Medición del impacto en la productividad de la implementación de las 5S en la empresa Abralit S A de Arequipa durante el periodo del 2018

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(1)i. UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA ESCUELA DE POSGRADO UNIDAD DE POSGRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS. “MEDICIÓN DEL IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S EN LA EMPRESA ABRALIT S.A. DE AREQUIPA DURANTE EL PERIODO DEL 2018” Tesis Presentada por la Bachiller: MELISSA MARIBEL LOAYZA PEREZ Para optar el Grado Académico de Maestra en Medio Ambiente y Sistemas Integrados de Gestión Asesor: Mag. Washington Cardenas. AREQUIPA-PERU 2019.

(2) ii. AGRADECIMIENTOS. A los docentes de la Universidad Nacional de San Agustín de la Maestría de Medio Ambiente y Sistemas Integrados de Gestión quienes me inculcaron sus enseñanzas en cada curso para realizarme profesionalmente A mi asesor Washington Cárdenas, por todo el apoyo incondicional que me brindó durante el desarrollo de esta tesis..

(3) iii. DEDICATORIA. A Dios por darme fortaleza y haber guiado. mis. pasos en los dos años que curse la maestría A mis padres Víctor Loayza Palomino y Martha Pérez de Loayza que me enseñaron siempre a seguir adelante y luchar por ser mejor cada día Y sobre todo darle gracias a mi hija Ariana Fernanda Cervantes Loayza porque ha sido el motor de mi vida y porque me impulsa a salir adelante, por su apoyo incondicional y su comprensión.

(4) iv. RESUMEN La presente investigación describe la propuesta de implementación de la Metodología de las 5S en el área de Almacén de Materia Prima y área de Control de Calidad de la empresa ABRALIT, en las cuales se obtuvo las áreas de trabajo limpio, ordenado y seguro para los colaboradores, sintiéndose así motivados a demostrar sus habilidades para el buen funcionamiento de la empresa con el objetivo de medir la productividad de las áreas La metodología de 5S es considerada como uno de los principios básicos del sistema Lean Manufacturing para maximizar la eficiencia en los lugares de trabajo Esta implementación parte de la recolección de información sobre el nivel de 5S en las áreas designadas mediante la inspección visual y las encuestas que se realizaron al personal. Se realizó una reunión donde se difundió los resultados que se obtuvieron y se tomaron las medidas correctivas del caso Seguidamente se realizaron auditorías externas a todas las áreas e internas a las dos áreas que ya se mencionaron anteriormente para verificar los resultados logrados Con estos nuevos resultados se obtuvo los indicadores después de la implementación Se tiene evidencia de las mejoras realizadas, tales como: puestos de trabajo organizado y limpio, herramientas y materiales clasificados y ordenados, documentos ordenados de acuerdo a su uso y personal comprometido. Finalmente se buscó presentar una metodología la cual incremento la productividad en las áreas críticas de la organización permitiendo una mejor optimización de recursos, además de fomentar el compromiso y conciencia con los objetivos propuestos. Palabras Claves: 5S, productividad, Lean Manufacturing, implementación, Calidad, mejora, organización.

(5) v. Abstract This investigation describes the proposed implementation of the Methodology of 5S in the area of Raw Material Storage and Quality Control area of the company ABRALIT, in which was obtained the areas of clean, tidy and safe work for collaborators, feeling thus motivated to demonstrate their skills for the good functioning of the company with the objective of measuring the productivity of the areas The 5S methodology is considered as one of the basic principles of lean manufacturing to increase at the highest level the efficiency the working places This implementation starts from the collection of information about the level of 5S in the designated areas through visual inspection and surveys that were conducted to staff. A meeting was held where the results obtained were disseminated and the corrective measures of the case were taken subsequently, external audits were conducted to all the areas and internal to the two areas that were previously mentioned to verify the results achieved With these new results the indicators were obtained after the implementation There is evidence of the improvements made, such as: organized and clean jobs, tools and materials classified and ordered, documents ordered according to their use and committed personnel. Finally, it was sought to present a methodology which will increase productivity in the critical areas of the organization allowing a better optimization of resources, as well as fostering commitment and awareness with the proposed objectives. Keywords: 5S, productivity, Lean Manufacturing, implementation, Quality, improvement, organization.

(6) vi. CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1 Enunciado del problema. 1. 1.2 Descripción del problema. 2. 1.3 Objetivos. 3. 1.3.1 Objetivo General. 3. 1.3.2 Objetivos Específicos. 3. 1.4 Hipótesis. 3. 1.5 Variables. 3. 1.6 Diseño de Investigación. 4. 1.6.1 Tipo de investigación. 4. 1.6.2 Diseño de investigación. 4. 1.6.3 Método de investigación. 5. 1.7 Población de estudio. 7. 1.8 Muestra. 7. 1.9 Trabajo de campo. 8. 1.10 Procesamiento de datos. 8. CAPITULO II. MARCO TEORICO 2.1Gestión de la Calidad. 9. 2.2 Teorías que explican la Calidad. 14. 2.2.1 Teoría de Calidad según la ISO 9001:2000. 14. 2.2.2 Teoría de los 14 Principios de Deming. 15. 2.3 Métodos de mejora de Calidad. 21.

(7) vii. 2.3.1 Kaizen. 21. 2.3.2 Catorce Principios de la Gestión Empresarial. 22. 2.3.3 El ciclo de mejora continua. 22. 2.3.4 Trilogía de Juran. 23. 2.3.5 Círculos de Calidad. 24. 2.3.6 Just in time. 25. 2.3.7 Estructura por cadenas de valor. 26. 2.3.8 Control Visual-Andón. 27. 2.3.9 Solución de problemas. 28. 2.3.10 Prevención del AMEF o análisis de modos de fallas y sus efectos. 29. 2.3.11 Mapa de valor (VSM). 29. 2.3.12 Preparaciones rápidas SMED. 31. 2.4 5S. 32. 2.4.1 Antecedentes. 32. 2.4.2 ¿Qué es 5S?. 37. 2.4.3 Beneficios de las 5S. 38. 2.4.4 ¿Cuáles son las 5S?. 38. 2.4.4.1 1S: Seleccionar. 38. 2.4.4.2 2S: Organizar. 40. 2.4.4.3 3S: Limpiar. 42. 2.4.4.4 4S: Estandarización. 43. 2.4.4.5 5S: Disciplina. 44. 2.4.5 Las 5S en la cultura organizacional. 46.

(8) viii. 2.4.6 Cambio organizacional. 47. 2.4.7 5S en el clima organizacional. 49. 2.5 Productividad. 51. 2.6 Medición de impacto. 53. CAPITULO III. DIAGNOSTICO SITUACIONAL 3.1Antecedentes y formulación del problema. 54. 3.2 Deficiencias. 54. 3.3Contexto actual. 56. 3.3.1 Estructura organizacional de la empresa. 56. 3.3.2 Situación actual 5S del Área de Almacén de Materia Prima. 58. 3.3.3 Situación actual 5S del Área de Control de Calidad. 58. 3.4 Metodología de 5S. 59. CAPITULO IV. PROPUESTA DE MEJORA PARA LA IMPLEMENTACION DE 5S 4.1 Método de mejora continua en base a las 5S. 60. 4.2 Modelo de encuesta utilizado para la implementación de 5S. 62. 4.3 Sistema de evaluación para auditoria. 65. 4.4 Plan de acción de la propuesta. 66. CAPITULO V. VALIDACION DE LA PROPUESTA 5.1Análisis de resultados después de la investigación. 69. 5.2 Mejoras directas tras aplicación del programa 5S. 70.

(9) ix. 5.3 Medición de indicadores después de la implementación. 148. 5.4 Discusión de resultados. 149. CAPITULO VI. EVALUACION DE LA PROPUESTA 6.1 Ventajas. 151. 6.2 Requisitos. 152. 6.3 Análisis de Costo-Inversión. 153. 6.3.1 Inversión de materiales de implementación. 154. 6.3.1.1 Útiles de escritorio. 154. 6.3.1.2 Equipos. 155. 6.3.1.3 Materiales de implementación. 155. 6.3.1.4 Gastos de capacitación. 156. 6.3.1.5 Otros gastos. 157. 6.4 Ahorro generado por la implementación. 157. 6.5 Análisis Costo-Beneficio de la implementación. 158. Conclusiones. 161. Recomendaciones. 162. Referencias Bibliográficas. 163. Glosario de términos. 165. Anexos. 168.

(10) x. INDICE DE CUADROS. CUADRO N°1: CAPACIDAD OCIOSA POR ÁREA DE TRABAJO. 60. CUADRO N°2: SITUACION ACTUAL DE LAS AREAS. 61. CUADRO N°3: ENCUESTA-HERRAMIENTA 5S. 65. CUADRO N°4: SITUACION ACTUAL DE LAS AREAS. 69. CUADRO N°5: PUNTAJE OBTENIDO DE 5S EN CADA AREA. 150. CUADRO N°6: INVERSION TOTAL DE UTILES DE ESCRITORIO. 154. CUADRO N°7: INVERSION TOTAL DE EQUIPOS. 155. CUADRO N°8: INVERSION TOTAL PARA MATERIALES DE IMPLEMENTACION. 155. CUADRO N°9: GASTO TOTAL DE CAPACITACION. 156. CUADRO N°10: COSTO DE OTROS GASTOS. 157. CUADRO N°11: AHORRO GENERADO DESPUES DE LA IMPLEMENTACION. 158. CUADRO N°12: BENEFICIO GENERADO DESPUES DE LA IMPLEMENTACION. 159.

(11) xi. INDICE DE FIGURAS. FIGURA N°1: ESTUDIO DE 5S. 44. FIGURA N°2-N°21: CLASIFICACION EN EL AREA DE ALMACEN DE MATERIA. 75. PRIMA FIGURA N°22-N°43: ORDEN EN EL AREA DE ALMACEN DE MATERIA PRIMA. 80. FIGURA N°44-N°51: LIMPIEZA EN EL AREA DE ALMACEN DE MATERIA PRIMA. 85. FIGURA N°52-N°57: ESTANDARIZACION EN EL AREA DE ALMACEN DE. 87. MATERIA PRIMA FIGURA N°58-N°89: CLASIFICACION EN EL AREA DE CONTROL DE CALIDAD. 89. FIGURA N°90-N°94: COLOCACION DE TARJETAS ROJAS. 98. FIGURA N°95-N°96: PATRONES DE GRANOS ABRASIVOS. 99. FIGURA N°97-N°98: MUESTREARIO DE ETIQUETAS. 100. FIGURA N°99: MUESTRAS EN PROCESO EN UN AREA DEMARCADA. 100. FIGURA N°100: ORDENES DE PRODUCCION CLASIFICADAS. 101. FIGURA N°101-N°105: CLASIFICACION DE MATERIALES EN CAJONES. 101. FIGURA N°106-N°107: CLASIFICACION DE REACTIVOS Y SOLIDOS. 103. FIGURA N°108: CLASIFICACION DE PATRONES DE MATERIA PRIMA. 103. FIGURA N°109: ORDENES DE PAPELES RECICLABLES. 104. FIGURA N°110-N°133: ORDEN EN EL AREA DE CONTROL DE CALIDAD. 105. FIGURA N°134-N°135: INSEGURIDAD ELECTRICA. 111. FIGURA N°136-N°175: LIMPIEZA EN EL AREA DE CONTROL DE CALIDAD. 112. FIGURA N°176-N°182: LIMPIEZA EN EL ALMACEN DEL AREA DE CONTROL.

(12) xii. DE CALIDAD. 123. FIGURA N°183-N°184: ESTERILIZACION DE MATERIAL DE VIDRIO. 125. FIGURA N°185-N°189: ROTULACION DE ARCHIVADORES. 126. FIGURA N°190-N°219: ETIQUETAS DE IDENTIFICACION. 127. LISTAS EXTERNAS E INTERNAS EN CAJONES FIGURA N°220-N°230: PINTADO DE EQUIPOS Y ESTANTES. 136. FIGURA N°231-N°235: LISTAS INTERNAS DE DOCUMENTOS. 139. FIGURA N°236-N°239: FILE EN MALAS CONDICIONES. 140. FIGURA N°240-N°243: LISTAS EXTERNAS EN FILE DE ANALISIS DE MATERIA. 141. PRIMA FIGURA N°244-N°245: ILUMINACION DEL AREA. 142. FIGURA N°246-N°248: DEMARCACION DE EQUIPOS. 143. FIGURA N°249-N°251: ETIQUETADO DE CAJAS CON ORDENES DE PRODUCCION 144 SEGÚN FORMATO FIGURA N°252-N°255: ROTULACION DE PATRONES DE MATERIA PRIMA Y. 145. REACTIVOS SOLIDOS Y LIQUIDOS USANDO LOS HMIS FIGURA N°256-N°257: PEGADO DE MADERA A MAYOLICA. 146.

(13) xiii. INDICE DE GRAFICOS. GRAFICO N°1: SITUACION ACTUAL DEL AREA DE ALMACEN DE. 58. MATERIA PRIMA GRAFICO N°2: SITUACION ACTUAL DEL AREA DE CONTROL DE CALIDAD. 58. GRAFICO N°3: COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS PERIODO. 71. 2017-2018 EN EL AREA DE APRESTO GRAFICO N°4: COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS PERIODO. 72. 2017-2018 EN EL AREA DE CONVERSION GRAFICO N°5: COMPARATIVO DE LAS UNIDADES PRODUCIDAS PERIODO. 73. 2017-2018 EN EL AREA DE FABRICACION GRAFICO N°6: DIAGRAMA DE PARETO CON PORCENTAJE DE CADA AREA POR MES. 150.

(14) 1. CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. 1.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA. La presente tesis de implementación de las 5S en la empresa Abralit S.A. surgió a raíz de que las diferentes áreas presentan problemas de orden y limpieza, distribución del espacio, acumulaciones de materiales innecesarios tanto como producto en proceso, desperdicios e insumos los que no aportan valor al proceso, desperdicio de tiempo en la búsqueda de material de envase y herramientas debido a la no identificación de los mismos y a su mala ubicación, largos tiempos de limpieza, accidentes de trabajo y poco trabajo en equipo. Solo se realiza la limpieza en las áreas cuando se recibe visitas importantes, y sin darnos cuenta, nos acostumbramos a convivir con la suciedad y el desorden Haciendo una observación a priori se determinó que todas las áreas presentan este problema (Oficinas de producción, Planta de Fabricación Lijas, Planta de Conversión Lijas, Almacén de Materia Prima, Apresto, Mantenimiento y Control de Calidad) siendo las más críticas las áreas de Almacén y Control de Calidad donde impera el desorden y la suciedad lo que podría originar accidentes en las áreas a) ¿Es posible que la metodología de las 5s aplicada a las áreas de la empresa Abralit S.A. permita su mejoramiento físico y operativo al punto de optimizar la eficiencia del proceso?.

(15) 2. b) ¿Con la estandarización y limpieza de estas áreas y la elaboración de procedimientos que permitan su ejecución de manera ordenada, las actividades que allí se realizan podrán ser productivas, hasta el punto de disminuir costos de operación? 1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA Es indispensable en el desarrollo de las organizaciones la cultura de los trabajadores, ya que estos son los principales participantes al momento de implementar una metodología, para ello es necesario que se haga la correcta sensibilización y se les suministre la información necesaria de lo que se desea hacer al interior de la empresa o de cada área Los trabajadores que laboran en las diferentes áreas no contaban con el espacio suficiente para poder realizar sus actividades debido a que los departamentos se encontraban rodeados de material innecesario que entorpecía las actividades diarias provocando pérdida de tiempo en investigar información debido al desorden en que se encontraban las áreas y a que no se tenía un control adecuado de los documentos. El entorno de trabajo no cumplía con las condiciones óptimas de seguridad, orden y limpieza, contaba con grandes niveles de desperdicios, una distribución que limita el paso adecuado al momento de realizar su trabajo generando pérdida de tiempo, estaban desorganizados y sucios, no existía ventilación en las oficinas, poca luz, en conclusión un ambiente desfavorable y como una respuesta natural, el ambiente laboral no resultaba estimulante, se perdía eficiencia y el entusiasmo hacia el trabajo se reducía debido a que el personal no se encontraba involucrado y se resistía al cambio, por lo que en consecuencia existían pérdidas económicas, así como también se arriesgaba la calidad del servicio lo cual repercutía directamente en la satisfacción total del cliente interno y externo. He aquí donde nos hacemos las siguientes preguntas importantes:.

(16) 3. a) ¿Porque es importante el hábito del orden y la limpieza en la empresa? b) ¿Esta aprovechado el espacio en la organización de manera eficiente? c) ¿Todas las áreas tienen el material necesario para desarrollar su labor? d) ¿Se tiene conocimiento acerca de los indicadores de desempeño de las áreas? e) ¿Cómo es el nivel de accidentalidad de las diferentes áreas? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo General Implementar la metodología de las 5S de mejora continua en la empresa ABRALIT en las áreas de Almacén de Materia Prima y Control de Calidad determinando el impacto en la productividad 1.3.2 Objetivos Específicos •. Identificar los problemas relacionados con el orden, la limpieza y la clasificación. •. Hacer un diagnóstico en relación a las variables presentadas. •. Proponer una metodología que permita la implementación de las 5S. •. Diseñar instrumentos de medición y establecer indicadores que permitan medir el éxito de la implementación del programa de 5S. •. Medir el impacto en la productividad. 1.4 HIPÓTESIS Con la implementación de las 5S en el área de Almacén y Control de Calidad los niveles de productividad mejorarán 1.5 VARIABLES a) Variable Independiente •. Metodología 5S. Indicadores.

(17) 4. •. Lugares de trabajo agradables. •. Apoyo e interés del personal en general. b) Variable Dependiente •. Productividad. Indicadores •. Horas hombre. •. Planificación. 1.6 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN 1.6.1 Tipo de investigación Los proyectos de investigación aplicada, desarrollo e innovación buscan generar soluciones creativas y prácticas a problemas de la realidad, atienden necesidades puntuales o permiten aprovechar oportunidades para crear o mejorar productos, procesos o servicios. De este modo, la Investigación Aplicada se centra en la resolución de problemas en un contexto determinado, es decir, busca la aplicación o utilización de conocimientos, desde una o varias áreas especializadas, con el propósito de implementarlos de forma práctica para satisfacer necesidades concretas, proporcionando una solución a problemas del sector social o productivo. http://www.duoc.cl/biblioteca/crai/definicion-y-proposito-de-la-investigacion-aplicada En esta investigación se desarrolló los conocimientos a la solución de un problema practico inmediato y a su vez se demostró que la implementación del método de mejora continua denominada 5S tuvo un impacto positivo en la productividad de la empresa 1.6.2 Diseño de investigación La investigación descriptiva transversal es un método no experimental para recoger y analizar datos en un momento determinado.

(18) 5. Joaquín Montano: https://www.lifeder.com/investigacion-transversal/. Son estudios diseñados para medir la prevalencia de una exposición y/o resultado en una población definida y en un punto específico de tiempo. https://www.gfmer.ch/Educacion_medica_Es/Pdf/Estudios_transversales_2005.pdf En nuestro caso de estudio se estableció una relación directamente proporcional entre ambas variables determinando que con la implementación de 5S en la organización aumento la productividad logrando la mejora continua en las diferentes áreas 1.6.3 Método de investigación En esta implementación se desarrolló los siguientes métodos: a) Método de la observación La observación científica "tiene la capacidad de describir y explicar el comportamiento, al haber obtenido datos adecuados y fiables correspondientes a conductas, eventos y /o situaciones perfectamente identificadas e insertas en un contexto teórico. https://www.ugr.es/~rescate/practicum/el_m_todo_de_observaci_n.htm La observación como método, consiste en la utilización de los sentidos, para obtener de forma consiente y dirigida, datos que nos proporcionen elementos para nuestra investigación. Constituye el primer paso del método científico, que nos permite, a partir de ello, elaborar una hipótesis, y luego vuelve a aplicarse la observación, para verificar si dicha hipótesis se cumple. Siempre que vayamos a investigar, debemos partir de plantear el problema y los objetivos, ubicándolo dentro en un marco teórico. En base a ello se hará la observación, que puede ser cuantitativa y/o cualitativa. https://deconceptos.com/ciencias-sociales/metodo-de-observacion.

(19) 6. Este método nos permitió conocer la realidad mediante una percepción directa de lo que se presentaba en las áreas mencionadas anteriormente b) Método de la encuesta Es un método sistemático que recolecta información de un grupo seleccionado de personas. https://es.slideshare.net/elisabetdelcarmen/mtodo-de-la-encuesta La técnica de encuesta tiene varias ventajas. En primer lugar, el cuestionario es fácil de aplicar.. En segundo lugar, los datos que se obtienen son confiables porque las respuestas se. limitan a las alternativas planteadas https://www.academia.edu/4239786/METODO_DE_ENCUESTA_Y_OBSERVACION La técnica de encuesta es ampliamente utilizada como procedimiento de investigación, ya que permite obtener y elaborar datos de modo rápido y eficaz.. https://www.elsevier.es/es-revista-atencion-primaria-27-articulo-la-encuesta-como-tecnicainvestigacion--13047738 Mediante este método se obtuvo datos de modo rápido y eficaz en la cual se obtuvo información válida que nos ayudó a saber con exactitud cuál es la situación actual y las medidas correctivas a tomar c) Método analítico (auditoria interna y externa) El Método analítico es aquel proceso de investigación empírico-analítico que se enfoca en la descomposición de un todo, desarticulando en varias partes o elementos para determinar las causas, la naturaleza y los efectos. https://www.recursosdeautoayuda.com/metodo-analitico/ El método analítico de investigación es una forma de estudio que implica habilidades como el pensamiento crítico y la evaluación de hechos e información relativa a la investigación que se está.

(20) 7. llevando a cabo. La idea es encontrar los elementos principales detrás del tema que se está analizando para comprenderlo en profundidad. Alejandro Rodríguez Puerta: https://www.lifeder.com/metodo-analitico-sintetico/ Una vez analizada las respuestas de las encuestas y cuáles serían las causas del problema, se procedió a realizar las auditorías externas a todas las áreas de la empresa e internas a las áreas del caso de estudio 1.7 POBLACIÓN DE ESTUDIO La población de estudio ha sido con 150 trabajadores que operan en toda la planta de la ciudad de Arequipa aproximadamente 1.8 MUESTRA -. N= población= 150 trabajadores. -. Z= 95% (1.96). -. e= 5%. -. n= muestra. -. P= posibilidad que ocurra cambio= 0.5. -. Q= posibilidad que no ocurra cambio= 0.5. 𝑍 2𝑃𝑄𝑁. n= 𝑒 2 (𝑁−1)+𝑍 2𝑃𝑄. 1.962 (0.5)(0.5)(150). n= 0.052 (150−1)+(1.96)2(0.5)(0.5) n= 108.

(21) 8. 1.9 TRABAJO DE CAMPO •. Se hizo mediante el método de la observación en todas las áreas de la empresa para saber la situación real en un lapso de 2 días (Enero-2018). •. Se tomó una encuesta a los trabajadores con respecto a las 5S (Enero-2018). •. Se citó a reunión con los encargados de cada área para transmitirles la información recogida en base a los resultados obtenidos (Enero-2018). •. Se tomó las medidas correctivas a nivel de planta (Febrero-2018). •. El personal recibió la capacitación correspondiente (Febrero-2018). •. Se realizó auditorías externas (todas las áreas) e internas (Almacén de Materia Prima y Control de Calidad) y se hizo una comparación del antes y después de la implementación (Marzo 2018-Diciembre 2018). 1.10 PROCESAMIENTO DE DATOS El análisis y procesamiento de datos se hizo mediante cuadros de control en la cual se observó el tiempo que el personal demoraba para aplicar las 5 S en su área originando tiempos muertos. Asimismo, se presentó los resultados en porcentaje de las auditorias correspondientes a las diferentes áreas Seguidamente se procedió a realizar el gráfico de Pareto donde se pudo notar con mejor precisión la mejora continua por mes al implementar este método.

(22) 9. CAPITULO II MARCO TEORICO. 2.1 GESTIÓN DE LA CALIDAD Sería muy difícil para una persona introducirse en el mundo de la “calidad” si no dispone de explicaciones útiles de lo que eso significa y de cuál es su relación con la “productividad”. La calidad y la productividad son el resultado del trabajo del ser humano. Se obtienen cuando desarrolla bien su trabajo y entiende que cada mejora es una oportunidad para crecer. No es responsabilidad exclusiva de un departamento dentro de la organización de la empresa; debe ser un propósito claro de todos sus integrantes La gestión de la calidad y el desarrollo personal, se ha introducido en el diario vivir de las organizaciones modernas. Evaluar y dirigir el cumplimiento de los requerimientos del cliente hace necesario que se recurra a la reestructuración tanto de la filosofía (misión, visión, política de calidad y valores) de las instituciones y empresas, así como de las operaciones o actividades que cada funcionario desarrolla, las que deben basarse en objetivos concretos y medibles a corto, mediano y largo plazo. De acá surge la importancia de la participación del personal, como elemento fundamental en una adecuada gestión de la calidad, transformándose en el componente sustancial y prioritario, que puede impulsar el desarrollo y productividad mediante su óptimo desempeño. (López, 2017, p.1) El personal es una pieza fundamental en la empresa ya que para temas de mejoras todos deben estar involucrados en el proceso con el fin de que puedan también aportar sus ideas a la organización.

(23) 10. La gestión de la calidad se refiere a una función de la administración general, que planifica, organiza, dirige, controla y asegura la calidad. Este es el sistema de conducción de todo programa de calidad en una organización. Por esta razón este sistema define, en primer lugar, la política de la empresa en materia de calidad, la estrategia y los objetivos; enseguida define las modalidades de aseguramiento y de control. Prevé la capacidad de plantear diagnósticos y de hacer pronósticos sobre el comportamiento de la calidad y sobre la aptitud de la organización para cumplir adecuadamente con su misión.. El sistema también define las funciones y responsabilidades de. la dirección (planificación, organización y auditorias de calidad), la de los ejecutivos de supervisión (aseguramiento de la calidad), y las del personal de producción (control). (López, 2017, p.2) Cada personal de la empresa tiene sus funciones definidas con el fin de que cada uno supervise su propio trabajo El programa de gestión de la calidad define los sistemas de información para la administración, identifica los datos significativos que se van a medir, precisa los criterios de evaluación y las escalas de medición, prevé la manera de manejar la información así reunida y define los reportes para la dirección y los centros de producción. El programa prevé la capacitación de los recursos humanos y el reconocimiento de los esfuerzos de mejoramiento. (López, 2017, p.3) El programa de gestión de calidad abarca múltiples funciones para que la organización pueda tener un mayor conocimiento de los avances que se realicen a nivel empresarial Está enfocada en la satisfacción de los clientes, para ello se deben identificar los clientes externos e internos del sistema. Al cliente externo todos lo conocen, es fácil de identificar porque es quien paga por el servicio o producto que ofrece la organización en el mercado. Pero el cliente interno, muy pocos lo identifican, algunos incluso creen que no existe, porque pasan por alto que todo proceso arroja un resultado y ese resultado es utilizado igualmente para obtener otro; es en.

(24) 11. esa interacción donde aparece el cliente interno como el que se beneficia con el resultado de un proceso, es quien internamente demanda satisfacción de necesidades. De esto se pueden definir como clientes internos a los proveedores, los trabajadores o cualquier grupo de interés que adquiera el resultado de un proceso o se vea impactado en forma directa por el mismo y que determina la cadena de valor. (López, 2017, p.4) Como parte de la empresa también se encuentran clientes tantos externos como internos. Para ello es importante definir bien estos términos Satisfacer al cliente interno es asegurar que el servicio o producto final cumple con los requisitos y especificaciones previamente diseñadas. Escuchar y permitir la participación activa del empleado, define el resultado que se requiere al final del proceso, es la persona que actúa día a día y conoce el camino más corto y el más efectivo para alcanzar los objetivos previstos. (López, 2017, p.5) Los empleados están en la obligación de seguir el proceso hasta que el producto final llegue a manos del cliente para asegurarse que se está entregando en perfectas condiciones y con los estándares requeridos Para obtener la mayor productividad del colaborador, es necesaria la asignación de responsabilidades, es decir proporcionarle información, formación y autoridad necesaria para tomar decisiones que le permitan su autorrealización; desde luego que esto dependerá de su nivel de motivación, innovación, creatividad, sentido de pertenencia y compromiso, que se tenga con la organización. Con base a las demandas actuales, es necesario utilizar un modelo de gestión que garantice a las empresas una ruta que facilite la optimización de los procesos y la mejora continua. (López, 2017, p.6).

(25) 12. El personal debe aprender a tomar decisiones en temas concernientes a la empresa para eso se le debe dar la confianza necesaria por parte de los supervisores La gestión estratégica, incluye requerimientos fundamentales: de carácter técnico (control y aseguramiento de la calidad) y de gestión (eficacia en términos de contribución a los objetivos de la empresa); por lo cual los responsables de investigación y desarrollo, de producción, comercialización, aseguramiento de calidad, deben estar conscientes de esa situación y tener el nivel de conocimiento y experiencia adecuada, para desarrollar su función de manera competitiva y congruente con los objetivos de desarrollo organizacional, con los que se debe estar comprometido y orientar esfuerzos en la misma dirección del plan estratégico, que debe ser coherente con los requisitos necesarios para alcanzar la eficacia del Sistema de Gestión Estratégico de la Calidad por lo que resulta imprescindible el liderazgo de mejora, el enfoque a procesos y el enfoque sistémico del trabajo; aparecen nuevas áreas de responsabilidad que el director de calidad ha de identificar y asumir para que el Sistema de Gestión aporte toda su eficacia. (López, 2017, p.7) El liderazgo es básico para que una empresa opere correctamente ya que este debe incentivar al personal a ser mejores cada día para que la organización crezca con el pasar del tiempo Con una metodología eminentemente práctica, se debe iniciar con un autodiagnóstico de la situación actual, a medida que se avanza en el programa, se deben identificar las necesidades de asumir nuevos roles; se debe continuar con la elaboración del plan de desarrollo personal de ejecutivos y colaboradores, que debe estar basado en la reafirmación de valores, como la responsabilidad, honestidad, puntualidad y el cumplimiento de roles, se definen los indicadores de desempeño y se establece un sistema de evaluación permanente, que será útil para la toma decisiones y retroalimentación continua. (López, 2017, p.8).

(26) 13. Los trabajadores de una empresa deben poseer valores bien definidos solo así se logrará trabajar en un ambiente agradable La aplicación de la calidad en las organizaciones, depende del tipo empresa, de sus políticas establecidas, sus objetivos, el tipo de actividad que realizan y de su tamaño constituyen la estructura de calidad del país, para la búsqueda de la excelencia mediante la adopción de la gestión basada en procesos. (López, 2017, p.9) En todo el proceso de producción se debe tener en cuenta la calidad con el fin de obtener productos confiables Un sistema de gestión de calidad ayuda a las empresas a optimizar sus procesos, gracias a una consigna de mejora continua. Algunos piensan que la gestión de calidad consiste en un gasto interminable, que las empresas deben realizar para garantizar que sus productos o servicios no sean defectuosos y cumplan con los requisitos básicos. Una adecuada implementación de un sistema de gestión de calidad, sin embargo, va más allá, pues ofrece un valor real y muchos beneficios para la organización. Se trata de un proceso formal utilizado para revisar las operaciones. (https://www.esan.edu.pe/apuntesempresariales/2018/01/por-que-implementar-un-sistema-de-gestion-de-calidad-en-tu-empresa/) La “Gestión de la Calidad” es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad. (http://iso9001calidad.com/que-es-la-gestion-de-la-calidad23.html) La gestión de calidad, denominada también como sistema de gestión de la calidad, son aquel conjunto de normas correspondientes a una organización, vinculadas entre sí y a partir de las cuales es que la empresa u organización en cuestión podrá administrar de manera organizada la calidad.

(27) 14. de la misma. La misión siempre estará enfocada hacia la mejora continua de la calidad. (https://www.definicionabc.com/economia/gestion-de-calidad.php) La gestión de la calidad son las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la Calidad. (N/C ISO 9001:2015). Se caracteriza por un mayor énfasis en el papel de la alta dirección, medir la satisfacción del Cliente, la mejora continua, enfoque de proceso, planificación de la calidad, considera los beneficios y necesidades de todas las partes interesadas. (https://www.ecured.cu/Gesti%C3%B3n_de_la_calidad) 2.2 TEORÍAS QUE EXPLICAN LA CALIDAD 2.2.1 Teoría de Calidad según la ISO 9001:2015 Norma internacional aceptada por innumerables organizaciones y empresas que define los requisitos mínimos que debe cumplir un sistema de gestión de calidad para ser certificado. Por lo tanto, si una organización desea certificar su sistema de gestión de calidad, dicho sistema deberá estar redactado de acuerdo con lo que se señala la norma ISO 9001:2015, enfatizando que se debe documentar bajo una justificación sólida la exclusión de cualquier requerimiento de la normativa que no aplique a la empresa (las cuales pueden ser actividades de diseño, instalación, servicio posventa, producto proporcionado por el cliente, etc.). (http://iso9001calidad.com/iso-9001-2000-sistemas-gestion-calidad-requisitos-21.html) Según su definición, la norma ISO 9001:2015 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de aplicación, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente. ( https://www.iso.org/obp/ui/es/#iso:std:iso:9000:ed-3:v1:es).

(28) 15. La norma ISO 9001:2015 define “producto” como “resultado de un proceso”, por lo que lógicamente sería aplicable, tanto a organizaciones que se identifiquen con empresas industriales, como a las que presten solamente servicios, tanto si se trata de entidades lucrativas como no lucrativas. ISO 9001:2000 busca garantizar la eficacia de la organización, no su eficiencia. (Javier Trujillo- https://prezi.com/nqyre7tgplid/iso-90012000/) En la versión 2000, se hace hincapié en que no se pretende que las organizaciones estén obligadas a cambiar la estructura de su sistema de gestión de calidad o su documentación para así alinearse con la estructura de la norma ISO 9001:2000. La documentación del sistema de gestión de calidad de la organización debe ser adecuada de la manera que sea apropiada a sus actividades, mientras aún cubra los requisitos de éste estándar internacional. (Gisella Méndezhttps://prezi.com/iz7f4fwwpm9i/norma-iso-9001-2000/) 2.2.2 Teoría de los 14 principios de Deming Es un sistema de mejoramiento de la producción que ayuda a alcanzar las metas propuestas, a reducir costos e incrementar la productividad empresarial Estos principios son: a) Crear la firme determinación de mejorar el producto o servicio El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definición de la función de una empresa. Más que hacer dinero, es mantenerse en el negocio brindando empleo a la colectividad por medio de la innovación, la investigación, la mejora continua y el mantenimiento. Este primer principio es válido y lo seguirá siendo de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabará..

(29) 16. b) Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante Hoy día se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio poco atento con el cliente. Necesitamos una nueva religión en la cual los errores y el negativismo resulten inaceptables, ya que, en el fondo, esconden costes ocultos contenidos en los reprocesos y que se destacan en el cálculo de los costes totales de la calidad. Para lograr la constancia en el propósito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofía propia, y adoptarla a todas las operaciones de la empresa. Lamentablemente muchas empresas van saltando de unas a otras filosofías, que buscan afanosamente fuera de su organización, cuando tienen en el interior de su empresa y de sí mismos mucho que descubrir. c) Suprimir la dependencia de la inspección masiva Las empresas anticuadas típicamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la línea de producción o en etapas importantes del camino, desechando o re elaborando los productos defectuosos. Una y otra práctica resulta innecesariamente costosa. En realidad, la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad no proviene de la inspección, sino de la mejora del proceso. La inspección nunca se elimina, simplemente se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, y por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, debería inspeccionar al 100%, para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. d) Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos únicamente en función del precio Los departamentos de compras suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto, frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los.

(30) 17. compradores deberían buscar la mejor calidad en una relación de largo plazo con un solo proveedor para determinado artículo. El coste de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por más que se encuentre en la lista de proveedores homologados, famosa hoy día, causará grandes pérdidas hasta que el proceso se ajuste y el resto de insumos se acoplen a la nueva materia prima. Si es difícil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucha más razón lo será obtenerla de dos proveedores distintos. e) Mejorar constantemente el sistema de producción sin detenerse jamás La mejora no es un esfuerzo que se realiza una sola vez. La dirección está obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad Además de la mejora continua de los productos, deben mejorarse también los sistemas, pues difícilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos métodos. f) Instituir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo Con mucha frecuencia, a los trabajadores les enseñan su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitación. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en sus propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto de manera incremental como radicalmente. La organización debe: •. Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto. •. Proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. •. Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

(31) 18. •. Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cómo éstas contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.. Hoy día la capacitación se degenera secuencialmente. Cada persona que se entrena mal se degenera el conocimiento recibido. g) Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del mejoramiento La tarea del supervisor no es decirle a su personal qué hacer, ni amenazarla ni castigarla, sino dirigirla. Dirigir supone ayudar al personal a hacer un mejor trabajo y aprender mediante métodos objetivos quién necesita ayuda individual Desarrollar líderes a todos los niveles es obligación del líder superior, eliminando el temor Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener un adecuado ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a implicarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización h) Desterrar los temores, trabajar eficientemente Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aun cuando no comprendan cuál es su trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán. Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más productividad es necesario que las personas se sientan seguras Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de explicar en qué consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestras de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando hacia metas inalcanzables, culpando a sus subordinados de la falta de capacidad de los procesos que realmente son de responsabilidad gerencial..

(32) 19. i) Eliminar las barreras que separan los distintos departamentos Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa "compiten" entre sí o tienen metas que chocan entre sí. No trabajan como un equipo para resolver o prever sus problemas, y peor aún, la consecución de metas de un departamento puede causarle problemas a otro. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difícil llegar a soluciones correctas. Hoy en día, el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tímidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones j) Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sería la situación. k) Eliminar los estándares cuantitativos del trabajo Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una garantía de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implícita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrara en reducirla, las metas se alcanzarían solas..

(33) 20. l) Eliminar las barreras que privan al personal del orgullo por el trabajo La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso superar esas barreras Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el sistema les permite, el fallo está en el sistema, no en las personas. Fallos en la selección, en la inducción, en el entrenamiento, en el hecho de reconocer los logros, en estudiar las causas del fallo, en la ausencia de procesos de mejora continua. La participación es la forma de hacer más valiosa a una persona. m) Estimular la formación y el afán de superación personal y profesional Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipo y las técnicas estadísticas n) Tomar medidas para llevar a cabo la transformación Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta dirección con un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe suceder algo más que llamar al consultor, y nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose primero, y cumpliendo su tarea después. Aquellas empresas que hoy en día nos dejan mayor satisfacción en nuestra consultoría, son aquellas en las que el Gerente General fue el pilar del cambio, y establecía buenos alineamientos, motivaba a su personal, y se comprometía con el ejemplo. El mejor consultor nunca sustituye a un mal gerente..

(34) 21. (Verónica Cervantes- http://herramientasdeanalisisvce.weebly.com/121-edward-deming.html) 2.3 MÉTODOS DE MEJORA DE CALIDAD Los japoneses han realizado importantes aportaciones al movimiento de Control de Calidad a nivel mundial, entre las cuales se incluyen técnicas y herramientas, filosofías, disciplinas y, sobre todo, un estilo de cambio participativo. (Hirata Ricardo, 2001, p.2) No todas las técnicas y metodologías que se utilizan en Japón son propias, sin embargo, las han sabido utilizar en la cantidad adecuada, con el personal necesario y en el momento justo, lo cual ha revolucionado los sistemas de calidad a nivel mundial. (Hirata Ricardo, 2001, p.3) Más que metodología son herramientas basados en las técnicas de control y mejora de la calidad, emplea métodos estadísticos de recolección, procesamiento y análisis de datos. (Rubén Apazahttps://www.rubenapaza.com/2013/08/metodologia-mejora-continua.html) Entre estos métodos de mejora continua podemos encontrar los siguientes: 2.3.1 Kaizen Kaizen es una filosofía japonesa para la mejora continua de las prácticas de trabajo y actividades personales. El punto importante de este asunto es que el Kaizen se centra en la mejora de las prácticas dentro de la instalación. Kaizen es una gran opción para muchas instalaciones, especialmente aquellos que no tienen normas establecidas como cada proceso debe ser manejado El objetivo de cualquier empresa debe ser identificar la forma ideal para contemplar un proceso con el menor desperdicio posible. Aquí es donde Kaizen puede ser extremadamente útil. Kaizen ayudará a las personas en la empresa para aprender cómo hacer las cosas de la mejor manera y luego estandarizar el proceso para que todo el mundo tome ventaja del proceso mejorado. (https://arrizabalagauriarte.com/the-difference-between-5s-and-kaizen/).

(35) 22. La metodología Kaizen está basada en el control estadístico de procesos. Sin embargo, su filosofía no solamente es aplicable a la industria, sino que se ha extendido a otras esferas de la vida. Se trata de un sistema sencillo y práctico. Actualmente se le presta atención por el precedente histórico y por considerarse que nos encontramos en una situación comparable debido a los continuos avances tecnológicos, los cortos tiempos de respuesta para imprevistos. (https://www.emprendepyme.net/las-5-s-de-kaizen-para-la-mejora-continua-de-procesos-en-laempresa.html) 2.3.2 Catorce Principios de la Gestión Empresarial La filosofía de Deming desarrolla tres conceptos básicos de la calidad total: cliente, mejora continua y sistema de calidad. Esto implica cero errores en todos los procesos y en la participación de toda la organización generando productos que satisfagan las necesidades del cliente. (Deming, 1982, p.8). Henri Fayol desarrolló lo que él consideró los 14 principios fundamentales, explicando detalladamente cómo los mandos intermedios y la dirección se debían organizar, interactuar con los trabajadores y tomar decisiones. Su teoría ha trascendido todos estos años para formar parte de los métodos de dirección más innovadores. (Lluis Serra- https://empresas.blogthinkbig.com/los14-principios-de-fayol-para-administrar-una-empresa/) 2.3.3 El ciclo de Mejora Continua El proceso metodológico básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act. La calidad era entendida como un problema de variación el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (Shewhart, 1930, p.8)..

(36) 23. Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, también se lo denomina espiral de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente (ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO 22000). (http://www.calidadgestion.com.ar/boletin/58_ciclo_pdca_estrategia_para_mejora_continua.html) En la actualidad, las organizaciones se encuentran inmersas en un entorno competitivo y con cambios constantes cada vez más frecuentes. Es por ello que la calidad y mejora de procesos se convierten en un imperativo para la supervivencia de estas empresas, con el propósito de ofrecer productos y servicios a bajo coste, y que satisfagan los requerimientos de los clientes. Las empresas necesitan gestionar sus actividades y recursos con la finalidad de orientarlos hacia la consecución de buenos resultados, mediante la adaptación de herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su Proceso de Gestión y Mejora Continua. El Ciclo PDCA (o círculo de Deming), es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua cuyo principal objetivo es la autoevaluación, destacando los puntos fuertes que hay que tratar de mantener y las áreas de mejora en las que se deberá actuar. (https://equipo.altran.es/el-ciclo-de-deming-la-gestiony-mejora-de-procesos/) 2.3.4 Trilogía de Juran La planificación de la Calidad, control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del directivo en la gestión de la calidad. Esto se logra en base a parámetros de calidad, seguridad y servicio a través de herramientas de control de calidad para cumplir con las necesidades del cliente (Juran, 1986, p.8)..

(37) 24. El consultor y experto de la calidad rumano Joseph Juran propuso que una correcta Gestión de la Calidad se logra a través de una trilogía de procesos: •. En primer lugar, la Planificación de la Calidad. La planificación se basa en desarrollar lo que el cliente precisa, ya sea un producto o un servicio, y así satisfacerlo.. •. En segundo lugar, el Control de Calidad. Es quien suministra los estándares de calidad que se utilizarán para la inspección.. •. Por último, la Mejora de la Calidad. Generalmente nace de la detección de errores. Hallar errores y conocer su origen nos permite encontrar una oportunidad de mejora del proceso. (Raúl Sejzer- http://ctcalidad.blogspot.com/2015/09/la-trilogia-de-juran.html). 2.3.5 Círculos de Calidad Grupos de voluntarios que tienen como objetivo mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo. También conocido como diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado. Calidad consiste en diseñar y servir un producto que sea útil y siempre satisfactorio para el usuario (Ishikawa, 1943, p.8). Los círculos de calidad son una práctica en la que un grupo de trabajo –que forma parte de una organización de mayor tamaño- se reúne de forma voluntaria para tratar problemas o mejorar el funcionamiento de su área de trabajo (Robín Izquierdo,2017- https://integriaims.com/circulos-decalidad/). Los círculos de calidad son equipos de trabajo integrados por personas que desarrollan su actividad en una misma área. Junto a su supervisor, se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones (https://www.aiteco.com/que-son-loscirculos-de-calidad/)..

(38) 25. Los círculos de calidad son pequeños grupos de empleados que realizan un trabajo igual o similar en un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo supervisor, que se reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si ésta lo aprueba, llevar a cabo su implantación. Los círculos de calidad son un instrumento que utiliza la Dirección cuando su filosofía es participativa y cree en el concepto de "calidad total", es decir, en la idea de que la calidad se mejora ininterrumpidamente en el lugar de trabajo. (http://www.uss.edu.pe/uss/eventos/JovEmp/pdf/CIRCULOS.pdf) 2.3.6 Just in Time Grupos de voluntarios que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo. Esta necesidad se crea por la utilización o la salida de un producto (Ohno, 1976, p.8). El JIT es una política de mantenimiento de inventarios al mínimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo (Álvarez Onésimo, 2010- https://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-justin-time) El Just-In-Time, (Justo a Tiempo en español) es un sistema para organizar la producción en las fábricas desarrollado en Japón por Taiichi Ohno. Este modo de organización fue creado para Toyota, uno de los más importantes fabricantes de automóviles. Pronto empezó a extenderse fuera de Japón, haciéndose muy popular en las últimas décadas. Con esta metodología se pretende optimizar todo el proceso productivo mediante la eliminación continua de desperdicios tales como los producidos por el transporte entre máquinas, el almacenaje o las preparaciones. Su filosofía de trabajo está resumida en su nombre: tanto las materias primas como los productos llegan justo a.

(39) 26. tiempo, ya sea para la fabricación o para el servicio al cliente. “El Just-In-Time se basa en tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan”. (https://geinfor.com/business/que-es-el-sistema-just-in-time/) Se entiende como Just in time a la filosofía que busca la eliminación de todo lo que implique desperdició en el proceso de producción, desde las compras hasta la distribución. Se basa en que tanto el material intermedio como los productos acabados deben estar en su sitio justo cuando sea necesario y no antes. Además, la cantidad de material intermedio, como de producto terminado, debe ser la justa para satisfacer las necesidades del cliente. (https://leanmanufacturing10.com/justin-time) La filosofía de manufactura Just in Time (conocido simplemente por su acrónimo JIT en inglés o en su traducción al español Justo a Tiempo) postula que se debe producir solo lo que sea necesario, en la cantidad que sea necesaria y en el momento que sea necesario (2016https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-just-in-time-jit-o-justo-tiempo/) 2.3.7 Estructura por Cadenas de Valor Herramienta el cual nos sirve para identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito es que en las actividades realizadas dentro de una empresa puedan aportarle a un buen mejoramiento y lo antes mencionado la ventaja competitiva potencial. Enfocarnos en la mejora desde el principio hasta el final de la cadena (Poter, 1980, p.1). La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando.

(40) 27. la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente, la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. (Arimany Luis- https://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor/) La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y permite describir las actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la misma empresa (Riquelme Matías, 2018). La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva. A partir de una breve revisión bibliográfica se ampliará el concepto y su utilidad (https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadenade-valor/). 2.3.8 Control Visual-Andón Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado de producción, utiliza señales de audio y visuales. Señal visual que a distancia daba un mensaje, comunicaba algo”. “Mide procesos” (Toyoda, 1970, p.1). Andón es una expresión de origen japonés que significa "lámpara" y que se relaciona con el control visual. A su vez es considerado como un elemento de la filosofía Lean Manufacturing, el cual agrupa un conjunto de medidas prácticas de comunicación utilizadas con el propósito de plasmar,. de. forma. evidente. y. sencilla, el. estado. de. algún. sistema. productivo.. (https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/leanmanufacturing/andon-control-visual/) Los tableros de producción ANDON son sistemas que siguen un principio básico, ya que proporcionan información visual sobre el estatus de una línea productiva en piso, permitiendo una.

(41) 28. mayor. productividad. y. mejoras. en. el. corto. plazo. (2017-. https://sistemasandon.wordpress.com/tag/sistema-de-control-visual/). Andón se usa habitualmente para aplicar el principio de Jidoka en la fabricación Lean. Su base es avisar de cualquier inconveniente que pueda aparecer desde el mismo momento que se manifiesta. Una vez que el sistema da la señal de alarma, los responsables pueden corregir el error de manera inmediata e, introduciendo las medidas necesarias, evitar que vuelva a repetirse. (https://geinfor.com/business/que-es-andon-sistema-de-control-visual-de-produccion/) 2.3.9 Solución de problemas Aquí se identifica las 3D´s que es una metodología sistemática que nos orienta a identificar, corregir y eliminar problemas. Al solucionar rápidamente los problemas se asegura la satisfacción del. cliente y la calidad en los productos que se proveen (Ford Motor Company, 1980, p.4).. La resolución de problemas es una actividad cognitiva que consiste en proporcionar una respuesta-producto a partir de un objeto o de una situación (http://hadoc. azc.uam.mx/evaluación/solucion.htm). La resolución de un problema comienza con la identificación del inconveniente en cuestión. Después de todo, si no se tiene conocimiento sobre la existencia de la contrariedad o no se la logra determinar con precisión, no habrá tampoco necesidad de encontrar una solución (https://definicion.de/resolucion-de-problemas/). La solución de problemas es un proceso que permite diseñar diversas alternativas de respuesta para encarar las situaciones problemáticas, el realiza este proceso apegándose a un método incrementa. las. posibilidades. de. encontrar. una. respuesta. más. adecuada. (https://www.cuadrosinoptico.com/habilidades-del-pensamiento/solucion-de-problemas/solucionde-problemas)..

(42) 29. 2.3.10 Prevención con AMEF o análisis de modos de fallas y sus efectos Procedimiento que permite identificar fallas en productos, procesos y sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos. El AMEF es un método formal, organizado y preventivo de hacer un análisis de riesgos (1940, p.1). AMEF es un conjunto de directrices, un método y una forma de identificar problemas potenciales (errores) y sus posibles efectos en un SISTEMA con el fin de priorizarlos y concentrar los recursos en planes de prevención, supervisión y respuesta (https://leansolutions.co/conceptoslean/lean-manufacturing/amef-analisis-de-modo-y-efecto-de-falla/) El Análisis de Modo y Efecto de Fallos se perfila como una de las herramientas más potentes para no sólo su gestión, sino para evitarlos. AMEF es un método analítico para evitar problemas, encontrar áreas de mejora, incrementar la confiabilidad y por tanto reducir los costos y la siniestralidad (Cordobés Rafael, 2017). 2.3.11 Mapa de Valor(VSM) Herramienta que sirve para ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios. Permite detectar fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora. Se tiene un conocimiento detallado del proceso, tanto dentro de la planta como en la cadena de suministro (Porter, 1985, p.1). Los mapas de flujo de valor son un método de diagrama de flujo para ilustrar, analizar y mejorar los pasos necesarios para entregar un producto o prestar un servicio. Como pieza clave de la metodología esbelta "lean", los VSM verifican el flujo de los pasos del proceso y la información desde su origen hasta la entrega al cliente. Al igual que otros tipos de diagramas de flujo, usan un sistema de símbolos para representar diversas actividades de trabajo y flujos de información. Los VSM son particularmente útiles para encontrar y eliminar desperdicios. Los elementos se.

(43) 30. representan en un mapa en función de si agregan o no valor desde el punto de vista del cliente, con el objetivo de eliminar aquellos que no agregan valor. (https://www.lucidchart.com/pages/es/queson-los-mapas-de-flujo-de-valor) Los mapas de valor, también conocidos como gráficas del flujo de valor VSM (Value Stream Map), son herramientas utilizadas para conocer a profundidad los procesos, tanto dentro de la organización como en la cadena de abastecimiento. El principal objetivo por el que se desarrollan los mapas de valor consiste en que estos nos permiten identificar ampliamente las actividades que no agregan valor al proceso, del mismo modo permiten conocer el tiempo asociado a dichas actividades. (https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-industrial/leanmanufacturing/mapas-del-flujo-de-valor-vsm/) El VSM o Mapeo de Flujo de Valor es una herramienta que se basa en ver y entender un proceso e identificar sus desperdicios (waste). Con este tipo de herramientas se pueden detectar para desarrollar una ventaja competitiva y evitar fallos en el proceso, además de crear un lenguaje estandarizado dentro de la empresa para una mejor efectividad de los procesos y del personal. Por ello se podrá focalizar los esfuerzos en los procesos en los cuales se produzcan más fallos o simplemente aporten más valor a la producción. Mediante la elaboración de un flujo de valor se establece la secuencia de los procesos que más impacto van a crear sobre el cliente, pues van a ser los que más va a valorar. (González Rodrigo, 2012) El mapa del flujo de valor o VSM es un método de análisis esencial y el primero que se aplica cuando se aborda un proyecto de transformación hacia una empresa Lean. Un VSM (Value Stream Mapping) permite obtener una visión completa de toda la cadena de valor, desde el momento en que se concibe el producto hasta que éste llega al cliente. En su aplicación, nos ayuda a superar la.

(44) 31. noción de proceso y a centrar toda nuestra atención en los tres tipos de flujos que se desarrollan dentro de la empresa: materiales, información y personas. (http://acmplean.com/actualidad/losmapas-de-valor-para-que-sirven-y-como-se-realizan/) El Mapa de la Cadena de Valor permite reconocer tanto las operaciones que aportan valor como las que no, identificando las fuentes de desperdicios tanto visibles como ocultas (Rahani & AlAshraf, 2012). 2.3.12 Preparaciones rápidas SMED Herramienta de la Mejora continua que de forma metodológica busca reducir el tiempo de cambio de referencia en máquinas de entornos productivos. Se realiza cambios de producto en el menor tiempo posible (Shingo, 1969, p.1). Se realiza cambios de producto en el menor tiempo posible. La producción flexible solamente es. accesible. a. través. del. SMED. (2013-. https://www.3ciencias.com/wp-. content/uploads/2013/05/TECNICA-SMED.pdf). SMED es el acrónimo de “Single Minute Exchange of Die” y significa que cualquier cambio de herramienta es posible realizarlo en menos de 10 minutos. También recibe el nombre de quick changeover. (http://www.cdiconsultoria.es/lean-smed-herramienta-reduce-tiempos-cambios-. produccion). Es importante señalar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez minutos para todo tipo de preparaciones de máquinas, pero el SMED reduce dramáticamente los tiempos de cambio y preparación en casi todos los casos. La reducción de los tiempos de estas operaciones beneficia. considerablemente. a. las. empresas.. http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/21920/Capitulo3.pdf). (Paredes. Francis-.

(45) 32. Con la técnica SMED, y en definitiva con la reducción de los tiempos de cambio, se puede conseguir entre otras las siguientes ventajas para los procesos productivos: a) Aumentar la tasa de utilización de las máquinas y por tanto su O.E.E. pues se reducen drásticamente los tiempos que la máquina está parada, siempre y cuando el número de cambios se mantenga b) Reducir el tamaño de los lotes y el nivel de existencias, así como el plazo de fabricación. c) Mayor facilidad para realizar el programa de producción, permitiendo contar con horizontes de planificación más cortos. (Villanueva José, 2009) 2.4 5S 2.4.1 Antecedentes En la actualidad, uno de los principales factores que permiten el subsistir de las organizaciones es que éstas sean competitivas. Para ello las empresas requieren experimentar un mejoramiento continuo de sus prácticas, lo cual es necesario contar con la colaboración de todas las personas que constituyen la organización (Juárez Carla, 2009). Existen metodologías que contribuyen en gran manera a mejorar continuamente los procesos dentro de las empresas, una de ellas es la conocida como las 5s, 5S es una filosofía de trabajo que permite desarrollar un plan sistemático para mantener continuamente la clasificación, el orden, la limpieza, la estandarización y seguimiento, lo que permite de forma inmediata una mayor productividad, mantener el ambiente de trabajo de manera organizada, mejorar la seguridad, el clima laboral, la motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la competitividad de la organización. (Trebejo Enzo, 2017, p.39).

(46) 33. Las 5S es un método que hace visibles las anomalías. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizado, más ordenado y más limpio de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral (González Juan Carlos, 2013, p.11). La administración por calidad no es solamente filosofía de trabajo, cuenta con herramientas técnicas que el personal debe aprender a manejar y fomentar su uso, como la metodología 5 S y para entender claramente esta metodología el personal además de saber qué debe hacer, debe tener muy claro que con su tarea contribuye a los resultados de su departamento y de la empresa. (Juárez Carla, 2009, p.7) Existen varias maneras de evaluar el nivel de cada etapa de las 5S: •. Autoevaluación. •. Evaluación por parte de un consultor experto. •. Evaluación por parte de un superior. •. Una combinación de los tres puntos anteriores y competencia entre los diferentes grupos de mejora continua. Se debe determinar dónde, cómo, qué y cuándo evaluar y se debe explicar a todos la necesidad de realizar la evaluación con el fin de que cada persona vaya controlando por si misma su área, hasta llegar al autocontrol.. •. Satisfacción del cliente y mejora continua de la calidad (2012- https://www.koala-soft.com/mejora-continua-con-las-5-ss). -. Aplicación de las 5S para mejorar la percepción de cultura de calidad en microempresas de confecciones textiles en el cono Norte de Lima. Tinoco Gómez, Tinoco Álvarez y Moscoso (2016) encontraron un taller cuyas operaciones son realizadas en un espacio relativamente reducido, sin las fichas técnicas correspondientes. En otros.

(47) 34. experimentos los autores encontraron que el hallazgo central de la investigación es la variación positiva y significativa de la percepción de calidad de parte del personal de la micro empresa, dando cuenta de la importancia de la aplicación de esta herramienta. (Tinoco Gómez et al., 2016) El orden y limpieza en el área de trabajo, permitió el incremento de la cultura de calidad -. Uso de la metodología 5S para mejorar la productividad en la fabricación de pilas UM 3 en la empresa Panasonic Peruana S.A.. Este documento fue realizado con el fin de implementar integralmente la metodología de 5S en los almacenes de una empresa de fundición de cobre, aluminio y bronce, haciendo hincapié en el positivo efecto que representa a la organización desde los puntos de vista de sinergia operativa, ventaja financiera y creación de ambientes de trabajo que al disponer de los elementos realmente indispensables se transforma en sitios agradables y seguros. (Curo, 2017, p.7) Según Curo la implementación de 5S incremento la productividad y competitividad de los trabajadores -. Relación de la metodología 5S y los procesos operativos del almacén de distribuidoras en Lima Metropolitana. Freyre y Condori(2017) afirman que el presente trabajo se realizó a raíz de los problemas que en la actualidad afronta la distribuidora líder de diversas categorías de productos , en la cual los procesos se realizan de manera inadecuada; las que demostraron que los trabajadores desconocen los procedimientos operativos debido a que éstos no se encuentran estandarizados, detectándose también la falta de capacitación que influye negativamente en la productividad de la empresa , puesto que no hay orden , limpieza, seguridad y otros factores. La metodología de las 5S influirá en los procesos operativos del almacén y en la eliminación de desperdicios.