Oportunidades de crecimiento para las Pymes a traves de alianzas estratégicas que les permitan acceder a recursos individualmente inalcanzables

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(1)OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO PARA LAS PYMES A TRAVES DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS QUE LES PERMITAN ACCEDER A RECURSOS INDIVIDUALMENTE INALCANZABLES. FLAVIO JIMENEZ BUITRAGO VICTOR HUGO MONROY PRADA. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN PROGRAMA MBA EXECUTIVE BOGOTA 2010.

(2) OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO PARA LAS PYMES A TRAVES DE ALIANZAS ESTRATÉGICAS QUE LES PERMITAN ACCEDER A RECURSOS INDIVIDUALMENTE INALCANZABLES. FLAVIO JIMENEZ BUITRAGO VICTOR HUGO MONROY PRADA. PROTECTO DE GRADO. ASESOR JORGE ALBERTO HERNANDEZ MORA Profesor Facultad de Administración. UNIVERSIDAD DE LOS ANDES FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN PROGRAMA MBA EXECUTIVE BOGOTA 2010.

(3) CONTENIDO. pag.. 1. 2. DEFINICION DEL TEMA ……………………………………………………….. 1. 1.1. JUSTIFICACIÓN………………………………………………………………………………….. 1. 1.2. ANTECEDENTES…………………………………………………………………………………. 3. 1.2.1. Concepto PYME e impacto macroeconómico de estas empresas. 3. 1.2.2. Leyes de promoción para PYMES …………………………………………….. 5. MARCO TEORICO ……………………………………………………………….. 9. 2.1. CADENA DE VALOR …............................................................... 9. 2.2. COMPETITIVIDAD……………………………………………………………………………... 13. 2.2.1. Nivel de Empresa………………………………………………………………………. 15. 2.2.2. Nivel de la Industria………………………………………………………………….. 15. 2.2.3. Nivel regional…………………………………………………………………………….. 17. 2.2.4. Nivel país…………………………………………………………………………………... 18. ALIANZAS………………………………………………………………………………………….. 19. 2.3. 2.3.1. ¿Cuando cooperar en lugar de competir?.............................. 20. CLUSTER…………………………………………………………………………………………... 22. 3. METODOLOGIA …………………………………………………………………. 24. 4. DIAGNOSTICO…………………………………………………………………... 28. 2.4. 4.1. CONTEXTO……………………………………………………………………………………….. 4.2. DIAGNOSTICO INTERNO: BAJO EL ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR ………………………………………………………………………………………………. 28. 30. 4.2.1. Actividades primarias......................................................... 31. 4.2.2. Actividades de soporte....................................................... 37. 4.2.3. Desventaja competitiva...................................................... 43. i.

(4) 4.3. DIAGNOSTICO EXTERNO: BAJO EL ENFOQUE DE LA ASOCIATIVIDAD EN COLOMBIA……………………………………………………….. 4.4. 5. 49. CONSTRUCCIÓN DE ALTERNATIVAS………………………………………. 52. BENEFICIOS Y LÍNEAS DE APOYO…………………………………………………….. 52. 5.1.1. Alternativas a partir de beneficios y líneas de apoyo............... 52. 5.1.2. Alternativas con base en las leyes de Fomento a la Pyme …….. 56. 5.1.3. Oportunidades a partir de acuerdos de comercio internacional. 56. MEJORES PRÁCTICAS DE ASOCIATIVIDAD …………………………………….. 57. 5.2. 7. CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO: CLASIFICACION DE LA INFORMACIÓN ………………………………………………………………………………….. 5.1. 6. 44. 5.2.1. Como realizar alianzas estratégicas ………………………………………... 58. 5.2.2. Como realizar Alianzas exitosas........................................... 59. 5.2.3. Iniciativas Gubernamentales que favorecen los clusters.......... 60. SOLUCION PLANTEADA……………………………………………………….. 64. 6.1. La propuesta .………………………………………………………………………………….. 65. 6.2. El modelo ………………………………………………………………………………………... 68. 6.3. Operación del modelo ………………………………………………………….………….. 69. CONCLUSIONES …………………………………………………………………. 70. ii.

(5) LISTAS DE TABLAS. pag.. Tabla 1. Indicador de Empresas por tamaño y Empleo en Unión Europea (EU – 27)……………………………………………………………………………………….. 3. Tabla 2. Empresas por tamaño, Expo., PIB y empleo en Latinoamérica……... 4. Tabla 3. Estructura Empresarial colombiana…………………………………………………………. 5. Tabla 4. Definiciones de Micro, Pequeña y Mediana Empresa…………………………. 6. Tabla 5. Productividad relativa de las diferentes unidades económicas Respecto a la Gran Empresa …………………………………………………………. 32. Tabla 6. Resumen Diagnostico Actividades Primarias……………………………………….. 34. Tabla 7. Resumen Diagnostico Actividades Mercado y Ventas………………………. 37. Tabla 8. Resumen Diagnostico Actividades Infraestructura……………………………. 38. Tabla 9. Resumen Diagnostico Actividades de Financiamiento …………………….. 41. Tabla 10. Resumen Diagnostico Actividades de TI y RRHH………………………………. 42. Tabla 11. Resumen Diagnostico Actividades de Compras………………………………... 43. Tabla 12. Resumen Diagnostico Asociatividad…………………………………………………….. 49. Tabla 13. Matriz de la problemática encontrada en el diagnóstico ……………... 50. Tabla 14. Matriz de diagnóstico ………………………………………………………………………………. 51. Tabla 15. Matriz de Beneficios y Líneas de Apoyo para Asociatividad………... 53. Tabla 16. Matriz de Beneficios y Líneas de Apoyo para Diferenciación……... 53. iii.

(6) Tabla 17. Matriz de Beneficios y Líneas de Apoyo para Ventas……………………. 53. Tabla 18. Matriz de Beneficios y Líneas de Apoyo para Productividad…………. 54. Tabla 19. Matriz de Beneficios y Líneas de Apoyo para Otros Problemas…... 54. Tabla 20. Matriz de Beneficios y Líneas de Apoyo para Financiación…………….. 55. Tabla 21. Matriz de Leyes de Fomento por Área de Problema…………............... 56. Tabla 22. Matriz de Acuerdos Comerciales de Comercio Exterior ………………….. 56. iv.

(7) LISTAS DE GRÁFICAS. pag.. Gráfica 1 . Indicador Pyme-Anif (IPA)……………………………………………….............. 30. Gráfica 2. Productividad por tamaño de empresa en comparación con Empresas de 10 a 19 trabajadores………………………………………………………….. 33. Gráfica 3. Participación en Colombia en actividades de asociación………………. 44. Gráfica 4. Resultados de la asociatividad………………………………………………………. 45. Gráfica 5. Motivos de fracaso de las asociaciones………………………………………... 47. Gráfica 6. Distribución de los programas para PYMES por país en porcentaje. 52. v.

(8) LISTAS DE FIGURAS. pag.. Figura 1. Niveles de competitividad……………………………………………………………………………. 14. Figura 2. Los Clusters afectan positivamente………………………………………………………….. 17. Figura 3. Red de Valor…………………………………………………………………………………………………….. 21. Figura 4. Metodología aplicada en el Proyecto de Grado……………………………………... 25. Figura 5. Esquema de clasificación………………………………………………………………………………. 26. Figura 6. Cadena de Valor………………………………………………………………………………………………. 31. Figura 7. Ampliar la oferta………………………………………………………………………………………………. 45. Figura 8. Buscar nuevos mercados………………………………………………………………………………. 46. Figura 9. Optimización de costos………………………………………………………………………………….. 46. Figura 10. Relación causa-efecto entre áreas problema……………………………………….. 64. Figura 11. Interacción de los actores…………………………………………………………………………... 65. Figura 12. Involucramiento del Gestor………………………………………………………………………. 66. Figura 13. Camino de la asociatividad…………………………………………………………………………. 67. vi.

(9) INTRODUCION. La problemática social que vive nuestro país, caracterizada por altos índices de desempleo, inseguridad, desnutrición de la población, mortalidad infantil, desatención a la vejes, etc., pone en evidencia imperiosa necesidad de generar proyectos donde se planteen salidas a esta nefasta realidad. La micro, pequeña y mediana empresa en Colombia constituye el 99,9% del conglomerado empresarial, ocupando el 80,8 % de los trabajadores del país1, situación que convierte a la MIPYME en un jugador muy importante dentro de la economía nacional y en el de mayor potencial para afectar los indicadores económicos e ir aliviando simultáneamente la problemática social, por tal motivo puede afirmarse que motivar el crecimiento de estas empresas solucionando los problemas existentes para alcanzarlo, es una salida a la problemática social. Las MIPYMES, deben afrontar a diario hechos como la búsqueda de apoyo financiero, la competencia desleal y las barreras de entrada a negocios donde la gran empresa tiene sus intereses. No obstante es de gran importancia anotar que constantemente estas empresas pierden oportunidades por desconocimiento de los beneficios, líneas de apoyo e instrumentos legales creados para su promoción. Bajo esta perspectiva en este documento se presenta en primer lugar una investigación sobre los beneficios, líneas de apoyo, leyes de promoción y acuerdos comerciales internacionales vigentes, como un aporte a los empresarios MIPYME del país, a los estudiosos y a los curiosos del tema.. 1. Censo General 2005. [en línea]. http://190.25.231.246:8080/Dane/tree.jsf>. [Consultado. vii. 30. Jul.. 2010].. Disponible. en. <.

(10) En segundo lugar, se dedica el Capitulo 4 a hacer un diagnostico de la MIPYME en Colombia con unos resultados interesantes porque se utilizan dos enfoques, el de la cadena de valor, confrontando cada una de las actividades primarias y de apoyo de la teoría de M. Portes con la situación actual de estas empresas y el enfoque de la asociatividad. En el Capitulo 5 se recoge toda la información obtenida y se cruzan, por una parte, los problemas identificados en el diagnostico con los beneficios y líneas de apoyo investigadas y por la otra se plantean respuestas frente a las mejores prácticas en asociatividad. Tomando como base lo construido hasta este punto, se presenta el Capitulo 6 con el planteamiento de una solución mediante un modelo de asociatividad con cadenas empresariales que permite solucionar los problemas detectados a las empresas pertenecientes a la cadena, pero que tiene el potencial de impactar la economía en la medida en que el modelo se repita una y otra vez.. viii.

(11) 1. 1.1. DEFINICION DEL TEMA. JUSTIFICACION. Abordar el término PYME en cualquier ámbito, implica una fuerte dosis de especulación basada en intenciones, expectativas o conocimiento empírico, porque a pesar de la importancia que tiene para las ciencias económicas, contables y administrativas, el conocimiento científico sobre el impacto económico de la PYME es escaso y algo contradictorio. Esta realidad hace necesarios más estudios sobre el tema que contribuyan a aclarar. el. panorama,. de. manera. que. se. puedan. definir. políticas. gubernamentales eficaces y estrategias empresariales que generen crecimiento sostenible. El problema de investigación que se ha planteado, se define con la siguiente pregunta central: ¿Cuál es el nivel de acceso, sus alcances y aplicabilidad funcional, que tienen las PYMES con los diferentes actores del ecosistema de negocios, entes gubernamentales, ONGs y empresa privada para lograr un crecimiento rentable y sostenible? Con el ánimo de encontrar respuestas al problema planteado para este trabajo y sin limitarse a contribuir con la construcción de conocimiento científico sobre el tema, sino poder aportar una solución a los problemas que se encuentren, se han definido los siguientes objetivos: Objetivo Central Establecer las posibles opciones de apoyo con entes gubernamentales o no gubernamentales o construcción de clusters que pueden establecer las PYMES 1.

(12) para lograr sinergias y aprovechar recursos disponibles que les permitan acelerar su ritmo de crecimiento de una manera sostenible o simplemente mejorar sus resultados económicos. Objetivos Específicos a. Determinar los beneficios, alcances con su aplicabilidad medible, líneas de apoyo nacional e internacionalmente disponibles, que puedan emplearse para favorecer el crecimiento de las PYMES. b. Proponer sinergias que permitan desarrollar líneas de productos y servicios en que las PYMES pueden acceder con ahorros importantes y de alta calidad. c. Plantear la asociatividad empresarial entre las PYMES bien sea a partir de clusters o cualquier estrategia que permita conseguir los apoyos. La razón por la cual se realiza este proyecto con la metodología que se explicará en el Capítulo 3 es bajo una motivación teórica1, entender la realidad interna de la PYME utilizando como modelo para confrontarla la Cadena de Valor, igualmente establecer las necesidades de asociación frente a las mejores prácticas y finalmente recopilar los diferentes beneficios disponibles para MYPIMES a fin de establecer si el nivel de acceso potencial, les permitirá cumplir el objetivo de crecimiento sostenible. Bajo una motivación práctica2, adicional al cumplimiento de los requisitos para optar al título de MBA de la Universidad de los Andes, el proyecto culminará proponiendo una solución con una aplicación concreta para superar los problemas encontrados en el diagnostico, cuyo impacto no se limite a beneficiar las empresas que la apliquen, sino que por la asociatividad que implica, pueda ser fácilmente multiplicable e impacte la economía del país. 1. MENDEZ, Carlos E. Metodología: Guía para elaborar diseños de investigación en ciencias económicas, contables y administrativas. 2 ed. Colombia: McGraw Hill, 1999. p. 94 2 Ibid., p. 95. 2.

(13) 1.2. ANTECEDENTES. 1.2.1 Concepto PYME e impacto macroeconómico de estas empresas. La información disponible sobre empresas en Latinoamérica hace distinción entre las siglas PYME (Pequeña y Mediana Empresa) y MIPYME (Micro, Pequeña y Mediana empresa), pero su aplicación las está fusionando como ocurre en otras latitudes, donde el término SMEs (small and medium-sized enterprises) se utiliza para todas las empresas hasta cierto límite de empleados, en la Unión Europea SMEs son todas las empresas con menos de 250 empleados3, y en Estados Unidos todas las de menos de 500 empleados4. Las características que debe tener una empresa para estar dentro de la categoría PYME, cambia de país a país como se observó para el caso de la Unión Europea y Estados Unidos, incluso son diferentes para cada uno de los países latinoamericanos, donde están enmarcadas dentro de tres criterios: Volumen de ventas; Valor de los activos; y Número de empleados. A pesar de estas diferencias, PYME se ha convertido en un importante concepto, porque abarca toda la masa empresarial excluida la Gran Empresa. Tabla 1. Indicador de Empresas por tamaño y Empleo en Unión Europea (EU-27). Número de Empresas Número de personas empleadas Personas por Empresa Participación en Empleo. MICRO PEQUEÑA MEDIANA TOT. MIPYME GRANDE TOTAL 19.058.000 1.424.000 226.000 20.708.000 43.000 20.751.000 39.630.000 27.652.000 22.665.000 89.947.000 43.414.000 133.361.000 2 19 100 4 1.010 6 30% 21% 17% 67% 33% 100%. Fuente: COMISION EUROPEA. Empresa e Industria. [en línea]. [Consultado 30 Jul. 2010]. Disponible en < http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performancereview/pdf/dgentr_annual_report2010_100511.pdf>. 3. COMISION EUROPEA. Empresa e Industria. [en línea]. [Consultado 30 Jul. 2010]. Disponible en <http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/sme-definition/index_en.htm> 4 BASEFSKY, Stuart y SWEENEY, Sean. Employment Relations in SMEs: The United States. Cornell School of Industrial and Labor Relations. Ithaca, New York. [en línea]. [Consultado 30 Jul. 2010]. Disponible en <http://www.ilr.cornell.edu/international/news/upload/BERLIN%20SME%20report.pdf>. 3.

(14) En la Unión Europea 20.7 millones de empresas son MIPYMES y tan solo 43 mil son Grandes Empresas, de 133.36 millones de trabajadores, las primeras emplean el 67% como se muestra en la Tabla 1. Para la economía de los Estados Unidos también es evidente el importante papel que juegan las MIPYMES, representando el 99,9% de 27.5 millones de empresas que se estima existían en el 2009, empleando el 50% de todos los trabajadores del sector privado y generando el 65% de los nuevos empleos durante los últimos 17 años5. La distribución del total de unidades económicas en Latinoamérica no refleja grandes diferencias respecto a las regiones observadas, es así como más del 89% son Microempresas, alrededor del 10% PYMES y menos del 1% Grandes Empresas6. En la Tabla 2 se observa el bajo impacto que tienen las MIPYMES en el PIB y las exportaciones de la región, explicándose en parte la baja productividad que presentan en comparación con sus similares europeas. Tabla 2. Empresas por tamaño, Expo., PIB y empleo en Latinoamérica. MICRO Empleo PIB Exportaciones. PEQUEÑA 30,4 7,3 0,2. 16,7 9,8 1,8. MEDIANA TOT. MIPYME GRANDE TOTAL 14,2 61,3 38,7 11,4 28,5 71,5 6,4 8,4 91,6. Fuente: CEPAL. Publicaciones. [en línea]. [Consultado 30 Jul. http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/0/39710/100604_2010-114-SES.333_La_hora_de_la_igualdad_doc_completo.pdf. 2010].. Disponible. 100 100 100 en. El papel que juegan las PYMES, pero sobre todo el que están llamadas a jugar en el contexto económico mundial, ha sido reconocido por las naciones desde hace varios años, como se manifestó en la conferencia Ministerial de la OCDE7 en 2002, “Los gobiernos de todo el mundo reconocen la importancia de las 5. U.S. SMALL BUSINESS ADMINISTRATION. Faq. [en línea]. [Consultado 30 Jul. 2010]. Disponible en <http://web.sba.gov/faqs/faqindex.cfm?areaID=24> 6 ZEVALLOS V., Emilio. Restricciones Del Entorno A La Competitividad Empresarial En América Latina. Fundes. [en línea]. [Consultado 30 Jul. 2010]. Disponible en http://www.fundes.org/uploaded/content/publicacione/1926155859.pdf 7 OCDE, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico.. 4.

(15) pequeñas y medianas empresas (PYMES) y su contribución al crecimiento económico, al empleo, a la cohesión social y al desarrollo local” 8. La estructura empresarial colombiana reconstruida en la Tabla 3 sobre datos del Censo General del año 2005, refleja un comportamiento similar en cuanto a la distribución empresarial, al observado en la Unión Europea, Estados Unidos y el resto de Latinoamérica, pero revela la importancia que tiene la MIPYME sobre el empleo en el país, al ocupar el 81% del total de trabajadores9 en establecimientos que representan el 99,9% del conglomerado empresarial, cifra que merece toda la atención. Tabla 3. Estructura Empresarial colombiana.. No. Empresas. . % empleo % del de la Total de poblacion Empresas Ocup.. 1.342.299. 96,0%. 50%. 46.252. 3,3%. 18%. 7.502. 0,5%. 13%. 1841. 0,1%. 19%. % empleo % del de la No. Total de poblacion Empresas Empresas Ocup.. . 1.396.053. 99,9%. 80,8%. 1841. 0,1%. 19,2%. Fuente: Información procesada por los autores sobre datos del Censo General 2005. [en línea]. [Consultado 30 Jul. 2010]. Disponible en < http://190.25.231.246:8080/Dane/tree.jsf>. 1.2.2 Leyes de promoción para PYMES. Los esfuerzos regulatorios más importantes realizados en Colombia para el apoyo de la MIPYME son la Ley 590 de 2000, llamada Ley de PYMES, actualizada en 2004 con la Ley 905, la Ley 1014 de 2006 de fomento a la 8. CONFERENCIA MINISTERIAL DE LA OCDE EN BOLONIA, 2002. Mejorar la Competitividad de las PYMES. Resumen en español. [En línea]. [Consultado el 2 de Agosto de 2010]. Disponible en <www.oecd.org/dataoecd/46/5/2737368.pdf> 9 Trabajadores, personas que en promedio, trabajaron el mes anterior a la fecha del censo del 2005, en el total de las unidades económicas censadas.. 5.

(16) cultura del emprendimiento, la Ley 1150 de 2007 con la cual se modifica la Ley 80 de 1993, ordenando facilitar la participación de MIPYMES en la contratación pública con su Artículo 12, y la Ley 1258 de 2008 que crea la Sociedad por Acciones Simplificada (SAS). El 10 de Julio de 2000 se promulga la Ley 590 que tiene como objeto promover el desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa, estimulando su formación y la de mercados competitivos que faciliten su funcionamiento, mejorando su participación en estos mercados y en la contratación pública, adicionalmente sienta las bases para que el Estado asuma un papel activo en la mejora de las condiciones de creación, funcionamiento y desarrollo de este tipo de empresas. Posteriormente esta Ley es actualizada mediante Ley 905 del 2 de Agosto de 2004. Los principales aportes de esta Ley con su modificación, son los siguientes: •. Definiciones de Mediana, pequeña y micro empresa según la tabla 4.. Tabla 4. Definiciones de Micro, Pequeña y Mediana Empresa.. Mediana Empresa Pequeña Empresa Microempresa. Activos Totales Valor entre (5.001) y (30.000) SMMLV Valor entre (501) y (5.000) SMMLV Valor inferior a (500) SMMLV (Excluida vivienda). Planta de Personal Entre 51 y 200 trabajadores Entre 11 y 50 trabajadores 10 Máximo trabajadores. Fuente: Información procesada por los autores sobre datos de la Ley 905 de 2004. •. Se determina el marco Institucional, dentro del cual se crea el Sistema Nacional de MIPYMES, conformado por los consejos superior de pequeña y mediana empresa, el consejo superior de microempresa y los consejos regionales. Se establece el estudio y desarrollo de políticas que favorezcan el desarrollo de las PYMES.. 6.

(17) •. Se establecen facilidades para el acceso de las PYMES a los mercados de bienes y servicios, a nivel de empresas del estado, promoviendo las exportaciones y eliminando prácticas restrictivas.. •. Se crea FOMIPYME, fondo colombiano de modernización y desarrollo de las MIPYMES, con el objetivo de financiar proyectos de MIPYMES y aplicar instrumentos no financieros para su promoción. Se crea EMPRENDER, fondo de capital de riesgo de las micro, pequeñas y medianas empresas rurales.. •. Se fijan estímulos para el acceso a los mercados financieros, como la autorización a los fondos de pensiones de adquirir títulos de emisión colectiva por grupos organizados de MIPYMES con respaldo de emisores inscritos y registrados, con lo cual se promueve la asociatividad entre MIPYMES10. Se fija igualmente la facilidad para obtener créditos con garantías. especiales. del. 70%. para. emprendimientos. altamente. generadores de empleo. •. Como incentivos para la creación de empresas se establecen deducciones para MIPYMES en parafiscales del 75% el primer año, del 50% el segundo año y del 25% el tercer año.. La Ley 1014 del 26 de enero de 2006, busca promover el espíritu emprendedor mediante la promoción de una cultura que facilite la creación de empresas y el emprendimiento, igualmente establece vínculos entre los sistemas educativo y productivo, así como la creación de condiciones institucionales para la creación y operación de nuevas empresa y para facilitar el desarrollo de la micro y pequeña empresa innovadora. Con el propósito de mejorar las posibilidades de negocio de las MIPYMES, se incluye en la Ley 1150 de julio de 2007, el articulo 12 por el cual se establece que las entidades públicas, deben realizar convocatorias limitadas a MIPYMES departamentales, locales o regionales, con un año de existencia como mínimo,. 10. COLOMBIA. LEY 590 de 2000. Articulo 37. 7.

(18) para todos los procesos con valor inferior a 750 SMMLV, además propone “La inclusión en los pliegos de condiciones, de la subcontratación preferente de las MIPYMES ……… y establecerá líneas de crédito blando para la generación de capacidad financiera y de organización de los proponentes asociados en MIPYMES”11. Esta Ley es reglamentada con el Decreto 3806 de septiembre de 2009. Sin ser una Ley de beneficio exclusivo para las MIPYMES, la Ley 1258 de 2008 que crea la Sociedad por Acciones Simplificada (SAS)12, se constituye en un aporte importante al emprendimiento en Colombia, al permitir al empresario las ventajas de una S.A. con menores requisitos, tramites y costos.. 11 12. COLOMBIA. LEY 1150 de 2007. Articulo 12 Ley 1258 de Diciembre 5 de 2008. Sociedad por Acciones Simplificada (SAS). 8.

(19) 2. 2.1. MARCO TEORICO. CADENA DE VALOR. Desde la perspectiva ofrecida por Michael Porter13 con la cadena de valor, las empresas pueden ser entendidas como la suma de actividades que se realizan para dar valor al producto o servicio que ofrecen a sus clientes, dichas actividades están agrupadas en cinco primarias y cuatro de apoyo, haciéndose una breve descripción de cada una a continuación: Actividades Primarias • Logística de Entrada: En esta clasificación se incluyen actividades como la recepción de materiales, el almacenamiento de los mismos, y la recepción de información de los clientes. • Operaciones: Comprende las acciones necesarias para transformar materias primas. y. materiales. en. productos. terminados,. programación. de. la. producción, manejo de las ordenes de producción y controles en proceso. • Logística de Salida: Son actividades como el procesamiento de pedidos, alistamiento de los despachos y envíos a los clientes. • Mercadeo. y. Ventas:. Incluyen. actividades. como. presentaciones. de. propuestas, promociones, publicidad, manejo y control de fuerza de ventas, presentaciones a clientes, determinación de la demanda por análisis de preferencias y necesidades de clientes. • Servicio: Actividades de soporte al cliente en el uso del producto, seguimientos al comportamiento del producto, análisis de datos de CRM, atención a quejas y reclamos.. 13. Porter Michael. 9.

(20) Actividades de Apoyo • Infraestructura: En esta categoría se agrupan las actividades de planeación estratégica, relación con stakeholders, financiación, administración en general, manejo de aspectos legales y gestión de la calidad. • Gestión Humana: Actividades de selección, de reclutamiento, programas de capacitación, Sistemas salariales de incentivos y beneficios, desarrollo del personal,. promociones,. asignación. de. cargos,. trabajo. en. equipo,. mejoramiento continúo. • Desarrollo de Tecnología: Estas actividades están relacionadas con diseño de productos,. investigación. de. mercados,. tecnologías. de. información. y. tecnología de todos los procesos en general. • Compras: En esta categoría se considera la selección y evaluación de proveedores, la negociación con proveedores, la colocación de pedidos, la adquisición. de elementos varios, de los materiales productivos y no. productivos, y la adquisición de equipos para producción o computadores para oficina.. Aunque dentro de la agrupación de actividades de infraestructura ya se mencionó la financiación, esta será abordada de manera particular por su importancia en el funcionamiento de la empresa. Un problema en cualquiera de los eslabones de la cadena de valor causa traumatismos y trae consecuencias económicas, pero un problema en la financiación puede parar la operación y colapsar la empresa. Una empresa requiere recursos en primer lugar, para cubrir las necesidades de reposición o incremento del capital de trabajo e inversión en activos fijos, en segundo lugar para cubrir el servicio de la deuda y en tercer lugar para realizar el pago de los dividendos decretados. Los recursos a emplear provienen de dos fuentes que son: la misma operación; y la financiación, que a su vez proviene de recursos ajenos o de recursos propios, cuya participación porcentual constituye la estructura financiera. 10.

(21) Cuando se habla de financiación debe excluirse la parte del pasivo que no tiene costo, es decir, la financiación que se logra con los proveedores dentro de los plazos acordados que no generan intereses, quedando entonces conformado el concepto de financiación por la deuda y el patrimonio, siendo la primera los recursos ajenos y el segundo los recursos propios. No existe una estructura financiera óptima que se aplique a todas las empresas, por tanto su determinación obedece al análisis de la situación interna de cada compañía y de su entorno competitivo, no obstante lo anterior el uso de la deuda tiene ventajas como la contribución financiera o escudo fiscal, que permite una reducción en el pago de impuestos como consecuencia del aumento del gasto gravable representado en los intereses. Igualmente, el uso de la deuda permite un incremento en la rentabilidad del patrimonio, distanciándole positivamente de la rentabilidad operativa, que sería la misma rentabilidad del patrimonio en una empresa con estructura 100% capital. Las demás actividades que se realizan en cada grupo de la cadena de valor, pueden. tener. variaciones importantes según el tipo de empresa, las. capacidades desarrolladas por la organización o la industria a que pertenezca, adicionalmente estas actividades también dependerán del tipo de ventaja que cada empresa pretenda construir respecto a sus competidores. Como estrategias para lograr una ventaja competitiva, Porter propone básicamente tres caminos: • Eficiencia en costos: Para competir con precios bajos, lo cual implica además de la eficiencia en los procesos, maquinaria de buena tecnología y grandes volúmenes de producción. • Diferenciación: Lograr posicionar un producto diferente a la oferta actual del mercado o que la percepción del mercado sea de un producto o servicio 11.

(22) diferente, es el objetivo de esta estrategia, lo cual se implica dedicar recursos importantes al diseño, investigación y desarrollo. • Enfoque: Con esta estrategia las empresas buscan posicionarse en nichos desatendidos, o que no sean de interés del común de las empresas. Con la aplicación de alguna de estas estrategias o la mezcla adecuada de dos o tres de ellas, las empresas pueden alcanzar el objetivo del análisis y gestión de la cadena de valor, que es lograr una Ventaja Competitiva, habiendo logrado argumentar hasta este punto, la creación de valor para el cliente, pero ¿Dónde queda el valor para la empresa? Responder esta pregunta es la clave para entender la potencia de la cadena de valor como herramienta de gestión. Agregar valor para el cliente no implica aumentar los costos en la misma proporción, entonces a mayor distancia entre el valor para el cliente y el costo de lograrlo, mayor margen, que es el valor que retiene la empresa. Importante recordar que el valor para el cliente depende de su percepción y no necesariamente de atributos reales del producto o servicio. Para medir el aumento de valor de la empresa, generado por el valor retenido en todo el proceso del que se ha hecho referencia, se pueden usar las metodologías aplicables para valoración de empresas, como el método del flujo de caja libre descontado, teniendo en cuenta que se trata de un valor real.. 12.

(23) 2.2. COMPETITIVIDAD. En una economía globalizada, donde las oportunidades de crecimiento de mercado no se limita al país, se hace necesario conocer que deben desarrollar las PYMES para entrar en está dinámica de los negocios y una es la competitividad. Como marco teórico se trabaja sobre el análisis realizado en la clase de Competitividad del EMBA 2008-2010, dictada por el Profesor Guillermo Abdel Musik, resultado del estudio del concepto realizado por el Instituto Tecnológico Autónomo de México, ITAM,14 donde se trabaja la competitividad desde cuatro perspectivas, la de la empresa, la industria que pertenece, la región donde se desarrolla y la influencia que tiene el país. Como retrospectiva a finales de los ochenta e inicios de los noventa los distintos enfoques que se tenían para el estudio de la competitividad son resumidas por “Nelson en tres grupos de literaturas: •. Estudios enfocados a empresas individuales. •. Estudios enfocados en el desempeño macroeconómico de las economías nacionales, y. •. Estudios enfocados en las formulaciones de políticas industriales”15. El uso del término competitividad ha generado confusiones por no reconocer su alcance dentro de los diferentes grupos ya que no existen definiciones para cada grupo. Buscando sentido al término ha llevado al ITMA a identificar cuatro. 14. ABDEL, Guillermo y ROMO, David. Documentos de Trabajos en Estudios de Competitividad. Working paper in competitives Studies, ITAM (Enero, 2004), p. 7-30 15 Ibid., p. 8.. 13.

(24) niveles concéntricos jerarquizados (Figura 1) donde la competitividad es utilizada, y es influenciada por su entorno. Figura 1. Niveles de competitividad. Fuente: ABDEL, Guillermo y ROMO, David. Documentos de Trabajos en Estudios de Competitividad. Working paper in competitives Studies.. Las empresas no están solas, al ser el centro de los niveles jerarquizados de la competitividad, externamente existen variables que afectan la competitividad de la empresa. La afecta a nivel de Industria, la concentración de mercados, la diferenciación de productos, los precios intencionales y, la política del sector. A nivel Regional la afecta la infraestructura, la disponibilidad de mano de obra calificada o la proximidad o ser partes de un cluster y a nivel país es afectada por las condiciones del país.. 14.

(25) 2.2.1 Nivel de Empresa. El termino de competitividad como la capacidad para competir en los mercados de bienes y servicios, deriva la ventaja competitiva que tiene la empresa a través de métodos de producción y organización con relación a sus rivales en un mercado específico. La capacidad de competencia se basa en una combinación de precio y calidad del bien o servicio entregado Si existe falta de competitividad el resultado pueden ser menos ventas, menor participación de mercado y como consecuencia el cierre. En los mercados competitivos cuando la calidad es la misma, la variable precio se debe garantizar ofreciéndole al mercado un valor percibido superior. Existen otros factores que afectan la competitividad de las empresas como son las actividades de investigación y desarrollo (I+D), igualmente la importancia de la capacitación de los trabajadores. Por lo tanto las empresas “deben estar dispuestas a cooperar con otras empresas en cuestiones en las que la colaboración puede implicar retornos elevados (por ejemplo en investigación y desarrollo).”16 Se hace necesario realizar inversiones que no se pueden acceder solas para perfeccionar el desempeño de la plantas llegando a el último factor de importancia que es la disponibilidad de crédito. 2.2.2 Nivel de la Industria. Se define como Industria el conjunto de todas las empresas que se dedican a actividades económicas similares. resultado. de. competitividad. de. A este nivel la competitividad es el las. empresas,. agrupándola. en. una. productividad superior y enfrentándose con los rivales internacionales, e impulsada por el ambiente competitivo prevaleciente en la industria. La empresas que pertenecen a industrias competitivas se benefician al crearse un círculo virtuoso entre le desempeño de la empresa y la industria. Al trabajar 16. Ibid., p. 10.. 15.

(26) como industria se consiguen economías de escala que fomentan la creación de infraestructura. especializada,. centros. de. investigación. e. instituciones. educativas, que mejoran las habilidades técnicas y conocimientos específicos de la industria. Desde la producción la integración vertical permite tener una mayor capacidad de respuesta y flexibilidad a los cambios o necesidades del mercado, tanto en la cantidad como en las especificaciones de los productos. La integración vertical en los países en vías de desarrollo cuando ha iniciado el proceso de ensamblaje de componentes importados y este se ha arraigado, el proceso de industrialización debe avanzar para incrementar el uso de insumos locales y fomenta la integración hacia atrás17 con proveedores locales. El proceso impulsa la difusión de tecnologías y conocimiento técnicos. La tendencia a desarrollar integración hacia atrás aumenta cuando el producto final necesita diferentes tipos de componentes o su manufactura requiere tecnología o habilidades específicas. Cuando la capacidad de las empresas es limitada para ofrecerlas se necesita la contratación de terceros. No todas las industrias son iguales por lo que los factores que afectan. la. competitividad pueden tener diferentes influencias con la naturaleza de los bienes producidos. (intermedios, perecederos, duraderos); concentración del. mercado, las barreras de entrada; la intensidad de capital; complejidad técnica; madurez de la tecnología: potencial de exportación; presencia extranjera ( transferencia de tecnología) ; y la estrategia de los inversionistas extranjeros (búsqueda de mercado, eficiencia o recursos naturales).. 17. Battat et al (1996) Integración hacia atrás como las relaciones ínter empresariales en las que una compañía adquiere bienes y servicios como sus insumos de producción en forma regular, de una o más compañías en la cadena de producción.. 16.

(27) 2.2.3 Nivel regional. Las regiones compiten entre ellas y la competitividad regional gira en torno a la relación entre la competitividad de las empresas y la repercusión que ésta tiene sobre la competitividad de los territorios. Revisando los niveles concéntricos de competitividad, el desempeño y el desarrollo de una empresa se determina por las condiciones de su entorno y especialmente las condiciones en su proximidad geográfica inmediata. Esta proximidad en ubicaciones geográficas, da origen a los Clusters. La definición que presenta Michael Porter, los cluster son “grupos geográficamente cercanos de compañías, prestadoras de servicios e instituciones relacionadas en un campo particular, que, están interconectadas y vinculados entre sí por aspectos comunes y complementarios “(Porter, p.26)18. Para Porter los Clusters. afectan. la. competitividad. positivamente. por. medio. de. tres. mecanismos: Incrementando la productividad, Incrementando la capacidad de innovación y el estímulo a la formación de nuevos negocios.. Figura 2. Los Clusters afectan positivamente Capacidad de Innovación. CLUSTER INCREMENTAN. Productividad. Nuevos negocios. Fuente: Desarrollo de los Autores.. 18. Ibid., p. 13.. 17. COMPETITIVIDAD.

(28) Por la importancia que tiene los clusters para el desarrollo de las PYMES se presentará un marco teórico para profundizar en el tema. 2.2.4 Nivel país. Este es el anillo externo de los niveles concéntricos de la competitividad y es el nivel crucial, ya que determina la competitividad de los demás niveles inferiores. En este nivel existen varias perspectivas desde el entorno macroeconómico en que las empresas se desarrollan y es Boltho (1996) quien para el corto plazo equipara la competitividad con el valor de cambio real y a un largo plazo incluye el objetivo de elevar los niveles de vida de la población, y es una función del crecimiento de la productividad. La perspectiva de la escuela de negocios es representada por Michael Porter, para quien la competitividad de un país depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorarse continuamente. La ventaja competitiva es creada y sustentada a través de un proceso altamente localizado. Porter define un diamante con cuatro factores determinante en la ventaja competitiva: 1. Condiciones de los factores: requerido para competir en una industria (mano de obra, infraestructura, financiamiento). 2. Condiciones de la demanda: Grado de sofisticación en el mercado domestico el bien o servicio de la industria. 3. Industrias relacionadas y de apoyo: Proveedores y otras industrias relacionadas. 4. Estrategia de la empresa, estructura y rivalidad: Condiciones que rigen la creación, administración de las empresas y como es la competencia entre las mismas. Las cuatro fuerzas interactúan con los demás para crear un entorno en que las empresas se desarrollan, acumulan activos y habilidades para incrementar su 18.

(29) ventaja competitiva. Porter rechaza la definición macroeconómica y concluye que el único concepto significativo de competitividad a nivel nacional es la productividad. En este nivel la tasa de crecimiento de la productividad es la medida última de la competitividad y se encuentran definiciones de competitividad como la del World Economic Forum “La habilidad de un país para alcanzar elevadas tasas de crecimiento del PIB per cápita.19. La productividad de un país determina su nivel de vida, ya que puede sustentar mejores salarios y rendimientos atractivos del capital invertido 2.3. ALIANZAS. La definición de la palabra alianzas asi como los sinónimos son amplios por lo se utilizará la definición que aporte de mejor manera al proyecto. Las alianzas se pueden clasificar en cinco tipos20, en las cuales una Alianza pueden estar en una o varias categorías: •. Alianzas para vender.. •. Alianzas para una solución especifica.. •. Alianzas para una Región especifica.. •. Alianzas de inversión.. •. Alianzas Joint Venture.. Las Alianzas para vender se realizan cuando dos o mas empresas acuerdan entrar. a. un. mercado. juntas. y. vender. un. producto. o. servicios. complementarios. El objetivo es generar ventas, donde las actividades de asociación giran sobre clientes específicos.21. 19. World Economic Forum, Global Competitiveness Report, 1996, p. 19. KUGIN, Fred y HOOK, Jeff. What is an alliance. En: Building, Leading, and Managing Strategic Alliances. United States of America: American Management Association, 2002. p. 4 21 Ibid., p. 4. 20. 19.

(30) Las Alianzas para una solución específica buscan entre dos o más empresas una solución para el mercado entre las mismas. El objetivo es la venta conjunta de la solución desarrollada.. 22. Una alianza geográfica específica se desarrolla cuando dos o más empresas acuerdan entrar a una región geográfica con un producto o servicio juntos o en co-brand. En algunos casos para acceder a estos mercados es necesario desarrollar procesos de producción juntos, por lo cual estas alianzas también son consideradas como alianzas de inversión.23 Las alianzas de inversión ocurren cuando una empresa realiza inversión en otra y hace un acuerdo para comercializar conjuntamente los productos o servicios. Esta incluye inversión de capital y posiblemente de recursos.24 En los Joint Ventures las. empresas se unen con el fin de desarrollar un. producto o servicio, entrar en un mercado específico o desarrollar un proyecto. Dependiendo de las expectativas se puede seleccionar el tipo de alianza que se desee trabajar. La construcción de alianzas requiere de una fuerte planeación y negociación, no solo en su creación sino es su ejecución. 2.3.1 ¿Cuando cooperar en lugar de competir? Dentro de la vida empresaria se escuchan frases como”Los negocios son una guerra” donde el objetivo es capturar el mercado, arrasar con la competencia, derrotar a proveedores, existen ganadores y perdedores. En otro extremo están los que consideran “Negocios en Paz”, escuchando los clientes, haciendo alianzas, trabajando con los proveedores. En los mercados competitivos es necesario trabajar con las dos perspectivas, crear valor, ampliando la torta de mercado donde es necesario generar colaboración por parte de las empresas, clientes y proveedores, y por otra parte la división de este mercado con la. 22. Ibid., p. 5. Ibid., p. 6. 24 Ibid., p. 7. 23. 20.

(31) competencia.. Esta. combinación. de. colaboración. y. competencia. es. la. “cooperación” término analizado por Barry J. Nalebuff; Adam M. Branderburger en su libro Co-opetition.. 25. Utilizando la teoría de Juegos26 la co-opetencia amplia las oportunidades de negocios y en la red de valor de los mismos aparecen nuevos actores que son los. complementadores,. quienes. entregan. productos. o. servicios. complementarios.. Figura 3. Red de Valor Clientes. Competidores. Empresa. Complementadores. Proveedores. Fuente: NALEBUFF, Barry J. y BRANDENBURGER, Adam M. Co-opetition: Competitive and cooperative business strategies for the digita.... El ejemplo más sencillo es cuando se creó el automóvil, este mercado creció cuando aparecieron las autopistas y estas a su vez generaron el desarrollo de negocios de estaciones de gasolina y la infraestructura que soporta la economía del transporte terrestre. El concepto de Red de valor ayuda a determinar que tan grande es el mercado y como se podría dividir. Utilizando la teoría de juegos, se puede identificar como se pierde en el juego y definir que alternativas se pueden tener.. 25. NALEBUFF, Barry J. y BRANDENBURGER, Adam M. Co-opetition: Competitive and cooperative business strategies for the digita.. En: Strategic & Leadership, (Nov/Dec, 1997) 28 p 26 Teoria de Juegos utilizada en negocios por John von Neuman y Oskar Morgenstern en 1944. 21.

(32) El uso de co-opetencia permite crear y capturar mercado (compite y colabora)27.. 2.4 CLUSTER. El marco conceptual de los clusters se describe en función de los beneficios que tienen las empresas para desarrollarlos. Un Clusters es un grupo de empresas e instituciones que pertenecen a un campo concreto, las cuales tienen rasgos comunes y se complementan como lo plantea Michael E Porter28. Una característica del cluster es la dimensión geográfica, que puede ser urbana, regional o nacional. Los integrantes de los cluster no compiten directamente entre sí, sino que atienden segmentos diferentes, por lo que comparten necesidades y buscan una mejora mutua que amplíe el mercado. Estos son un foro constructivo para el trabajo entre las empresas afines, sus proveedores y las empresas que están a su alrededor. Las inversiones que se realicen desde el estado o el sector privado beneficiaran a todo el cluster y le permitirá adquirir bienes o infraestructura que es costosa y que de. forma individual sería difícil de. obtener. La integración del cluster puede facilitar el acceso a recursos especializados como componentes, maquinarias y servicios. Cuando estas son entregadas por empresas locales competitivas se crea un círculo virtuoso. La proximidad que tienen las empresas permite generar información especializada tanto comercial como técnica que puede ser utilizada para aumentar la eficiencia y crear el camino para buscar una mejor productividad. En los Clusters es posible la 27. Ibid., p. 35. 28. PORTER, Michael. Cúmulos competencia. En: Ser Competitivos: nuevas aportaciones y conclusiones. España: Duestro, 2004. p. 203 - 287. 22.

(33) observación directa a otras empresas, la utilización de nuevas posibilidades en tecnología,. producción. o. comercialización,. permitiendo. a las. empresas. incorporar las mejores practicas. En los clusters se combina la competencia y la colaboración y coexisten “porque se dan en diferentes dimensiones y entre diferentes participantes; la cooperación. en. ciertas. dimensiones. ayuda. a. mantener. una. adecuada. competencia en otras”29 Para los clusters se deben tener presentes tres aspectos, la intensidad de la competencia local que permite generar un ambiente competitivo en beneficio del cluster y sirve como laboratorio de lo que puede pasar en los mercados externos, el clima para formar nuevas empresa y la eficiencia de unión entre los integrantes del cluster.. 29. Ibid,. P 229. 23.

(34) 3. METODOLOGIA. El conocimiento científico sobre el potencial económico real de la MIPYME es prácticamente inexistente, no por ello pueden despreciarse importantes trabajos e investigaciones sobre el tema PYME en general, situación que determina que estudios como el presente más que una exploración al tema, tengan que describir una realidad. Por este motivo el presente trabajo es un estudio de tipo descriptivo de la situación de las MIPYMES en Colombia, que tratara de establecer características comunes de estas empresas para llegar a soluciones de aplicación general. Se utiliza como método de investigación la deducción para entender la problemática individual y el estado de asociatividad de la MIPYME colombiana a partir de un marco general establecido por estudios de entidades del ámbito nacional, latinoamericano, europeo y mundial, así como el método inductivo para determinar el nivel general de acceso de la MIPYME a apoyos, beneficios y oportunidades a partir del estudio de cada uno de estos en particular. A pesar de ser un trabajo teórico-práctico se utilizaran únicamente fuentes de información secundarias, por cuanto se pretende llegar a conclusiones comunes a la MIPYME en Colombia, y se ha considerado que abarcar el número de empresas que pueda tenerse como una muestra valida, que permita a través. de. fuentes. primarias. establecer. características. comunes. al. conglomerado empresarial que representa la MIPYME, excede los recursos disponibles para esta investigación, porque además de constituir el 99% del total de empresas del país, estas empresas son tan diversas como cantidad de sectores, subsectores y hasta tipos de empresarios existan. Siendo un estudio cualitativo, se utilizaran matrices para la clasificación de la información obtenida en los diagnósticos interno y externo, donde se realizaran 24.

(35) ponderaciones de la importancia relativa de los factores que intervienen y de esta manera poder llegar a la problemática específica, de igual forma se realizará el cruce de toda la información obtenida sobre beneficios y líneas de apoyo con la problemática encontrada. Figura 4. Metodología aplicada en el Proyecto de Grado. Fuente: Desarrollo de los Autores.. 25.

(36) Después de desarrollar los antecedentes y definir el marco teórico necesario, se realizará el diagnóstico de las MIPYMES en su contexto y desde los enfoques de cadena de valor (análisis interno) y de asociatividad (análisis externo). Cada diagnóstico bien sea de la cadena de valor o asociatividad debe clasificarse de un máximo de 5 (cinco) necesidades generales que resuman las necesidades mas comunes. Figura 5. Esquema de clasificación. Cadena de Valor. Diagnóstico 1. Asociatividad. Diagnóstico 2. Diagnóstico 1. Diagnóstico n. Clasificación 1. Diagnóstico 2. Diagnóstico n. Clasificación 2. Clasificación n. Fuente: Desarrollo de los Autores.. Para cada clasificación o problema del diagnóstico se asignaran alternativas desde las líneas de apoyo, beneficios y oportunidades disponibles que fueron investigadas dentro del proceso de búsqueda de la información y en segundo lugar desde las mejores prácticas definidas por la academia, o a partir de casos de éxito y recomendaciones de aplicaciones en otros mercados. Se ofrecerán salidas a una problemática encontrada, con base en el aprovechamiento. de. condiciones. del. ecosistema. de. negocios. que son. favorables para las MIPYMES, pero desconocidas o desaprovechadas y que pueden potencializarse al actuar de manera asociada. Como cierre de todos los temas se desarrollará una solución integral que es el aporte que los autores quieren hacer para mejorar las condiciones de la MIPYME y con ello contribuir 26.

(37) al desarrollo del país. Esta solución debe terminar de contestar los objetivos del proyecto hasta ese momento no resueltos. Finalmente se entregarán unas conclusiones del trabajo realizado.. 27.

(38) 4. 4.1. DIAGNOSTICO. CONTEXTO. El desarrollo económico podría lograrse mediante prácticas del llamado capitalismo salvaje, dejando como una consecuencia al final la solución de los problemas sociales básicos, sin embargo la razón más fuerte para lograr el desarrollo económico es precisamente la solución de los problemas sociales, lo cual motiva reflexiones como las realizadas en la conferencia Ministerial de la OCDE30 en 2002, “Las pequeñas empresas tienen que jugar un importante papel en cuanto a aliviar la pobreza y a sacar a regiones y países del subdesarrollo, o a facilitar la transición de la economía dirigida a la economía de mercado”31. Esto explica los esfuerzos que hacen los gobiernos en beneficio del desarrollo de las PYMES. No siendo ajena a esa tendencia mundial, Colombia ha manifestado su apoyo al sector MIPYME en políticas como el Documento CONPES 3484, “Las Microempresas y las Pymes son actores estratégicos en el crecimiento de la economía, la transformación del aparato productivo nacional, y el mejoramiento de la posición competitiva del país. Además, estos segmentos empresariales contribuyen a reducir la pobreza y la inequidad, al ser alternativas de generación de empleo, ingresos y activos para un gran número de personas”32. El gran impacto macroeconómico que se deduce de las cifras expuestas en el Capitulo 2, realmente es irrelevante frente al potencial de las MIPYMES y deja un gran cuestionamiento sobre lo que debería ser, si se contara con programas 30. OCDE, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico. CONFERENCIA MINISTERIAL DE LA OCDE EN BOLONIA, Op. Cit., p.5. 32 Documento CONPES 3484 de 2007 (Política Nacional para la Transformación Productiva y la Promoción de la Micro, Pequeñas, y Medianas empresas: un esfuerzo público-privado). 13 de agosto de 2007. 31. 28.

(39) más contundentes para la promoción de estas empresas. Es así como en publicación del trigésimo tercer periodo de sesiones de la CEPAL se afirma, “Otros países carecen de un esfuerzo sostenido de desarrollo de capacidades institucionales y en la Argentina, Colombia, el Ecuador, el Paraguay, el Perú y el Uruguay se observa un conjunto de acciones aisladas, con bajo nivel de coordinación y continuidad”33, esto en relación a políticas de apoyo a la PYME. Además de la mencionada falta de coordinación en las acciones de promoción del Estado, no existe ningún tipo de seguimiento estadístico sobre la transformación de microempresas en pequeñas, de pequeñas en medianas y de medianas en grandes empresas, lo cual es fundamental, porque el crecimiento de la empresa que recibe cualquier tipo de apoyo debe ser el objetivo principal de todo plan y el parámetro para evaluar la eficacia de la inversión en el mismo. El ambiente de negocios en el ambiente PYME del país al cierre del primer semestre de 2010, muestra una tendencia favorable según las mediciones a la percepción sobre la evolución de los negocios, realizada a 1546 empresarios mediante la Gran Encuesta Pyme34, en esta se presentan una serie de mediciones a los 21 subsectores de mayor participación para las PYMES, agrupados bajo los macrosectores de industria, comercio y servicios.. La gran Encuesta PYME adicionalmente presenta el Indicador Pyme Anif (IPA)35, cuyo comportamiento de los últimos cuatro años que se muestra en el Grafica 1, refleja un resultado de 74 para el cierre del 2006, que ha sido el más alto, consecuente con el comportamiento del PIB con un crecimiento del 33. CEPAL, Op. Cit., p.5 La Gran Encuesta PYME es una de las mediciones más importantes sobre PYMES en Colombia, es un esfuerzo de La Asociación Nacional de Instituciones Financieras - ANIF, El Banco de La Republica, Bancoldex y el Banco Interamericano de Desarrollo - BID (Con recursos del Fondo Coreano para la reducción de la Pobreza).. 34. 35. IPA, indicador Pyme Anif, mide el clima de negocios de las PYMES según la opinión de los empresarios sobre las perspectivas de corto plazo en desempeño económico y en ventas respecto al periodo anterior y la situación económica y de ventas actual respecto a la anterior.. 29.

(40) 6,9%, para el cierre de 2007 el resultado fue de 70, cifra algo inconsistente con el crecimiento del PIB de 7,5%. Para el 2008 la economía registró un crecimiento del PIB de 2,4% y el resultado del indicador fue de 59, cayendo a su nivel más bajo, 50 al cierre del primer semestre de 2009 consistente con el PIB cuyo cambio fue de -0,5%, para el segundo semestre de 2009 subió 4 puntos registrando 54 y al cierre del primer semestre de 2010 sube otro poco y se ubica en 6136.. Gráfica 1. Indicador Pyme-Anif (IPA). Fuente: ANIF. Publicaciones. Publicaciones de Libre Consulta. [en línea]. [Consultado 30 Jul. 2010]. Disponible en <http://www.anif.org/includes/scripts/open.asp?ruta=/images/dynamic/articles/2832/EncuestaI-10.pdf>. 4.2 DIAGNOSTICO INTERNO: BAJO EL ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR. Partiendo del análisis de la cadena de valor, a continuación se hace referencia de los principales problemas que afrontan las MIPYMES en el desarrollo de las actividades primarias, específicamente en las de Mercadeo y Ventas, así como en cada una de las actividades soporte. Estos problemas limitan a las MIPYMES 36. ANIF. Publicaciones. Publicaciones de Libre Consulta. [en línea]. [Consultado 30 Jul. 2010]. Disponible en <http://www.anif.org/includes/scripts/oen.asp?ruta=/images/dynamic/articles/2832/EncuestaI-10.pdf>. 30.

(41) en la ejecución de las tres estrategias competitivas genéricas (los costos bajos, la diferenciación y el enfoque) y las ubica en situación de desventaja competitiva.. Figura 6. Cadena de Valor. Fuente: Figura de los Autores con base en los diagramas de la Cadena de Valor de M. Porter públicamente disponibles.. 4.2.1 Actividades primarias. “Las PYME tienen una menor productividad laboral que las grandes empresas. La productividad laboral es la más baja en las microempresas en 32 000 euros, mientras que en empresas grandes, un trabajador en promedio aporta 59 000 euros al PIB. En consecuencia, las PYME (y Microempresas en particular) presentan una menor rentabilidad que las grandes empresas”37. Esta realidad reflejada en el reporte anual de 2009, PYMES europeas bajo presión, no es exclusiva de Europa sino que se observa en otros estudios presentados en este trabajo38, que ilustran lo critico que se torna el tema para Latinoamérica, incluida Colombia.. 37. EIM Business & Policy Research European SMEs under Pressure ANNUA L R E P O R T O N E U S M A L L AND M E D I U M - S I Z E D E N T E R P R I S E S 2 0 0 9 38 P. 29. 31.

(42) Esta falta de productividad tiene varios componentes, incluso relacionados con otras actividades de la cadena de valor, como la falta de personal calificado o los reducidos volúmenes de ventas que impiden las eficiencias de las escalas de producción. En Latinoamérica las pequeñas empresas son menos productivas que las de mayor tamaño39, y es ahí donde está su mayor limitación para competir. Como se aprecia en la Tabla 5 las diferencias de productividad de las MIPYMES respecto a las Grandes Empresas en los países latinoamericanos son mucho mayores que en los países europeos, por ejemplo en Chile una microempresa solo llega al 3% de la productividad de una grande, mientras que en Francia la microempresa alcanza el 71% de la productividad de una grande. Tabla 5. Productividad relativa de las diferentes unidades económicas respecto a la Gran Empresa. Argentina Brasil Chile México Perú Alemania España Francia Italia. Fuente:. CEPAL.. Micro Pequeñas Medianas empresas empresas empresas 24 36 47 10 27 40 3 26 46 16 35 60 6 16 50 67 70 83 46 63 77 71 75 80 42 64 82 Publicaciones.. [en. línea].. [Consultado. 2. Grandes empresas 100 100 100 100 100 100 100 100 100. Ago.. 2010].. Disponible. en. <http://www.eclac.cl/publicaciones/xml/0/39710/100604_2010-114-SES.333_La_hora_de_la_igualdad_doc_completo.pdf>. En la publicación, Desarrollo en las Américas, del Banco Interamericano de Desarrollo BID. de junio de 2010,. se concluye “La evidencia presentada en. este capítulo confirma que las empresas grandes tienden a ser más productivas que las PYME. Algunos de los factores determinantes de la brecha 39. BID, Op. Cit., p.11. 32.

(43) de productividad son las diferencias en el acceso al crédito, el uso de la capacitación, la intensidad de la innovación y las certificaciones de calidad, elementos que están relacionados con la adquisición de mejores tecnologías”40. En la misma publicación se cuestionan los recursos que utilizan las MIPYMES, deduciendo que si los emplearan empresas grandes con mayor productividad, aumentaría la productividad agregada del país. La Gráfica 2 muestra el comportamiento de la productividad para varios países latinoamericanos incluido Colombia, de las empresas en rangos de tamaño por número de empleados de 20 a 49, de 50 a 99 y de 100 a 249 respecto a las ubicadas en el rango de 10 a 19. Aunque estos rangos no coinciden con los definidos legalmente en el país para clasificar las empresas por tamaño, es de gran ayuda para entender que a menor tamaño de empresa, la productividad cae drásticamente.. Gráfica 2. Productividad por tamaño de empresa en comparación con Empresas de 10 a 19 trabajadores.. Fuente: BID. La era de la Productividad: Como transformar las economías desde sus cimientos. [en línea]. [Consultado 1 Ago. 2010]. Disponible en : http://www.iadb.org/research/dia/2010/files/DIA_2010_Spanish.pdf. 40. BID. La era de la Productividad: Como transformar las economías desde sus cimientos. [en línea]. [Consultado 1 Ago. 2010]. Disponible en <http://www.iadb.org/research/dia/2010/files/DIA_2010_Spanish.pdf>. 33.

(44) La situación se agrava aún más, cuando las MIPYMES a pesar de su baja productividad41 entran en guerra de precios42, esperando sacar del camino a la competencia. y fidelizar. los clientes, desafortunadamente. este. tipo. de. estrategia lo único que termina logrando, es una reducción en los márgenes de todos los oferentes. Es claro que el gran reto para la MIPYME es mejorar la productividad, mediante la revisión de cada actividad productiva de la cadena de valor y a través de la unión entre empresas que permita mejores costos al procesar pedidos mayores e igualmente para compartir gastos en innovación o presentar ofertas conjuntas que les permita tener mayor poder de negociación. Tabla 6. Resumen Diagnostico Actividades Primarias. ASPECTO ESTUDIADO. SITUACION ENCONTRADA. AREA DE PROBLEMA. CADENA DE VALOR Actividades Primarias Baja Productividad en relación con la Productividad en General gran empresa Guerra de Precios entre Mipymes. Productividad. Brecha de Productividad. Productividad. Diferencias Acceso Credito. Financiación. Capacitacion. Diferenciación. Innovación. Diferenciación. Certificaciones de Calidad. Productividad. Adquisición de tecnologias de punta Diferenciación. Fuente: Información procesada por los Autores.. MERCADEO Y VENTAS Según la información presentada en el CONPES 3484, “Entre las características más relevantes de las Microempresas,…., iii) la estrechez de los mercados 41. BID. La era de la Productividad: Como transformar las economías desde sus cimientos. [en línea]. [Consultado 30 Jul. 2010]. Disponible en <http://www.iadb.org/research/dia/2010/files/DIA_2010_Spanish.pdf> 42 Estrategia comercial basada en ofertar a más bajo precio que la competencia.. 34.