1 PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
PROYECTO LÍDER
Propuesta de gestión del cambio Basada en el modelo de gestión del cambio de Kotter:
Implementación de un modelo de trabajo remoto en BNP Paribas Corporación Financiera
Juan Pablo Guerrero Moreno
Tutor:
German Barbosa Zárate
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTA D.C
MAYO DE 2020
2 TABLA DE CONTENIDO
Introducción ... 4
1. Matriz DOFA ... 5
1.1. Breve historia de BNP Paribas Colombia ... 5
1.2. Descripción del área de Práctica ... 6
1.3. Análisis Estratégico, Matriz DOFA ... 8
1.3.1. Diseño de la Matriz DOFA ... 8
1.3.2. Análisis de la Matriz DOFA ... 9
2. Planteamiento del problema de investigación ... 12
3. Antecedentes ... 13
4. Justificación ... 16
5. Objetivos ... 17
5.1. Objetivo general ... 17
5.2. Objetivos específicos ... 17
6. Marco teórico y conceptual ... 18
7. Metodología ... 21
8. Cronograma de actividades ... 22
9. Desarrollo de las Actividades – Resultados ... 22
9.1. Identificación de Factores Críticos en la ejecución del trabajo remoto ... 22
9.2. Modelo de los Ocho pasos de Kotter ... 23
9.2.1. Etapa I: Crear un Sentido de Urgencia ... 23
9.2.2. Etapa II: Formar una Coalición Exitosa ... 25
9.2.3. Etapa III: Crear una Visión para el Cambio ... 26
9.2.4. Etapa IV: Comunicar la Visión ... 28
9.2.5. Etapa V: Elimine los Obstáculos ... 30
9.2.6. Etapa VI: Crear Victorias a Corto Plazo ... 32
9.2.7. Etapa VII: Construir Sobre el Cambio ... 33
9.2.8. Etapa VIII: Anclar el Cambio a la Cultura Organizacional ... 35
9.3. Plan de Acción para BNP Paribas ... 36
10. Conclusiones ... 39
11. Recomendaciones ... 42
3 12. Bibliografía ... 44 13. Anexos... 48
4 Introducción1
En un mundo tan dinámico y cambiante, se requiere cada vez más, de empresas que sean capaces de desarrollar y aplicar metodologías de mejora continua; adaptándose a las nuevas realidades del mercado y los requerimientos del trabajador moderno. La economía mundial, recibió el año 2020 con la turbulenta e impredecible pandemia del COVID-19, obligando a las organizaciones a replantear ágilmente sus modelos de gestión y de operación, con el propósito de minimizar su impacto, mantener la actividad y responder a las necesidades de los distintos grupos de interés.
Bajo este escenario, el trabajo remoto surgió como solución para reducir el contagio y la exposición de la población al virus; manteniendo la productividad en las empresas. Lo anterior impulsó la adopción de modelos de trabajo a distancia basados en las tecnologías de la información y de la comunicación. En este sentido, se partido de la situación particular de una entidad financiera en Bogotá D.C., en donde se planteó si
¿Cuenta BNP Paribas con un Sistema de Gestión del Cambio que facilite la implementación de un modelo de trabajo remoto que se ajuste a las necesidades y requerimientos de los empleados?
De tal manera, se realizó un diagnóstico del escenario del banco respecto al teletrabajo y se planteó un modelo de gestión del cambio, basada en la metodología de los ocho pasos propuesta por John Kotter, que se puso a disposición de la entidad con
1 Se realizo un cambio de tema(Con previa autorización de la empresa y el tutor de taller de grado), porque debido al Covid, el tema anteriormente propuesto ya no era tan fácil de desarrollar y para aprovechar la coyuntura del Covid; elaborando un proyecto que le ayudara a la empresa a sobrellevar los retos impuestos por la Pandemia.
5 un plan de acción y una serie de etapas para garantizar la adopción del trabajo remoto
sin mayor inconveniente.
1. Matriz DOFA
1.1. Breve historia de BNP Paribas Colombia
BNP Paribas es un banco líder en Europa con un alcance internacional. Tiene presencia en 74 países, con más de 192,000 empleados, incluyendo más de 146,000 en Europa. El Grupo tiene posiciones clave en sus tres actividades principales: Mercados domésticos, Servicios financieros internacionales (Cuyas redes de banca minorista y servicios financieros están cubiertos por Banca minorista y servicios) y Banca corporativa e institucional, que atiende a dos franquicias de clientes: clientes Corporativos e Institucionales con inversores en Europa.
En Colombia, BNP Paribas tiene presencia a través de 3 entidades que representan al Grupo: La Oficina de Representación, la Corporación Financiera y la Sociedad Fiduciaria para el polo de Banca Corporativa e Institucional.
La región hispana de América Latina es un mercado clave para BNP Paribas. Si bien Brasil sigue siendo la economía más grande de América Latina, otros países importantes de la región también son importantes contribuyentes para el negocio y para las relaciones a largo plazo con los clientes. Por ejemplo, BNP Paribas ha estado presente ininterrumpidamente en Colombia por más de 40 años.
BNP Paribas tiene una huella histórica en la América latina hispana. El Banco ha estado en la región desde 1.914 y ahora está presente en 5 países con cerca de 2.000
6 empleados entre la Banca Corporativa e Institucional (CIB) y los Servicios Financieros Internacionales. En Colombia, la oficina de representación ha estado presente desde 1.987, la Corporación Financiera desde 2.011 y la Sociedad Fiduciaria desde 2.013.
(Valderrama, 2020)
1.2. Descripción del área de Práctica
Actualmente BNP Paribas Colombia tiene presencia a través de 3 entidades que representan al Grupo, contando con 106 empleados, donde hay niveles jerárquicos específicos: Asistentes y Analistas, jefes/Coordinadores y Gerentes/Dirección. En Colombia, el área de recursos humanos tiene participación transversal en las 3 entidades que representan al Grupo (Oficina de Representación, Corporación Financiera y
sociedad Fiduciaria), esbozándose de la siguiente manera:
Figura 1: Organigrama Área de Recursos Humanos BNP Paribas
Fuente: BNP Paribas Colombia Corporación Financiera S.A.
El área de recursos humanos en BNP Paribas Colombia trabaja como aliado estratégico del negocio, garantizando la atracción, desarrollo y retención del “mejor
7 talento”; alineando sus esfuerzos con los objetivos de la organización. Sus principales
funciones son: reclutamiento interno y externo, compensación y beneficios, desarrollo, plan de carrera, administración de personal, salud y seguridad en el trabajo y pago de nómina.
En la actualidad el área de recursos humanos del banco cuenta con 3 empleados, donde los niveles principales son:
HR Head: Se encarga de la administración, revisión y control de todas las
actividades que se realizan en el área de RH y se destacan el proceso de reclutamiento y Selección, liderar los comités de RH, administración de temas laborales, los procesos de desvinculación, la atención y respuesta a requerimientos de RH del Exterior
(Brasil/Portugal/Paris/NY).
Coordinadora de Recursos Humanos: Esta posición está inmersa en todos los procesos del área como soporte operativo y administrativo, en los que se es responsable del proceso de Payroll, de la administración del SGSST, manteniendo actualizadas las bases de Excel para la generación de reportes internos y externos (Finance, RF, Compliance, Block leave, Training, KPI, etc.
Trainee de RH: Esta posición se encarga del control documental físico y virtual, registro y control de ausencias (vacaciones, incapacidades (proceso), licencias),
programación de entrevistas para los procesos de reclutamiento, incluidos las solicitudes de pruebas de ingreso, la recepción de los documentos de ingreso para newcomers., el control en Excel de los entrenamientos obligatorios no incluidos en My Development, así como de las demás capacitaciones (Políticas de Entrenamiento y desarrollo).
8 1.3. Análisis Estratégico, Matriz DOFA
1.3.1. Diseño de la Matriz DOFA
El análisis DAFO es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada, ya que permite conocer la situación real en que se encuentra una organización, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado. El objetivo del análisis DAFO es el de identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que puedan afectar en mayor o menor medida a la consecución de las metas de una entidad. (Ministerio de Fomento, 2005)
Con el fin de diagnosticar la situación real general del área de recursos humanos, se presenta a continuación una matriz DOFA, la cual fue elaborada con información obtenida directamente por medio de reportes internos de la organización y a través de una entrevista semiestructurada con el head de recursos humanos de la entidad, durante los meses de febrero y marzo del 2020.
Figura 2: Matriz DOFA área Recursos humanos
Fortalezas
● Alto nivel de capacitación y desarrollo del personal en competencias de liderazgo, comunicación asertiva, presentaciones efectivas y expresión oral y escrita.
● Equipo humano motivado y orientado a la mejora continua en temas asociados a la productividad, flexibilidad, manejo de tiempo y simplificación de operaciones.
● Personal con amplio conocimiento y experiencia en selección, contratación y gestión del recurso humano.
● Se está implementando un nuevo sistema de payroll, lo que simplifica y estandariza información y procesos internos del área de RH.
● El área está incorporando nuevo personal con experiencia y conocimiento en administración de procesos asociados a la nómina.
● Todos los colaboradores del área tienen acceso a un computador portátil y/o celular corporativo, permitiendo tener mayor flexibilidad y accesibilidad a la hora de trabajar.
● El área cuenta con miembros de la generación X, Y y Z, por lo que coexiste la experiencia y la innovación.
Debilidades
● La toma de decisiones del área está sujeta a la revisión y aprobación de supervisores regionales (NY/Paris/Brasil).
● La estructura organización del banco es demasiado burocrática, por lo que existe cierto rechazo al cambio.
● Hay acceso a varias plataforma y herramientas tecnológicas y digitales que ofrece el banco a nivel global, pero no hay mucho conocimiento de cómo emplearlas de la mejor manera.
● Poca capacitación local, en temas de mejora tecnológica.
● Se elaboran varios reportes contables, cuya razón de ser y propósito, se desconoce.
● Debido a que el área es tan pequeña, los colaboradores sienten que hay poca posibilidad de hacer un plan de carrera.
● Moderado nivel de innovación, debido a que hay colaboradores que han trabajado en el banco por mucho tiempo.
9
Oportunidades
● A nivel global, el grupo BNP Paribas ofrece mejores prácticas, que pueden ser aplicadas en el sistema de compensación y trabajo remoto en Colombia.
● Debido al tema del coronavirus, el gobierno ha decretado el teletrabajo como opción viable para las empresas.
● Se cuenta con la experiencia de profesionales que han liderado metodologías de gestión y mejora continua, del flujo de los procesos del área y del negocio, en otras instituciones.
● Disposición por parte del área de RH para desarrollar un sistema de compensación y metodología de trabajo que se ajuste a las nuevas tendencias del mercado y a las necesidades de los grupos de interés.
● Se tiene planeado realizar una nueva valoración de cargos y definición por objetivos de los mismo.
● Se está trabajando con una empresa consultora con gran trayectoria en temas de nómina, que puede aportar conocimientos y propuestas que se acoplen a las necesidades del banco.
● A pesar de que el gobierno decretó un aislamiento preventivo, para el mes de marzo, las instituciones financieras tienen el aval para seguir operando desde las oficinas centrales.
Amenazas
● Las decisiones sobre nuevos proyectos (nomina, capacitaciones, trabajo remoto) están sujetas a la aprobación desde los directores de RH Latinoamérica, lo cual no permite responder de manera tan autónoma, oportuna y asertiva a las necesidades locales.
● La propagación del coronavirus en Colombia ha provocado que las personas dejen de trabajar en las instalaciones físicas, por lo que hay personal que se encuentra en su casa y no puede acceder a las oficinas por seguridad.
● Hay pánico generalizado en la población (Debido al COVID-19), por lo que tienen miedo a ir a trabajar por temor a exponerse al virus.
● Las conexiones a internet, por seguridad y política del banco a nivel global, deben realizarse a través de una red compartida con toda la región, por lo que existe la posibilidad de un inminente colapso y saturación de la red. (Amenaza en conectividad y seguridad de la información latente.)
● Hay poco soporte, a nivel local, respecto a la infraestructura ofrecida por BNP Paribas Group, por lo que el know how está centralizado en Brasil y se depende mucho de su orientación.
Fuente: elaboración propia
1.3.2. Análisis de la Matriz DOFA
Teniendo en cuenta la matriz DOFA, se destaca como factor crítico positivo, que el área de Recursos Humanos de BNP Paribas ha hecho hincapié y un gran esfuerzo en capacitar y desarrollar al personal que hace parte del equipo, fomentando el desarrollo de líderes innovadores en el área, que promuevan e inspiren a los demás a producir mejores resultados en la organización. Adicionalmente, el área ha adoptado un rol dentro de la organización, convirtiéndola en pionera en temas relacionados a la gestión de aprendizaje organizacional, contribuyendo con resultados estratégicos, desde la formación de capital humano, que facilita la construcción de una cultura organizacional orientada a la mejora continua. (Ruiz, 2020)
10 Por otro lado, se ha percibido que BNP Paribas presenta una estructura burocrática
(propia del sector financiero), debido a la jerarquía en autoridad, las rutinas y procesos tan estandarizados, la impersonalidad en las relaciones, lo formal de sus comunicaciones y donde hay una división sistemática y racional de los trabajos. Por esto, el área de recursos humanos tiende a sentir un desaliento en temas relacionados a la innovación y la
creatividad. Esto debido a que las nuevas propuestas no pueden ejecutarse de manera autónoma ya que deben pasar primero por aprobación de supervisores regionales (NY/París/Brasil) y de los altos directivos del banco a nivel local.
Así mismo, es importante mencionar que en el área existe cierto “analfabetismo digital” debido a que, a pesar de contar con numerosas herramientas digitales y
tecnológicas que ofrece el grupo BNP Paribas a nivel global, los colaboradores no las aprovechan efectivamente. Esto sucede porque hay un desconocimiento de las
herramientas, hay poco nivel de capacitación (Tecnológica) a nivel local y hay
herramientas que aún no han tenido tanta aplicabilidad, lo que genera que las plataformas no se aprovechen al máximo por los colaboradores.
En cuanto a las oportunidades que se evidencian en el área, se observa que se pueden poner en marcha varias prácticas que BNP Paribas Group maneja a nivel global, que le permitirán al departamento de RH ser más eficiente y productivo. Lo que se necesita es mayor conocimiento por parte de los integrantes del área, en torno al manejo e
implementación de dichas prácticas, sumado a la capacitación en cuanto a la utilización de las herramientas que el banco ofrece a nivel global.
Una de las mayores oportunidades a las que se enfrenta el área, pero también el banco, es la incertidumbre y el reto a nivel de administración y gestión del negocio, que
11 está constituyendo la pandemia del COVID-19 en el mundo y a nivel local. El coronavirus y las medidas adoptadas por el gobierno nacional han obligado a la organización a
adaptarse con agilidad a la difícil coyuntura social y económica que está generando el pánico generalizado, el riesgo de contagio y el aislamiento preventivo obligatorio. Dicha situación, le está brindando una oportunidad a la empresa para plantear soluciones
innovadoras que se ajusten, no solo a la nueva realidad social, sino a los requerimientos y necesidades de la fuerza laboral. Esto implica, que se debe hacer un gran esfuerzo y asumir como prioridad, el apoyo efectivo y a todo el personal.
En cuanto a las amenazas que enfrenta el área, se observa como existe el riesgo de saturación y colapso de la red de conectividad Wireless, debido al uso masivo de la red por parte de todos los trabajadores de la región LATAM. Esta situación puede provocar que los procesos del área de RH, como la de las demás áreas del banco, se vean afectadas, al no poder acceder a las carpetas compartidas y al no contar con una conexión tan rápida.
Adicionalmente, el tema del coronavirus ha generado pánico, estrés y ansiedad generalizada en la población nacional. Los trabajadores del banco no están exentos de dicha situación. El banco, a nivel global, decidió enviar a todo el personal sus hogares, ya sea para trabajar en remoto o para evitar el contagio. Esto ha generado que las personas teman por sus empleos y que no puedan realizar sus labores de la manera más efectiva. La situación, es que, a nivel local, la organización no estaba preparada para adoptar esta iniciativa, por lo que la operación del negocio se puede ver afectada y las personas pueden llegar a sentirse desmoralizadas.
12 2. Planteamiento del problema de investigación
Teniendo en cuenta que la pandemia desencadenada por el covid-19 está creando un panorama volátil, complejo y de incertidumbre; surge la necesidad de establecer un imperativo universal. BNP Paribas, al igual que muchas empresas, debe mostrarse
proactivo y tomar medidas para proteger a sus colaboradores, determinar la forma de operar en el corto plazo y replantear la manera trabajar en el futuro. Todo esto, con el propósito de evitar el contagio del virus, la disrupción de sus negocios y la posible pérdida de ingresos, forjar nuevos niveles de confianza con su fuerza de trabajo y enrutar a la empresa; para mantener su competitividad en el mercado y aumentar su productividad en el corto, mediano y largo plazo.
La prioridad del banco debe ser la de plantear, promover e impulsar un entorno de trabajo digital. A pesar de que la organización cuenta con alguna forma de trabajo remoto, se ha observado que a nivel general no se ha logrado desarrollar un la cultura ni las
políticas necesarias para su efectiva ejecución; acompañadas de la tecnología necesaria y un plan de comunicación efectivo que conviertan esta idea en una realidad. (VER ANEXO 1)
Teniendo en cuenta el análisis de la Matriz DOFA que se presentó anteriormente, apelando a la información proporcionada por el área de recursos humanos y a través de lo recopilado en una entrevista semiestructurada con la head de recursos humanos, se determinó que, inclusive antes de la pandemia, el trabajo remoto constituye un cambio de paradigma difícil de asimilar y que requiere de tiempo y buena planeación para ser adoptado efectivamente en el banco. A esto se le suma el hecho de que el banco decidió enviar a la gran mayoría de su fuerza laboral a sus hogares, sin contar con un claro esquema de cómo va a operar el trabajo remoto.
13 Bajo este contexto, se elaboró la siguiente pregunta de investigación:
¿Cuenta BNP Paribas con un Sistema de Gestión del Cambio que facilite la implementación de un sistema de trabajo remoto que se ajuste a las necesidades y requerimientos de los empleados?
3. Antecedentes
Durante las primeras semanas del mes de marzo del 2020, el Gobierno nacional dio a conocer el decreto 457 de marzo de 2020, en el que se esbozan instrucciones claras para el aislamiento preventivo obligatorio en todo el terreno nacional; con el propósito de combatir la crisis ocasionada por el Covid-19. A pesar de que el artículo 3 del citado decreto, faculta a las entidades que prestan servicios bancarios y financieras para seguir desarrollando sus funciones, la situación ha generado grandes retos para BNP Paribas Colombia a nivel de operación. Esto, debido a que la respuesta que se asumió desde el comité ejecutivo del banco fue la de enviar a todo el personal crítico a trabajar a sus hogares, con la intención reducir la probabilidad de contagio y mitigar el impacto económico que está ocasionando la pandemia nivel global. (VER ANEXO 2)
La dificultad radica en que el trabajo remoto ha sido una metodología poco
explorada (en el pasado reciente) por parte del banco y cuyos programas piloto, apenas se han ejecutado a principios de este año, con resultados poco concluyentes. Adicionalmente, ha habido cierto rechazo y apatía por parte de los altos directivos del banco en torno al trabajo remoto, ya que “no son los costos de inversión ni las limitaciones tecnológicas las que emergen como principales barreras; son las relacionadas con el desconocimiento del tema y problemas de gestión administrativa. Entre estas, la desconfianza hacia esquemas
14 organizacionales poco tradicionales, la renuencia al cambio en la forma de trabajar y el uso de nuevas herramientas digitales” (Tapasco-Álzate & Giraldo-García, 2020).
Esto implica que, a pesar de que el banco cuenta con los recursos y capacidades necesarios para ejecutarlo, la fuerza laboral no está acostumbrada a trabajar de manera remota, lo que puede generar inefectividad y bajos niveles de satisfacción y productividad en los colaboradores que se encuentran actualmente bajo esta modalidad de trabajo a distancia.
En este sentido, el paradigma que el empleador debe romper equivale a esa “falsa noción” de que no se puede trabajar desde la casa porque no hay manera de monitorear y controlar al empleado. Por el otro lado, el temor del trabajador describe la preocupación de desconocer una manera de trabajar distinta a la de ir a una oficina y cumplir con un horario fijo. Es ahí, donde se percibe una oportunidad para encontrar un punto de convergencia, donde tanto empleador como trabajador se sientan tranquilos con esta modalidad de trabajo y donde se establezca una metodología clara para que el trabajo a distancia pueda ser una realidad que no comprometa la normal operación del negocio.
Con el advenimiento de las Tecnologías de la Información y la Comunicación y su protagonismo a nivel mundial, han surgido diversidad de aplicaciones que abarcan los distintos contextos de la vida humana. Es así como los grandes avances alcanzados en las telecomunicaciones han conducido a que dicha modalidad de trabajo haya ganado
popularidad a nivel mundial, aunque matizada por las diferencias culturales entre países y organizaciones, en donde la forma en que se valoran las jerarquías sociales incide en el grado de aceptación del teletrabajo (Raghuram y Fang, 2014). Adicionalmente, la necesidad evidente de generar alternativas de trabajo, han provocado que los gobiernos de muchos
15 países hayan mostrado gran interés en poner en marcha estrategias de implementación de
puestos de trabajo que hagan uso de las herramientas tecnológicas para el desempeño de sus labores (Tapasco-Alzate & Giraldo-García, 2020).
A pesar de la vasta literatura existente sobre el teletrabajo, las dinámicas de
aceptación e implementación a nivel mundial han estado por debajo de las expectativas, lo que se acentúa en los países en vía de desarrollo (Como Colombia) donde el crecimiento en la acogida a esta modalidad laboral es aún muy lento y distante de las predicciones
realizadas (Dickson y Clear, 2006; Mello, 2007).
En Colombia, el teletrabajo es una práctica apenas en consolidación. Sin embargo, durante los últimos años se han dado pasos importantes en materia de regulación y política pública, que sientan las bases para su desarrollo (CCIT-Fedesarrollo, 2014). (VER
ANEXO 3)
Un caso de éxito que evidencia la implementación del teletrabajo en Colombia es el de Bancolombia, una de las más grandes compañías de servicios financieros del país. Su proyecto de teletrabajo surgió como iniciativa del Área de Activos de la Planta Física con el objetivo de aprovechar los espacios físicos alineándose con la política de “Banca más humana”. En esta entidad, realizaron una prueba piloto que duró 4 meses, iniciando en febrero de 2012, con la participación de 30 colaboradores en modalidad de teletrabajo suplementario y 20 móviles en las ciudades de Bogotá y Medellín. Después de haber evaluado los resultados del piloto, Bancolombia adoptó esta modalidad como una nueva forma de trabajo definiendo los procedimientos y adecuando la estructura, de modo que desde julio del 2013 cuenta con 337 teletrabajadores móviles, en su mayoría ejecutivos de cuenta y facilitadores de formación, además de otros 47 teletrabajadores suplementarios.
16 De esta adopción, se destacan los indicadores de resultados que incluyen la medición de
huella de carbono, la eficiencia en el espacio, la productividad y la satisfacción de los colaboradores. (MinTIC, 2020)
Teniendo en cuenta lo mencionado con anterioridad, el problema más relevante que tiene en la actualidad el área de recursos humanos de BNP Paribas, es la de gestionar el cambio en la organización, para que se pueda aplicar efectivamente un modelo de trabajo remoto que atienda a las necesidades y requerimientos de los distintos grupos de interés; sin que afecte la normal operación del negocio en estos tiempos de incertidumbre.
4. Justificación
La emergencia sanitaria por la que atraviesa el mundo, generada por la propagación del COVID-19, ha planteado grandes retos para los diferentes miembros de la sociedad. Las empresas, particularmente, se han visto obligadas a transformarse, elaborar planes de contingencia y reaccionar con agilidad; no solo para sobrevivir en medio de la crisis y el pánico generalizado, sino para responder a las nuevas necesidades de la fuerza laboral.
Teniendo en cuenta la latente amenaza de propagación del coronavirus en Colombia y que el gobierno nacional expidió (en el mes de marzo) una circular que promueve y habilita la herramienta del teletrabajo; el trabajo remoto emerge como una opción viable que
permite mitigar el impacto del Coronavirus en el país, reduciendo el nivel de contagio entre las personas y facultando a las empresas para que sigan operando, atendiendo las
necesidades de sus clientes y generando utilidades.
Lo recientemente mencionado supone un gran desafío para la administración de personal, ya que obliga a las organizaciones a facilitar y conseguir la implementación
17 exitosa de procesos de transformación, lo que implica trabajar con y para las personas;
facilitando la aceptación y asimilación de los cambios, producto de una nueva forma de operación. (KPMG, 2020). En este sentido, la metodología de Gestión del Cambio
Organizacional cobra relevancia, puesto que establece una serie de etapas que van desde la definición de la Visión del Cambio hasta su desarrollo y monitoreo. (KPMG, 2020)
Teniendo en cuenta esto, lo que se busca con este proyecto es proponer un modelo de trabajo remoto que sea viable para BNP Paribas Colombia, que se ajuste a las necesidades y requerimientos de los trabajadores y que permita mitigar el impacto del COVID-19;
teniendo en cuenta la metodología de Gestión del Cambio Organizacional que se plantea desde la academia.
5. Objetivos
5.1. Objetivo general
Desarrollar una Propuesta de gestión del cambio basada en el modelo de gestión del cambio de Kotter, buscando la implementación de un modelo de trabajo remoto en BNP Paribas Corporación Financiera que le permita continuar operando, satisfaciendo las necesidades y requerimientos de los trabajadores y mitigar el impacto económico, social y de salud que está generando el COVID-19 en el país.
5.2. Objetivos específicos
- Identificar los factores críticos en la ejecución del teletrabajo en la organización en BNP Paribas.
18 - Consolidar y entregar una propuesta de gestión del cambio, basado en el
modelo de ocho pasos de John Kotter que permita ejecutar el trabajo a distancia en BNP Paribas.
- Establecer un plan que facilite la incorporación del teletrabajo en BNP Paribas que se ajuste a las necesidades y requerimientos de la organización.
6. Marco teórico y conceptual
Gestión del cambio según John Kotter
En la teoría (Kotter, 2004) la gestión del cambio propone que los líderes de las organizaciones deben (1) encargarse de alinear a los líderes respecto a los objetivos
estratégicos, (2) comunicar la visión y el caso de cambio para crear compromiso real con la solución, (3) traducir la visión de cambio en realidad para las personas y definir lo que significa para ellos dicho cambio, (4) desarrollar a la organización para que se movilice hacia el estado deseado y entregar las herramientas necesarias a las personas, (5) asegurando que el cambio sea sostenible en el tiempo y que los resultados esperados se están materializando.
Los ocho pasos de Kotter para gestionar el cambio
En el libro Leading Change, John Kotter (2004) propone un proceso de ocho pasos orientados a promover el cambio organizacional y adelantar transformaciones exitosas. En la primera etapa, expone que se debe crear un clima propicio para el cambio, por lo que las
19 organizaciones deben (1) crear un sentido de urgencia, (2) formar una coalición poderosa y (3) crear una visión para el cambio. En la segunda etapa, lo que se busca es comprometer y habilitar a toda la organización, así que se debe hacer un gran esfuerzo por (4) comunicar la visión, (5) eliminar los obstáculos y (6) asegurar triunfos a corto plazo. La última etapa del modelo supone implantar y mantener la transformación, razón por la cual se debe (7) construir sobre el camino y (8) anclar el cambio dentro de la cultura de la empresa.
Teletrabajo
La organización Internacional del Trabajo (OIT) define como teletrabajo a una forma de trabajo que se realiza en una ubicación alejada de una oficina central o
instalaciones de producción, separando así al trabajador del contacto personal con colegas de trabajo que estén en esa oficina; en donde la tecnología facilita la comunicación. (Citado en Vittorio Di Martino, 2004)
Teletrabajo en Colombia
A nivel local, la ley 1221 de 2008 define al teletrabajo como una forma de organización laboral, que consiste en el desempeño de actividades remuneradas o
prestación de servicios a terceros utilizando como soporte las tecnologías de la información y comunicación (TIC) para el contacto entre el trabajador y la empresa, sin requerirse la presencia física del trabajador en un sitio específico de trabajo. (Artículo 2, Ley 1221 de 2008).
Adicionalmente, se destaca el hecho de ser un modelo organizacional diferente al tradicional que replantea las formas de comunicación interna de la organización y en
20 consecuencia genera nuevos mecanismos de control y seguimiento a las tareas. (MinTIC,
2020)
Características del Teletrabajo en Colombia
Se destaca la posibilidad de contar con horarios flexibles que se ajustan de acuerdo con las necesidades del cargo y los resultados que se esperan de él, que se puede trabajar desde cualquier lugar utilizando dispositivos propios, que requiere de la fijación un sistema de evaluación por resultados y que las reuniones laborales pueden desarrollarse por medio virtual con participaciones ilimitadas. (MinTIC, 2020)
Tipos de Teletrabajadores en Colombia
En Colombia, la Ley 1221 de 2008 establece 3 tipos de teletrabajador, que responden a los espacios de ejecución del trabajo, las tareas a ejecutar y el perfil del
trabajador. En primer lugar, se encuentran el “Teletrabajo Autónomo” que constituye a todo aquel trabajador independiente o empleado que se vale de las TIC para el desarrollo de sus tareas, ejecutándose desde cualquier lugar elegido por él. En segundo lugar, está el
“Teletrabajo Suplementario” en donde se encuentran trabajadores con contrato laboral que alternan sus tareas en distintos días de la semana entre la empresa y un lugar fuera de ella usando las TIC para dar cumplimiento. Se entiende que teletrabajan al menos dos días a la semana. Por último, está la modalidad de “Teletrabajo Móvil” que comprende a todos aquellos trabajadores que utilizan dispositivos móviles para ejecutar sus tareas. De estos trabajadores se destaca el hecho de que su actividad laboral les permite ausentarse con frecuencia de la oficina y no tienen un lugar definido para ejecutar sus tareas. (MinTIC, 2020)
21 7. Metodología
El presente trabajo se desarrollará bajo un enfoque de metodología cualitativo, debido a que buscará comprender los fenómenos, explorándolos desde la perspectiva de los participantes en un ambiente natural y en relación con su contexto (Hernández - Sampieri, 2014). Además, el estudio será de corte descriptivo, ya que pretende identificar y dar una visión de carácter aproximado a los elementos clave de la cultura de la organización que inciden en la implementación de las experiencias de teletrabajo.
A continuación, se presenta el modelo metodológico Ver figura No. 3 (Proceso Metodológico).
Figura 3: Proceso Metodológico
22
8. Cronograma de actividades
ACTIVIDAD ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
1. Descripción de la empresa y contextualización del área de
práctica
2. Identificación y formulación del problema
3. Formulación de objetivos general y específico
4. Definición del enfoque de investigación
5. Construcción de la propuesta
6. Validación de la propuesta
7. Ajustes y presentación final
8. Conclusiones y recomendaciones
Fuente: Elaboración Propia
9. Desarrollo de las Actividades – Resultados
9.1. Identificación de Factores Críticos en la ejecución del trabajo remoto
Teniendo en cuenta la evaluación de la situación actual en el banco (VER ANEXO 1), descrita por el área de recursos humanos de BNP Paribas, a continuación (Tabla 1) se presentan los argumentos que referencian la dificultad del trabajo remoto en el banco:
Tabla #1: Dificultades Para la Adopción del Trabajo Remoto en BNP Paribas
Incertidumbre Recelo en torno al trabajo remoto debido al desconocimiento del concepto y sus beneficios.
Resistencia al cambio
Implica un cambio de las estructuras organizacionales, en cuanto a la cultura de trabajo tradicional, que históricamente se ha venido soportando bajo el modelo de trabajo presencial tradicional.
Desconfianza Rechazo de los empleadores respecto a la concepción de que los trabajadores no estén supervisados físicamente, sumada a la preocupación de que los desafíos de coordinación incurran en un incremento de su carga laboral.
Menor Control Existe una separación física que genera dificultades en la coordinación y pérdida de control sobre los empleados.
23
Selección de los empleados aptos
Es necesario que los trabajadores posean ciertas habilidades, conocimientos y una buena disposición hacia el teletrabajo.
Recursos Se debe contar con las herramientas tecnológicas apropiadas.
Medición del desempeño
Se requieren alternativas para la evaluación del desempeño que estén orientadas al cumplimiento de objetivos.
Interacción entre equipos
Al no físicamente presente, la interacción con los colegas y supervisores se ve afectada.
Seguridad de la información
Los riesgos de extracción ilegal de información confidencial se incrementan cuando los empleados tienen acceso desde sus hogares a dicha información.
Fuente: Elaboración Propia
9.2. Modelo de los Ocho pasos de Kotter
9.2.1. Etapa I: Crear un Sentido de Urgencia
Tabla 2: Etapa 1
Descripción General Desarrollar un sentido de urgencia en torno a la necesidad de cambio, generando el impulso inicial para movilizar a las personas.
Objetivo para BNP Paribas
Abrir un diálogo honesto y convincente sobre lo que está sucediendo en la industria para que la necesidad del cambio se vaya alimentando por sí misma.
Plan de acción propuesto
Identificar potenciales amenazas, desarrollar escenarios, examinar oportunidades a explorar, iniciar discusiones dinámicas en la organización y solicitar el apoyo de las partes interesadas
Resultados esperados Diagnosticar la situación actual de la empresa y preparar a la gente para que la gente acepte el cambio.
John Kotter establece que, para que el cambio ocurra, es importante que toda la compañía despierte un deseo y sienta la necesidad de emprender el camino hacia la
transformación. En esta etapa se debe despertar el interés en los empleados, hacerles ver la nueva realidad, desarrollando un sentido de urgencia hacia la necesidad del cambio;
abriendo canales de comunicación y estableciendo un diálogo honesto sobre lo que está ocurriendo a nivel social y macroeconómico en el país y la industria.
En esta fase se debe identificar de qué manera el Coronavirus está amenazando la normal operación del banco y los riesgos a los que se expone la entidad al no ser generar
24 nuevas maneras de trabajar. Por esta razón BNP Paribas Corporación Financiera debe
emplear un análisis DOFA, reuniendo un equipo multidisciplinar y de distintos niveles organizacionales; para crear una lista de ideas sobre la situación actual del banco que le permita analizar y evaluar la posición actual de la empresa, determinar qué está
funcionando bien, que debe ser mejorado, preguntarse a dónde qué camino se quiere elegir, que podría interponerse en este camino y establecer una clara dirección. (VER ANEXO 4)
Adicionalmente se recomienda desarrollar escenarios que sirvan para mostrar lo que puede pasar en el futuro y cómo se comportaría el negocio si se adopta o no el cambio.
Desarrollar escenarios es clave en la gestión del cambio ya que pone en manifiesto las esperanzas y temores de la organización, brindan un marco racional y permite una mejor toma de decisiones.
En esta etapa es crucial identificar las oportunidades que pueden ser explotadas, para conseguir un acuerdo y la aceptación del trabajo remoto a nivel organizacional, a través de la presentación de casos exitosos en el pasado y la utilización de recursos que expongan los beneficios del teletrabajo en términos de ahorro de costos fijos,
modernización de la organización, satisfacción laboral, aprovechamiento de las
herramientas digitales para mejorar la productividad, desarrollo y retención del talento humano. (VER ANEXO 5)
No basta con el solo hecho de exponer una serie de datos y cifras sobre lo que está ocurriendo a nivel de la organización y de la industria en torno al Coronavirus; se deben iniciar conversaciones dinámicas y exponer razones convincentes que ayuden a los
empleados a dimensionar la obligación que tiene la empresa de emprender nuevos caminos
25 y enfoques operacionales. Aquí se puede plantear lo que se está afrontando a nivel local el
sector financiero y que está haciendo el Grupo BNP Paribas a nivel global y la competencia para adaptarse al cambio y mitigar el impacto del Covid- 19. Es decisivo brindarles a los colaboradores de todos los niveles, un espacio para hacer preguntas, dar opiniones e involucrarse.
El esfuerzo de cambio se ve determinado en el triunfo de esta primera etapa, ya que cuando se comienza a evaluar rigurosamente la competitividad de la empresa y cómo se está parado a nivel de la industria, los colaboradores empiezan a entender la necesidad del cambio y de qué manera su rol juega un papel fundamental en la incorporación de medidas ágiles, dinámicas y que se adapten a las nuevas realidades. En esta etapa se debe hacer un esfuerzo grande en tiempo y energía para consolidar un suficiente sentido de urgencia y aceptar un nuevo camino y direccionamiento orientado al cambio.
9.2.2. Etapa II: Formar una Coalición Exitosa
Tabla 3: Paso 2
Descripción General Reunir un poderoso equipo de personas que estén dispuestas a apoyar la idea del cambio.
Objetivo para BNP Paribas
Obtener el apoyo de personas clave dentro de la organización que permita convencer a los colaboradores de que el cambio es necesario.
Plan de acción propuesto
Identificar a los líderes de la organización
Resultados esperados Garantizar el compromiso de la coalición y afianzar el trabajo en equipo.
La siguiente etapa en la gestión del cambio, implica crear una coalición que cuente con suficientes jugadores clave, que posean altos niveles de credibilidad, habilidades de liderazgo y que crean e impulsan el permanente cambio. Para convencer a los
colaboradores, se requiere un alto nivel de liderazgo y contar con el soporte y apoyo de agentes visibles dentro de la organización.
26 En esta etapa, es importante romper con el paradigma de que los líderes se
encuentran necesariamente a través de la jerarquía de la entidad. Se debe entender que pueden existir líderes de cambio en todos los niveles de la organización, cuya influencia y poder proviene de una variedad de fuentes.
Identificar este grupo de personas es decisivo porque permite incorporar personas influyentes que apoyen la transformación y mitigar el impacto de los incrédulos que
bloquean los esfuerzos por el cambio. Además, es importante verificar que los miembros se complementen, reduciendo las áreas débiles y asegurando la combinación de miembros de distintos departamentos y niveles organizacionales.
9.2.3. Etapa III: Crear una Visión para el Cambio
Tabla 4: Paso 3
Descripción General Vincular las distintas ideas en una visión que sea fácil de comprender y recordar por los colaboradores.
Objetivo para BNP Paribas
Crear una visión clara que le permita entender a los empleados por que se les pidiendo un compromiso por el cambio y cuál es la nueva dirección de la empresa.
Plan de acción propuesto Determinar los valores centrales del cambio, desarrollar un resumen que capture lo que se ve para el futuro de la empresa y crear una estrategia para ejecutar la visión.
Resultados esperados Consolidar un inspirador panorama sobre el futuro del cual todos los colaboradores quieran hacer parte.
Kotter (2012) establece que la estrategia en acción debe basarse en una visión clara y racional, que permita entender las capacidades de la organización. La visión debe ser imaginable, deseable, factible, enfocada, flexible y comunicable.
Al empezar el proceso de cambio, la empresa se va a encontrar con muchos ideas y soluciones, pero para materializarlas, se deben vincular los objetivos, las etapas, los
recursos, el plan de acción, los riesgos y los indicadores; para que los colaboradores
27 entiendan porque se les están pidiendo determinados esfuerzos y entiendan lo que se busca alcanzar.
En este sentido, se debe esclarecer la dirección general del cambio, motivar a las personas a emprender acciones específicas y coordinar dichas acciones; ágil y
eficientemente. Esto implica, el poder transmitir una imagen de lo que será el futuro (Imaginable), apelar a los intereses de los distintos grupos de interés (Deseable), que contenga objetivos realistas y alcanzables (Factible), lo suficientemente clara para brindar orientación en la toma de decisiones (centrada) y fácil de comunicar (Comunicable).
Adicionalmente, se debe ser ambicioso con la visión formulada, obligando y motivando a las personas cambiar, para que orienten sus esfuerzos en pro de brindar
mejores servicios y mejor calidad y aprovechar las tendencias; apalancando en los procesos de globalización y las nuevas tecnologías.
En cuanto a la estrategia, BNP Paribas deberá definir la forma en que se adelantará el proyecto de cambio. En este sentido, es crucial determinar los objetivos del proyecto, en base a las necesidades concretas de la empresa en donde se deben enunciar aspectos como la mejora de la productividad, conciliar la relación laboral/personal de los colaboradores, rediseñar el uso de los espacios físicos de su oficina, facilitar el desplazamiento de los colaboradores desde y hacia la oficina, rediseñar las jornadas y espacios de trabajo y ampliar la capacidad competitiva y operativa de la empresa.
Así mismo, se debe estipular la metodología que se ajuste a los intereses y las necesidades del banco, contemplando los tiempos contemplados para la transición, el
28 número de colaboradores que se verán impactados por la implementación del trabajo
remoto, la flexibilidad que adoptará la empresa, el nivel de adopción y uso de herramientas digitales por nivel o cargo y la proyección a futuro que se tiene en torno a este proyecto.
En esta etapa, también es importante elaborar un plan de acción detallado, que sirva para avanzar con una dirección clara e integral con el proceso, definiendo etapas, metas, acciones a desarrollar, responsabilidades, responsables por procesos determinados,
cronogramas e indicadores de avance y resultados. Adicionalmente, se deben considerar los recursos que se requieren para implementar el cambio, por lo que es importante establecer un presupuesto de inversión y la disponibilidad de herramientas tecnológicas y digitales y los recursos organizacionales.
Una visión clara le permite a todos los involucrados entender el porqué de la transformación y por qué les están pidiendo determinada movilización y adopción de esfuerzos poco habituales. Así, cuando las personas descubren por sí mismas el objetivo y lo que se está tratando de alcanzar; empiezan a comprender el sentido de sus acciones.
9.2.4. Etapa IV: Comunicar la Visión
Tabla 5: Paso 4
Descripción General Comunicar la visión de manera frecuente y poderosa; integrándose en todo lo que se hace.
Objetivo para BNP Paribas
Emplear la visión en todo lo que se hace, para demostrar el comportamiento que se está buscando en los demás.
Plan de acción propuesto
Comunicar con frecuencia la visión, abordar las preocupaciones e inquietudes de las personas respecto a la visión, aplicar la visión a todos los aspectos operacionales y liderar a través del ejemplo.
Resultados esperados Tomar decisiones y resolver problemas, aplicando lo enunciado por la visión.
Kotter explica que comunicar la visión debe ser un proceso simple, evitando emplear la “jerga compleja”. En este sentido, el auténtico poder de la visión radica en el
29 hecho de que la gran mayoría de involucrados en la organización, la comprendan, al igual
que sus objetivos y la dirección que se emprenderá. Esta etapa es importante, ya que es la que permite motivar a los colaboradores y coordinar sus acciones; orientando a la empresa a generar la transformación deseada. Es por esto por lo que los dirigentes y los miembros del equipo que están liderando el cambio deben comunicar la suficiente información y deben enviar mensajes contundentes.
En este proceso, BNP Paribas debe hacer un trabajo estrechamente ligado al área de comunicaciones, que le permita acompañar el proceso y lograr la participación,
colaboración y buena recepción del trabajo remoto en todos los niveles de la organización.
Aquí se recomienda comunicar permanentemente los avances que se están teniendo, entendiendo que hay distintos públicos y medios para transmitir y recibir la información necesaria.
Se debe entender que la implementación del trabajo remoto requiere de la activa participación de diferentes áreas y niveles de la organización, por tal razón se deben dar a conocer, desde el nivel directivo, los objetivos del proyecto y la metodología general a aquellas personas que estarán involucradas inicialmente en la planeación, de esta manera se facilitará que comprendan la importancia de su aporte y se comprometan con esta.
Posteriormente, se inicia la divulgación masiva en la empresa, generando un ambiente de cooperación respecto a las actividades que se van a desarrollar.
Para que la visión sea contundente y sostenida en el tiempo, el área de
comunicaciones debe mantener a los colaboradores motivados e involucrados empleando encuentros presenciales, actividades de grupo y virtuales que permitan la participación y
30 generación de opinión respecto del proceso, las expectativas y necesidades que se
presentan. Es fundamental socializar y desarrollar nuevos materiales de comunicación, que busquen fortalecer las competencias de los empleados en relación con el teletrabajo, que despierten el sentido de pertenencia, el compromiso y el interés por implementar y permanecer en la organización bajo esta modalidad laboral.
En esta etapa, la visión por sí sola no tiene efecto. Lo que se hace con la visión es lo que determina el devenir del proceso de cambio, es por esto que se debe comunicar
asiduamente e integrarla en todo lo que se hace.
9.2.5. Etapa V: Elimine los Obstáculos
Tabla 6: paso 5
Descripción General Enfocar esfuerzos en tratar con los agentes y elementos que están impidiendo el cambio.
Objetivo para BNP Paribas
Identificar y suprimir los procesos y estructuras que estén obstruyendo el cambio y reconocer al personal que mira con escepticismo la ruta fijada.
Plan de acción propuesto
Evaluar que la estructura organizacional, las cartas descriptivas y los sistemas de compensaciones estén alineados con la visión, identificar a las personas que resisten al cambio, evaluar que necesitan para aceptar el cambio y recompensar y reconocer al personal que está facilitando el cambio.
Resultados esperados Establecer una estructura en pro del cambio que permita verificar las barreras que impiden la transformación y empoderar a las personas que se siguen resistiendo al cambio, para que ejecuten la visión.
La quinta etapa del modelo de Kotter contempla el empoderar a los colaboradores y apoyándolos en romper cualquier barrera organizacional que le imposibilite cambiar. En este sentido, se debe contar con una base amplia de colaboradores que tomen acción y eliminen todo obstáculo que impida la instrumentación de la visión.
Aquí es importante entender que a pesar de que los empleados entiendan la visión y deseen tomar acciones para volverla realidad, deben enfrentar a las estructuras formales que impiden su acción, a los jefes y compañeros que desalientan y no creen en la visión
31 planteada y la carencia de aptitudes necesarias para tomar la iniciativa y emprender el
cambio.
Teniendo en cuenta lo anterior, el banco debe hacer un esfuerzo por alinear las formas de organización internas y administrativas, los deberes y responsabilidades de los puestos de trabajo, los métodos de evaluación del desempeño y los modelos de
compensación que se trazan, con el teletrabajo. Lo anterior, con el fin de que la estructura formal que rige la operación del banco vaya en sincronía con la visión planteada y que no haya impedimentos a la hora de ejecutar las actividades orientadas al cambio.
En torno a la implementación del trabajo remoto, BNP Paribas deberá capacitar a los empleados de modo que conozcan los procesos técnicos, de comunicación, gestión del tiempo y lineamientos generales; y que entiendan la relevancia de su participación y faciliten a el monitoreo de los resultados. Aquí es importante la incorporación de material que acerque a los trabajadores a la experiencia del teletrabajo y el entorno digital, en donde se contemple el manejo de las competencias necesarias para realizar sus funciones,
conocimientos sobre el uso y manejo de las herramientas tecnológicas, la prevención en salud y riesgos laborales y los lineamientos y políticas generales en torno al trabajo remoto.
Esta etapa busca establecer una clara estructura para el cambio, evaluando los agentes y elementos que pueden plantear barreras para la adopción del cambio. Eliminar dichos obstáculos, requiere de empoderar a las personas, proveer las herramientas y la información necesaria para que se sumen al proceso y ejecuten la visión; transformando adversarios en aliados que ayuden a que el cambio avance.
32
9.2.6. Etapa VI: Crear Victorias a Corto Plazo
Tabla 7: Paso 6
Descripción General Alcanzar metas a corto plazo que le permita a la empresa ganar confianza y brindarle credibilidad a la visión.
Objetivo para BNP Paribas
Crear objetivos a corto plazo que sean alcanzables y con poco espacio para el fracaso.
Plan de acción propuesto
Elaborar proyectos seguros que no requieran de un despliegue excesivo de recursos y recompensar al personal que alcance los objetivos trazados.
Resultados esperados
Datos que evidencien y justifiquen los esfuerzos realizados y los recursos agotados.
En esta etapa, lo que se busca es mostrarles a los colaboradores los resultados positivos del cambio, es por esto que se deben crear metas a corto plazo. Dichas metas, deben servir para diagnosticar el avance y evaluar cómo se van alcanzando los objetivos trazados.
Lo que se propone es realizar un plan piloto que le permita a BNP Paribas probar cómo se comportan los colaboradores bajo esta modalidad y que le permita hacer
mediciones sobre los resultados, las posibles acciones de mejora, los costos, el control de riesgos y la aplicabilidad del modelo en general.
Aquí se debe hacer seguimiento y evaluación de la productividad derivada del rendimiento en relación con el tiempo invertido en sus labores; como lo son la evaluación del desempeño y control de gestión por compromisos. Así mismo, se debe realizar la medición de tiempos muertos de oficinas y establecimientos de costos y evaluar el nivel de satisfacción laboral de los colaboradores a través de encuestas del clima laboral. La
medición de estos indicadores va a servir para diagnosticar la consecución de los logros, aumentando el compromiso y la moral del personal en torno a la implementación del trabajo remoto.
33 Este seguimiento debe apoyarse en técnicas de recolección de la información como entrevistas, encuestas, sesiones de grupo y todo tipo de sondeos que arrojen datos sobre el proceso. La idea es conseguir datos que plasman con claridad la visión y los resultados obtenidos, teniendo no solo en cuenta la perspectiva de la organización, sino la de los teletrabajadores; teniendo un panorama más amplio sobre lo que está sucediendo.
Esta etapa sirve para analizar los pros y contras del proyecto de cambio,
permitiendo evaluar los factores de éxito y los factores que se deben modificar temprana y oportunamente para que la implementación de la iniciativa no se vea perjudicada.
9.2.7. Etapa VII: Construir Sobre el Cambio
Tabla 8: Paso 7
Descripción General Consolidar los factores de éxito y seguir promoviendo el cambio.
Objetivo para BNP Paribas
Establecer procesos de mejora continua a partir de los resultados obtenidos a corto plazo.
Plan de acción propuesto
Analizar lo que salió bien y lo que necesita mejoras, sumar nuevos líderes y agentes del cambio al equipo de trabajo que dirige el cambio.
Resultados esperados
Mantener ideas frescas y mejorar los procesos.
En su modelo, Kotter sostiene que las transformaciones en los procesos de cambio toman tiempo; por eso no se debe caer en la tentación de “cantar victoria” tempranamente y conformarse con los logros iniciales. El propósito de celebrar los logros a corto plazo es el de consolidar una metodología, crear oportunidad de crecimiento en base a los procesos que se cumplieron satisfactoriamente y realizar un diagnóstico que permita evaluar qué aspectos se pueden mejorar.
Para identificar la viabilidad del modelo de teletrabajo a largo plazo, la organización tendrá que realizar un diagnóstico sobre sus condiciones y los requisitos para poder seguir avanzando. Aquí, se contemplan los aprendizajes que se tuvieron en la prueba piloto, con el
34 propósito de realizar mejoras para una implementación sólida a futuro. El propósito de
esto es analizar la situación de la organización frente a las expectativas y cuestionar si tiene la capacidad de adaptarse a los cambios organizacionales y culturales que implica el nuevo modelo.
El seguimiento del proceso y evaluación de los resultados debe ser permanente y realizarse en paralelo con la implementación del trabajo remoto. Esto permite identificar los inconvenientes más comunes, para dar soluciones temporales y definitivas; evitando
cualquier complicación y permitiendo la generación de conclusiones sobre el modelo de teletrabajo y su pertinencia para el banco.
En este sentido, superada la etapa de prueba piloto, evaluados sus resultados y comprendidos los alcances de la adopción de un modelo de teletrabajo para la organización, es momento de tomar la decisión sobre implementarlo de forma definitiva. Aquí se deben actualizar los procedimientos probados y ajustarlos de acuerdo a los resultados del piloto.
Lo anterior abarca la definición de la política general del trabajo remoto y su inclusión en los sistemas de gestión de la entidad. Esto supone la ampliación del plan general del proyecto de teletrabajo a partir de los hallazgos hechos durante la prueba piloto,
redefiniendo el alcance en modalidad y evaluando la viabilidad en invertir más recursos en materia de herramientas tecnológicas que le brinden mayor confianza a la organización y que permita alcanzar nuevos resultados.
El cambio real, es profundo. Por esto, Kotter plantea que muchos proyectos de cambio fracasan, debido a que se canta victoria muy rápido. Esta etapa propone ver las victorias a corto plazo como la posibilidad de “construir el puente mientras se camina sobre
35 él”, para realizar los ajustes necesarios para que el cambio se incorpore satisfactoriamente y sea sostenido en el tiempo.
9.2.8. Etapa VIII: Anclar el Cambio a la Cultura Organizacional
Tabla 9: Paso 8
Descripción General Hacer un esfuerzo continuo para asegurar que el cambio esté presente en todo aspecto dentro de la organización.
Objetivo para BNP Paribas Incluir los ideales de cambio y sus valores dentro de la cultura de la empresa.
Plan de acción propuesto Contar historias de éxito en torno al cambio realizado y reconocer públicamente a los miembros que lideraron la coalición y el proyecto de cambio.
Resultados esperados Orientar la operación de la entidad hacia los ideales expuestos por el teletrabajo y mantenerlo en el tiempo.
Kotter (2012) sostiene que la constante comunicación por parte de los líderes del proyecto, aumentan el nivel de compromiso con la nueva visión. Es por esto que se deben realizar esfuerzos continuos para garantizar el cambio y su noción a todo nivel de la organización; mostrando, ejerciendo y comunicando los valores suscritos alrededor de la visión planteada.
Aquí se debe realizar un gran trabajo, enriqueciendo las distintas etapas del proceso, identificando los paradigmas y mitos que existen dentro de la cultura de la organización en relación con el trabajo remoto. Romper con estos mitos se logra a partir de los resultados de la experiencia de la empresa, brindando oportunidades tanto para los colaboradores como para la organización de aprovechar los beneficios de esta nueva modalidad de trabajo, contrastándola con los momentos en donde se pudo ver limitada su implementación y demostrando la manera en la que el escepticismo y la poca convicción quedó opacada por la movilización de los colaboradores y los resultados obtenidos.
Lo importante de esta etapa final, es garantizar que los líderes sigan soportando el proceso de cambio, comunicando repetitiva y abiertamente los valores e ideales del cambio,
36 compartiendo lo aprendido con todos los colaboradores y capacitando y entrenando a todo
el personal; para garantizar que la nueva manera de operar se mantenga en el tiempo.
9.3. Plan de Acción para BNP Paribas
El proceso de implementación del teletrabajo en BNP Paribas responde a una serie de pasos, que parten de la revisión de modelos implementados a nivel mundial y nacional, y que se enmarcan en la metodología de gestión del cambio organizacional propuesta por John Kotter; que busca preparar a las empresas, a nivel de estructura y de capital humano para ser exitosas en su aplicación.
Tabla 10: Plan de Acción
Fuente: Elaboración Propia
Compromiso Institucional: Poner en marcha las medidas necesarias para implementar el teletrabajo, implica toda una transformación organizacional, nada de esto se puede alcanzar si no existe una voluntad clara, respaldando las acciones necesarias. Es necesario que el área de Recursos Humanos presente a los líderes de la organización la propuesta y consiga su apoyo durante el proceso. Por esto, se debe ser claro y enfático en presentar el concepto de teletrabajo, sus principales beneficios,
37 establecer la política gubernamental y el amparo jurídico que acarrea (VER ANEXO 5 y 6), la metodología general del proyecto, las herramientas necesarias, la experiencia que ha habido en otras organizaciones y la viabilidad y beneficios previstos para la organización.
Luego, se debe conformar un equipo que lidere y coordine el proceso. En este caso, se entiende que debe ser el área de Recursos Humanos, contando con el apoyo de otras áreas clave, como lo pueden ser las de IT, legal, comunicaciones y finanzas. Dicho grupo debe velar por la planificación estratégica del proyecto, supervisión continua del proyecto, generación de informes de avance y desarrollo de correcciones necesarias y las políticas de trabajo remoto que se van a implementar en la organización.
Adicionalmente, debe formalizar el inicio del proyecto de trabajo remoto a través de la elaboración de un documento que soporte el compromiso del banco para adoptar el modelo de trabajo remoto, las generalidades del proceso de adopción y los deberes y derechos de los involucrados. Este puede tomar la forma de un comunicado que se
comparta con toda la organización, donde se informe la voluntad de implementar el trabajo remoto y las responsabilidades que adoptaran todas las partes.
Planeación General: Se deben establecer acciones orientadas a la consecución de los objetivos trazados garantizando los recursos necesarios y que permita mitigar los riesgos posibles para los diferentes grupos de interés. Es por esto que se debe definir la metodología que le dará orientación al proyecto. (VER ANEXO 7) Deben redactarse objetivos que contemplen aspectos del trabajo remoto relacionados a mejorar la
productividad de los trabajadores, el rediseño de los espacios físicos dentro de la oficina del