los tractocamiones especificando la manera de evaluar su aprovechamiento así como la frecuencia de la capacitación (véase tabla 7).. 5. Programa de manejo de la caja chica.. La falta de liquidez en la caja chica ocasiona muchos con problemas relacionados pagos menores, en ocasiones la caja esta completamente en ceros.. Este proyecto consiste en elaborar las políticas del manejo de la caja chica, procurando mantener un monto que indique un nivel de dinero crítico y tomar acciones oportunas.. La misión, visión, valores y objetivos no corresponden a una persona o a los administradores, estos deben ser difundidos en toda la organización a todos y cada uno de los miembros de la empresa.. Este proyecto consiste en difundir los objetivos de la dirección organizacional mediante reuniones y comunicados en la pizarra, así como el cumplimiento o incumplimiento de los mismos.. 6. Comunicación de los objetivos de la dirección.. Sr. Crispin. Renato Sandoval. Laura Sandoval. 37.

(38) 11. Wt EGAt>E. 7. Programa de motivación para los operadores.. 8. Elaboración de un modelo de costos.. A los operadores no les interesa la documentación de entrega y la reciben sin revisarla, así cuando hay errores en la documentación se retrasa la facturación del flete o simplemente no entregan a tiempo la documentación.. Elaborar un programa de motivación para operadores donde se indique claramente que tipo de incentivos se darán y bajo que condiciones.. La elaboración de un modelo de Elaborar un modelo que desglose costos es crucial para medir los adecuadamente los costos que objetivos en costos que la se pretende medir. empresa pretende alcanzar.. Alma Sandoval. Ismael Sandoval. Tabla No.9: Propuesta de plan de mejora e iniciativa elaboración propia. Las iniciativas presentadas en la tabla 8 no son absolutas y la empresa podrá identificar en el corto o mediano plazo más iniciativas que ayuden a alcanzar los objetivos.. 38.

(39) Fase 4 Seguimiento de los objetivos de la dirección organizacional Uno de los aspectos centrales en el control estratégico será el monitoreo del cumplimiento de los objetivos establecidos para el cuadro de mando integral que al tenerlo el cumplimiento de objetivos no se analiza únicamente de determinado objetivo, sino que se revisa la ruta estratégica completa. Con esto, el no lograr cumplir un objetivo lleva a mucho más que a la búsqueda de culpables, pues dadas las relaciones de causa y efecto definidas en las rutas, habrá que analizar el comportamiento de las métricas inductoras para ver si es que ahí está la razón de la falta de cumplimiento del objetivo que no se logró. En esta parte de la revisión, todo el personal de la organización debe participar activamente en la búsqueda de la solución y en aportar ideas formalizadas en acciones que lleven a que en el futuro el objetivo se alcance. Entre las causas más comunes para no cumplir con los objetivos se tienen: falta de recursos, objetivo inadecuado, falta de una metodología confiable de medición, cambio en las prioridades para el personal y falta de identificación de la importancia del objetivo.. 5.8 Aprendizaje organizacional Las organizaciones aprenden sólo a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Pero sin él, el aprendizaje organizacional no ocurre. Es necesario ser enfático en el hecho de que para afirmar que la organización aprende, el aprendizaje debe estar formalizado en procedimientos, planes de calidad, instrucciones de trabajo, políticas, guias o sistema, los cuales formarán la estructura necesaria para que el desempeño dependa menos del individuo realizando las actividades y más de la organización. Además, se debe contar con un mecanismo que permita compartir el conocimiento, de lo contrario lo más probable es que el aprendizaje se quede en un nivel individual que dependa exclusivamente de la experiencia del asociado haciendo el trabajo.. 39.

(40) 11 Hay tres ingredientes necesarios para que tanto el aprendizaje organizacional como el estratégico se den:. •. Un marco estratégico compartido que logre aclarar y comunicar la estrategia consiguiendo alinear los esfuerzos donde cada integrante de la organización sabe de qué forma sus acciones y desempeño tienen impacto sobre los resultados estratégicos. El marco propuesto es el cuadro de mando integral.. •. Un mecanismo de retroalimentación que permita evaluar el desempeño; generalmente este mecanismo será un señalamiento del estado de implantación de las iniciativas y cada una de ellas debe adoptar al menos un indicador del cuadro de mando integral.. •. Un equipo de erradicación de problemas que identifique primero en términos de procesos a aquellos que tienen influencia sobre las causas raíz.. El aprendizaje organizacional se dará en todas las áreas de la empresa por lo que será necesario formalizar dos aspectos: el primero es tener un escenario común donde sea claro y medidle hacia donde va la organización; y el segundo, contar con los mecanismos para mejorar los procesos y concluir exitosamente las iniciativas.. 40.

(41) 11 5.9 Aprendizaje estratégico El cuadro de mando integral es un marco para que se dé el aprendizaje estratégico. De hecho, las conclusiones en el aprendizaje estratégico se deben reflejar como modificaciones al cuadro de mando integral, las cuales, a pesar de ser necesarias, se recomienda no sean muy frecuentes pues es sano que esta referencia permanezca sin cambios al menos durante cierto tiempo. En la mayoría de los casos habrá alguna métrica de resultado cuyo objetivo no se alcanzó; por lo que se tendrá que realizar un análisis para observar si la falta de cumplimiento se debe a un incumplimiento en las métricas inductoras, o bien, a que la relación que se especuló entre las métricas inductoras y de resultado no es la adecuada. La forma empírica más directa de probar la relación propuesta entre dos métricas es a través del cálculo de la correlación entre dichas variables. La correlación debe ser obtenida a lo largo de toda la ruta estratégica para que se tenga evidencia de las relaciones causa y efecto.. La forma clásica de llevar a cabo la revisión de la estrategia es a través de las llamadas sesiones de revisión de la planeación, las cuales juegan un papel critico en el aprendizaje estratégico. Se tendrán sesiones de revisión con diferentes enfoques recomendándose que se realicen en momentos diferentes:. •. Sesiones de cumplimiento de objetivos del cuadro de mando: se recomienda se lleven a cabo trimestralmente con una duración máxima de dos horas. Será necesario contar con información continua sobre el estatus de los objetivos a través de una herramienta que permita en forma rápida el análisis y la obtención de conclusiones. En caso de contar con los datos suficientes es aconsejable revisar las correlaciones dentro de los mapas estratégicos durante esta sesión.. •. Sesiones de definición de iniciativas: implica la evaluación de nuevas iniciativas que se desprendan de las conclusiones del análisis FODA, se recomienda realizarlas cada seis meses con una duración de hasta cuatro horas para lo que será aconsejable que ya se tengan preparadas tanto la agenda como la información necesaria.. 41.

(42) •. Sesiones de seguimiento de iniciativas: se recomienda se realicen mensualmente con una duración máxima de dos horas. Será necesario contar con información previa a través de alguna herramienta de control de proyectos donde sea posible analizar rápidamente el estatus de implantación de las diferentes iniciativas. Es posible que de esta junta se desprenda la necesidad de definir iniciativas complementarias.. La elaboración de esta fase se llevó a cabo en tres reuniones donde se explicó la forma en que se realiza el seguimiento de los objetivos de acuerdo al modelo propuesto; sin embargo, la mayoría de los integrantes ven las sesiones de seguimiento propuestas como una perdida de tiempo debido a que la metodología propuesta para determinar las causas de la falta de cumplimiento de un objetivo es muy laboriosa. Las personas están asumiendo por adelantado que no lograrán alcanzar ninguno de los objetivos.. 42.

(43) Por último se presenta la tabla 1O donde se muestra la programación de las diferentes sesiones de planeación con las fechas que se propone utilizar.. Enero. Febrero. Marzo. Cumplimiento de objetivos (cuarto trimestre). Abril. Mayo. Cumplimiento de objetivos (primer trimestre). Definición de iniciativas. Seguimiento de iniciativas. Seguimiento de iniciativas. Seguimiento de iniciativas. Seguimiento de iniciativas. Seguimiento de iniciativas. Julio. Agosto. Septiembre. Octubre. Noviembre. Cumplimiento de objetivos (segundo trimestre). Seguimiento de iniciativas. Cumplimiento de objetivos (tercer trimestre). Seguimiento Seguimiento de iniciativas de iniciativas. Seguimiento de iniciativas. Junio. Seguimiento de iniciativas. Diciembre. Definición de iniciativas. Seguimiento de iniciativas. Seguimiento de iniciativas. Tabla No.10: Propuesta de programación de sesiones Espinosa, A 2004, REATA Pág. 224. 43.

(44) "''';''EGADE ~11 ,············'. 11. 6. Análisis Antes de la puesta en marcha es necesario considerar que el modelo propuesto posee una serie de ventajas y desventajas especificas para una empresa con las características de AXCAN:. );>. El modelo ayuda al llder a estar orientado hacia el futuro, se ve esforzado a mirar más allá de sus problemas cotidianos para proyectar lo que podrla suceder en el futuro. Sin embargo el llder no cuenta con la información completa de toda su organización, información que permite realizar un proceso de planeación adecuado al comportamiento continuo.. );>. En el caso de la empresa AXCAN es imprescindible efectuar un estudio de costo/beneficio para que la planeación no sea más cara de lo que se espera obtener. En los casos de las grandes corporaciones la situación es diferente, ya que sus costos son menores a los de una empresa mediana o pequeña.. );>. El modelo de planeación puede resultar ineficaz si el líder enfoca toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el futuro; como toda planeación estratégica, el modelo no está diseñado para sacar a la empresa de una crisis repentina. Si la empresa ya está por quebrar, el tiempo que tendría que dedicar a la planeación estratégica será mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentánea la cual podrá superar, la planeación estratégica debería ser continuada para evitar crisis futuras similares.. );>. Para lograr una planeación efectiva en la empresa se requiere de un esfuerzo significativo; Asimismo, varias personas tendrán que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirán en gastos para estudios e información especiales, lo cual puede originar prejuicios en contra del modelo de planeación que pueden impedir que éste sea efectivo.. 44.

(45) 11 ~. Una vez creado el cuadro de mando integral, el reto es usarlo como herramienta del control de gestión. No basta simplemente con decir que todos los indicadores son importantes, tenemos que establecer la importancia de cada uno. No se habla de una compensación permanente o una ponderación, porque en tal caso el control de gestión se vería reducido a simples políticas o a alguna forma de índice de éxito.. ~. El presupuesto hecho bajo el concepto de cuadro de mando integral tendrá características de revisión de gastos de capital; sin embargo, se propondrán y discutirán inversiones "intangiblesn en toda la empresa como: mejoras del proceso, actividades para retener clientes y desarrollo de competencias. El cuadro de mando integral se puede considerar como una forma más avanzada del presupuesto en la que los compromisos se expresan en términos no monetarios y por eso las modificaciones al cuadro de mando integral, las cuales, a pesar de ser necesarias, se recomienda no sean muy frecuentes pues es sano que esta referencia permanezca sin cambios al menos durante cierto tiempo.. ~. Por último cabe hacer énfasis en la comunicación de la misión, visión, valores y objetivos ya que éstos no corresponden a una persona o a los administradores, estos deben ser difundidos en toda la organización a todos y cada uno de los miembros de la empresa recordando que mientras los líderes estén convencidos y comprometidos con ser los primeros en ser coherentes con las declaraciones formales y probarlo con su diario actuar, entonces la dirección organizacional será una guía para los asociados de la empresa. Sin coherencia, la dirección organizacional no pasará de ser un adorno en los muros de la organización.. 45.

(46) 7. Conclusiones Las propuestas realizadas anteriormente en el presente documento se elaboraron y diser,aron exclusivamente para AXCAN; no obstante, dichas propuestas no son absolutas. y están sujetas a modificaciones que la empresa encuentre apropiadas de acuerdo a las circunstancias que se presenten.. Los elementos que se integraron y que deben ser integrados en una propuesta de planeación estratégica son:. ~. Definición del servicio, los clientes y sus requerimientos. ~. Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA). ~. Misión. ~. Visión. ~. Valores. ~. El cuadro de mando integral. ~. Plan de mejora e iniciativas para el cumplimiento de los objetivos de la dirección organizacional. ~. Aprendizaje organizacional. ~. Aprendizaje estratégico. 46.

(47) .- .··, EGADE ~·. -················. Existen elementos adicionales que deben ser integrados para completar la planeación estratégica de la empresa:. ». La elaboración de un modelo del cliente y un mapa de primer nivel que sirven como base para realizar una reestructuración de la empresa y así operar de manera más apropiada con cada tipo de cliente como una empresa centrada en procesos.. ». Un modelo apropiado de costos que garantice el seguimiento adecuado de los objetivos además de que la organización tenga un conocimiento preciso de cuales son los clientes que ayudan a la rentabilidad de la empresa y cuáles no. En este punto se recomienda el sistema de Costeo con Base en Actividades ya que éste no prorratea los costos con la variedad de clientes que la empresa posee sino que se enfoca en definir el costo de los procesos, lo cual llevará a un mejor estimado del costo incurrido en la operación para los diferentes clientes.. ». La elaboración completa y detallada de cada uno de los proyectos que componen cada una de las iniciativas del plan de mejora que se identificaron tomando en cuenta que además de los tres elementos que se abordaron existen otros que son:. •. Forma de implantación. •. Tecnología de información a utilizar. •. Recursos humanos implicados. •. Documentación necesaria. •. Benchmarking. •. Recursos necesarios. 47.

(48) El servicio que ofrece AXCAN es la logística para otras empresas y el objetivo general que se plantea es que la empresa llegue a ser una empresa de excelencia operativa corriendo en las rutas más rentables que tiene al menor costo operativo posible.. Estas rutas son: •. Laredo. •. Monterrey. •. Guadalajara Tijuana. Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas actuales de AXCAN señalan la existencia de ocho iniciativas estratégicas que deben ser implementadas al iniciar el proceso de planeación estratégica:. ~. Capacitación en los sistemas de información para incrementar su aprovechamiento.. ~. Revisión del método de planeación de salidas. ~. Programa de manejo de la caja chica.. ~. Comunicación de los objetivos de la dirección.. ~. Programa de motivación para los operadores.. ~. Elaboración de un modelo de costos.. ~. Capacitación para el área de mantenimiento.. ~. Revisión de los programas de mantenimiento preventivo y correctivo.. 48.