Un proyecto en Marcha con
Last Planner System
Pedro Botero Toro
12/06/2014
UN PROYECTO EN MARCHA CON LAST PLANNER SYSTEM
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NDICE
Índice ... 1
Índice de Figuras ... 5
Índice de tablas ... 7
Índice de Imágenes ... 9
Introducción ... 11
Fundamentos del Lean Thinking ... 13
Evolución de la Filosofía Lean ... 14
Principios Lean ... 14
Reducir las actividades que no agregan valor al producto final ... 15
Aumentar el valor del producto final teniendo en cuenta el requerimiento del cliente ... 16
Reducir la variabilidad ... 16
Reducir el tiempo de los ciclos ... 16
Simplificar el proceso minimizando el número de pasos, partes y conexiones ... 16
Aumentar la flexibilidad del producto final ... 16
Aumentar la transparencia del proceso ... 16
Concentrar el control del proceso entero ... 17
Construir mejoras continuas al proceso... 17
Balancear la mejora del flujo del proceso con las mejoras a la conversión ... 17
Benchmarking... 17
Sobreproducción: ... 19
Esperas o tiempo de inactividad: ... 19
Transporte innecesario: ... 20
Sobreprocesamiento: ... 20
Exceso de inventario: ... 20
Movimientos innecesarios ... 20
Defectos de calidad: ... 20
Talento: ... 20
Las 5S ... 21
Seiri: ... 22
Seiton: ... 22
Seiso: ... 22
Seiketsu: ... 22
Shitsuke: ... 22
Las 5-Whys ... 23
El Kan-Ban... 24
Informe A3... 25
Definición del problema: ... 26
Situación actual: ... 26
Análisis de causas: ... 26
Situación Objetivo: ... 26
Plan de acción: ... 27
Seguimiento: ... 27
Resultados: ... 27
Value Stream Mapping ... 28
IPD (Integrated Project Delivery) ... 32
BIM (Building Information Modeling) ... 34
The Last Planner of production System TM ... 35
Historia del LPS ... 35
¿Que es? ... 36
Se Debe, Se Puede y Se Hará ... 37
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Actitud Pull VS. Actitud Push ... 40
Prerrequisitos y Restricciones ... 41
Fases de planeación con LPSTM ... 42
Pull sesion ... 42
Los participantes ... 43
La primera sesión formación del Look Ahead ... 43
Las demás sesiones ... 44
Tipos de compromisos ... 46
El banco de tareas, los prerrequisitos y restricciones generales ... 46
Aplicación de la mejora continua ... 46
Caso de estudio ... 49
Contextualización del proyecto ... 50
Problemática del proyecto ... 51
Proceso de implementación de Last Planner System ... 51
Sesiones ... 54
Pull Sesion 1 (viernes 28 de Marzo de 2014) ... 54
Pull Sesión 2 (sábado 5 de Abril de 2014) ... 56
Pull Sesion 3 (Sábado 12 de Abril de 2014) ... 57
Pull Sesion 4 (Viernes 18 de Abril de 2014) ... 58
Pull Sesion 5 (Viernes 26 de Abril de 2014) ... 58
Pull Sesion 5 (Mayo 2 de 2014) ... 58
Anexos ... 73
Anexo 1. Software Senda Matrix ... 73
Anexo 2. Responsables y Zonas del caso de estudio ... 79
Anexo 3. Programación Look Ahead ... 81
Anexo 5. WWP 1 ... 85
Anexo 6. WWP 2 ... 87
Anexo 7. WWP 3 ... 89
Anexo 8. WWP 4 ... 91
Anexo 9. WWP 5 ... 93
Anexo 10. WWP 6 ... 95
Anexo 11. WWP 7 ... 97
Anexo 12. WWP 8 ... 99
Anexo 13. Organigrama Universidad Ciudad ... 101
Anexo 14. Causas de No Cumplimiento ... 103
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NDICE DE
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IGURAS
Figura 1. División de actividades en los procesos productivos. Tomado de: (Pons, Introducción al
Lean Construction, 2014) ... 15
Figura 2. Las 7 pérdidas. Tomado de: Supply Chain ... 21
Figura 3. 5s Tomado de: (GoLeanSigma, 2014) ... 23
Figura 4: 5 Whys. Tomado de: (iso14001certification) ... 24
Figura 5. Muro KanBan. Tomado de: Kybele Consulting ... 25
Figura 6 Estructura Informe A3. Tomado de: (LeanRoots, 2010)... 26
Figura 7. Formato A3. Tomado de: (Pons, Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean Management, 2010) ... 28
Figura 8 Cliente/Proveedor ... 28
Figura 9 Proceso ... 29
Figura 10 Cargamento o Transporte ... 29
Figura 11 Flecha de Empuje ... 29
Figura 12 Supermercado ... 29
Figura 13 Jalar Material ... 30
Figura 14 Caja de Datos ... 30
Figura 15Inventario ... 30
Figura 16Cargamento Externo ... 30
Figura 17Control de Producción ... 31
Figura 18 Ejemplo de VSM. Tomado de: Daniel Penfield 2013 ... 31
Figura 19 Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014) ... 32
Figura 20. Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014) ... 33
Figura 21. Integrated Proyect Delivery. Tomado de: (The Change Businnes Ltd, 2009) ... 34
Figura 22 Elementos de BIM. Tomado de: (Building Smart International Ltd, 2014) ... 35
Figura 23. Se debe, se hará y se puede. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)... 37
Figura 24. Se debe, se puede y se hará. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014) ... 38
Figura 34. Causas de No Cumplimiento. Elaboración Propia. ... 48
Figura 35. Ubicación edificio Universidad Ciudad. Tomado de: Universidad Javeriana ... 49
Figura 36. Distribución de espacios. Tomado de: Universidad Javeriana ... 50
Figura 37. Categorías de Last Planner System. Elaboración Propia. ... 52
Figura 38. Programación semanal semana 18. Elaboración propia. ... 58
Figura 39. Porcentaje de Actividades Cumplidas PAC. Elaboración propia ... 67
Figura 40. Causas de No Cumplimiento CNC. Elaboración propia ... 68
Figura 41. Cinta de opciones de Excel. Senda Matrix... 73
Figura 42.Formato de responsables. Senda Matrix. ... 74
Figura 43. Formato de zonas. Senda Matrix. ... 74
Figura 44. Formato de areas. Senda Matrix. ... 75
Figura 45. Formato de días de trabajo y calendario. Senda Matrix. ... 75
Figura 46. Formato de causes. Senda Matrix ... 76
Figura 47. Formato de restricciones. Senda Matrix ... 76
Figura 48. Formato definición de programación semanal. Senda Matrix ... 76
Figura 49. Formato programación semanal. Senda Matrix... 77
Figura 50. Formato PAC. Senda Matrix. ... 77
Figura 51 Programación Look-Ahead caso de estudio 1 ... 81
Figura 52 Programación Look-Ahead caso de estudio 2 ... 82
Figura 53 Programación Look-Ahead caso de estudio 3 ... 83
Figura 54 Programación Look-Ahead caso de estudio 4 ... 84
Figura 55 Programación semanal 1 del caso de estudio ... 85
Figura 56Programación semanal 2.del caso de estudio ... 87
Figura 57 Programación semanal 3 del caso de estudio ... 89
Figura 58 Programación semanal 4 del caso de estudio ... 91
Figura 59 Programación semanal 5 del caso de estudio ... 93
Figura 60 Programación semanal 6 del caso de estudio ... 95
Figura 61 Programación semanal 7 del caso de estudio ... 97
Figura 62 Programación semanal 8 del caso de estudio ... 99
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NDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tomado de: (Mestre, 2013) ... 21
Tabla 2 Responsables del caso de estudio ... 79
Tabla 3 Zonas del caso de estudio ... 79
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NDICE DE
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MÁGENES
Foto 1. Planificación Look Ahead 1. Elaboración propia. ... 53
Foto 2. Planificación Look Ahead 2. Elaboración propia ... 53
Foto 3. Planificación Look Ahead 3. Elaboración propia ... 54
Foto 4. Programación Look Ahead parcial. Elaboración propia. ... 56
Foto 5. Programación Look Ahead completada. Elaboración propia. ... 57
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NTRODUCCIÓN
La construcción ha sido una de las actividades más importantes y con mayor desarrollo a lo largo de la historia. Desde que el hombre se volvió sedentario, se ha visto en la necesidad de suplir sus necesidades básicas empezando por un hogar para su protección y refugio. Luego, el hombre comenzó a elevar grandes monumentos para alabar y ofrendar a los dioses. Después, empezó a construir estructuras hidráulicas para abastecer grandes poblaciones con agua potable, también creó grandes escenarios de entretenimiento y deportivos y así sucesivamente se fueron complicando los desafíos de la ingeniería hasta hoy, donde ya no se trata de erguir grandes estructuras sino de construirlas eficientemente. De esta forma uno de los mayores retos en la actualidad es encontrar la forma de hacer más eficiente la gestión de los proyectos civiles.
La idea de gestionar proyectos de construcción eficientemente no es nueva, pero en décadas recientes se han dado grandes pasos en temas de gestión de proyectos. El comienzo de estos grandes pasos fue a mediados del siglo XX en Japón, donde con grandes industrias comenzaron a enfrentar los retos de hacer mejor las cosas. Los japoneses, comenzaron a pensar más a fondo en las alternativas que se tenían para volver más eficientes las empresas con sus proceso y cadenas productivas. Luego de estudios juiciosos y partiendo de la base de una cultura estricta y capaz como la japonesa, se lograron establecer algunos principios que conformaron una filosofía (hoy en día llamada Lean). Esta filosofía comenzó a ser divulgada y llegó a manos de académicos en prestigiosas universidades estadounidenses, quienes decidieron ahondar en ella y complementar los componentes de la misma. Décadas más tarde se pudo aplicar esta filosofía a la construcción y a partir de allí cambió la perspectiva que se tenía del manejo de los proyectos civiles. Hoy se están popularizando estos principios y se están comenzando a aplicar en proyectos de construcción, es decir, esta filosofía y sus herramientas están comenzando a germinar y son una semilla en potencia.
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UNDAMENTOS DEL
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HINKING
La filosofía Lean tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota. En 1910, Sakichi Toyoda comenzó a pensar en la forma de mejorar los procesos de producción en su empresa textil antecesora de la automotriz Toyota. Sakichi hizo dos grandes aportes a la filosofía Lean a través de su experiencia como fundador de esta empresa textil, comenzó por el concepto “Jidoka” que parte de la base de los problemas logísticos cuando se detiene una máquina de una planta productiva. “Jidoka” traduce textualmente “calidad incorporada” (built-in-cuality) que fue la base para las grandes mejoras que tuvo el proceso de la empresa textil. Una de ellas fue la incorporación de máquinas completamente confiables con el fin de evitar que la producción se detuviera por la falla de alguno de sus componentes. Toyoda también intrudujo el concepto de los “5-Why´s” que se traduce en 5 porqués, y quiere decir que para saber la causa real de cualquier problema es necesario preguntarse 5 veces por qué sucedió el problema. Así se podría llegar a la causa raíz de cualquier problema, dando como resultado una perspectiva más clara de las causas reales de los problemas y de esta forma tomar medidas al respecto. (Pellicer, 2012)
Posteriormente Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi y fundador de la empresa automotriz, logró conocer el sistema de producción en masa que Henry Ford había implementado en su fábrica estadounidense y encontró algunas deficiencias. Se dio cuenta que los trabajadores en cada tarea que realizaban añadían poco valor agregado a su producto final, que tenían grandes volúmenes de desperdicio e inventario y que la calidad del producto final no era buena, por eso logró llegar a los siguientes conceptos que aportarían un cuerpo fundamental a la filosofía Lean. El primero llamado “Tack time” que se traduce en la necesidad de producir según la demanda del mercado y evitar la acumulación de inventarios de materias primas y de productos terminados ahorrando en costos y tiempo. Y el segundo “Just in time” donde todas las piezas de la línea de montaje debían estar justo a tiempo en su sitio de trabajo para su instalación en el producto final, generando menores espacios de trabajo e imitando el sistema de reemplazo de mercancía que se ve actualmente en los supermercados. (Pellicer, 2012)
El tiempo de espera, 3. El transporte, 4. El exceso de procesado, 5. El inventario, 6. El movimiento, 7. Los defectos. (Holweg, 2007) Por último fue Taiichi quien creo el concepto “kanban” que se refiere a la forma de reposición de productos o materias en la línea productiva de la industria. (Pellicer, 2012)
Por último Sigeo Shingo, ingeniero y consultor de la empresa aportó también algunos conceptos de gran importancia tales como: “poka-yoke” que significa a prueba de errores y el Single Minute Exchange of Dies (SMED) o cambio de herramientas en minutos. (LeanProduction, 2013)
Evolución de la Filosofía Lean
Todos los conceptos que formaron la filosofía Lean nombrados anteriormente e ideados por los creadores de Toyota, se siguieron utilizando y perfeccionando con el tiempo. Años más tarde, en 1979, con un estudio llamado International Motor Vehicle Program (IMVP) que la universidad Massachussetts Institute of Technology (MIT) realizó sobre el futuro de la industria automovilística en el mundo, se publicó un libro llamado “The Machine that Changed the World” (La máquina que cambió al mundo). En este libro se condensó la filosofía Lean, sus conceptos, y se concluyó la gran superioridad de Toyota sobre las empresas americanas precisamente por el uso de estos principios. (Pellicer, 2012)
La palabra Lean todavía no se había utilizado para describir la filosofía que generaron los japoneses, este fue un término que introdujo John Krafcik en 1988 a raíz de su tesis de maestría basada en el estudio IMVP. En su tesis, Krafcik comparó la forma cómo los japoneses hacían sus vehículos en la relación con los desarrollos americanos y europeos. A partir de allí surgió el término Lean, refiriéndose a la filosofía desarrollada y aplicada por los japoneses. Desde este momento el término comenzó a popularizarse y las personas de todas las áreas productivas e industriales comenzaron a ver de qué forma podían aplicar estas estrategias en sus áreas.
Desde la aparición del término Lean, los académicos dedicados a otras áreas de la producción e industrias comenzaron a aplicar esta filosofía en sus áreas correspondientes y las publicaciones no se hicieron esperar. En el caso de la industria de la construcción, la publicación más importante y con mayor impacto fue la realizada por Lauri Koskela en 1992 llamada Application of the New Production Philosophy to Construction, donde analiza la forma cómo los conceptos lean se podían utilizar en la construcción. Koskela encontró la forma de traer todos los conceptos desarrollados por los fundadores de Toyota y aplicarlos en este negocio. De allí surgió una filosofía diferente a las demás y en la actualidad el trabajo de Koskela es considerado como la biblia de la construcción Lean.
Principios Lean
La producción es un flujo de materia que tiene procesos de espera, inspección, movimiento, conversión y que culmina en un producto terminado. Estos procesos pueden categorizarse en aquellos que no agregan valor al producto sino que representan costos y aquellos que sí agregan
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valor al producto. Los que no agregan valor, son todos aquellos procesos que pueden ser foco de mejora, pues se pueden eliminar y así ahorrar costos. Aquellos procesos que sí añaden valor, también pueden mejorarse para volverlos más eficientes y de mayor rendimiento. A continuación se muestra una figura donde es posible ver la distribución de actividades en las que se dividen los procesos.
Figura 1. División de actividades en los procesos productivos. Tomado de: (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014)
A partir de la división de actividades de cualquier proceso es posible observar que se debe ahondar en los esfuerzos por volver más eficientes los procesos. Pero antes de pensar en aplicar cualquier herramienta para volver más eficiente un proceso o eliminar cualquier actividad que no le añade valor al producto, es necesario tener muy claro cuáles son los principios que rigen la filosofía Lean.
Reducir las actividades que no agregan valor al producto final
Una actividad que da valor al producto es aquella que genera y convierte al producto en lo que el cliente quiere. Actividades como movimiento, inspección y espera no la vuelven más valiosa. Se ha identificado que las actividades que más tiempo le toman a un producto durante su proceso constructivo, son las que no le dan cuantía para el cliente final. El origen del incremento de estas
Aumentar el valor del producto final teniendo en cuenta el requerimiento del cliente
Cualquier actividad tiene dos clientes: aquel encargado de la actividad sucesora y el cliente final. Cada etapa debe tener en cuenta qué es lo que su cliente quiere para hacerlo realidad y darle valor al producto, por eso, no se trata de ahorrar sino de ser optimizar.(Koskela, 1992)
Reducir la variabilidad
Tener uniformidad en la producción al reducir la variabilidad de los procesos y productos genera mayor confianza en el cliente final. Para el cliente final, lo uniforme es mejor. A mayor variabilidad en el tiempo de producción, mayor número de etapas sin valor agregado. La variabilidad es el enemigo universal. El fundamento de reducir la variabilidad es aproximarse al control estadístico teórico. Estos se logra estandarizando los procesos o asignándole a los empleados tareas anti tontos. (Koskela, 1992)
Reducir el tiempo de los ciclos
El tiempo de ciclo es lo que tarda una pieza de producción en atravesar toda la cadena productiva. Este tiempo es la suma de los tiempos de: Procesos, inspección, espera y movimiento. Reducir el tiempo de ciclo ayuda a reducir el tiempo de entrega, estar al día con los pedidos, evitar la demanda a futuro, evitar el cambio de opinión de los clientes y a tener un menor número de órdenes. Involucrar a los operadores y darles responsabilidades elimina las capas de jerarquías que convierten el canal de comunicación en teléfono roto y generan problemas en el flujo de información y facilidad en la producción. (Koskela, 1992)
Simplificar el proceso minimizando el número de pasos, partes y conexiones
Agregar simplicidad a un proceso quiere decir que deben eliminarse las tareas que no agregan valor y simplificar las tareas que sí lo hacen. Reducir los pasos y piezas de un proceso lo simplifica, le genera menor variabilidad, lo agiliza y lo estandariza. (Koskela, 1992)
Aumentar la flexibilidad del producto final
Minimizar el tamaño de los lotes para empatarlos con la demanda, reducir la dificultad de configuraciones y cambios, personalizar productos al final del proceso constructivo y tener trabajadores que tengan la capacidad de realizar más de una tarea. (Koskela, 1992)
Aumentar la transparencia del proceso
Aumentar la transparencia de una planta reduce la posibilidad de errores, darle a la gente un proceso abierto a la observación para que entiendan cómo se hacen las cosas aumenta su motivación. Darles información de cifras, rendimientos, etc. Transparencia significa la separación de la producción y la estructura jerárquica que les da las órdenes. (Koskela, 1992)
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Concentrar el control del proceso entero
Tener control de todo el proceso se puede ver limitado por dos factores, cruzar la frontera de la planta o tener un proceso que escala el producto de jerarquía. La falta de este control subestima el trabajo realizado. Se requiere tener supervisión en todo el proceso y en caso de que salga de la planta cooperar con los otros para tener flujo de información. (Koskela, 1992)
Construir mejoras continuas al proceso
Reducir desperdicios y aumentar el valor del producto son metas que generan mejora continua. Cosas para considerar: Se deben poder medir las mejoras, se deben tener metas claras y definidas, darle responsabilidad de mejora continua a todos los trabajadores, tener presente que siempre hay una mejor forma de hacer las cosas, fusionar las mejoras con el control pues la idea es mejorar por siempre y no por unos días. (Koskela, 1992)
Balancear la mejora del flujo del proceso con las mejoras a la conversión
La mejora del flujo y del proceso de producción, deben tenerse en cuenta y balancearse. La mejora del flujo requiere menor inversión pero más tiempo, la mejora del proceso requiere más dinero y menor tiempo. Entre más compleja la tarea mejorada mayor impacto sobre todo el proceso tendrá. Entre más desperdicios asociados tenga una tarea mejorada, más rentable es la mejora del flujo que del proceso. Ambas mejoras están conectadas. Mejor flujo requiere menor inversión del proceso y menor inversión en equipos, flujos más controlados generan facilidades a la implementación de nuevas tecnologías de producción. Es recomendable primero mejorar el flujo antes que los procesos. (Koskela, 1992)
Benchmarking
Evaluación corporativa mejora sustancialmente los procesos, evita las rutinas y genera una cultura de autoevaluación y mejora continua en todos los procesos. (Koskela, 1992)
Compromiso de gerencia.
Siempre se requiere un líder convencido del cambio, primero debe entender de qué se trata el cambio que quiere implementar y luego trazarse la meta de implementar la filosofía en la empresa. Debe haber un ambiente propicio al cambio en la empresa.
Enfocarse en mejoras medibles y ejecutables.
Las mejoras deben poderse medir, claro está que existen mejoras que se limitan a la enseñanza y a generar un mayor flujo de la producción. El objetivo de JIT era eliminar el inventario, al hacer esto se generan problemas adicionales que deben solucionarse. Mejorar el tiempo del ciclo, reducir la variabilidad y el espacio también deben ser usados como conductores de la mejora.
Involucrarse.
Los empleados se involucran naturalmente cuando se sienten importantes, esto sucede al desmantelar las capas jerárquicas y darles responsabilidades de equipos que ayuden a la mejora continua. Claro está que la mejora de una empresa no es sólo por parte de los operarios, los especialistas deben liderar estos procesos de involucramiento de empleados.
Aprendizaje.
Implementar la filosofía requiere de grandes aprendizajes. Primero se dirige el aprendizaje a los principios, herramientas y técnicas para el proceso de mejora. Luego el aprendizaje se vuelve empírico al manejar el proceso. Para esto ayudan los reportes de progreso y experiencias. Por ejemplo, otorgar a la experimentación de la implementación de las filosofías lean un proyecto pequeño a escala limitada o proyecto piloto. Por último la información externa que ayuda a la evaluación corporativa.
Es vital contar con los 4 elementos previos, así se estimulan a los trabajadores y se genera la atmósfera de compromiso generalizado.
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ONSTRUCCIÓN
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ILOSOFÍA
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ONSTRUCTION
La necesidad de convertir la industria de la construcción en un negocio más rentable y eficiente ha despertado la curiosidad de importantes investigadores por evaluar el estado actual de los
métodos constructivos de gestión y analizar cómo pueden ser mejorados. Se ha visto que en la industria de producción masiva, los avances en producción han sido enormes y últimamente se han desarrollado herramientas que han querido replicar tales avances en la construcción. Estas herramientas parten de la base Toyota, quienes han desarrollado una filosofía para ser cada vez más eficientes y rentables en su negocio.
Herramientas Lean Construcción
Detección del desperdicio
Detectar las pérdidas es un factor que se basa en uno de los pilares fundamentales de la filosofía Lean; la eficiencia. La filosofía lean cambió la concepción de proyecto; anteriormente sólo se entendía como un proceso de transformaciones y ahora la filosofía lean lo entiende como un proceso de flujos y transformaciones. La filosofía separó aquellos procesos donde no se le agrega valor al producto final (flujos) de los que sí agregan valor (procesos). A partir de esta idea, es posible entender que dentro de los flujos existe un mayor chance de encontrar elementos que puedan mejorar la eficiencia del proyecto en su totalidad. Por esto, es importante saber que pérdida es: “Todo lo que sea distinto de los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto.” (Botero & Villa, 2003) Algunos ejemplos de pérdidas en la construcción son: “Esperas ocasionales por falta de instrucción, de materiales, interferencias, etc.; transportes innecesarios de materiales, equipos y obreros, por mala distribución de los recursos o ausencia de planificación; tiempo de ocio por actitudes del trabajador; reprocesos por actividades mal ejecutadas o dañadas por otras cuadrillas de trabajo, entre otras.” (Botero & Villa, 2003) A continuación se muestra una breve explicación de las pérdidas que deben identificarse y corregirse en cualquier proceso para volverlo más eficiente:
trabajo, demoras en transportes, cambios de diseños, entre otros. (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014)
Transporte innecesario:
Transporte interno del proyecto que se relaciona con la mala distribución interna o con la falta de planificación de flujos de información y materiales. Las consecuencias derivadas del transporte innecesario son: pérdida de horas de trabajo, pérdida de energía, pérdida de espacio en obra, entre otros. (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014)
Sobreprocesamiento:
Procesos adicionales en la ejecución de tareas que generan uso excesivo de materia prima, equipos y energía. (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014)
Exceso de inventario:
Almacenar material adicional puede generar el deterioro, obsolescencia, pérdida de condiciones adecuadas, robo o vandalismo de las mismas. Se requiere entonces personal adicional para gestionar este material adicional generando costos adicionales. (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014)
Movimientos innecesarios
Movimientos que los trabajadores deben realizar que no hace parte de su función principal posiblemente por causa de: utilización del equipo inadecuado, métodos de trabajo ineficientes, mal acondicionamiento del lugar de trabajo o falta de estandarización. Esto reduce la eficiencia del trabajo realizado. (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014)
Defectos de calidad:
Errores en el diseño, mediciones y planos, desajuste entre planos y campo, uso de métodos de trabajo incorrectos, entre otros. Esto genera repetición del trabajo hecho e insatisfacción del cliente. (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014)
Talento:
No tener mano de obra calificada para hacer cualquier actividad genera pérdida de: tiempo, ideas, aptitudes, oportunidades, rendimientos, entre otros. Es importante siempre: informar, estimular, exigir y promover la mejora continua a los trabajadores. (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014)
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Figura 2. Las 7 pérdidas. Tomado de: Supply Chain
Las 5S
Las 5S se refiere al “Mantenimiento Integral” de todo el ambiente laboral en una empresa, comenzando por las máquinas y equipos y finalizando con los sitios de trabajo de cada uno de los trabajadores. Es una herramienta desarrollada por Toyota en los años 60 para mantener los espacios de trabajo en las mejores condiciones posibles y lograr mayores rendimientos y mejores tasas de eficiencia por parte de los trabajadores. Los pasos requeridos para la aplicación de esta herramienta se describen a través de cada una de las palabras que en japonés comienzan en s.
Tabla 1 Tomado de: (Mestre, 2013)
Denominación
Concepto Objetivo particular En Español En Japonés
Seiri:
La clasificación de las cosas que son necesarias y las que no. Todos los materiales que no son de uso diario, que no son muy importantes o que se requieren con poca frecuencia deben ser clasificados. Por ejemplo, aquellos utensilios derivados de una actividad anterior y que en la actualidad no se utilizan, deben ser desechados o almacenados en otro sitio. De esta forma se deben categorizar los elementos que se encuentran a disposición y ordenarlos para dejarlos listos para la próxima etapa. (Osada, 1995)
Seiton:
A partir de la clasificación de la frecuencia del uso de los elementos en el puesto de trabajo realizado en la etapa anterior, se deben organizar todos los elementos de forma que sean fáciles de acceder y de reponer. En esta etapa del proceso es válido hacer alusión al dicho “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. La organización de los elementos puede ser visual, por tamaños, por colores, por periodicidad en su uso, etc. Se recomienda entonces, demarcar la zona para cada herramienta o utensilio y los espacios que deben mantenerse despejados en todo momento. También es necesario tener en cuenta el número de elementos que se van a almacenar dependiendo de la frecuencia de uso de cada uno, con el fin de tener el número óptimo para no ver afectado el flujo del proceso. (Osada, 1995)
Seiso:
Después de tener despejado y ordenado el sitio de trabajo se convertirá en un espacio mucho más fácil de limpiar. Se deben identificar las fuentes de suciedad y eliminarlas, también se deben tener todas las herramientas completamente limpias para evitar anomalías o malos funcionamientos de la máquina. Se deben delegar todos los espacios de la empresa a alguien para que en todo momento estos espacios se encuentren en condiciones óptimas de trabajo. (Osada, 1995)
Seiketsu:
En esta parte de la filosofía de 5S, se debe estandarizar los procesos de despeje, orden y limpieza de las etapas previas. Esta etapa pretende crear normas y procedimientos que estandaricen lo que se ha hecho en las etapas anteriores, así se deben delegar responsables para hacer revisiones periódicas de los sitios de trabajo de todos los trabajadores, se debe tener claro la frecuencia de inspección y limpieza para que todos garanticen que sus puestos de trabajo están en óptimas condiciones en todo momento. (Osada, 1995)
Shitsuke:
Esta etapa traduce el mantenimiento y disciplina para la mejora continua. La idea es que cada trabajador tome el hábito de mantener el orden de su espacio de trabajo y que cada vez haga lo posible por mejorar en ese aspecto. Esta etapa es una retroalimentación que cierra el ciclo PDCA (planificar, hacer, verificar y actuar), y que es útil para no perder el norte frente a la disciplina que implica la implementación de esta herramienta en el sitio de trabajo. Se debe ejercer control sobre la aplicación del sistema para garantizar un proceso de mejora en todo momento. Esta etapa debe
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darle el mensaje a los trabajadores de una empresa que esta herramienta no es el fin sino el medio para ser mejores trabajadores. (Osada, 1995)
Figura 3. 5s Tomado de: (GoLeanSigma, 2014)
Las 5-Whys
5 Whys es la herramienta que desde la década de los cincuenta, partiendo de Sakichi Toyota comenzó a ser el instrumento principal para mejorar los procesos de calidad de cualquier empresa. Esta herramienta consiste en preguntarse 5 veces el porqué de cualquier falla hasta llegar al motivo real de la misma. En los casos aplicados, esta herramienta ha tenido bastante éxito, pues al corregir la falla raíz de un problema se corrigen a su vez muchos otros errores provenientes de la misma falla.
están diciendo que ha pasado. Cómo se verá más adelante en Last Planner System, es necesario ser testigo directo de los avances de obra o de los problemas que se hacen presentes. Así, es vital que dentro de las 5 veces que se pregunta a un operador el porqué de cualquier problema, se verifique en campo que en realidad es cierto.
Figura 4: 5 Whys. Tomado de: (iso14001certification)
El Kan-Ban
Kan Ban es un subsistema de una de las filosofías origen de lean llamada Just In Time (JIT) y surgió de la forma de reemplazar productos en los supermercados de los cincuentas en Estados Unidos. Este sistema hace que con la necesidad de cualquier producto en sus etapas de producción o ventas, se envíe una señal al punto de fabricación anterior y allí puedan reponer este producto. Esta señal puede enviarse mediante tarjetas, cómo se hacía originalmente, o con métodos de información más avanzados. Se trata de mantener el sistema de comunicación entre las etapas de los procesos activo para evitar el exceso de inventario o la escasez del mismo. De esta forma se evitan invertir recursos y esfuerzos innecesarios en producir por producir y se genera mayor eficiencia en los procesos maximizando el valor de los productos terminados. (Shingo, 2000)
La forma como un producto envía información para saber a cuál demanda va a suplir es por medio de una identificación. Este id de cada producto contiene la información necesaria para que en todas las etapas del proceso se sepa qué cantidad se va a producir, cuál será su destino, a qué dirección será dirigido, etc. Gracias a la información que la tarjeta de cada producto contiene se elimina la sobreproducción, se prioriza la producción que se necesita con mayor urgencia y se
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facilita el control pleno del material necesario para producir lo que se demanda. Este método fue el originalmente implementado en Toyota y todavía funciona con gran éxito en todo tipo de empresas. Los cuatro principios que rigen esta parte de la filosofía Lean son: La mejora continua, la eliminación de desperdicios, participación plena del personal, la organización y la visibilidad y la flexibilidad de la mano de obra. (Shingo, 2000)
Figura 5. Muro KanBan. Tomado de: Kybele Consulting
Informe A3
El informe A3 es una herramienta para exponer un problema y hallar una solución al mismo de forma rápida, resumida y concreta. Se ha utilizado este tipo de informes cuando el problema que se quiere solucionar es sumamente claro y se puede contar con este recurso para implementar una contramedida. Se utiliza también para generar soluciones y mejoras en los procesos de cualquier empresa que hagan parte de su “kaizen” o mejora continua. Su nombre proviene del tamaño de la hoja de papel donde debe ir planteado el problema que tiene dimensiones de 11 X 17 pulgadas. Es muy importante que se establezca de forma muy clara cada uno de los apartados, pues cada uno es la base del siguiente. La estructura del informe es la siguiente:
Figura 6 Estructura Informe A3. Tomado de: (LeanRoots, 2010)
Dentro de cada uno de los apartados vistos en la Figura 6 es necesario incluir la siguiente información:
Definición del problema:
El problema que se quiere plantear debe desarrollarse de forma muy clara y resumida donde se utilicen datos cuantificados en la manera de lo posible. Se debe contextualizar el problema estratégica y operacionalmente para que sea comprensible. Se debe resaltar el motivo por el cual se eligió este problema y no otro. Debe incluirse el indicador específico que se quiere mejorar dentro del contexto del problema. Por último se debe detallar lo que sea estrictamente necesario para hacer que el problema sea comprensible para cualquiera que lea el formato. (LeanRoots, 2010)
Situación actual:
En esta sección el problema debe ser contextualizado con mayor detalle en el proceso que afecte dentro de la empresa. Es necesario describir brevemente este proceso y cómo el problema lo está afectado cuantitativamente. La forma para representar los datos en esta sección es por medio de gráficos, donde se puede sintetizar la información y presentarla con mayor claridad. (LeanRoots, 2010)
Análisis de causas:
Realizar el análisis detallado de los problemas y las causas que estos tienen por medio de las herramientas lean como: 5-Why´s o un diagrama causal de espinas de pescado. Así, se puede identificar el origen del problema y puede plantearse una estrategia de ataque para el mismo.
(LeanRoots, 2010)
Situación Objetivo:
Establecer los objetivos concretos para darle solución al problema y por supuesto que estén alineados con la estrategia operativa de la compañía. Representar la situación ideal de forma
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gráfica, tal como se hizo en la situación actual pero mostrando cómo se vería en una situación óptima el problema solucionado. (LeanRoots, 2010)
Plan de acción:
A partir del problema, las causas y los objetivos se deben responderse las preguntas del estilo: ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Quién?, etc. Se deben definir las personas afectadas y cuáles serían sus soluciones. Se deben desarrollar las medidas a aplicar con un previo consenso sobre cuáles serían las mejores soluciones. Finalmente se deben cuantificar los resultados de este plan de acción. (LeanRoots, 2010)
Seguimiento:
Como parte de la filosofía Lean y su mejora continua, el seguimiento es quizá el ítem de mayor importancia, pues prolonga las soluciones a largo plazo. En este espacio se debe mostrar en qué situación están las acciones implementadas de forma cuantitativa. Se debe hacer un breve análisis sobre los resultados obtenidos con la aplicación de las soluciones y los proyectados en el plan de acción. También se debe determinar cuál es el objetivo principal con la aplicación de las soluciones elegidas para implementar. (LeanRoots, 2010)
Resultados:
Mostrar el resultado de las acciones tomadas para el problema atacado, analizar de qué forma se puede evitar el problema en un futuro y analizar la forma de extender las conclusiones a otros problemas. También es relevante analizar si los resultados obtenidos fueron los esperados y evaluar el por qué en caso de que no fueran los mismos. Por último aplicar medidas correctivas para que en una próxima oportunidad se puedan dar los resultados previstos. (Global Lean, 2010)
(LeanRoots, 2010)
A continuación se muestra la Figura 7 que resume la estructura del formato A3 y explica brevemente el contenido de cada una de las secciones que lo componen.
Figura 7. Formato A3. Tomado de: (Pons, Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean Management, 2010)
Value Stream Mapping
Esta herramienta lean consiste en la formación de un mapa para representar gráficamente las operaciones de una empresa. En este mapa se deben plantear los procesos desde la adquisición de la materia prima, hasta la salida del producto terminado. Se deben esquematizar todos los tipos de actividades del proceso productivo, desde las actividades que no añaden valor hasta las que sí lo hacen. También se deben relacionar todas las actividades que hacen parte del flujo, pues en cualquier proceso no sólo se mueve un producto sino también información. El objetivo principal en el uso de esta herramienta es identificar, seleccionar, caracterizar y mejorar los flujos de valor en cualquier proceso. También se utiliza para identificar los puntos donde pueden mejorarse los procesos convirtiéndolos en flujos más eficientes, económicos, con menores niveles de desperdicios y de mejor calidad. (Systems, 2010)
Para el entendimiento global de esta herramienta se han definido algunas reglas y símbolos con significados específicos para su homogeneidad. A continuación se muestran los símbolos más importantes utilizados en la herramienta y su significado.
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Éste símbolo representa el proveedor de materia prima o el cliente del producto terminado. La forma de diferenciar el uno del otro, es normalmente por su ubicación dentro del mapa, pues el proveedor está al comienzo del flujo mientras que el cliente se encuentra al final de la cadena productiva. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 9 Proceso
Este símbolo significa que allí está ocurriendo un proceso de transformación por el cual fluye el material. Éste proceso podría ser realizado por una máquina o por un departamento y en la mayoría de ocasiones se puede inferir que estos procesos son actividades que agregan valor al producto. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 10 Cargamento o Transporte
Las flechas de este tipo traducen una actividad de transporte ya sea de las materias primas o del producto final. Esta actividad es asociada normalmente cómo una tarea que no agrega valor al producto final. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 11 Flecha de Empuje
Esta flecha se utiliza cuando se quiere representar el empuje de material de un proceso a otro o de una operación a otra. Esta flecha también se conoce como flecha de flujo. (Lean Enterprise
Este símbolo representa un stock o inventario pequeño dentro del proceso productivo. Se utiliza en conjunto con la herramienta Kanban o tarjeta de información para que en el momento en el que un cliente requiera de cualquier producto que allí se encuentra, se genera una orden de producción de este producto solicitado. El cliente podrá ser el cliente final o un cliente interno dentro de la cadena de producción. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 13 Jalar Material
Este símbolo se traduce en el resultado del Kanban utilizado en el símbolo de stock o inventario pequeño, pues jala las etapas previas de producción. Como consecuencia de este símbolo se debe reponer el material que fue utilizado del inventario en las mismas cantidades en las que fue utilizado, para evitar sobreproducción y baja eficiencia. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 14 Caja de Datos
El símbolo de la caja de datos se ubica bajo las operaciones importantes en las cuales se generan datos vitales para el estudio y análisis de los procesos. Con este símbolo se entiende que en el proceso donde se ubica está resultando información importante y necesaria. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 15Inventario
Con este símbolo se representa que se está formando inventario en medio de dos procesos. Este símbolo ayuda a los analistas de procesos a identificar los cuellos de botella en las cadenas productivas, pues estos inventarios generados son indeseables a pesar de estar siempre presentes. (Lean Enterprise Institute, 2009)
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Con este símbolo se representa el transporte ya sea del producto terminado o de la materia prima para la producción del producto. (Lean Enterprise Institute, 2009)
Figura 17Control de Producción
Este símbolo representa que existe un punto de control de producción que se requiere dentro del proceso productivo, ya sea en las etapas iniciales o avanzadas. También es utilizado con el recibo de materias primas para comenzar cualquier tipo de proceso, pues significa que existen chequeos y controles de calidad de los materiales empleados. (Lean Enterprise Institute, 2009)
A continuación se muestra un ejemplo de VSM de una empresa común, donde se dividieron las tres secciones más importantes del esquema con líneas punteadas. En la parte superior se encuentra el flujo de información, en la media el flujo de material y en la inferior se hace referencia a los tiempos de cada uno de los procesos. Los tiempos establecidos para cada proceso se dividen en aquellos que agregan valor al producto y aquellos que no, los primeros están en la parte inferior de la línea y los segundos en la superior.
IPD (Integrated Project Delivery)
IPD es una herramienta que fue creada por el mismo creador de Last Planner System (LPS) Glen Ballard en el año 2000. Esta herramienta consiste en un proceso de integración colaborativo entre todas las partes que gestionan un proyecto desde el punto de vista Lean. IPD propone el trabajo en conjunto de todos los actores a lo largo de todas las etapas que tiene cualquier proyecto: La definición, el diseño, suministro, ejecución, entrega y mantenimiento posterior. La idea es construir en conjunto con todos los actores involucrados en cualquier proyecto, tales como el cliente, el diseñador, constructor y contratistas. Así podrán definirse las restricciones y recursos en la etapa de definición y diseño del proyecto. Bajo este sistema se obtiene un aumento del valor para el cliente, se reducen los desperdicios, se aumenta la eficiencia en todas las fases de ejecución del proyecto y se ahorran costos.
Esta herramienta Lean funciona bajo la premisa de la colaboración y la confianza. Sin estos elementos sería imposible integrar todos los sistemas, actores y agentas que conforman las etapas de un proyecto. Para estandarizar este sistema, el instituto The American Institute of Architects (AIA) concibió unos principios básicos fundamentales para aplicar integralmente esta herramienta:
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Figura 20. Principios IPD. Tomado de: (Pons, Introducción al Lean Construction, 2014)
En la Figura 21 es posible ver una comparación entre el sistema tradicional de gestionar los proyectos de construcción y la forma como propone IPD hacerlo. En la imagen superior de la Figura 21 se muestra el modo tradicional de construir donde el dueño y el diseñador principal comienzan el proyecto simultáneamente en la etapa de concepción de proyecto, es decir, en la etapa donde se define qué es lo que se va a hacer. Luego, cuando el proyecto requiere una respuesta al cómo se hará, entran los diseñadores e ingenieros. Después, se define quién será el responsable de construirlo y comienza la construcción del proyecto. En este punto se observan
tempranas, generando mayor cumplimiento en los plazos, más eficiencia en la construcción y menor desperdicio.
Figura 21. Integrated Proyect Delivery. Tomado de: (The Change Businnes Ltd, 2009)
BIM (Building Information Modeling)
BIM es la representación digital de las características funcionales y estructurales de una edificación, es el resultado del acople de diversos diseños en uno solo con el fin de tener mejores bases para la toma de decisiones que conciernen el diseño, mantenimiento, reestructuración, demolición de edificaciones, etc. En este diseño que generalmente se plantea en 3 dimensiones, se unen los diseños de estructura, redes, acabados y todos los demás diseños que componen cualquier edificación sin importar su complejidad. Con la implementación de esta herramienta en cualquier proyecto se pueden cuantificar las cantidades con exactitud, se pueden identificar problemas entre los diseños, brindando la posibilidad de corregirlos antes de su construcción. De esta forma, con la utilización de BIM se producen grandes avances en la productividad y eficiencia tanto de rendimientos como de costos en cualquier proyecto. Esta herramienta se aplica a lo largo de toda la vida del proyecto, pero su etapa más crítica es la inicial, pues es la base para el inicio de obra del proyecto donde se aplique.
A continuación se muestra la Figura 22 que muestra todos los elementos que se deben integrar dentro del diseño BIM.
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Figura 22 Elementos de BIM. Tomado de: (Building Smart International Ltd, 2014)
Estos elementos comienzan por las leyes y regulaciones, pasan por los diseños y simulaciones de los proyectos, hasta la gerencia de los mismos. Tiene un sinnúmero de capas que dependen de las necesidades particulares de cada proyecto. Claramente, entre más completo el diseño mejor.
The Last Planner of production System TM
Historia del LPS
Last Planner System (LPS) es un sistema de gestión y control de proyectos de construcción que han desarrollado Glen Ballard y otros, desde 1992. Su comienzo formal fue en 1993, cuando Ballard
Lo verdaderamente revolucionario de este nuevo sistema era la forma de medir los avances semanales de las tareas ejecutadas con respecto a las planeadas, éste índice fue llamado Percentage of Assignments Completed (PPC) o Porcentaje de Actividades Cumplidas (PAC). El PAC nunca había sido utilizado anteriormente y era la forma cómo un nuevo sistema cambiaría el modo de ver los avances de la programación. En la Figura 33 es posible ver un gráfico donde se plasma el PAC en las diferentes semanas de un proyecto. Esta forma de medir los avances es sin duda alguna un elemento diferenciador de todos los modelos de gestión preliminares a LPS, pero debe ir acompañado por unas causas que expliquen el PAC de cada semana. Estas causas son llamadas Causas de No Cumplimiento (CNC) y dan razón del incumplimiento de las actividades programadas semanalmente. En la Figura 34 es posible ver un ejemplo de las CNC.
Las raíces del sistema dieron origena lo que hoy se conoce cómo LPS que formalizó su nombre en 1997 cuando se acomodó el sistema de planeación a la teoría de Koskela y su enfoque a la gestión del flujo del trabajo. Gracias a esta inclusión de la filosofía Lean se pudo establecer que la mejora porcentual del flujo en el trabajo podría estar entre el 35%-65%.
¿Que es?
El diseño y la construcción requieren de planeación y control por parte de diferentes personas en diferentes lugares y en diferentes etapas del proyecto. La planeación global de cualquier proyecto se plantea a partir de las metas del mismo y de las restricciones que se originan, estos dos elementos gobiernan cualquier proyecto. Estas restricciones y metas cambian a medida que se va descendiendo en la escala jerárquica de las organizaciones hasta llegar a los que realmente deciden que es lo que se hace en obra, los verdaderos planificadores. Son estas personas quienes deciden qué es lo que realmente se va a realizar y cuáles son las restricciones reales de cada una de las metas. Pero la programación general para estas personas no es una guía, pues para llegar a la meta final deben comenzar paso por paso, día a día.
La realización de cualquier proyecto no es una tarea fácil, sobre todo cuando existe una programación general que habla de hitos a largo plazo. Cualquier persona que se enfrente a una matriz de programación a un término de meses o años, le cuesta comprender, asimilar y desmenuzar toda la información para tener claro cuáles serán sus actividades diarias. Pero si la programación se divide en hitos a mediano plazo, quizá la percepción hacia ésta sea diferente. Podrá haber un poco de más control sobre la misma y podrán determinarse en cuáles frentes se deben reforzar los esfuerzos para lograr llevarla a cabo. Pero si esta programación se vuelve semanal, claramente existirá una comprensión de las actividades por ejecutar mucho más clara. Será mucho más probable que se ejecuten todas las tareas en plazos definidos y las tareas se vuelven mucho más manejables desde un punto de vista gerencial. Pero esta programación semanal parte implícitamente desde una programación matriz que al fin y al cabo no fue realizada según las condiciones reales en campo y por ende tendrá muchos plazos con holgura para garantizar su ejecución a tiempo. Estos rendimientos pueden ser superiores en campo y por eso dependen de las capacidades de cada uno de los ejecutores de las mismas, es decir, aquellos que realizan con sus propias manos las actividades pueden comprometerse con plazos inferiores a los
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determinados por las programaciones semanales. Con esta analogía se pretende introducir la explicación al tema del cambio de mentalidad de push a pull que se introdujo con Last Planner System sobre lo que se debe hacer, se puede hacer y lo que realmente se hará.
Se Debe, Se Puede y Se Hará
El logro principal de LPS fue el aumento en el cumplimiento de las actividades que deben desarrollarse en los proyectos basados en la reducción de la incertidumbre asociada a la planificación. (Lean Construction Enterprise, 2014)Es decir, cuando los últimos planificadores saben que es lo que deben hacer y cuentan con todos los materiales, especificaciones de planos, mano de obra, equipos, espacio, etc, para cumplir, lo van a hacer. De modo contrario, es muy complicado pretender que las programaciones se sigan al pie de la letra y por eso es que LPS ha sido una herramienta tan utilizada y adaptada a todo tipo de proyectos.
Ahora bien, volviendo al caso anterior, en la etapa de planificación de un proyecto se establecen los plazos y recursos necesarios para cumplir las actividades, es decir, se plantea lo que debe hacerse. Pero al comenzar el desarrollo físico del proyecto, es fácil darse cuenta de que lo que debe hacerse no es tan fácil de hacer y se comienza a pensar en lo que se hará sujetos a las condiciones del proyecto y su programa. Finalmente, el plan inicial ha cambiado tanto que sólo se puede hacer algo diferente a lo que inicialmente se planeó. De este modo es que se realizan los proyectos tradicionalmente, bajo la secuencia: Se debe, se hará y se puede. A continuación una figura ilustrativa para mostrar el caso anterior.
cuenta que lo que debería hacerse desde una programación inicial no se hace. A continuación una figura ilustrativa para ver este punto:
Figura 24. Se debe, se puede y se hará. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)
Figura 25.Situación sin LPS. Tomado de: (Mestre, 2013)
Una vez visto lo ocurrido cuando se toman medidas a medias y cuando se realizan proyectos basados en los métodos tradicionales de gestión de proyectos, se puede ver cuál es el objetivo de la aplicación de LPS. Con esta herramienta se pretende que todo aquello que inicialmente se planifica, se pueda hacer en campo y se haga. La forma para lograr este objetivo teórico es utilizar LPS como herramienta de planeación de los proyectos y de ejecución.
1. La planeación con el sistema del último planificador consiste en hacer una planeación preliminar cómo normalmente se haría, luego hacer una pull sesion con los involucrados en el proyecto para evaluar a medianos plazos la programación propuesta y a continuación acomodarla según como se haya programado con los contratistas. De esta forma, generar una conciencia y política de funcionamiento donde los últimos planeadores son quienes determinan qué es lo que pueden hacer, así como en el primer ejemplo. 2. La construcción bajo el sistema LPS es muy similar al de la planeación, sólo que en este
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consideran que pueden hacer y se comprometen a hacerlo; normalmente se comprometen a hacer más de lo que se planificó inicialmente. De esta forma, cada último planificador adquiere compromisos con unas actividades a realizar en plazos medianos y cortos.
Así, es posible considerar que lo planeado inicialmente será lo que se puede hacer y lo que finalmente se hace. Ilustrativamente, este concepto se puede ver así:
Figura 26. Situación con LPS. Tomado de: (Lean Construction Enterprise, 2014)
En términos generales, el LPS puede resumirse con la siguiente figura:
Figura 28.Se debe, se puede y se hará. Tomado de: www.ennova.com.au
Principios de Last Planner System
Los principios en los cuales se basa toda la herramienta LPS según Lauri Koskela son:
1. Ninguna tarea debe comenzar sin antes tener todos los requerimientos listos para esa tarea. Así se minimiza el trabajo en condiciones no óptimas.
2. La realización de todas las tareas tiene control y seguimiento por medio del porcentaje de actividades completadas, donde se deben dividir el número de tareas realizadas sobre el total de tareas planeadas y expresar esta cifra en un porcentaje. De esta forma se disminuye el riesgo de añadir variabilidad a las etapas posteriores.
3. Las causas de no cumplimiento de las actividades no realizadas deben ser investigadas y corregidas, luego retiradas. De esta forma se fomenta la mejora continua.
4. Siempre se deben tener actividades en reserva con el fin de que sean el camino a tomar en la situación de no poder cumplir con una actividad propuesta. De esta forma se evita la pérdida de producción y productividad.
5. En la programación a mediano plazo o Lookahead se deben identificar los requerimientos y deben enfocarse todos los esfuerzos por tenerlos listos. Así se fomenta la actitud pull de las personas y se garantiza que todas las tareas planeadas puedan comenzar. También se garantiza que (Ballard, 2000)
Actitud Pull VS. Actitud Push
El cambio de mentalidad de los últimos planificadores con respecto al modo de trabajo tradicional es enorme. Tradicionalmente el trabajo de los maestros de obra o ingenieros residentes es ejercer presión sobre los obreros sin considerar los recursos que se tienen a disposición, el trabajo final que se va a obtener, la calidad que debe lograrse, en fin, solo se preocupan por mantenerse ocupados. Con la implementación de LPS, se deja de ejercer la presión de forma jerárquica en las organizaciones, por el contrario son los últimos planificadores los encargados de comprometerse
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con el trabajo que se va a realizar semana tras semana. Con este sistema, sí se tienen en cuenta los recursos necesarios antes de ejecutar las actividades, se tiene en cuenta la calidad del trabajo a realizar, pues previamente se ha concertado cómo debe realizarse cada actividad y los parámetros para la misma.
Se puede ver entonces cómo contribuye la implementación de LPS en los proyectos de construcción y en la actitud de las personas involucradas en él. Se deja a un lado la incertidumbre del trabajo y se toma a los últimos planificadores como los protagonistas del programa. De este modo, el papel que juegan los ingenieros y altos cargos en obra resulta menos traumáticos y más llevadero, dado que la incertidumbre que anteriormente debían aclarar día a día ya está establecida.
Prerrequisitos y Restricciones
Los prerrequisitos y restricciones son todas las actividades previas que deben llevarse a cabo para dejar lista la pista para realizar las actividades. Actividades tales como: especificaciones de planos, materiales, equipos, claridad en el proceso constructivo, etc. son todas aquellas tareas que deben estar listas antes de ejecutar cualquier actividad. Prever estas actividades es de suma importancia, pues se evitan un sinnúmero de inconvenientes que entorpecen la ejecución de tareas. Evitan el hecho de apagar incendios que intervienen en la inercia de ejecución de las actividades. Una analogía para este concepto sería una vía en mal estado, se requiere de mayor esfuerzo transitar por ella que por una vía en buen estado. Los huecos y obstáculos podrían asemejarse con los conflictos que dificultarían la ejecución a tiempo de una actividad. Todas las actividades consideradas prerrequisitos y restricciones hacen parte de un banco de actividades que pueden realizarse en cualquier momento, es decir, son tareas que no tienen predecesoras y deben ejecutarse para liberar sus sucesoras. Estas actividades entran a un banco de actividades que tienen su fundamento en el quinto principio de LPS según Lauri Koskela.
Fases de planeación con LPSTM
Figura 29. Fases de programación LPS. Tomado de: (Pons, Juan Felipe Pons Achell Consultor Lean Management, 2010)
En el esquema anterior es posible ver los tres niveles de planeación de cualquier proyecto. El primer nivel sintetiza la programación general, base para el procedimiento sobre el cual se planifica esquemáticamente un proyecto. En el nivel medio se establecen las programaciones a mediano plazo que contiene la programación general, estas planificaciones son denominadas Look Ahead dentro del sistema LPS y van desde 1 a 3 meses dependiendo del proyecto. Finalmente en la última etapa de la programación según LPS está la programación semanal, esta contiene más información que las programaciones preliminares y se hace en concordancia con las restricciones técnicas in situ. Esta programación semanal se realiza con la colaboración de los últimos
planificadores y es la de mayor importancia dentro del sistema. Cada programación aumenta el nivel de detalle y disminuye en su nivel de simultaneidad de tareas:
Figura 30. Niveles de programación. Tomado de: Jose Luis Ponz Tienda
Pull sesion
Las reuniones pull sesion, corresponden al nivel más detallado de la programación; la programación semanal. Estas reuniones se realizan en obra con los últimos planificadores de cada
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actividad, es decir, con el maestro de obra de cada contratista y con los ingenieros de la constructora. Durante esta reunión se planifica lo que se hará durante la semana siguiente. La forma de hacerlo es por medio de compromisos que cada participante adquiere teniendo en cuenta las restricciones que tiene para cada actividad, los tiempos que necesita y las fechas en las que realizará la actividad. Estos compromisos tienen el objetivo de involucrar a las personas en el proyecto y hacer que adquieran sentido de pertenencia, así adquieren mayor compromiso con la obra.
Los participantes
Las personas que deben participar en las sesiones son todos los que se involucran en los procesos constructivos del proyecto. Son los últimos planificadores de cada uno de los roles que ejercen los contratistas en la obra. Deben ser personas que tengan la información relevante a su responsabilidad en el proyecto y que la tengan clara. Su papel y responsabilidad es estar en actitud colaboradora y propositiva, para lograr con éxito el propósito de la reunión.
Por último debe haber un facilitador, quien es la persona que lleva las riendas de todo el proceso. Su papel sólo es el de acompañar el proceso, colaborar en cualquier inquietud, pautar las reglas del juego, explicar cuáles son los alcances de cada uno de los actores y promover una buena actitud de los participantes.
La primera sesión formación del Look Ahead
La sesión inicial tiene algunos pasos importantes que deben seguirse con el fin de aprovechar al máximo la herramienta LPS. Inicialmente es ideal que el proceso comience desde el inicio del proyecto, incluso durante su etapa de diseños, para que se implante en las personas una rutina a lo largo del desarrollo de la obra.
Primero se debe presentar el facilitador y explicar en qué consiste el programa, exponer la herramienta y cuáles son los objetivos que se plantean con su implementación en el proyecto.
para realizar la misma, de una duración y de una fecha para terminarla. Cada tarea se debe ubicar en un tablero dispuesto en una zona amplia en un post-it y siguiendo una línea del tiempo imaginaria, es decir, si una actividad está a la izquierda de la otra quiere decir que debe realizarse primero y así sucesivamente. El post-it debe tener la siguiente estructura:
Figura 31. Estructura de Post-it. Elaboración Propia
Es importante que durante la categorización de la obra se le otorguen diferente color de post-it a cada una de las áreas, zonas o responsables según se haya subdividido el proyecto.
Las demás sesiones
Las otras sesiones tienen un orden especial también para lograr el aprovechamiento adecuado de la herramienta.
Previo a la reunión, el facilitador debe visitar la obra y verificar el cumplimiento de los compromisos adquiridos por cada actor la semana anterior. Estos requisitos deben tener un porcentaje de cumplimiento a criterio del facilitador. A partir del porcentaje de cumplimiento de cada actividad se debe establecer si esa actividad se cumple o no; de nuevo el criterio para decidir el cumplimiento de cada actividad es del facilitador.
Luego, se invita a todos los actores a reunirse y se comienza con la evaluación de los compromisos según el recorrido previo del facilitador. La idea en este paso no es burlarse de quien haya logrado menor porcentaje, sino contribuir para que no le vuelva a pasar. Dentro de esta evaluación, se pregunta al responsable cuáles fueron los motivos de no cumplimiento de las actividades que no haya cumplido y se discute la forma como se pueden evitar esas causas de no cumplimiento.
Luego se procede a revisar el cumplimiento de la programación semanal anterior con el Look Ahead con el fin de tener claro cuáles deben ser las metas de la siguiente semana.
Después se comienza la programación de la siguiente semana con la misma didáctica de los post-its.
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Al día siguiente el facilitador tiene el compromiso de llevarle a cada uno de los participantes un diagrama temporal de los compromisos adquiridos por cada uno en la reunión del día anterior. La estructura de este diagrama temporal debe ser el siguiente:
26 /05 /20 14 27 /05 /20 14 28 /05 /20 14 29 /05 /20 14 30 /05 /20 14 31 /05 /20 14 01 /06 /20 14 C la ss R e sp Zo n e A re a St ar t Fi n ish lu n m ar m ié ju e vi e sá b d o m Co mp r Jo rg Ep la 26 /0 5/ 20 14 26 /0 5/ 20 14 Co mp r Jo rg Ep la 26 /0 5/ 20 14 26 /0 5/ 20 14 Stoc k Jo sA Ex cM e c 26 /0 5/ 20 14 27 /0 5/ 20 14 4 Stoc k Jo sA Ex cM e c 26 /0 5/ 20 14 27 /0 5/ 20 14 5 Co lu mn as Co mp r Jo sA Eme t 27 /0 5/ 20 14 27 /0 5/ 20 14 Co mp r Jo rg Ec o l 27 /0 5/ 20 14 28 /0 5/ 20 14 Co mp r Jo rg Ep la 28 /0 5/ 20 14 29 /0 5/ 20 14 Stoc k Jo rg Ep la 30 /0 5/ 20 14 30 /0 5/ 20 14 Stoc k A le j Ep la 29 /0 5/ 20 14 30 /0 5/ 20 14 Stoc k A le j Ep la 30 /0 5/ 20 14 31 /0 5/ 20 14 e n ta l E je 1 5-11 Co mp r P ab M u ro s Es N o A n cl 29 /0 5/ 20 14 31 /0 5/ 20 14 3 E je s 4-5 Co mp r Jo rg Ec o l 30 /0 5/ 20 14 31 /0 5/ 20 14 E je 4 Co mp r P ab Ep la 30 /0 5/ 20 14 31 /0 5/ 20 14 o 1 5-28 Co mp r P ab M u ro s Es N o A n cl 26 /0 5/ 20 14 31 /0 5/ 20 14 W e e k_ 22 _2 01 4 D at e s W e e k 22
