PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Plan Estratégico y de Mejoramiento Organizacional
Rise and Walk Foundation Inc.
María Paula Montt V.
Docente Monitor
Luis Enrique Beltrán Chivarro
NOVIEMBRE 4 de 2019 BOGOTÁ D.C
Tabla de contenido
1. Introducción ... 1
2. Diagnóstico ... 2
2.1. Área de desempeño ... 4
2.2. Diagnóstico del área ... 5
3. Planteamiento del problema ... 8
4. Antecedentes ... 9
4.1. Origen del problema ... 9
4.2. Origen desde otros estudios u organizaciones ... 10
5. Justificación ... 12
6. Revisión de la Literatura ... 12
7. Objetivos ... 26
7.1. General ... 26
7.2. Específicos ... 26
8. Metodología ... 26
9. Cronograma de actividades ... 28
10. Desarrollo de las actividades - Resultados ... 29
10.1. Identidad ... 29
10.1.1. Misión ... 29
10.2. Estrategia ... 31
10.3.1. Administración y Recursos ... 34
10.3.2. Área Educativa ... 35
10.3.3. Área del Plan Padrino ... 37
10.3.4. Área del Ropero ... 39
11. Conclusiones ... 42
12. Recomendaciones ... 44
13. Referencias bibliográficas ... 46
14. Certificación de la empresa ... 50
15. Carta confidencialidad de la información ... 51
16. Anexos ... 55
1 1. Introducción
La siguiente investigación pretende analizar a profundidad las actividades, proyectos, metas, objetivos y visión de la Fundación Levántate y Anda, con el fin de perfeccionar el proceso de planeación estratégico dentro de la misma. Todo esto con la finalidad de mejorar ámbitos como: afianzamiento de identidad, propuesta de valor agregado y estructurar el proceso administrativo, encaminando la actividad a un modelo social sostenible; además de diseñar un plan estratégico de mejoramiento continuo.
Dado lo anterior, se realiza un diagnóstico del macro y microambiente actual mediante la herramienta DOFA, para buscar los puntos más críticos con el fin de identificar entornos de partida en el desarrollo de actividades únicas que generen un valor agregado antes inexistente. Se propone una intervención estructural que brinde respuesta al siguiente interrogante: ¿el plan estratégico y de mejoramiento continuo contribuirá con el desarrollo y el fortalecimiento eficiente de la fundación?
La metodología detallada se expone en el numeral (9). Es, en esencia, el análisis operacional de la organización desde el método de observación, la recolección de la información pertinente a la experiencia de su personal y los registros históricos en combinación con un análisis del macro y micro del entorno, usando la matriz FODA. Esto permite la identificación de los puntos críticos a trabajar, así como el diseño de una táctica basada en la teoría de estrategia genérica de diferenciación e impacto organizacional mediante herramientas como el mapa estratégico y el cuadro de mando integral que enlaza la visión, la identidad, los valores, la misión, el valor diferenciador y los procesos estructurales, en orden de establecer indicadores de gestión que midan objetivo y meta propuesta para concluir en un mapa de acciones estratégicas a implementar, que posteriormente se traducirán en un plan de acción.
2 2. Diagnóstico
La vocación de servicio de la Fundación Levántate y Anda surge a partir de la iniciativa de la cofundadora Luz Dary López quien, junto con Hernán Bohórquez Fundador, sintieron un llamado para ayudar a una familia que vivía en precarias condiciones en una casa edificada de manera rudimentaria, a partir de materiales como metal y cartón. Ante esta situación decidieron reconstruir los cimientos y adecuar la casa para mejorar la calidad de vida de sus integrantes. De esta manera encontraron una forma de materializar y darle continuidad al conocimiento impartido en el grupo juvenil que lideraba su fundador en el barrio Minuto de Dios, llamado Talitha Kum, en el año 1998.
Para el año 2006, Hernán Bohórquez quiso formalizar su labor e integrar su formación –adquirida en la Maestría en Artes en Educación religiosa en la Universidad de Fordham– con su vocación, en la creación de la Organización sin ánimo de lucro en los Estados Unidos donde residía, bajo la razón social Rise and Walk Foundation Inc. (RWF) / Fundación Levántate y Anda, con sede también en Bogotá, Colombia.
En la actualidad su labor se ha concentrado en el barrio San Fernando, del sector Doce de Octubre en la localidad de Barrios Unidos en Bogotá, Colombia. Dicho barrio pertenece a la UPZ22. El departamento de planeación y la alcaldía de Bogotá denominan así a la agrupación de doce barrios: Doce de Octubre, Jorge Eliécer Gaitán, José Joaquín Vargas, La Libertad, Rincón del Salitre, El Labrador, Metrópolis, Popular Modelo, San Fernando, San Fernando Occidental, San Miguel, Simón Bolívar.
3 Frente a lo que refiere a los datos poblacionales y de atención se puede encontrar que, hasta el 15 de mayo de 2019, según la Encuesta Multipropósito Bogotá, publicada en el Portal Único del Estado Colombiano de 121.977 personas y de 16.061 Niños entre el rango de edad de 5 a 17 años, de la cual alrededor de 1.338 niños pertenecen al Barrio (San Fernando) en el que opera la fundación, 61 de ellos participan de sus programas. Esto significa que se beneficia al 2.2% del total de la población de niños, niñas y adolescentes monoparentales en condiciones de vulnerabilidad de estratos 2 y 3.
Teniendo en cuenta el tipo de población y estableciendo una relación entre los problemas socioeconómicos de sectores como este, se pueden entrever factores problemáticos en los cuales podría presentarse la intervención de la fundación, prestando atención en ámbitos como el psicosocial, el cultura, el recreativo y el refuerzo escolar.
Los elementos anteriormente nombrados se encuentran cubiertos para la población que es atendida por la Fundación Levántate y Anda, la cual cuenta con 15 profesionales que trabajan en el funcionamiento de los siguientes programas:
➔ Padrinaje, mediante el cual se recaudan recursos de manera periódica para solventar los gastos del programa educativo, dotación de útiles escolares al inicio del año, artístico, deportivo, atención psicológica, salidas recreativas y refrigerios semanales.
➔ Educación impartida a niños, niñas y adolescentes a los cuales se les quiere construir oportunidades de crecimiento desde el área académica, artística, lúdica, psicológica y espiritual, con el objeto de apoyar el proceso de
4 formación de estos, así como los de las familias con los planes de orientación psicológica, financiera y psicosocial.
➔ Nutrición por un Infancia Feliz, gestado para contribuir en una alimentación balanceada de niños, niñas y adolescentes.
➔ Transformando Vidas, que busca adecuar las viviendas de las familias beneficiarias.
➔ Dejando Huella, en el cual voluntarios de Estados Unidos y Colombia entregan ropa y otros artículos nuevos o usados a manera de donación a la entidad, que posteriormente son vendidos a un bajo costo en “El Ropero”.
➔ Nuestro Refugio, creado con el objeto de adquirir los recursos necesarios que permitan comprar o construir una sede propia y así poder ampliar la cobertura de los servicios prestados.
2.1. Área de desempeño
Dentro de los lineamientos del desarrollo de este trabajo de grado se encomienda la planeación estratégica de la Fundación Levántate y Anda, con el objetivo de apoyar la identificación y caracterización de programas, las líneas de acción teniendo en cuenta misión, visión y objetivos estratégicos actualizados, para así encontrar oportunidades de mejora, seguimiento y evaluación organizacional.
5 2.2. Diagnóstico del área
Para el presente estudio, que pretende revisar el estado de la Fundación Levántate y Anda, se evaluó inicialmente la estructura organizacional, dado que, desde el inicio, las directivas plantean la necesidad de reformar su misión, visión y objetivos, al evidenciar la falta del gestor, promotor y fundador Hernán Bohórquez, quién le brindaba la directriz principal a su labor. Para este ejercicio se valoran los programas que ejecutan, su recurso físico-humano y su estado financiero, lo que permite indagar sobre la concordancia de lo que define la identidad de la organización en el momento de su nacimiento frente a su labor actual, en aspectos que se desglosan a continuación.
Para esto, se utilizará el análisis de la matriz DOFA, el cual permite listar los factores relevantes internos y externos que muestran la situación actual de la organización, para transformarlos en acciones estratégicas que optimicen sus recursos y oportunidades, buscando reducir sus debilidades y mitigar el impacto de las amenazas (Thompson, 2012, p. 105). Esto la convierte en una herramienta diagnóstica que, posteriormente, dará lugar a un plan de acción. En la siguiente tabla se consigna la información indagada con su actual coordinadora de programas y proyectos Johanna Mojica Sánchez, y corroborada por medio del proceso de observación y entrevistas con los líderes de cada área o programa que operan en la fundación.
6 Tabla 1
Análisis Interno y Externo (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Estructuración administrativa de descripción de áreas y funciones. Ampliación de cobertura población beneficiaria.
Nivel de competencia del personal en el ámbito académico y
experiencial. Aumento en las donaciones de ropa (USA).
Programas de formación que buscan influir integralmente en los
beneficiarios. Políticas gubernamentales para fundaciones Colombia.
Iniciativa en diversificación de fuentes de ingresos. Compromiso del equipo humano.
Gran valor positivo reputacional en sus Stakeholders. Profundizar alianzas.
DEBILIDADES AMENAZAS
Desconocimiento Poblacional. Disminución de contribuyentes en la gala organizada en (USA).
Falta de sistematización Inventario programa El Ropero. Incremento de aranceles al envío de ropa donada de USA a Colombia.
Desconocimiento del valor agregado de la fundación. Riesgo de aumento de problemáticas en la población beneficiaria.
Carencia de indicadores de medición de impacto organizacional. Incumplimiento de requisitos para calificación como contribuyente del régimen tributario especial.
Falta de perfilamiento del campo de acción. Insuficiente impacto positivo poblacional.
Fuente: Elaboración Propia, Información base tomada de la Fundación Levántate y Anda para elaboración diagnóstico estado actual.
Del análisis de la información plasmada en la tabla anterior y sus interrelaciones (Anexo 1: Matriz Relacionamiento Variables Análisis DOFA), se realiza la segmentación de los siguientes tres ejes estratégicos, los cuales fueron socializados posteriormente con las directivas de la organización, dando como cuenta de los factores críticos a trabajar traducidos en acciones descritas en el Anexo 2:
Segmentación Análisis Matriz DOFA.
7 Identidad (¿Quién soy y qué hago?)
Afianzar la identidad como fundación conlleva evaluar y replantear la actividad cotidiana, pues se debe buscar adquirir un conocimiento más detallado del sector en donde opera para establecer las necesidades de la población, valorar los programas, los medios, e identificar otras oportunidades de participación social, que al ser direccionadas adecuadamente crean valor diferenciador natural, reestructuran o reafirman la misión, visión y valores formulados desde la constitución de la ESAL, y fomentan cultura organizacional.
Administración (¿Cómo lo hago?)
Organizar operacionalmente los procesos y programas que se vienen desarrollando no es suficiente si no se crean ciclos que se puedan medir, evaluar, retroalimentar y mejorar, para adquirir seguridades de viabilidad en cuanto al impacto poblacional, recursos y responsabilidades o derechos legales que garanticen la vida de la organización a largo plazo.
Recursos (¿Qué tengo, que me cree poder adquisitivo?)
Conocer los recursos me permite instaurar políticas que optimicen su uso, la adquisición o inversión de estos, la proyección, la prevención de posibles factores que influencian negativamente la organización y la conformación de presupuestos que mitiguen las fluctuaciones de mercado/arancelarias, con el fin de facilitar la toma de decisiones.
8 3. Planteamiento del problema
De acuerdo con el diagnóstico realizado del funcionamiento general de la Fundación Levántate y Anda, se resalta la vocación de servicio presente en los los directivos y su equipo de trabajo, quienes se han concentrado en la creación de estrategias que mitiguen las necesidades vistas en el sector
De acuerdo con el diagnóstico realizado de la Fundación Levántate y Anda, se resalta la vocación de servicio presente de los directivos y su equipo de trabajo, quienes se han concentrado en la creación de estrategias que mitiguen las necesidades vistas en el sector. Sin embargo, esta focalización filantrópica debilita el proceso sustentable al carecer de un elemento estratégico administrativo que complemente su naturaleza y que vele por direccionar, planificar, promover, incrementar y proyectar el esfuerzo ya emprendido en hechos concretos que generen sostenibilidad.
Actualmente, la fundación cuenta con un proceso administrativo frágil en el que se abarcan los procesos desde la continuidad de la operación que nació y se ha mantenido con una metodología empírica. Se evidencia que no se realizan validaciones periódicas de los programas, los procesos operativos, financieros o sociales, y tampoco se evidencia autonomía determinante, ya que su estructura está definida jerárquicamente con la presidente fuera del país, sin asignación de un representante facilitador en la toma de decisiones y tampoco cuentan con indicadores que les valoren el desempeño e impacto organizacional.
¿El redireccionamiento estratégico de la fundación mejorará la prestación de los servicios ofrecidos a sus grupos de interés?
9 4. Antecedentes
4.1. Origen del problema
En el proceso de recolección de información se seleccionaron puntos álgidos que fueron relevantes para el proceso de diagnóstico. En primera instancia se evidenció que la fundación había nacido sin un campo de acción particular, impartiendo un deseo de ayudar en cualquier área.
Así mismo, y acorde a su finalidad filantrópica, se gestó como fuente de ingresos principal un evento de gala que se realiza en Estados Unidos, y que busca recaudar fondos y ropa a manera de donación. Esto, para mantener el funcionamiento de la fundación. Estas obras eran lideradas por su fundador Hernán Bohórquez hasta su defunción, en el año 2017, momento en el que la entidad pierde su directriz y sus colaboradores siguen operando algunos de los programas ya existentes bajo el mando de su hermana, cofundadora y presidente, Martha Bohórquez.
Después de dos años la fundación continúa en proceso de búsqueda de identidad evaluando su misión, visión y valores, con el objeto de llegar a posicionar el trabajo con niños, niñas y adolescentes como su actividad principal. La fundación mantiene su funcionamiento con el ingreso recaudado en la gala y busca cubrir otros ingresos a través de la venta de ropa donada. Es allí en donde se evidencia cómo entra en declive un trabajo social, por que se fundamentó en la vocación de servicio de un ser humano al hacer de esto su proyecto de vida, y no por la naturaleza propia de la labor que debería estar por encima de su promotor, dada la contribución e impacto positivo que tiene esta en la construcción de una sociedad.
10 4.2. Origen desde otros estudios u organizaciones
El sector solidario está caracterizado a nivel mundial como empresa sin músculo financiero, pero con una gran vocación de servicio que promueve el concepto de cooperación solidaria. Aún así no se dimensionan los retos reales que se deben sortear pues “las necesidades de la sociedad, y no sólo las necesidades económicas convencionales, son las que definen los mercados, y los males de la sociedad pueden crear costos internos para las empresas” (Porter, 2011, p. 5).
Como parte de los desafíos propios que enfrenta una ESAL, el campo del modelo de financiamiento es de vital importancia, ya que representa una dificultad elevada el proceso de hallar los bienes suficientes y de origen adecuado para soportar las actividades o programas que se llevan a cabo en la organización. Es por esto por lo que dicho campo representa una entrada de posibles puntos de falla para una fundación. NESsT es una inversora sin ánimo de lucro que soporta las operaciones de empresas sostenibles dedicadas a resolver problemas en economías latinoamericanas y europeas emergentes en torno a problemas sociales críticos. Uno de los grandes problemas con los que batalla la organización consiste en generar un financiamiento desligado y sustentable que soporte sus operaciones. Asimismo, la Fundación Levántate y Anda tiene, en la actualidad, un problema similar al tener un modelo que se basa en la búsqueda de padrinos/inversores nacionales e internacionales que liga estrictamente el financiamiento al sustento de la operación y no a la labor social. Además de ello, como ha de mostrado NESsT en sus 17 años de actividad, generar una cultura de filantropía local que reemplaza el modelo de adquisición de recursos internacionalmente no es tan viable para el entorno de américa latina, ya que los proyectos tienden a enfocarse en caridad directa y en
11 proyectos de corto plazo, y los individuos que pueden y quieren realizar aportes a largo plazo prefieren tomar sus propias vías y construir fundaciones bajo su mando.
Por otro lado, en términos de gobierno organizacional, las fundaciones se ven obstruidas por la falta de conocimiento y empoderamiento frente a la toma de decisiones. En el estudio hecho por la European Venture Philanthropy Association, en el que se esclarecen que los fracasos de otras organizaciones son la oportunidad de las que actualmente continúan ejecutando su labor, mencionan el caso de BonVenture. Su fundador y director Erwin Stahl se enfocó en diversificar su equipo de trabajo buscando que este tuviera los suficientes elementos de juicio y herramientas que abarcaran cualquier tipo de situación que se presentara, dejando de lado el grado de autonomía y participación desde la conformación de la estrategia del negocio. Se encuentra, en este caso, similitud con la FRW, dado que no solo no tienen poder de decisión, sino que tampoco tienen un equipo diversificado y, por esta falencia, se les inculcó un proceso de evaluación de propuestas y acciones con poca efectividad. De esta estrategia es interesante la implementación de un proceso de participación de los Stakeholders, en el que Stahl buscó que inversionistas, personas externas y pertenecientes al equipo de trabajo conciliarán sus intereses individuales y se coordinarán con objetivos en común.
12 5. Justificación
El escenario actual de la Fundación Levántate y Anda resalta a quienes, por homenaje, identificación con sus actividades y/o fuente de trabajo, intentan mantener a flote la labor de su fundador. Pero también se clarifica que estos esfuerzos deben verse tácitos en resultados que prolonguen la labor. Según Buitrago, toda decisión estratégica dentro de las organizaciones define el camino que se debe seguir para “asegurar las condiciones de supervivencia, crecimiento y rentabilidad sostenida” de la misma.
Como se desconoce el futuro del entorno empresarial, tales decisiones se toman bajo condiciones de incertidumbre y riesgo. Además, señala que el propósito de las investigaciones prospectivas es “identificar situaciones futuras y potenciales de negocio, para reducir las condiciones de incertidumbre con el fin de asumir las decisiones que tengan mayor posibilidad de éxito para la organización” (Buitrago, 2007, p. 43). Por consiguiente, este trabajo propondrá una solución ante la necesidad de crear maniobras que estructuren y formalicen un proceso organizacional, que fortalezca la contribución social a largo plazo, que tenga un impacto real positivo para todos sus Stakeholders, que a su vez evite caer en el asistencialismo y que posea la habilidad de adaptarse fácilmente antes los cambios del entorno internos o externos.
6. Revisión de la Literatura
El macro ambiente de una empresa se define como un conjunto de componentes que tienen el potencial de afectar la gestión estratégica de una empresa en diferentes grados, particularmente se consideran importantes aquellos cuyo peso es capaz de re direccionar los objetivos, el rumbo y modelo de negocio de una empresa (Thompson, 2012, p.50). Identificar aquellos factores predominantes en el sector poblacional es
13 clave para lograr una gestión empresarial exitosa al lograr alinear los intereses particulares de la población objetivo con la dirección estratégica de la empresa. Según Fred David “los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen un impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes.” lo que determina oportunidades estratégicas basadas en dichas variables, en particular Thompson afirma que los factores que generan mayor efecto en cuanto a las decisiones estratégicas son los referidos al ambiente industrial y competitivo inmediato, y entre ellos el comportamiento del comprador o sector objetivo, es por esto que es relevante identificar las necesidades de un sector poblacional particular con un enfoque social estratégico para lo cual es necesario considerar los siguientes factores determinantes: fuerzas sociales relacionadas con factores culturales, factores políticos legales y regulatorios, aspectos demográficos de la población, y condiciones económicas generales del sector.
Dada la definición de ESAL por la Cámara de Comercio de Bogotá como una organización sin fines de lucro, cuyos aportes no son reembolsados y su rendimiento es reinvertido para mejorar sus procesos o actividades, las cuales “...movilizan sus recursos alrededor de valores y principios compartidos y comprenden la unión armónica de lo público con lo privado...” (Grosso, 2013, p.153), significados que construyen el destino de la fundación mas no identifica plenamente su labor. Peter Drucker, quien es conocido como “el padre de la dirección moderna” debido a sus estudios pioneros en General Motors Corporation además de sus 22 libros y cientos de artículos publicados, siendo denominado por La Harvard Business Review como
“el preeminente pensador en dirección de nuestro tiempo”... afirma que plantear la pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, es sinónimo de “¿cuál es nuestra misión?” ...
una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra
14 similar es la declaración de la “razón de ser” de una empresa… Una declaración de la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con eficacia. (Fred, 2003, p.59).
Preguntas que en la actualidad deben ser resueltas y complementadas a la hora de definir la actividad, desde el estudio de la población, la identificación de sus necesidades, debilidades, fortalezas, recursos, desde la visión de los fundadores de lo que quieren dejar a la sociedad, para así llegar al punto álgido de toda organización al establecer el factor diferenciador frente a otras organizaciones que realizan la misma actividad. Thompson et al. en su libro de administración estratégica afirman que se puede constituir a partir de la aplicación de una técnica de listamiento de atributos de diferenciación únicos e intangibles, en donde prima la variedad de usos del producto adicionales al de su naturaleza, que para el caso de este estudio se relaciona con el servicio que presta la ESAL y el como los beneficiarios lo describen y valoran, el mantener la ventaja competitiva que generan la singularidad de lo ofrecido ante organizaciones rivales y su poder de cambio e innovación que incrementen el interés del comprador - beneficiario. Lo anterior representa no solo un potenciador de maniobrabilidad diferenciador sino una amenaza cuando la competencia genera una transformación más rápida y eficiente, por lo tanto, exige un sobreesfuerzo organizacional para lo cual la entidad debe estar preparada al conocer sus recursos, capacidades y fuerza competitiva.
Adentrándonos al tema de recursos, según Amit y Schoemaker corresponden a los activos tangibles e intangibles pertenecientes a una empresa y de los cuales dispone, mientras que las capacidades representan la capacidad de la empresa de explotar sus recursos mediante una serie de actividades organizacionales enfocadas a un objetivo específico, en otras palabras “la capacidad no puede ser adquirida
15 directamente en el mercado, dado que es el producto acumulado y resultante de un conjunto particular de actividades” (Dosi, 2000, p.187). Los activos intangibles generan valor conforme estos estén estrechamente alineados con la estrategia y dicha estrategia sea una estrategia sólida sin defectos. Una forma efectiva de medir sistemáticamente dichos intangibles es representada mediante la herramienta Balanced Scorecard, que define tres tipos de activos intangibles: El Capital Humano
que corresponde al conocimiento y habilidades de los empleados, el Capital de la Información correspondiente a los sistemas de información, redes de datos e
infraestructura tecnológica y por último el Capital de la Organización correspondiente a la cultura organizacional, el liderazgo y la alineación de los mismos en torno a los objetivos estratégicos (Kaplan, 2004, p.3). Adicionalmente el Mapa Estratégico vincula dichos activos intangibles con la estrategia en relación con el
rendimiento de la empresa buscando identificar los procesos más críticos en pro de la creación de valor, un ejemplo de ello en una firma es el desarrollo de objetivos financieros a largo plazo y mediante ellos se determina la propuesta de valor específica que genera el crecimiento de ingresos para cumplir el objetivo.
Soportado y centrado el concepto por Thompson al definir las capacidades y los recursos en conjunto como activos competitivos que determinan la fuerza competitiva de la empresa en el mercado, resulta fundamental medir y calibrar los activos competitivos de la empresa para competir ya que la combinación de activos competitivos débiles con una capacidad limitada de recursos puede resultar perjudicial para la acción de la empresa en el mercado dejándola en desventaja frente a otras firmas, sin embargo “no existe una receta mágica para proporcionar una ventaja competitiva por que esta se basa principalmente en recursos no materiales”
(Andjelkovic, 2013, p.2) el éxito competitivo depende en gran medida de la
16 formulación de estrategias efectivas ya que a largo plazo dicha estrategia puede transformarse en una ventaja competitiva o en un defecto. En cuanto a una fundación social se refiere estas poseen beneficios que pueden utilizar para explotar los escasos recursos que posean en busca de generar soluciones independientes de mayor valor y más efectivas para la sociedad que las que podrían tener donantes particulares que no cuentan con la escala necesaria, ni con amplios horizontes de tiempo o una gestión profesional organizada, que sí representan elementos propios de una fundación.
Además de ello a diferencia de los planes sociales gubernamentales las fundaciones cuentan con la libertad política sobre sus proyectos, sin embargo, dichas libertades representan que existan pocos o ningún esfuerzo por medir la efectividad de los resultados de las acciones de la fundación (Porter, 1992, p.122), ya que la medición del impacto no es considerada parte fundamental de las actividades caritativas de la fundación.
Dicha falta de gestión sobre las actividades es propia de fundaciones que satisfacen sus objetivos con cumplir una acción social sin tener una visión estratégica clara de su impacto, lo que en cifras según Porter y Kramer en su estudio de creación de valor desde una visión filantrópica, expone que en promedio las fundaciones solo destinan un 5.5% de sus activos recibidos anualmente a fines caritativos y el porcentaje restante es invertido en crear retornos financieros no sociales repartidos entre los costos administrativos propios de la operación de la empresa, y la carga administrativa de los procedimientos, informes y solicitudes realizadas a los posibles beneficiarios. En detalle los frutos de los compromisos sociales realizados por una fundación no son realmente efectivos en la medida que la mayoría de estas carecen de un proceso operacional sostenible y destinan su base económica generada a partir de donaciones a la operación neta mas no a la labor social que promueven. Por ello
17 aumentar el impacto social que genera la fundación es realmente el objetivo principal de la creación de valor, ya que aportar a la resolución de problemas sociales resulta más valioso que aportar los fondos netos provenientes de donantes privados o gobierno.
Crear valor e impacto social puede ser logrado mediante cuatro formas principales según Porter y Kramer: La primera corresponde a la correcta designación de fondos y recursos como fuente de valor, en particular, “canalizar los recursos disponibles a los usos más productivos dentro del sector social financiado”, buscando la mayor rentabilidad al cubrir problemas urgentes o necesarios. El segundo método corresponde a la búsqueda y promoción de nuevos donantes, al incentivar los donativos educando a posibles inversores nuevos e inexpertos en el área. El tercer método busca mejorar las capacidades existentes dentro de la fundación dejando de lado la falta de incentivos para medir y administrar el desempeño e impacto, centrando las acciones sociales de la empresa sobre un marco disciplinado enfocado hacia los resultados finales de prestación de servicios en la población, siendo esta capacidad más efectiva que la misma designación adecuada de recursos. El cuarto método corresponde a desarrollar un estado de conocimiento más profundo y enfocado en un campo particular al “financiar la investigación y una progresión sistemática de proyectos que produzcan formas más efectivas de abordar los problemas sociales” (Porter, 1992, p.123). Para que cualquiera de estos métodos genere valor es necesario que se aplique una estrategia que establezca la creación de valor para sus beneficiarios al satisfacer unas necesidades específicas definiendo un carácter distintivo y una disciplina que dicte cada aspecto de las operaciones de la organización generando un beneficio social optimizando los recursos económicos invertidos en la misma.
18 La estrategia debería optar por aumentar la contribución general en la sociedad de la fundación al lograr un desempeño superior frente a otras instituciones sin fines de lucro, desempeño medido en el impacto social generado a partir de cada peso invertido buscando exigir la fundación a superar su propio rendimiento, admitiendo posibles errores cometidos y trabajando sobre ellos para que existan aciertos en su mayoría. Porter brinda el ejemplo de la fundación Ewing Marion Kauffman, que después de 10 años de variaciones y experimentación, ha cambiado su enfoque objetivo de reducir las tasas de abandono de la escuela secundaria por el cuidado a adultos mayores soportado en asociaciones comunitarias que es un enfoque más poderoso que la reforma educativa planteada inicialmente, redirigiendo por la misma inversión un mayor impacto social que demuestra un rendimiento superior a través de los años. En adición la estrategia debe limitar el espectro de acción y desafíos propuestos por la organización, identificando la cultura, valores, historia y propósito inicial de la fundación proyectando así el direccionamiento del impacto y creando una motivación organizacional intrínseca a la actividad social objetivo. Así mismo, las actividades deben ser adaptadas y definidas en torno a la estrategia en términos de tamaño, duración, roles y grupos de trabajo, la creación de actividades únicas e innovadoras estrechamente vinculadas a la empresa y con un carácter diferenciador frente a otras instituciones logran mayor impacto que las actividades convencionales utilizando los mismos presupuestos además de ayudar a institucionalizar y reforzar las fortalezas distintivas de la fundación. Finalmente lograr excelencia implica sacrificar actividades y enfoques que se dejan de lado, estrategia comprende la toma de decisiones sobre las actividades, acuerdos, donaciones y posibles proyectos que desembocan adquirir nuevas capacidades, asignar fondos, nuevos modelos operativos, y grupos de trabajo, básicamente “el
19 punto no es que un objetivo sea más digno que otro; es que el posicionamiento requiere compensaciones.” (Porter, 1992, p.127).
Aunque el planteamiento de la estrategia en paralelo a la medición de efectividad de las actividades es fundamental para lograr un alto desempeño aumentando el impacto social, existen características dentro de una organización que necesitan de otro tipo de modelos de medida y estimación que brindan dinamismo sobre la propuesta estratégica, “Algunas de las características principales de las organizaciones contemporáneas son las interconexiones y la interdependencia entre sus unidades organizativas y sus individuos empleados. Dichas características implican el uso de modelos integrales para la gestión empresarial y las mediciones de rendimiento (Hogue, 2000, p.12). Como existen varios modelos para facilitar la gestión empresarial y las mediciones de rendimiento, parece que existe la necesidad o la tentación de usar más de un modelo (Goldratt, 2004, p.104.). Uno de esos posibles usos es la aplicación paralela de BSC y el modelo EFQM de Excelencia.”
(Andjelkovic, 2013, p.3). Es destacable resaltar la afirmación de Helfat y Peteraf en cuanto a que las capacidades y los recursos son dinámicos en el tiempo, evolucionando constantemente. En consecuencia es fundamental para una firma considerar el riesgo de utilizar patrones de actividades tradicionales para enfrentar tareas y necesidades nuevas, ya que para que los recursos y las capacidades mantengan su valor constante deben ser refinadas y actualizadas conforme se enfrentan a los cambios constantes del mercado, por lo tanto existe un componente dinámico de monitoreo de actividades organizacionales que busca mediante la observación continua “detectar en una etapa temprana riesgos potenciales y desajustes” (Schreyögg, 2007, p.914). El reto del management competitivo consiste entonces en mantener actualizadas y vigiladas las capacidades actuales velando por
20 su sincronía con la estrategia organizacional sin perder de vista la oportunidad de creación de nuevas capacidades en el mercado cambiante.
Sin embargo, no todas estas premisas pueden girar en torno a la creación y manejo de activos competitivos, pues difiere a la necesidad de disposición estratégica, cuando el estancamiento o retroceso se refleja en las problemáticas que se disfrazan al interior de la organización. Fred David en el libro Conceptos de Administración Estratégica indica que los problemas usuales que se presentan son: la relevancia que se le da a las crisis de la entidad cuando se prioriza lo urgente frente a lo importante, el miedo o falta de confianza que existe a enfrentarse a eventos desconocidos, los intereses propios al buscar mantener una misma práctica porque el implementar nuevas puede representar una pérdida de cargo o posición favorable dentro de la organización, las diferentes percepciones que el análisis de las personas relacionadas al plan pueden generar, el temor a la frustración, el buscar obtener un control ilimitado sobre las decisiones o recursos, la falta de apoyo de las directivas ante lo propuesto, no crear un proceso cooperación de las diferentes áreas al estar todas interrelacionadas en este, los costos implícitos en las estrategia o la inversión en tiempo que esta implementación puede implicar considerándolo como un desgaste innecesario el cual le resta importancia al plan sugerido, entre otras, que obstruyen cualquier proceso administrativo.
En consecuencia, es importante mostrar la dimensión del curso que toman las acciones formuladas en un plan estratégico a largo plazo que usualmente se establece en periodos de 2 a 5 años. Inicialmente debe estar regido bajo un objetivo base y con otros específicos que “establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues proporcionan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos,
21 estimulan el desempeño y ayudan tanto en la distribución de recursos como en el diseño de trabajos” (Fred, 2003, p.158). , que a su vez sean “cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y congruentes entre las unidades de la empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo” (Fred, 2003, p.158), estar relacionado con una estrategia genérica de diferenciación definida como la “creación de algo que en toda la industria se percibe como único” (Porter, 2009, p.80), debe ser “exitosa [lo que] implica mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor mantenimiento, mayor conveniencia o más características… [y está solo] se debe aplicar ... después de un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de los compradores, para determinar la viabilidad de la incorporación de una o más características de diferenciación ...” (Fred, 2003, p.176), cuidando al mismo tiempo de ser valorada idóneamente por lo adquirentes del producto-servicio y demás Stakeholders.
Se definen por lo tanto, dos etapas concretas de calibración de estrategia que abordan como primer paso la identificación de los recursos y capacidades actuales de la empresa en la cual se categorizan los recursos y se diferencian entre tangibles e intangibles, esta última definida bajo un concepto más complejo que depende en gran medida del conocimiento humano y del capital intelectual para la creación de procesos y combinación de actividades pueden ser clasificadas usando un enfoque funcional, ya que muchas capacidades se relacionan directamente con un oficio o función en la organización que consumen grupos de recursos específicos. Como segundo paso se busca determinar el valor competitivo tanto de recursos y capacidades basándose en las 4 pruebas del poder competitivo propuestas por Thompson (2007) en su libro de administración estratégica, dichas pruebas consisten
22 ordenadamente en: determinar el valor competitivo de un recurso o una capacidad, determinar si dicho recurso o capacidad es único o es frecuente en el mercado o competencia, definir si es factible su replicación en un periodo corto de tiempo y finalmente determinar si un recurso puede ser eliminado mediante la combinación de otras capacidades y recursos (p. 118).
La correcta combinación de medidas financieras y no financieras proveen un punto de medida de rendimiento según Kaplan y Norton con su propuesta de Cuadro de Mando Integral, herramienta que ha evolucionado en un “marco organizativo para
un sistema estratégico de planificación, ejecución y gestión” (Hoque, 2014, p.50), al vincular la estrategia y la visión con dichas medidas en base a una serie de relaciones de causa y efecto bajo un Mapa Estratégico en particular “esta conexión más estrecha entre el sistema de medición y el mapa estratégico eleva el papel de las medidas no financieras en la implementación y evaluación de la estrategia” (Kaplan, 2008, p. 2).
Simplemente como lo define Hoque en su recopilación de 20 años de estudios del Balanced Scorecard “el cuadro de mando integral continuará brindando a las
organizaciones una opción valiosa como un mapa estratégico, un facilitador de la implementación de políticas y una herramienta de control y responsabilidad organizacional”. En particular la utilidad del Balanced Scorecard al ofrecer la visualización del desempeño en varias áreas simultáneamente permite a los gerentes evaluar las cuatro preguntas básicas sobre: la perspectiva del cliente al saber cómo es percibida la empresa por el usuario objetivo o beneficiario de los servicios, la perspectiva interna sobre las posibles oportunidades que permitan mejorar y destacar, la perspectiva de innovación que reflexiona sobre la mejora continua y la creación del valor y finalmente la perspectiva financiera que se enfoca en la percepción de los accionistas. Dichas preguntas funcionalmente actúan en pro de suplir las diferentes
23 necesidades de la gestión incluyendo los “elementos aparentemente dispares de la agenda competitiva de una empresa: orientar al cliente, acortar el tiempo de respuesta, mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir los tiempos de lanzamiento de nuevos productos y gestionar por un amplio término de tiempo.” (Kaplan, 1992, p.73), que son en el fondo preocupaciones que surgen en los clientes de una firma respecto a tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y costo, dado que el valor de contribución real creado para los clientes surge de la combinación del rendimiento y la calidad del servicio o los productos.
Articular objetivos de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y transformarlos en medidas específicas, es el paso fundamental que debe tomarse para lograr un funcionamiento correcto del Balanced Scorecard. Así mismo, los gerentes deben buscar traducir su declaración de misión general sobre el servicio al cliente, ya que la perspectiva de desempeño de una firma del lado del cliente es prioridad gerencial y dicha traducción debe dirigirse en medidas específicas, que reflejen los factores expuestos después, que es lo que realmente le importa a los clientes. El proceso de mapeo estratégico, además de facilitar el entendimiento detallado de los procesos, comprende una estructura común sobre la generalidad de la cual se busca construir cada proceso en busca de “factores críticos de riesgo” que sirvan para generar mapas adicionales por área o unidad de forma que se logre asignar responsabilidad a acciones. Las compañías poseedoras de gran cantidad de datos sobre sus procesos pueden adoptar dichos objetivos de forma más sencilla y efectiva enfocando su base en las necesidades de sus usuarios, las predicciones del mercado y la competencia.
Sin embargo, implementar un plan estratégico y operativo requiere de un aprendizaje y monitoreo constante, por lo cual Robert Kaplan y David Norton
24 sugieren la realización de tres tipos de reuniones durante el proceso de implementación. Las primeras dos corresponden a las etapas de monitoreo y aprendizaje, mientras que el último modelo de reunión se realiza dentro de la etapa de prueba y adaptación de la estrategia: en primer lugar “reuniones que revisen el desempeño de los departamentos operativos y las funciones comerciales que aborden los problemas que han surgido o persisten”. Además de ello se deben realizar reuniones que verifiquen los indicadores de rendimiento del cuadro integral y de las iniciativas para mejorar la gestión de estas, y detectar posibles barreras que impidan la ejecución de la estrategia. Por último, los gerentes deben evaluar el desempeño de la estrategia en sí misma y adaptar los cambios que sean necesarios, esta última reunión se realiza dentro del proceso de prueba dado que se dan nuevas entradas en
“un análisis de la economía actual de los productos y clientes existentes, análisis estadísticos de correlaciones entre las medidas de desempeño de la estrategia y la consideración de nuevas opciones de estrategia que han surgido desde la reunión de desarrollo de estrategia anterior”. (Kaplan, 2008, p.15). Aún una vez se haya adaptado la estrategia o se encuentre en proceso de adaptación, es posible identificar falencias o supuestos problemáticos dada alguna nueva oportunidad o interrupción en la operación importante que requiera “reexaminar rigurosamente su estrategia y adaptarla, decidiendo si las mejoras incrementales serán suficientes o si necesitan una nueva estrategia transformadora. Este proceso cierra el ciclo del sistema de gestión”.
(Kaplan, 2008, p.15).
En el transcurso de esta última etapa y el surgimiento de posibles nuevas oportunidades estratégicas, se abre una brecha de transformación importante en torno a las propuestas estratégicas tradicionales, dando campo a un ambiente de retroalimentación y crecimiento con fuentes potenciales de renovación innovadora.
25 Renovación que, naturalmente, conduce a cambios dentro de la organización adaptando nuevas ideas dentro de los comportamientos organizacionales y migrando a nuevas oportunidades de mercado que mediante métodos tradicionales no estarían presentes dentro del dominio organizacional, en esta etapa es posible integrar nuevos productos desembocados de un proceso de innovación iniciado en los estímulos o
“grados de turbulencia ambiental” (Pierce, 1977, p.32), causantes de niveles más altos de innovación en las organizaciones, en otras palabras, mayor capacidad de respuesta ante incertidumbres ambientales. Tal como Pierce y Delbecq expresan, la innovación puede incluir la aceptación e implementación de nuevas líneas de productos o tecnologías de procesos y “configura la transformación del espacio de oportunidades ilimitadas en un dominio enfocado en el que se alienta a los participantes empresariales a explotar” (Simons, 1994, p.16), representando parte fundamental del núcleo evolutivo de una definida y correcta nueva estrategia organizacional.
26 7. Objetivos
7.1. General
Diseñar el plan estratégico, administrativo, académico, plan padrino y ropero de la fundación, para crear mayor valor a las acciones del modelo social sostenible de la institución.
7.2. Específicos
¨ Rediseñar la misión, visión, los valores y objetivos de la fundación, para fortalecer la identidad institucional.
¨ Identificar la propuesta de valor que diferencia esta fundación de las otras organizaciones que realizan actividades iguales o similares.
¨ Establecer la estrategia a implementar gradualmente (2019 - 2022) en la organización, para fortalecer el área administrativa y de proyectos ejecutados.
8. Metodología
La metodología que se utilizará para alcanzar los objetivos propuestos estará determinada inicialmente por conversaciones con los directivos y colaboradores en los que se tocarán temas de desarrollo de su actividad laboral, visión de la organización, experiencia, aspiraciones, deseos y proyección en la organización.
También se realiza la recolección del material histórico que posea la fundación para entender su proceso de vida organizacional, de la mano con un proceso de observación que contribuya a reconocer el proceso administrativo, operativo, y demás programas que se ejecuten en la misma.
27 Por otro lado, se analizará en macro entorno y micro entorno mediante la matriz propuesta por Albert S Humphrey donde se describen: las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA), (David, 2003, p.200), modelo que conlleve a desencadenar el diagnóstico de la situación actual y de paso a la realización de una segmentación estratégica al interrelacionar las variables para identificar puntos críticos, que son clave en los procesos actuales de la fundación.
Seguidamente, las áreas identificadas a trabajar con el modelo anteriormente enunciado en el ejercicio diagnóstico, se intervendrán desde la estrategia genérica de diferenciación definida por Michael Porter en su libro de Estrategia Competitiva, complementada a nivel de impacto organizacional, con la estrategia que plantea Robert Kaplan y David Norton del Cuadro de Mando Integral, ya que la combinación de todas las metodologías descritas permitirán, a su vez, evaluar la visión estratégica, la identidad, valores, misión, establecer indicadores de gestión y vislumbrar el camino a implementar en cada punto crítico, área o proceso evaluado, para finalmente crear en un mapa de acciones estratégicas y en un plan de acción global, para la Fundación Levántate y Anda. Adicionalmente, se buscará bibliografía de apoyo y sustento argumentativo en textos, artículos de revistas, bases de datos y páginas web relacionadas con el objeto de la presente investigación.
28 9. Cronograma de actividades
Objetivo específico #1 Fecha S1 Fecha S2 Fecha S3 Fecha S4 Fecha S5 Fecha S6 Fecha S7 Fecha S8 Fecha S9 Fecha S10 Fecha S11 Fecha S12 Fecha S13 Fecha S14
P R P R P R P R P R Objetivo específico #2
P R P R P R Objetivo especifico #3
P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R P R Objetivo especifico #3
P R P R P R P R P R P R
P 30nov
R OBSERVACIONES:
P R Fechas S #
Precisar Plan de Acción con conclusiones de la reunión.
Actividad
Reunión directivas, socialización diagnostico, alcance y selección conjunta de puntos críticos mas importantes a trabajar.
Elaboración plan con áreas y programas a evalular.
Realización y análisis de la Matriz DOFA diagnostico.
Observación de comunidad beneficiaria y operación de la fundación.
Actividad
Buscar cifras o estudios para conocimientos de la población en donde la fundación opera.
Planeación Estratégica.
SEMANAS Rise and Walk Foundation Inc.
CRONOGRAMA ACTIVIDADES EMPRESA
AREA DE PRACTICA
Diseñar un plan estratégico y de mejoramiento continuo para la fundación levántate y Anda (2019-2022).
OBJETIVO GENERAL
Actividad
Continuación de entrevistas y conocimiento de los programas de la fundación.
Presentación con el personal de la fundación e inicio de entrevistas.
Envio de hojas de vida a la fundación, formalización voluntariado.
Convocatoría de voluntarios que contribuyan con el Plan de Acción.
Observación y validación de otras instituciones, ya sean colegios, jardines y otras fundación en el sector.
Cuando se llevó a cabo realmente.
Corresponde a la fecha de la semana correspondiante Planeado o programado.
Diseñar un programa de acción.
Elaborar un análisis macro y micro de la organización.
Estudio de demás programas de la fundación.
Análisis de Plan estrategico anterior.
Validación de los manuales de funciones.
Revición contratos que efectúa la fundación con trabajadores.
Establecer un diagnóstico interno de la Organización.
Elaboración de propuesta ajustes de los manuales de funciones y programas.
Crear indicadores que evalúen el impacto de los cargos y programas.
Actividad
Creación de propuesta plan estrategico
Proponer un nivel de especialidad en la actividad relevante de la fundación con el fin de aprovechar las políticas de beneficios que brinda el estado.
Determinar el valor Agregado que brinda la fundación que permita diferenciarla de otras ONG.
Proponer un plan estratégico con los objetivos y estrategias a
aplicar, 2019-2022.
Entrega de propuesta plan estrategico
Evaluación de puntos criticos de Plan estrategico anterior.
Análisis de los estados financieros.
Análisis de Misión, Visión y Valores organizacionales.
Análisis del funcionamiento Operativo y administrativo del Programa Ropero.
Elaboración Inventario Programa Ropero Sistematización de inventario Programa Ropero.
Capacitación de sistema para los encargados actuales del programa Ropero.
Análisis del proceso operativo y administrativo de la fundación.
29 10. Desarrollo de las actividades - Resultados
Luego de evidenciar los 3 puntos críticos a trabajar al interior de la Fundación Levántate y Anda en el diagnóstico realizado previamente y descrito en el punto 2 del presente texto, se replantea los principales rasgos organizacionales para obtener certeza de la naturaleza, la actividad ejecutada y direccionamiento estratégico a fin de encontrar el factor diferenciador en su labor con la población del barrio San Fernando, por lo tanto, se propone:
10.1. Identidad 10.1.1. Misión
Somos una organización no gubernamental en pro de brindar un acompañamiento a niños, niñas y adolescentes mediante programas que contribuyen a potencializar sus habilidades cognitivas, artísticas y socioafectivas, para reducir los factores de riesgo social que les impida un desarrollo integral.
10.1.2. Visión
Ser reconocidos como líderes en el desarrollo de programas que creen un alto impacto positivo en la calidad de vida de sus beneficiarios.
10.1.3. Valores
• El amor.
• La compasión.
• El servicio.
• La solidaridad.
• El respeto.
• La inclusión.
30 10.1.4. Objetivo General
Aumentar la cobertura significativamente en el año 2022, para que más niños en el rango de edad de 5 a 15 años se beneficien de los programas ofrecidos y se logre incrementar el impacto social al replicar este modelo en otras localidades del sector.
10.1.5. Segmento Beneficiario
Niños entre 5 a 15 años, pertenecientes al barrio San Fernando, que estén matriculados en colegios públicos, que tengan afiliación a la EPS, con un ingreso económico familiar total, menor o equivalente a un salario mínimo legal vigente.
10.1.6. Propuesta de valor Organizacional
Construye con nosotros un mejor presente y mayores posibilidades futuras.
10.1.7. Apoyo Propuesta de Valor Organizacional
Trabajamos para que nuestros niños tengan la infancia y futuro que se merecen.
10.1.8. Servicio Ofrecido
➢ 8 programas distribuidos en el eje académico, artístico y psicosocial, construidos a partir de un modelo lúdico constructivista por niveles.
En este punto se aclara que en estos programas se ha venido haciendo una segmentación interna por edades sin niveles, por lo tanto, si soy parte de un grupo que tiene de rango de 11 a 15 años, significa que estaré viendo durante 4 años el mismo proceso con pedagogía diferente, a excepción del acompañamiento de tareas, que va acorde al año escolar en que se encuentra el beneficiario. Se hace necesario tener niveles que permitan potencializar las habilidades cognitivas, artísticas, socio afectivas, que estén acorde con el tipo de inteligencia,
31 según la teoría de inteligencias múltiples de Howard Gardner, de los niños, niñas y adolescentes.
➢ Plan de apoyo alimentario orientado por un nutricionista.
➢ Salidas y actividades recreativas con componente pedagógico.
10.1.9. Propuesta de Valor Diferenciador
Se genera en primera instancia a partir del fortalecimiento del plan Educativo que se brinda a los niños, niñas y adolescentes beneficiarios de los siguientes 8 programas: taller psicología y trabajo social, inglés, danza, artes plásticas, música, teatro, taller de valores, herramientas para la vida; niveles de enseñanza acordes a la edad, tipo de inteligencia y progreso, que potencie las habilidades de los NNA al adquirir un aprendizaje que los rete, incentive y adquieran conocimientos específicos. En segunda Instancia, desde la reestructuración del plan padrino al establecer perfiles de contribución social por el nivel de impacto que se desee crear en la población objetivo. Y en tercer lugar, con la creación de políticas que consoliden el funcionamiento del programa el ropero.
10.2. Estrategia
Una vez se aclara la identidad, el valor agregado y la especialización del servicio ofrecido a los NNA en el acompañamiento educativo, direccionamos todo su proceso al mapa estratégico en el cual se relacionan las áreas de interés que en el desarrollo de este documentos se logra encaminan los esfuerzos en los propósitos organizacionales;
Inicialmente se toma el área financiera como recurso primario operacional que iniciará el camino a la sostenibilidad aumentando los ingresos, disminuyendo costos, seguido de un mejorando de eficiencia desde la conformación de un ambiente de compromiso, vocación, cumplimiento de objetivos y alcance de metas, capacitaciones e innovación, que finalmente optimizará los recursos que se distribuyen en los diferentes programas ofrecidos
32 a la comunidad, fomentando una cultura organizacional que aumente los beneficios y reconocimiento a la Fundación Levántate y Anda y para todos los Stakeholders.
33 10.3. Mapa Estratégico
34 En este nivel se evalúa y desglosa el mapa estratégico estableciendo objetivos que permitan una evolución operacional, para crear ciclos que se puedan presupuestar, medir, retroalimentar y transformar, que a su vez faciliten la toma de decisiones para incrementar el valor agregado organizacional. Por lo tanto, en el cuadro de mando integral en el anexo 5 se establece el lineamiento de actividades resueltas, a partir de lo analizado a continuación. Cabe resaltar que se inició el camino de esta implementación estratégica proyectada a perfeccionarse en su totalidad hacia el año 2022, con actividades en concreto como la intervención del ropero para levantar el inventario, categorizar, codificar y revisar todos sus contratos para asegurar legalmente la fundación. También la evaluación de los manuales de funciones para darle valor a cada uno de ellos desde el establecimiento de los objetivos, que convergen en los diálogos con las directivas en el que se da a conocer el plan descrito a continuación y se espera logren asignar responsables y establecer temporalidad de cumplimiento e indicadores propuestos más los que crean pertinentes, para avanzar en la labor emprendida.
10.3.1. Administración y Recursos
En esta área se ha encontrado una debilidad frente a la organización del proceso administrativo desde el punto de vista de la planeación, en la cual se ha centrado su funcionamiento en la operación diaria, desenfocando el direccionamiento global. A su vez la falta del fundador, que era quien le daba el sentido vocacional, dejó desorientada la labor de la fundación. Esto causó que los esfuerzos se dirigieran solo al área que era viable operar, que es el trabajo de acompañamiento con los niños y por el cual se continuaron recaudando donaciones en la gala que se hace en Estados Unidos anualmente. Aún así, se evidencia que se usa 96% de este ingreso al sostenimiento operativo y no a la obra, lo que les implica usar otro tipo de
35 recaudaciones como las ventas efectuadas en el ropero, plan padrino, Bingo y otras donaciones que financian el programa de educación, ropero y plan de ayuda comunitaria que representan el 44% de los otros ingresos recaudados y que representaría el 31% específicamente del ingreso principal. Esto quiere decir que, de todos los ingresos percibidos, tan solo el 18.49% es dedicado a la obra social en lo que va del año 2019. Es por esto que busca, por medio de la planeación estratégica, alinear los esfuerzos para fortalecer los procesos de acompañamiento creando objetivos e indicadores que validen el desempeño de la organización, programas y recurso humano, que contribuyan a su vez en la distribución adecuada de los recursos determinando los costos de cada uno de los programas implementados, lo que se espera que contribuya al incremento de los ingresos para aumentar también la capacidad de apoyo social que repercutirá en el aumento de los beneficiarios, alineado a esto se busca crear un proceso de retroalimentación con los Stakeholders que fomenten espacios de mejora continua e identificación de oportunidades.
10.3.2. Área Educativa
Dentro de las iniciativas educativas de la fundación existen carencias que apuntan a varios aspectos destacando principalmente la falta de un factor diferenciador en los programas ejecutados actualmente, evidenciando una similitud monótona frente a los programas educativos en relación con otras fundaciones. Por consiguiente, los niños y jóvenes beneficiados de estos programas sociales adquieren conocimientos comunes que carecen de una exploración profunda acorde a sus habilidades lo que disminuye la curva de aprendizaje, la segmentación por edad realizada internamente por la organización (5 a 7, 8 a 11 y de 12 a 15; en años) brinda los mismos temas para dichas categorías obligando a repasar los mismos conocimientos desde diferentes actividades de 2 a 3 años. Los lineamientos
36 metodológicos para los temas impartidos que deben ser elaborados por los docentes no son suficientes para cumplir el objeto que se traza en la fundación de optimizar conocimientos en los NNA, estableciendo una brecha amplia entre la aspiración y la realidad del ejercicio, efecto que cambia la relación con los padres al no arraigar un sentido de pertenencia sino de necesidad por su ausencia que a largo plazo crea desprendimiento, irregularidad de pago del aporte y falta de constancia para seguir asistiendo a dichos programas sociales que impactan negativamente a nivel económico, de labor y del impacto dentro de la población que en la actualidad sólo alcanza un 2.2% de la comunidad total como anteriormente se mencionó, que también se ve imposibilitada en crecimiento por limitantes físicos en cuanto a capacidad e infraestructura. En el proceso académico existe una contraposición de lo ofrecido frente a el resultado real, ya que se promete una educación que potencializa pero lo impartido es de conocimiento básico sin un valor agregado incremental, por esto los objetivos propuestos inician un proceso generador de valor significativo al sugerir crear modelos pedagógicos por niveles sobre cada programa ofrecido que logre en el ejercicio potenciar las habilidades de los NNA e incrementar la curva de aprendizaje de cada uno, asegurado su perfeccionamiento al instaurar una evaluación continua de cada objetivo con indicadores que reflejen la efectividad de la implementación, el aumento de objetivos pedagógicos logrados y la satisfacción de los beneficiarios. Se plantea una concientización de los beneficios que este programa tiene en el impacto de la vida de los beneficiarios y cómo repercute en sus familias por medio de reuniones en las que se den informes de gestión con resultados que fomenten transparencia en el manejo de recursos, con información clara que genere un sentido de pertenencia funcional y transforme el aporte mínimo en un beneficio que por el mismo costo no podría alcanzar. Se espera que esto favorezca el proceso de recaudo