Mejora de procesos internos en Bonfiglioli

Grado en Ingeniería de Tecnologías Industriales

Mejora de procesos internos en Bonfiglioli

MEMORIA

Autor: Javier Rubio Alonso Director: Iñaki Gras

Convocatòria: Enero 2022

Resumen ejecutivo

Este trabajo final de grado se ha realizado en colaboración con la empresa Tecnotrans Bonfiglioli S.A. La idea principal del proyecto era incorporar sistemas de mejora continua, en particular, de la mejora de los procesos más relevantes de la empresa. Al ser una empresa con un enfoque bastante comercial, también se ha tenido en cuenta aportar la mayor calidad de cara al cliente.

Este proyecto presentará en 3 grandes bloques un grupo de mejoras que aportan unos beneficios a nivel cualitativo y cuantitativo. Estas mejoras han sido realizadas en base al feedback que han dado los trabajadores, es decir, la mayoría de las ideas surgen de la necesidad de los usuarios en mejorar la empresa.

Finalmente se ha realizado un breve estudio económico para comprobar la viabilidad de este proyecto y analizar su rentabilidad.

Índice

RESUMEN EJECUTIVO...3

ÍNDICE...4

ÍNDICE DE TABLAS...6

1.PREFACIO...7

1.1.Origen del proyecto...7

1.2. Motivación...7

1.3.Glosario...7

2. INTRODUCCIÓN...9

2.1. Estructura de la empresa...10

2.2. Objetivos del proyecto...12

2.3. Planificación del proyecto...12

3. ANALISIS FUNDAMENTAL DE LA EMPRESA...14

3.1.Entrevistas de uso...14

3.2. Diagramas de procesos...20

4. COORDINACIÓN PROCESO DE PRECIOS Y CÓDIGOS ESPECIALES...22

4.1. Características del problema... ...24

4.2. Plan de actuación...24

4.3. Aplicación de las mejoras...25

4.3.1. Diagrmas de flujo...25

4.3.2. Cálculos de tiempo...27

4.4 Beneficios. ...27

5. CONSULTA DE STOCK Y PEDIDOS EN CURSO...29

5.1. Características del problema...29

5.2. Plan de actuación...29

5.3. Aplicación de las mejoras...29

5.3.1. Glad to Link...30

5.3.2. Automatismos...30

5.4 Beneficios...35

6. REINGENIERIA DE PROCESOS ...39

6.1. Características del problema...39

6.2. Plan de actuación...39

6.3. Aplicación de las mejoras...40

6.3.1. Distribución...40

6.3.2. Formación comercial...40

6.4 Beneficios...43

7. ANÁLISIS ECONÓMICO...44

7.1.Presupuestos del proyecto...44

7.2.Viabilidad económica...46

CONCLUSIONES ...49

AGRADECIMENTOS...51

BIBLIOGRAFIA...52

Índice de tablas

Tabla 1: Relación entre proyectos y entrevistas...20

Tabla 2:Tiempos de procesos iniciales...23

Tabla 3: Tiempos de procesos mejorados ...27

Tabla 4: Tiempos totales con las reducciones...27

Tabla 5: Flujo de caja...46

1. Prefacio

1.1. Origen del proyecto

A partir de finales de junio de 2021, tuve la oportunidad de formar parte de Tecnotrans Bonfiglioli S.A. En primera instancia se planteó realizar un trabajo conjunto con la empresa, pero no fue hasta principios de agosto donde se oficializó el proyecto.

Con el consentimiento y supervisión de mi tutor (Arnau Valero), y con la autorización del director del departamento (Jordi Ortuño), propusimos este proyecto a la universidad, en concreto a Iñaki Gras quien quiso aceptar la propuesta y se convirtió en el actual director de este proyecto.

1.2. Motivación del proyecto

Este capítulo se realizará en primera persona ya que el autor hablará acerca de los orígenes, motivaciones y experiencias del mismo trabajo.

Desde mi entrada en la empresa, ya se planteaba la labor de colaborar en la mejora de algunos procesos internos, es por esa razón que decidimos separarlo de la función de las prácticas curriculares y trasladarlo a mi trabajo de fin de grado.

Las primeras semanas pude observar que en distintos departamentos había aspectos que se podrían agilizar.Mi tutor de empresa, también era consciente de esta problemática por lo que me ayudó a poner en marcha el proyecto.

1.3.2. Glosario

1. BMR: Bonfiglioli Mechatronic Research (Italia). Es el headquarter de la empresa, donde se incluye una planta de producción

2. BV: Bonfiglioli Vectron (Alemania).

3. Cash Flow: Se entiende por flujo de caja (en inglés, cash flow) o flujo de finanzas el conjunto de los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo en un periodo dado.

4. E.P: Abreviación de la empresa para el departamento de ingeniería de producto.

5. Glad to Link: es una herramienta que impulsa la transformación digital de las empresas, automatizando sus procesos de negocio sin ningún tipo de programación.

6. ICT : Departamento de informática.

7. Key Account: Aquellos clientes clave para la empresa

8. Mosaico: Configurador online del producto deseado.

9. SAP: Se trata de un ERP y es uno de los principales productores mundiales de software para gestión de procesos de negocio, y desarrolla soluciones que facilitan el procesamiento eficaz de datos y el flujo de información entre las organizaciones.

10. Salesforce: Es una plataforma de gestión de las relaciones con los clientes (CRM) basada en la nube que proporciona a todos los departamentos de su organización, incluidos los de marketing, ventas, servicio al cliente y comercio electrónico.

11. TIR: La tasa interna de rentabilidad (de una inversión es la media geométrica de los rendimientos futuros esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de una oportunidad para "reinvertir".

12. TTB: Abreviación para Tecnotrans Bonfiglioli.

13. VAN: El valor actual neto, también conocido como valor actualizado neto o valor presente neto corresponde al valor presente de los flujos de caja netos originados por una inversión.

2. Introducción

Los orígenes de Bonfiglioli datan de 1956, donde Clementino Bonfiglioli fundó Bonfiglioli Riduttori S.p.A. En 1964 se comienza a trabajar en una nueva fábrica situada en Lippo di Calderara di Reno, Italia. Bonfiglioli se centra en los accionamientos y reductores para la industria, por lo que diseña y patenta una serie de reductores planetarios de dos etapas. Es tan exitosa que no son necesarias mejoras durante los siguientes 15 años. Finalmente, en 1968 se fundó Tecnotrans Bonfiglioli en Barcelona, España.

En 2020, las ventas de Bonfiglioli ascendieron a 921.1 millones de euros, lo que confirmó su posición de liderazgo a nivel mundial en el control y transmisión de energía para una amplia gama de aplicaciones. Gran parte del éxito de esta empresa se debe al departamento de investigación y desarrollo global de Bonfiglioli, ya que elabora soluciones innovadoras que integran las tecnologías mecánicas, eléctricas e hidráulicas más avanzadas. Estas cumplen los requisitos más exigentes de las aplicaciones y contribuyen al crecimiento de nuestros clientes. Más de 200 empleados en todo el mundo participan en el grupo de investigación y desarrollo.

Figura 1: Productos de Bonfiglioli

En esta imagen se pueden observar varios productos de una amplia gama que presenta la empresa.

En estos últimos años, Bonfiglioli ha hecho especial énfasis en generar más servicios para sus clientes, es decir, ir un paso por delante y ofrecer unas prestaciones de valor añadido para que su instalación esté siempre al 100% de su producción y el riesgo de paradas no planificadas se minimice notablemente.

2.1. Estructura de la empresa

Para entender el contexto de este proyecto, hace falta familiarizarse con algunos conceptos básicos de la empresa.

En general, a nivel corporativo la empresa se divide en 3 grandes áreas de negocio caracterizadas por los productos y/o soluciones que pueden ofrecer y son: D & P (mecánica), M & R (electrónica) M & W (movilidad y energías renovables).

A continuación, se planteará un pequeño organigrama de la empresa, con tal de poner en contexto la labor de cada departamento junto a los usuarios involucrados:

- Departamento comercial: Los comerciales son los encargados de ponerse en contacto con los clientes y proporcionarles una oferta acorde con las necesidades que tengan e intentar satisfacerlas. En este departamento se involucran usuarios como el director comercial, comerciales y analista de compras y de mercado.

- Back Office: Aunque idílicamente ,este departamento es el principal responsable de soportar todas las consultas que tengan los comerciales, en la realidad, también realiza otras funciones. En este caso el encargado de Back Office es quien delega al grupo de soporte al cliente.

- Distribución: Se encargan de aquellos procesos relacionados con distribuidores, desde consultas de pedido hasta la tramitación de estos mismos. Consta de un encargado de distribución y 3 usuarios más que dan soporte a distribuidores.

- Ingeniería de producto: Este departamento tiene la función de crear los códigos de aquellos proyectos especiales. Todos aquellos nuevos proyectos que requieran una nueva codificación transcurren a cargo de ingeniera de producto.

- M & R: Se trata del departamento de electrónica y llevan a cabo todo tipo de actividades relacionadas con sus productos o aplicaciones, desde la gestión de stocks hasta la puesta en marcha de ciertos proyectos. En este caso, el director del departamento es quien dirige al grupo, donde se incluyen usuarios como el product manager, el responsable de CAE¹ y los Motion Business Developers.²

1 CAE (Customer Application Engineering), equivale al soporte técnico por parte del departamento de electrónica.

2 MBD (Motion Business Developers): Hace referencia a aquellos comerciales especializados en el departamento de electrónica.

- D & P: Se trata del departamento de mecánica y llevan a cabo todo tipo de actividades relacionadas con sus productos o aplicaciones, desde la gestión de stocks hasta la puesta en marcha de ciertos proyectos. Los usuarios más trascendentes en este caso son el director de mecánica y los desarrolladores , quienes validan y diseñan todos los proyectos de la empresa.

- Compras: En este departamento se realizan las compras tanto a proveedores externos como a filiales del grupo Bonfiglioli. Constan de un responsable y personas que regulen las compras para M&R y D&P

- Logística: Es la parte de la empresa que involucra el almacén, la producción, las entradas y las exportaciones. El director de operaciones es quien lidera este departamento junto a la ayuda del director de entradas y expediciones. Actualmente, constan de 15 operarios de almacén y producción.

Toda esta información se puede ver de forma más esquemática en la figura siguiente:

Figura 2: Pequeño organigrama de la empresa

2.2. Objetivos del proyecto:

La idea fundamental de este proyecto es la incorporación de una de las herramientas de la mejora continua, la mejora de los procesos.

Con esta finalidad y en base a la estructura de la empresa explicada en el apartado anterior, los objetivos principales són los siguientes:

- Conseguir reducir los plazos de entrega lo máximo posible. A niveles realistas, se busca una reducción de 3 días laborales.

- Mejorar las conexiones interdepartamentales de tal forma que todos los procesos involucrados se vean mejorados. Un indicador para esta mejora es el tiempo,en específico, un ahorro de aproximadamente un 30% .

- Digitalizar la empresa mediante el desarrollo de ideas y herramientas para dar apoyo al departamento comercial y proporcionar beneficios a corto y largo plazo.

- Incrementar el rendimiento a los trabajadores de la empresa mediante la motivación y dandoles apoyo con sus labores.

2.3. Planificación del proyecto:

La idea fundamental de este trabajo es desarrollar y aplicar una serie de mejoras en los procesos internos de la empresa en base a un estudio previo de la empresa.

Para ello, se deberán de realizar una serie de pasos previos:

1) Análisis del funcionamiento de la empresa: En esta primera etapa del proyecto se analizarán en profundidad los procesos internos de la empresa . Por tal de conseguir la información suficiente, se concretarán breves reuniones con distintos usuarios de cada departamento. Una vez recogida la información necesaria se realizará un estudio para poner en marcha la siguiente fase.

2) Identificación de diferentes problemas a resolver y mejorar: Una vez analizados todos los procesos se procederá a identificar las distintas problemáticas. Esta filtración de problemas se caracteriza por diversos factores como por ejemplo la tangibilidad de una solución, o un balance de beneficios a obtener.

3) Construcción de un plan de actuación: A continuación, se desarrollará un plan de actuación basado en las soluciones acordadas en la fase anterior. Estas soluciones, en primera instancia, serán formadas por automatismos o soluciones específicas.

4) Consultar viabilidad del plan de acciones: La cuarta etapa de este proyecto, primero de todo, tendrá el fin de consultar la viabilidad de cada una de las soluciones propuestas. Una vez recogido el feedback se tratará de ajustar o moldear las distintas soluciones, y poder así plantear diferentes sistemas de mejora continua.

5) Aplicar las diferentes propuestas: Finalmente, quedaría la puesta en marcha del sistema de mejora continua, es decir, la ejecución de todas las soluciones o mejora.

3. Análisis fundamental de la empresa

3.1. Entrevistas de uso

Con tal de empezar esta etapa, se realizarán pequeñas entrevistas de uso a diferentes usuarios de distintos departamentos, donde la idea principal es identificar la función precisa que desarrollan en la empresa y qué problemáticas o aspectos creen que se podrían mejorar.

Se establecerá una pequeña pauta para así poder recoger todos los detalles sin perder información.

A. DISTRIBUCIÓN:

- Usuario: Soporte a distribuidores.

- Departamento involucrado: Distribución.

- Labor en la empresa: Backoffice de distribución (Backoffice DI) se encarga principalmente de tramitar/revisar/modificar todos los pedidos de distintos distribuidores. Las personas involucradas en el departamento mediante SAP (VA05) revisan de forma manual todos los pedidos que le van llegando y detectan si hay algún error en el pedido (que suele haber 1 por día). En caso de detectar un error se pondrían en contacto con el distribuidor para informarles del mismo y solicitar la modificación pertinente. Los distribuidores introducen el pedido en Mosaico y una vez introducido, automáticamente se deriva a SAP. Las modificaciones de los pedidos tan solo puede realizarla backoffice DI al contrario que los distribuidores. La otra tarea principal se trata de resolver consultas ( tiempos de entrega, material,etc). En caso de no poder cumplir el plazo de entrega, proponer una alternativa al cliente e informar del nuevo plazo.

- Problemas que encuentra:

· Hay muchos errores por parte de los distribuidores en cuanto a la introducción de pedidos.

· Constan de 5 cuentas de mail (distribució, mosaico, personal, pedidos, reclamaciones,ventas) ,lo cual puede generar desconcierto en los distribuidores (ya que no saben específicamente donde enviar el correo) que genera un trabajo extra en backoffice DI. El correo de ventas está en desuso desde hace un año, pero aun así llegan consultas a esta dirección.

· Las consultas que realizan los distribuidores suelen ser aspectos bastante básicos y generales, es por eso que al ser derivada a backoffice genera trabajo innecesario, por lo que el distribuidor debería ser quien hiciese la filtración o estudio de la consulta. El soporte de TTB solo debe de ser en aplicaciones complejas

· A veces, realizan trámites que podría gestionar directamente soporte técnico en vez de derivarlo a back office DI

· La revisión de todos los pedidos de SAP es 100% manual, por lo que genera mucho volumen de trabajo debido a la revisión de todos los pedidos para que no haya errores

· Algunos pedidos entran sin bloquear y una vez iniciada la fabricación sólo se puede bloquear con ZB³ y lo ideal sería que fuese el ZD⁴ ya que así si hay alguna modificación del pedido podrá hacerse antes de que se generase. Hay que involucrar dos o tres departamentos para poder solucionar el error (E.P, expediciones y producción).

- Matriz de problemáticas:

Problemas Descripción Frecuencia Mitigaciones

1 Demasiadas cuentas de mails.

Diariamente han de revisar 5 cuentas

diferentes de mail

Unificar las cuentas de tal forma que sea más cómodo y ágil para el departamento.

2 Revisión 100% manual. Diariamente se revisan los pedidos.

Automatizar la revisión de los pedidos de tal forma que no supongan tanto volumen de trabajo para el departamento.

3 Falta de información por parte del distribuidor al realizar consultas.

Consultas innecesarias.

Poner en contexto a cada distribuidor acerca de dónde sacar la información necesaria, con el fin que consigan ser más autónomos.

4 Bloqueo ZB

predeterminado

Para algunas fichas específicas

Crear nuevas fichas de

distribuidores de tal forma que se elimine este bloqueo

3 ZB: Se trata de un comando de SAP que otorga un bloqueo de expedición a un producto

4 ZD: Se trata de un comando de SAP que otorga un bloqueo de fabricación a un producto

B. INGENIERÍA DE PRODUCTO:

- Usuario: Responsable de ingeniería de producto.

- Departamento involucrado: Ingeniería de producto.

- Labor en la empresa: Ingeniería de producto tiene como funciones básicas dos.

La primera de ellas consiste en derivar la fabricación de productos a producción (ya sea ensamblajes, modificación del producto, etc), en segundo lugar,se trata la creación de estructuras de códigos. También se encargan de las reclamaciones, producción, compras y almacén.

- Problemas que encuentra:

· Demasiados correos electrónicos que no tienen relevancia o nada que ver con ingeniería de producto.

· A veces el comercial que realiza el pedido, lo hace junto la reclamación cosa que provoca desinterés por parte del comercial y genera un trabajo extra a ingeniería de producto.

· La falta de conocimientos técnicos o poco feedback con el cliente, genera un trabajo que se podría ahorrar, ya que si se ofreciera al cliente una solución compatible o similar sin la necesidad de generación de nuevos productos, mejoraría el tiempo del proceso.(sobre todo en el ámbito de motores).

· Se puede observar que existe un pequeño descontrol, ya que no está claro que tareas corresponde a cada uno, es decir, la ingeniera de producto se encarga de cosas que no debería.

· Se tarda 24 horas en la creación de un código (mucho tiempo).

· A veces el stock que aparece en SAP no coincide con la realidad

· No se suelen poner algunos productos en desvalorizados para así no tenerlos en cuenta.

- Matriz de problemáticas:

Problemas Descripción Frecuencia Mitigaciones

1 Tiempos muy elevados en el proceso

10 códigos diarios

Intentar simplificar el proceso logístico

2 Poca capacidad de entrada de pedidos debido al alto volumen de trabajo

Diariamente Rebajar el volumen de trabajo de algunos usuarios

3 Elevada probabilidad de error. Evitar desfocalizar en la tarea del dia a dia

Para todos los códigos que se abren.

Evitar involucrar a más departamentos/usuarios en el proceso.

C. MOTION BUSINESS DEVELOPERS:

- Usuario: MBD.

- Departamento involucrado: M&R y comercial.

- Labor en la empresa: Este usuario se define básicamente como un comercial con un perfil mucho más técnico. Sus principales labores son las visitas a clientes en donde da una visión electrónica de las necesidades.También realiza estudios de diferentes aplicaciones para dar la solución más rentable .Otra de sus tareas consiste en el asesoramiento técnico (labor que también podría realizarse por parte del soporte técnico de electrónica. Otro aspecto a destacar es la necesidad de un estudio de mercado para estar al día de la competencia.

- Problemas que encuentra:

· Por parte de distribución, hace falta un stock a tiempo real de cada distribuidor, para así poder facilitar más el trabajo al MBD.

· Haría falta un seguimiento de pedidos mejorado, es decir, este usuario no puede realizar un tracking en tiempo real del pedido, iria bien que si el pedido se supone que ha de llegar y no llega que se avise al MBD.

· Mayor comunicación entre departamentos para así focalizar objetivos.

· Acordar con CAE (soporte técnico electrónico) un denominador común, es decir, establecer unas pautas de trabajo cohesionadas.

- Matriz de problemáticas:

Problemas Descripción Frecuencia Mitigaciones

1 Falta de stock a tiempo real, para consultas rápidas.

Cada vez que es necesario para un futuro proyecto.

Crear una aplicación que muestre el stock actual del departamento de M&R.

2 Seguimiento de pedidos en tiempo real.

Cuando el cliente requiera la información.

Crear una aplicación que muestre todos los pedidos con sus

respectivos estados.

3 Escasez de conocimiento de los productos de M&R por parte de otros

departamentos.

Diariamente La idea es conseguir que los usuarios sean más autónomos y puedan resolver ciertas consultas por ellos mismos.

D. Ventas:

- Usuario: Analista de compras y de mercado - Departamento involucrado: Ventas,Back Office.

- Labor en la empresa: En este departamento este usuario se encarga del análisis comercial y financiero y da un soporte continuado para todo el equipo comercial tanto producto como cliente.

- Problemas que encuentra:

· Un primer aspecto a mejorar es el enfoque de cada departamento, es decir, cada uno de ellos no tienen los objetivos alineados.

· Parte de la empresa no tiene consciencia de los procesos internos de la misma.

· Por el lado de comerciales, algunos de ellos no están muy familiarizados con el SalesForce.

· Hace falta recordar que se trata de una empresa comercial.

· Falta motivación o hacer sentir implicados a muchos de los empleados.

·En este caso, Anna se encarga de introducir unos precios, que no debería ser parte de su labor.

·El tiempo de cada proceso interno es bastante largo, por lo que se debería agilizar y/o acortar.

E. ALMACEN:

- Usuario: Director de almacén.

- Departamento involucrado: Entradas (implicado en almacén)

- Labor en la empresa: Este usuario es el encargado del almacén, su función se ubica tanto en entradas como en expediciones.Cuando se trata de entradas, se encargan de introducir en SAP el nuevo stock y cuando se trata de expediciones lo mismo.

- Problemas que encuentra:

·Dependen plenamente del SAP, es decir, su rutina laboral se basa exclusivamente en los procedimientos del programa.

Para este proyecto, se ha estudiado que los casos en los que se puede intervenir de la manera más eficaz con tal de sacar unos beneficios a corto plazo son el A), B) ,C) y el D). Esta decisión se basa en que estos 4 casos existen conexiones interdepartamentales, por lo que las mejoras engloban en mayor amplitud la empresa

Se descarta el E) debido a que la forma de trabajar de este departamento está totalmente pautada por el SAP y por esa razón pocas mejoras se podrían hacer.

Se puede apreciar en estas reuniones que también existen problemas de comunicación interdepartamental o de falta de información en lo que hace referencia a la labor que desarrollan los departamentos externos a otros usuarios, pero esta problemática es de carácter más humano y para ello las mejores soluciones son externas a este proyecto (team buildings, escucha activa, formaciones,etc).

A continuación, se construirán los proyectos de mejora con toda la información reunida en estas entrevistas:

- Coordinación proceso de precios y códigos especiales: Dado que es uno de los procesos más importantes de la empresa, es necesario intervenir para poder mejorar la calidad

- Consulta de stock y de pedidos en curso: Esta mejora es la que tendría un enfoque mucho más comercial, debido a que involucra principalmente a todo el sector que esté en contacto diariamente con el cliente.

- Rengenieria de procesos: Este caso sería el más enfocado a las personas, es decir, de las relaciones laborales, el clima en la empresa y la motivación.

Proyectos de mejora: Entrevistas que involucra Coordinación proceso de precios y códigos

especiales

B),D)

Consulta de stock y de pedidos en curso C)

Reingeniería de procesos A)

Tabla 1: Relación entre proyectos y entrevistas.

3.2. Explicación breve del diagrama de procesos.

Debido a que en este proyecto se utilizarán frecuentemente diagramas de flujo, es esencial conocer su procedencia.

El diagrama de flujo o flujograma o diagrama de actividades es la representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y psicología cognitiva.

La paternidad del diagrama de flujo es en principio algo difusa. El método estructurado para documentar gráficamente un proceso como un flujo de pasos sucesivos y alternativos, el

"proceso de diagrama de flujo", fue expuesto por Frank Gilbreth, en la Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos (ASME), en 1921, bajo el enunciado de "Proceso de Gráficas- Primeros pasos para encontrar el mejor modo". Estas herramientas de Gilbreth rápidamente encontraron sitio en los programas de ingeniería industrial.

Inicialmente los diagramas de flujo resultaron un medio popular para describir algoritmos de computadora, y aún se utilizan con este fin. Herramientas como los diagramas de actividad UML, pueden ser considerados como evoluciones del diagrama de flujo.

En la década de 1970 la popularidad de los diagramas de flujo como método propio de la informática disminuyó, con el nuevo hardware y los nuevos lenguajes de programación de tercera generación. Y por otra parte se convirtieron en instrumentos comunes en el mundo empresarial. Son una expresión concisa, legible y práctica de algoritmos. Actualmente se aplican en muchos campos del conocimiento, especialmente como simplificación y expresión lógica de procesos, etc.

4. Coordinación proceso de precios y códigos especiales

Una vez realizadas estas pequeñas reuniones, gracias a toda la información recogida, se puede plantear un primer diagrama de flujo de uno de los procesos más típicos e importantes que engloba casi todos los departamentos de la empresa.

Se dividirá en dos partes el proceso. Por un lado tratará la parte más comercial, es decir, el principio de la oferta hasta que el comercial externo la derive a la empresa de forma oficial.

Primero de todo el comercial externo plantea una primera oferta al cliente después de haber tenido visitas con él. Esta oferta está estudiada y aconsejada por parte de soporte técnico.

Una vez cliente y comercial llegan a un acuerdo, se tramita la oferta hacia TTB (Figura 3).

Figura 3: Diagrama de flujo comercial.

Una vez se tramita el pedido a la empresa, se clasifican en 3 tipos de proyectos:

- 3A: Son aquellos proyectos que requieren un mecanizado un tanto especial, es decir, pequeñas modificaciones internas del producto que se pueden realizar en la misma empresa sin la necesidad de contactar con BMR o BV.

- 3B: Este caso también son mecanizados pero mucho más simples y no requieren la intervención de soporte técnico para la ayuda del proyecto, por lo general requieren de 1 a 3 días de preparación, un ejemplo claro podría ser la pintura o barnizado de un motor. La codificación de estos productos se encarga Ingeniería de producto.

- Compras externas: Debido a la escasez de material en estos tiempos, lo más frecuente es la falta de stock de según qué componentes o productos, por lo que es habitual contactar con proveedores externos para que se puedan suplir las necesidades de un proyecto.

Cabe destacar que hay más tipos de proyectos pero que en este trabajo no se han tenido en cuenta ya que no són los más frecuentes en la empresa e involucran BMR y BV, por lo que su análisis requeriría más recursos.

En la siguiente imagen se observa de manera esquematizada el diagrama de flujo de estos 3 casos. Ya se puede ir anticipando que existe un denominador común que es Ventas, el cual es un departamento ajeno a todo el proceso comercial y del proyecto pero que aun así forma parte del flujo.

Figura 4: Diagrama de flujo logístico interno.

Otro aspecto fundamental para este proceso se trata de los tiempos. Con tal de analizar la duración de los 3 procesos, se ha estudiado de la siguiente manera:

- Tiempo total de entrada pedido: Es el tiempo que transcurre desde que el comercial envía el pedido a B.O hasta que se tramita.

- Tiempo útil de entrada pedido: Es el tiempo que duran las actividades del proceso en cuestión.

- Tiempo perdido de pedido: Se trata de la diferencia entre el tiempo total del pedido y el tiempo útil, es decir, el tiempo de espera para que se realice un proceso.

- Eficiencia: Es el cociente entre el tiempo útil y el tiempo total.

Como estos tiempos no son del todo tangibles, es decir, no son constantes, se supondrá siempre un tiempo mínimo y un tiempo máximo por cada parte del proceso.

A continuación, se observan los 3 proyectos con los diferentes tiempos:

Tiempo total Tiempo útil (horas)

Tiempo perdido

(horas) Eficiencia (%) Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo

3A 41,66 88,66 9,66 25,66 32 63 23,19% 28,94%

3B 25,66 53,66 1,66 1,66 24 52 6,47% 3,09%

Compras ext. 33,66 65,66 1,66 1,66 32 64 4,93% 2,53%

Tabla 2: Tiempos de los procesos iniciales.

Hay que tener en cuenta que la eficiencia no llega a ser un parámetro objetivo en algún caso, ya que su bajo porcentaje no implica un desperdicio de tiempo como se puede observar en los casos de 3B y compras externas.

4.1. Características del problema

- Descripción: En el proceso de venta se pueden requerir códigos especiales que necesitan una creación, se asocia al diagrama de flujo del apartado 3.2 .

- Objetivo: Ser más eficientes y ágiles en la creación de códigos especiales para favorecer los plazos de entrega a cliente.

- Frecuencia: Se requieren crear aproximadamente 10 códigos diarios de media.

- Impacto: Todo el proceso de creación desde que llega el pedido al buzón de tecnotrans.pedidos@⁵ hasta que se entra el pedido y se envía la solicitud de compra/expedición/producción , requiere un tiempo que oscila entre 5 y 11 días .Esta demora afecta directamente a la conformidad de comercial-cliente generando mala imagen de la empresa.

- Departamentos/Usuarios involucrados

Comercial (externo ,Back Office y análisis de ventas).

Oficina Técnica (CAE D&P).

Ingeniería de Producto.

- Problemática: Intervención de 3 departamentos diferentes para un mismo proceso, lo cual causa una demora alta en la tramitación de los pedidos.

4.2. Plan de actuación

• Breve formación al departamento comercial: Con la finalidad de aclarar a quién hay que derivar o no ciertos pedidos.

• Minimización del tiempo del proceso: Maximizar el ratio de pedidos tramitados por día y satisfacer de mayor forma al cliente.

• Evitar volumen de trabajo a una persona ajena del proceso.

• Evitar involucrar a más departamentos/usuarios en el proceso.

5 Se trata de el correo electrónico por el cual se tramitan/introducen todos los pedidos. La cuenta la gestiona Backoffice.

4.3. Aplicación de las mejoras

Como se analizó en el capítulo anterior, existen 4 acciones. En primer lugar se buscará la manera de no involucrar a una persona externa al proceso (Sales analyst) y también la forma de mejorar los tiempos de cada uno de los procesos.

Por lo que la primera propuesta será que Ingeniería de producto realice el sumatorio de la pirámide de componentes⁶ y otorgue el precio del proyecto. Esta decisión está basada y justificada en el hecho de que, al fin y al cabo ,en las 3 casuísticas del proceso logístico interno, el pedido pasa por E.P. Es por esa razón que el hecho de derivar la labor de poner el precio a E.P supondrá menos esfuerzo que si lo realizara una persona externa al proceso.

Otro aspecto a tener en cuenta es el hecho de bifurcar el proceso, es decir, realizar algunas tareas del proceso en paralelo sin la necesidad de esperar a que termine un proceso para iniciar el siguiente.

A continuación se muestran los nuevos procesos con las mejoras correspondientes con los respectivos nuevos tiempos:

4.3.1. Diagramas de flujo

Tal y como se ha comentado, una de las mejores soluciones consiste en bifurcar el diagrama.

Con esta modificación se consigue rebajar notablemente los tiempos perdidos ya que habrá tareas que se realicen de forma paralela.

Se ha llegado a la conclusión de que ingeniería de producto pone el precio, es decir, que realice la tarea que realizaba la persona ajena a este procedimiento. Este hecho es debido a que ya están familiarizados con el proyecto en cuestión y son un denominador común en las 3 ramificaciones. En el caso de compras externas, será el propio departamento de Sales quien realice esa función,ya que sería un desperdició de tiempo que el proceso volviera a Ingeniería de producto.

6 Pirámide de componentes: Se trata de todos aquellos componentes/productos que componen un proyecto 3B

Los diagramas quedan por tanto de la siguiente manera:

Figura 5: Diagrama de 3A.

Figura 6: Diagrama de 3B.

Figura 7: Diagrama de compras externas.

4.3.2. Cálculos de tiempos

Tiempo total Tiempo útil (horas) Tiempo perdido

(horas) Eficiencia (%) Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo Mínimo Máximo

3A 25,25 57,25 9,25 25,25 16 32 36,63% 44,10%

3B 13,25 25,25 1,25 1,25 12 24 9,43% 4,95%

Compras ext. 21,25 37,25 1,25 1,25 20 36 5,88% 3,36%

Tabla 3: Tiempos de los procesos mejorados.

Los tipos de tiempos són los mismos que la Tabla 1, solo que ahora se nota una disminución de horas. En el siguiente capítulo se analizarán los beneficios.

4.4. Beneficios

Después de haber calculado los diferentes tiempos del proceso, se pueden obtener unos beneficios respecto a la situación inicial.

- Minimización del tiempo del proceso: Maximiza el ratio de pedidos tramitados por día y satisface de mayor forma al cliente. A continuación se analizarán en concreto los resultados:

Pre-mejora Post-mejora

Tiempo mínimo

(h)

Tiempo máximo (h)

Tiempo medio (h)

Tiempo mínimo (h)

Tiempo máximo (h)

Tiempo

medio (h) Reducción(%)

3A 41,66 88,66 65,16 25,25 57,25 41,25 63,31

3B 25,66 53,66 39,66 13,25 25,25 19,25 48,54

Compres ext. 33,66 65,66 49,66 21,25 37,25 29,25 58,9

Tabla 4: Tiempos totales con la reducción de tiempo.

Se observa que ha habido una notable reducción de tiempos del proceso. La primera y más significativa rebajada de tiempo se aprecia en los proyectos 3A debido a que són los que tienen un tiempo total más grande, por lo que es lógico que su reducción sea más grande.

Otro aspecto a tener en cuenta es el hecho de aumentar el ratio de pedidos tramitados por día y satisfacer de mayor forma al cliente. Por consecuencia, se reduce el plazo de entrega aproximadamente entre 3 y 4 días para los código nuevos.

- Evitar volumen de trabajo a una persona totalmente ajena al proceso:

La falta de información del código y el desconocimiento técnico por parte del Analista de compras, afecta el tiempo útil de realizar la tarea. Al evitar cambios en la tarea que se está realizando , se elimina la probabilidad de error en las tareas ajenas a su labor y permite elevar el grado de concentración de la persona en lo que está haciendo.

- Evitar involucrar a más departamentos/usuarios en el proceso:

Si se aplica la mejor solución encontrada, supondría un ahorro de un 40% del tiempo dedicado a los códigos nuevos para BackOffice y/o un 40% más de capacidad para entrar pedidos con necesidad de creación de código .Diariamente se podrían ahorrar 100 minutos de trabajo (siendo una frecuencia de 10 códigos al dia y 10 minutos por código⁷).

7 Estos tiempos han sido validados por varios usuarios de la empresa.

5. Consulta de stock y pedidos en curso

5.1. Características del problema

- Descripción: Por parte de los comerciales de electrónica hace falta información permanente tanto en el aspecto de stocks, seguimiento de pedidos e incluso con el soporte técnico de los departamentos

- Objetivo: Conseguir un stock a tiempo real para facilitar la información a los MBD´s y también un seguimiento de pedidos.

- Frecuencia: Diaria

- Impacto: Esta falta de información puede causar tanto perdida de tiempo como descontento por parte del cliente.

- Departamentos/Usuarios involucrados:

M&R Comercial Distribución - Problemática:

Falta información de stock a tiempo real de cada distribuidor.

Mínimo detalle del seguimiento de los pedidos.

Foco disperso entre comercial y servicio técnico.

5.2. Plan de actuación

La idea principal es desarrollar ciertas aplicaciones las cuales son, básicamente, consultas tanto de stock como de seguimiento de pedidos. Para ello, será necesario una base de datos actualizada de manera consecutiva con tal de no perder información.

Con la finalidad de diseñar y poner en marcha tales herramientas se hará uso del software Glad to Link, del cual su funcionamiento es explicado en el apartado siguiente.

5.3. Aplicación de las mejoras

Para este mini-proyecto tal y como se anticipa en el capítulo anterior, se hará uso de Glad to link, es por esa razón que antes de pasar a las aplicaciones desarrolladas, se pondrá un poco en contexto el software

5.3.1. Glad to Link

Glad to Link es una plataforma no-code fácil, adaptable y asequible para automatizar los procesos de una empresa y generar apps sin la necesidad de programar.

Existen dos herramientas que serán clave para este proyecto y las aplicaciones que se desarrollarán:

·Serviceplataform: Será la página web donde se podrá ver/testear la aplicación que se esté desarrollando. En cierta manera es lo que verá el usuario final que consuma este servicio y también servirá para dar feedback a la hora del desarrollo.

·Página principal: Es donde se desarrollarán todas las aplicaciones. Hace referencia a la parte que el usuario final no puede ver ni acceder.

Una vez presentadas las dos principales páginas en las que este proyecto trabajará, se presentan un par de conceptos básicos acerca de esta plataforma que estarán en uso en todo momento.

5.3.2. Automatismos

5.3.2.1 Consulta de stock

La idea principal de esta herramienta es proporcionar a los comerciales de electrónica una aplicación que indique a tiempo real el stock disponible en TTB y en diferentes distribuidores de la empresa. Esta necesidad surge debido a que estos comerciales no tienen acceso a SAP y están constantemente consultando esta información a distintas personas de los departamentos involucrados y a veces el tiempo de respuesta puede llegar a demorarse.

Para ello es necesario una base de datos actualizada en todo momento. Por lo que en primera instancia se intentó unificar el SAP con la herramienta de Glad to link, pero por motivos de licencias procedentes del headquarter de Italia a día de hoy resulta muy difícil realizarlo.

Una solución viable para este bloqueo es realizar la base de datos desde el Excel.

Semanalmente, el encargado de compras de M & R envía el stock disponible en TTB en formato Excel

(

Figura 9

)

, por lo que se utilizará este documento como base de datos para importarlo directamente a la plataforma de Glad to link. Una característica importante de este Excel es que ha de ser simple con tal de que Glad to link lo pueda importar sin ningún problema.

Figura 8: Base de datos excel.

El único inconveniente que se puede dar en esta solución es que semanalmente habría que actualizar la base de datos, lo cual supone aproximadamente 5 minutos de trabajo (tiempo irrelevante para el potencial de esta aplicación).

Figura 9: Diagrama de flujo modificación de base de datos.

Una vez desarrollada la herramienta, el resultado es el siguiente:

Figura 10: Interfaz de la aplicación.

En la Figura 10 se pueden diferenciar los siguientes campos:

-Código del producto: Es la única parte que puede editar el usuario final y se trata del código que caracteriza el producto.

-Descripción del producto: Indica las designaciones o características del producto -SIF: Se trata de la designación del producto.

-Stock TTB: Stock disponible en Tecnotrans (España).

- Stock DI: Stock de los principales distribuidores de la empresa.

-Lead time:⁸ Plazo de entrega orientativo.

Esta aplicación estaría disponible tanto en los ordenadores como en los móviles de empresa de aquellos usuarios que usen esta herramienta.

5.3.2.2 Seguimiento de pedidos

Esta aplicación, a diferencia de la anterior , estaría disponible para todos los comerciales, no tan solo los de electrónica.

En este caso se desarrolla un seguimiento de todos los pedidos en curso de la empresa. A diferencia de la anterior, la base de datos de esta, se extrae de la página de Salesforce y se procede de la misma manera que en la otra; se importa en un archivo Excel (Figura 11) de tal forma que luego se pueda exportar a Glad to link.

Figura 11: Base de datos seguimiento de pedidos

8 Lead time: Equivale al tiempo de entrega que proporciona BMR (es aproximado debido a la situación actual de mercado).

A continuación se muestra la interfaz de la aplicación con sus campos correspondientes:

Figura 12: Interfaz de la aplicación.

Se puede observar que está en inglés debido a que ciertos comerciales de la empresa són de portugal y no están tan familiarizados con el castellano.

Estas son las funciones de los distintos campos:

Número de pedido: Es el identificador de cada pedido y puede incluir distintos códigos de productos.

Customer name: Nombre del cliente al cual se le ha expedido el pedido.

Delivery Status: Estado del pedido, donde mayoritariamente aparece Not yet processed, que significa que todavía no ha sido procesado.

Description: Descripción del pedido.

Division: De qué departamento forma parte el producto del pedido (M & R, D & P,M & W).

SIF: Designación del producto.

Material code: Código del material.

Material description: Descripción del pedido.

Line item: Línea del pedido (son múltiples de 10).

Create date: Fecha de creación del pedido.

Requested date: Fecha requerida por el cliente.

Delivery date: Fecha de entrega del pedido.

5.4. Beneficios

Con estas herramientas presentes y en uso , se realizó una pequeña reunión de seguimiento con un MBD para que informara acerca de las demos de estas aplicaciones. Comentaba que era una herramienta muy potente sobre todo a la hora de las visitas a clientes.

Dió un ejemplo acerca de un caso práctico que tuvo el mismo; se trata de una visita que realizó a un cliente, del cual no se puede dar el nombre porque la oportunidad todavía no está ganada, y comenta que a la hora de pensar que convertidor de frecuencia podría servir para la aplicación de la máquina, utilizó la herramienta en vez de enviar un mail al departamento para consultar el stock en TTB.

Cuando entró en la aplicación de Glad to link observó que no había unidades de este convertidor de frecuencia en TTB pero sí en distintos distribuidores, por lo que gracias a eso, pudo ofertar al cliente, sin ningún tipo de temor sobre plazos de entrega, este producto.

El producto se trata de un ACU 410-13 FA, un convertidor de una de las gamas más solicitadas, por lo que difícilmente habría stock en TTB a día de hoy con la situación actual de mercado. El precio que indica la tarifa⁹ de este producto es de 849,00 €, pero también comentaba que añadiría a la oferta un par de accesorios complementarios para así poder maximizar económicamente la oportunidad.

Una vez el MBD termina su visita con el cliente se pone en contacto con el departamento de M & R y les informa acerca de esta oportunidad, para que se pongan en contacto con el distribuidor en cuestión.

A continuación se muestra el diagrama de flujo que seguiría:

Figura 13: Diagrama de procesos MBD visita cliente.

Otro aspecto relevante en el caso del ejemplo del distribuidor es el tema de sobrecostes.

Cuando se realiza una compra a un distribuidor de la empresa suele venir acompañado de sobrecostes debido a que el distribuidor también necesita el producto con tal de cumplir con el stock de seguridad. Pero a efectos contables el sobrecoste no afecta en comparación a los beneficios de la mayoría de las oportunidades.

9 Tarifa de productos: Es donde se indica los precios estándar a clientes normales (no incluye Key Accounts)

Para calcular los beneficios económicos, se utilizan ciertas pautas. El distribuidor vende el producto a un precio fijo al cual se le aplican una serie de sobrecostos, pero simultáneamente, al ser un distribuidor, se aplica un descuento a TTB.

Respecto a la empresa, el precio de venta será el precio que indique la tarifa de los productos, a veces acompañado de un descuento.

En el ejemplo que comenta el MBD, los beneficios económicos quedarían así:

- Coste del producto: 435,00 €

- Sobrecostos (incluye transporte) : 20% del coste del producto = 87 € - Coste total sin descuento: 522€

- Descuento aplicado para TTB: 15% del coste total = 78,3 € - Coste total con descuento = 443,7 €

- Precio tarifa: 622€

- Descuento aplicado para cliente: 0% (debido a que no es un cliente habitual) - Beneficio = Precio tarifa - Coste total con descuento= 178,30 €

- Margen de beneficio = 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑡𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑐𝑜𝑛 𝑑𝑒𝑠𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑜

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑡𝑎𝑟𝑖𝑓𝑎 × 100 = 28,66 %

A primera vista parece que este beneficio parece insignificante respecto a la facturación de la empresa, pero esto es solo un caso. Si se analiza en Salesforce todas las oportunidades perdidas por falta de stock y alto plazo de entrega en el primer semestre de 2021, se observa que son nada más que 17 oportunidades.

El precio medio de los proyectos de estas oportunidades es de 530 €, por lo que si se extrapola la situación anterior para estas 17 oportunidades, se obtienen los siguientes beneficios:

- 𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝟏𝒓 𝒔𝒆𝒎𝒆𝒔𝒕𝒓𝒆 𝟐𝟎𝟐𝟐 = 𝟏𝟕 × 𝟓𝟑𝟎€ × 𝟐𝟖, 𝟔𝟔% = 𝟐. 𝟓𝟖𝟐, 𝟐𝟔 € - 𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝟐𝟎𝟐𝟐 = 𝟐. 𝟓𝟖𝟐, 𝟐𝟔 × 𝟐 = 𝟓. 𝟏𝟔𝟒, 𝟓𝟑 €

Por lo que esta mejora supondría una mejora a nivel económico para 2022 un beneficio de 5.164,53 € aproximadamente.

En lo que respecta a la mejora de seguimiento de pedidos en curso, sus beneficios no son tan económicos si no ergonómicos. El funcionamiento de la aplicación evita tener que ponerse en contacto continuamente con Back Office o con cualquier otro departamento involucrado en el pedido.

Se espera que en 2022 la carga de consultas acerca de pedidos en curso sea totalmente inexistente. Esta mejora supondrá un logro en lo que respecta a la digitalización de la empresa.

6. Reingeniería de procesos

6.1. Características del problema

- Descripción: En varios departamentos existe un pequeño desconcierto a la hora de saber que usuario realiza cada tarea, por lo que genera demasiado volumen de trabajo que puede incitar a errores provocados por la fatiga.

- Objetivo: Disminuir este volumen de trabajo para facilitar las tareas a los usuarios de los departamentos y así evitar ciertos fallos.

- Frecuencia: Diaria.

- Impacto: Se puede ver afectada la motivación de los trabajadores, lo que causa una bajada de rendimiento en la empresa.

- Departamentos/Usuarios involucrados:

Distribución.

Back Office Comerciales

- Problemática: Hay situaciones en las que los trabajadores no saben acerca de algunas consultas y/o trámites, por lo que traspasan sus dudas a demás usuarios de la empresa y genera un trabajo interno que no aporta nada de valor al cliente.

6.2. Plan de actuación

• Unificar la cuenta de mails en tan solo dos: Las cuentas que estarían en uso serían solamente Mosaico y Distribución¹⁰.

• Breve formación a los comerciales: Con la finalidad de evitar consultas innecesarias a demás usuarios de la empresa.

10 Equivalen a los correos electrónicos de tecnotrans.mosaico@ y tecnotrans.distribucion@.

6.3. Aplicación de las mejoras

Este capítulo se ha estructurado en 3 subgrupos de acciones, donde alguno de ellos engloba más de lo percibido en primera instancia.

6.3.1. Distribución

Como se ha presentado previamente, el volumen de trabajo en el departamento de distribución puede provocar ciertos errores debido a la fatiga. Es por esa razón que surge la necesidad de quitar carga de trabajo.

Se comentó la idea de unificar las cuentas de mail al director del departamento de distribución, tras explicar las ventajas que supondría dió luz verde a esta mejora, por lo que se puso en contacto con el departamento ICT. El responsable del departamento ICT comunicó a través de un correo electrónico al responsable de distribución que las cuentas ya habían sido modificadas.

6.3.2. Formación comercial

Debido a que el departamento de electrónica es relativamente nuevo, la mayoría de los usuarios de la empresa no llegan a estar totalmente informados acerca de sus productos.

Uno de sus productos básicos es el convertidor de frecuencia, el cual es un dispositivo que permite regular tanto la tensión como frecuencia de la red eléctrica para así poder controlar un motor eléctrico en las condiciones adecuadas.

Bonfiglioli cuenta con una amplia gama de convertidores de frecuencia, por lo que puede llegar a resultar difícil entender los diferentes tipos que hay y sus diversas funciones. Es por esa razón que se planifica una formación a Back Office. Para ello se propuso una reunión de 45 minutos donde el responsable de producto del departamento M & R realizaría una explicación no muy técnica.

Una vez finalizada la formación, se generó una idea. Esta idea es el desarrollo de una aplicación que facilite la selección de los convertidores de frecuencia. Back Office dió su feedback en la formación especificando que hay demasiado producto con demasiados opcionales¹¹ para aprender.

11 Hace referencia a todos aquellos módulos que se le pueden añadir a un convertidor de frecuencia y hacen que la calidad del producto mejore notablemente.

Para el desarrollo de esta aplicación se utilizará otra vez Glad to link, solo que en este caso, la base de datos es más simple de utilizar.

La base de datos de esta aplicación resulta menos compleja debido a que los productos no son volátiles, es decir, no es como el stock que está variando semanalmente, o el flujo de un pedido, por lo que la principal ventaja de esta base de datos es que no será necesario actualizarla frecuentemente.

Una vez establecida la base de datos, la idea fundamental de esta aplicación es que los usuarios que la utilicen les resulte lo más cómodo y fácil posible. Para eso se realizarán una serie de desplegables opcionales dentro de la aplicación para que puedan ir filtrando que producto les interesa.

Para ello, primero de todo se escogen unos parámetros básicos del convertidor :

- Alimentación: Se trata de la alimentación eléctrica a la cual funcionará el convertidor de frecuencia. Puede ser: 230[V] monofásico, 230[V] trifásico y 400[V] trifásico.

- Potencia: Es la potencia a la que trabaja el convertidor y es directamente proporcional a la carga para que se utiliza, es decir, a mayores aplicaciones mayores potencias.

Su rango es de 0,25 [kW] hasta 400 [kW].

- Serie: Es el tipo de gama al que hace referencia el convertidor. Existen (en orden creciente de calidad) S2U, AGL, ACT, ACU,ANG.

- Filtro: Este desplegable hace referencia a si el convertidor lleva un filtro interno incorporado o no, por lo que esta opción es binaria.

Una vez seleccionados los distintos parámetros del convertidor, la aplicación filtra el resultado y devuelve lo siguiente:

- Designación: Descripción del convertidor elegido.

- Código: Código del convertidor.

- Talla: Tamaño al cual pertenece.

- Control

- Comunicación - Realimentacion¹²

12 No se definen estas 3 propiedades ya que son más complejas y no son relevantes.

Figura 14: Interfaz de la selección de convertidores.

En la Figura 14 se observa la interfaz de la demo de la aplicación con todos los parámetros mencionados anteriormente. Se puede diferenciar de forma clara cada uno de los desplegables, por lo que se trata de una herramienta bastante visual.

6.4. Beneficios

Los beneficios de estas mejoras son de carácter más cualitativo, por lo que en este caso no habrá unos beneficios económicos directos.

En primer lugar, después de haber eliminado las cuentas de e-mail en distribución, se ha podido observar una notable reducción de la carga de trabajo. Ahora que los usuarios de este departamento no sufren tanto estrés a la hora de revisar los correos pueden prestar más atención a sus labores más manuales por lo que provoca menos fallos en estas acciones e indirectamente se previenen futuros errores.

Por otro lado, la formación implantada a Back Office ha supuesto un antes y un después.

Desde que se realizó esa formación se han dejado de recibir consultas en el departamento de M&R acerca de equivalencias simples de convertidores de frecuencia.

La aplicación también ha permitido a Back Office a disponer de más autonomía de cara a cliente cuando les preguntan acerca de posibilidades o características de los productos.

En definitiva, tanto Back Office como M&R han resultado beneficiados. Back Office ahora no hace falta que espere a una respuesta a alguna persona del departamento de electrónica y en M&R se ahorran el tiempo para responder consultas.

Estos tiempos son bastante difíciles de cuantificar debido a que no es un hecho que suceda con una frecuencia determinada, es decir, no se puede especificar que M&R recibiera 5 consultas simples a la semana. Aun así, el beneficio corresponde al ahorro de tiempo por parte de Back Office.

7. Análisis económico

7.1. Presupuesto del proyecto

Con el fin de hacer el análisis de las inversiones por parte de la empresa se tendrán en cuenta los siguientes aspectos:

7.1.1 Sueldo ingeniero junior:

Debido a que el promotor de todas estas actividades ha sido realizado por este usuario, será el único sueldo relevante en este proyecto. Suponiendo que la empresa le remunera

12 €/hora y que ha dedicado 480 horas:

- Sueldo ingeniero puesta en marcha = 480 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 12 ^€

ℎ𝑜𝑟𝑎= 5.760€

7.1.2. Licencias Glad to link

Un aspecto a tener en cuenta de Glad to link es el tema de las licencias, que básicamente se definen como el número de personas que pueden tener acceso a las aplicaciones.

Suponiendo que no todos los comerciales utilizarán la herramienta (aunque lo idílico sería que si), se aproxima que habría 25 licencias. Considernado que cada licencia vale 150 € :

- Licencias = 25 𝑙𝑖𝑐𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 × 150 _{𝑙𝑖𝑐𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎}^€ = 3.750 €

No se tienen en cuenta para los presupuestos las formaciones realizadas para esta plataforma, ya que el usuario que realizó estas aplicaciones desarrolló sus competencias mediante la práctica y la consulta con los demás compañeros.

7.1.3. Mantenimiento mejoras

Con el fin de llevar un seguimiento de estas mejoras, ya sea para feedbacks o incluso aportaciones de otros usuarios para construir nuevos proyectos, se requerirá un ingeniero junior, con el mismo sueldo, solo que ahora las horas varían:

- Sueldo ingeniero seguimiento = 600 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 × 12 ^€

ℎ𝑜𝑟𝑎= 7.200€

Se observa que no es un proyecto que requiere una inversión muy alta en comparación con los ingresos que tiene la empresa, en específico, el departamento de M & R que es donde trabaja el ingeniero en prácticas.

A continuación se muestra una hoja en modo resumen de la inversión realizada:

1. Sueldo ingeniero puesta en marcha 5.760,00€

2. Licencias Glad to link 3.750,00 € 3. Sueldo ingeniero mantenimiento 7.200,00 €

TOTAL 16.710,00 €

7.2. Viabilidad económica

Para realizar el estudio económico se realizará un flujo de caja con periodo de 5 años (año 0 incluido). Una vez se obtengan indicadores como el VAN y el TIR, se analizará la viabilidad de este proyecto.

Se ha supuesto como inversión inicial los dos primeros costes del proyecto, es decir, el sueldo de ingeniero junior y las licencias de Glad to link. También se ha estimado que hay 220 dias laborables y que el sueldo de un usuario de Back Office es de 25€/hora.

Para los ingresos de la propuesta 4, se ha calculado el ahorro de tiempo de Back Office. En los ingresos de la propuesto 5 se utiliza el beneficio anual comentado en el apartado 5.4.

Finalmente, para los últimos ingresos se ha escogido el ahorro de tiempo de Back Office suponiendo.

Se considera como un gasto anual el sueldo de ingeniero junior para el mantenimiento de estas mejoras.

Una vez planteada la situación, este es el resultado:

0 1 2 3 4 5

Días laborables 220 220 220 220 220

Coste Back Office 25 25 25 25 25

INGRESOS Y COSTES Ahorro propuesta 4

(Back office) 8.250,00 € 8.250,00 € 8.250,00 € 8.250,00 € 8.250,00 € Beneficio propuesta 5

(Consulta stock) 5.164,53 € 5.164,53 € 5.164,53 € 5.164,53 € 5.164,53 € Beneficio propuesta 6

(Reingeniería de procesos) 2.750,00 € 2.750,00 € 2.750,00 € 2.750,00 € 2.750,00 € Coste de Ingeniero Junior

(Mantenimiento mejoras) -7.200,00 € -7.200,00 € -7.200,00 € -7.200,00 € - 7.200,00 € INVERSIÓN:

Coste de Ingeniero - 5.760,00 € Licencias Glad to link -3.750,00 €

Cash Flow - 9.510,00 € 8.964,53 € 8.964,53 € 8.964,53 € 8.964,53 € 8.964,53 €

Tabla 5: Flujo de caja.

Una vez calculado el Cash Flow, se calcula el Cash Flow acumulado mediante una tasa de interés del 5%, que es la que da la empresa para este tipo de proyectos. El resultado es el siguiente.

Cash Flow acumulado - 9.510,00 € -545,47 € 8.419,06 € 17.383,59 € 26.348,12 € 35.312,65 €

Ahora hace falta comprobar que este proyecto es viable mediante el VAN, pero ya se puede apreciar que el proyecto es muy rentable.

- 𝑉𝐴𝑁 = ∑ ^𝑉𝑡

(1+𝑘)^𝑡− 𝐼_𝑜= 𝟐𝟗. 𝟑𝟎𝟏, 𝟕𝟐€

𝑛𝑡=1

Como el VAN>0 la inversión es rentable. También se han calculado otros parámetros característicos que soportan la viabilidad de este proyecto:

𝑉𝐴𝑁 = ∑ ^𝑉𝑡

(1+𝑇𝐼𝑅)^𝑡− 𝐼_𝑜= 0

𝑛𝑡=1 → 𝑻𝑰𝑹 = 𝟗𝟏 %

𝑷𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒕𝒐𝒓𝒏𝒐 = 𝟏, 𝟎𝟔 𝒂ñ𝒐𝒔

Conclusiones

Una vez realizado el estudio económico del proyecto validando su viabilidad económica, se da por válido el proyecto y por tanto se procede a la comprobación de sus objetivos.

Una de las mayores preocupaciones a nivel empresarial y más con la situación actual de mercado, era el tiempo de demora para cualquier proyecto. Sabiendo este hecho, se ha estudiado que la manera más realista de poder mejorar los tiempos era de cara a reducir los plazos de entrega.

Estos plazos de entrega pueden verse reducidos gracias a la agilización de los procesos internos de la empresa. Tal y como se indica el capítulo 4.3, el plazo de entrega para ciertos proyectos ha sido reducido entre 3 y 4 días, lo que supone una ventaja respecto a otros competidores.

Si se hace referencia al tiempo de agilización de cada proceso, también se cumple con uno de los objetivos propuestos al principio. Esto no tan solo afecta a la empresa a niveles económicos, sino que también produce cierta mejoría en el rendimiento de los trabajadores.

Otra de las propuestas iniciales era conseguir unos beneficios económicos más directos, es decir, que al aplicar las mejoras se puedan apreciar las ventajas de estas mismas. Este ha sido el caso con las aplicaciones pensadas para los comerciales de electrónica, donde se ha podido observar un incremento en los beneficios anuales a corto plazo. Si se hace más énfasis en el futuro, estas mejoras suponen una ventaja competitiva respecto a las demás empresas del sector. Como se explicó al principio del todo, la idea de esta empresa es el buen trato con el cliente y es lo que proporcionará un valor añadido que a largo plazo hará que en unos años esté en la cúspide de la ingeniería y el desarrollo.

En relación con la conexión interdepartamental, se puede apreciar que después de estas mejoras cada departamento tiene más claro qué labor desarrolla dentro de la empresa y por consecuencia se ha establecido un foco común para todos ellos. Hacía falta recordar que esta empresa, al no implicar una producción masiva, se basa básicamente en todos los tratos con los clientes y dar siempre el mejor trato para así no perder la confianza que tienen depositada con la empresa.

Una idea básica fundamental acerca de la finalización de este proyecto está relacionada con la mejora continua. En base a estas mejoras, la empresa puede continuar incentivando la filosofía de la mejora continua que, al fin y al cabo, es la búsqueda intensiva del concepto de perfección. Por lo que gracias a este proyecto se espera incitar a demás usuarios de la empresa a que formen parte de este gran objetivo y sobre todo que sean conscientes de los resultados para así darles motivación y que vean que todo esfuerzo bien realizado tiene su recompensa.

Por último, en el ámbito personal, este proyecto ha permitido al autor utilizar sus conocimientos en un caso real de negocios, utilizar las sinergias entre ingeniería y economía para alcanzar un objetivo y planificar el futuro de una empresa. Además, a lo largo del proyecto se han adquirido nuevos conocimientos sobre una empresa. También se ha aprendido sobre técnicas de mejora continua, en específico, la mejora de procesos, y sobre qué parámetros son importantes para la evaluación de estas mejoras.