Plan Estratégico de Mercadeo para AIMS International Colombia
Daniela González Acosta
Universidad de Los Andes
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Bogotá D.C.
2013
Plan Estratégico de Mercadeo para AIMS International Colombia
Daniela González Acosta
Proyecto de Grado para optar al título de Ingeniero Industrial
Asesor
Gonzalo Torres Cadena
Ingeniero Industrial, MSIE
Universidad de Los Andes
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Bogotá D.C.
2013
A mi familia por su apoyo incondicional
a lo largo de este proceso.
Con gratitud a las personas que contribuyeron
con la investigación. Sin su ayuda no habría
sido posible el éxito de este proyecto.
Tabla de Contenido
Índice de Tablas ... 5
Índice de Figuras ... 5
Índice de Anexos ... 5
Glosario ... 6
Introducción ... 6
1.
Descripción del Problema ... 7
1.1.
Formulación del Problema ... 7
1.2.
Objetivos ... 7
1.2.1.
Objetivo General ... 7
1.2.2.
Objetivos Específicos ... 7
2.
Metodología ... 8
3.
Análisis Externo ... 9
3.1.
Análisis del Ambiente ... 9
3.1.1.
Dimensión Tecnológica ... 9
3.1.2.
Dimensión Política ... 10
3.1.3.
Dimensión Económica ... 10
3.1.4.
Dimensión Cultural ... 11
3.1.5.
Dimensión Demográfica ... 12
3.2.
Análisis de la Industria ... 12
3.2.1.
Amenaza de entrada de nuevos competidores ... 12
3.2.2.
Poder de negociación de los proveedores ... 13
3.2.3.
Poder de negociación de los compradores ... 13
3.2.4.
Amenaza de productos sustitutos ... 13
3.2.5.
Rivalidad entre competidores ... 13
3.3.
Análisis del Consumidor ... 14
3.3.1.
Problema de Investigación ... 14
3.3.2.
Diseño de la Investigación ... 15
3.3.3.
Método de Recolección de Datos ... 15
3.3.4.
Procedimientos de Muestreo ... 16
3.3.5.
Análisis e Interpretación de la Información ... 19
3.3.6.
Segmentación ... 22
3.4.
Análisis de la Competencia ... 26
3.4.1.
Competidores Actuales ... 27
3.4.2.
Competidores Potenciales ... 28
3.4.3.
Comprensión de los Competidores ... 28
4.
Análisis Interno ... 30
4.1.
Descripción del Servicio ... 30
4.2.
Desempeño Financiero y Operativo ... 31
4.3.
Determinantes de Opciones Estratégicas ... 32
5.
Identificación de Alternativas Estratégicas ... 34
5.1.
Plan Estratégico de Mercadeo ... 35
6.
Conclusiones y Recomendaciones ... 35
6.1.
Conclusiones ... 35
6.2.
Recomendaciones ... 36
7.
Bibliografía ... 36
Índice de Tablas
Tabla 1. Clasificación Variables por Tipo de Información Primaria ... ...16
Tabla 2. Cantidad de Empresas a encuestar según su Actividad Económica ... 18
Tabla 3. Tamaño Grupos de Segmentación ... 24
Tabla 4. Resultados Variables de Segmentación ... 24
Tabla 5. Resultados Variables Discriminante ... 24
Índice de Figuras
Figura 1. Visión General de la Gestión del Mercadeo Estratégico (Aaker, 1998) ... 8
Figura 2. Proceso de Investigación de Mercados (Churchill Jr., 1991) ... 14
Figura 3. Proceso de Extracción de una Muestra (Churchill Jr., 1991) ... 16
Figura 4. Mercado Actual de los Headhunters ... 19
Figura 5. Nivel de Satisfacción de los consumidores ... 20
Figura 6. Calificación Importancia de los Atributos del Servicio ... 20
Figura 7. Mercado Potencial de los Headhunters ... 21
Figura 8. Servicios Sustitutos ... 21
Figura 9. Dendograma de 5 Segmentos ... 23
Figura 10. Composición Grupo 2 ... 25
Figura 11. Composición Grupo 3 ... 26
Figura 12. Participación de Mercado por Grupos Estratégicos ... 28
Figura 13. Calificación Importancia de los Atributos del Servicio ... 30
Figura 14. Proceso de Búsqueda de Ejecutivos de AIMS (AIMS International Colombia, 2012) ... 31
Figura 15. Penetración de AIMS en el mercado ... 31
Figura 16. Calificación Atributos del Servicio ofrecido por AIMS ... 33
Figura 17. Servicio ofrecido por AIMS vs Servicio Promedio de la Industria ... 34
Índice de Anexos
Anexo A ... 38
Anexo B ... 39
Anexo C ... 42
Glosario
Headhunters o Cazatalentos: Empresas consultoras especializadas en la búsqueda, selección
y evaluación de profesionales que cuentan con las características idóneas para ocupar cargos
clave en compañías de distintos sectores.
Headhunting: Servicio de consultoría en donde se asesora al cliente sobre la mejor persona
para ocupar una posición específica dentro de la compañía.
Introducción
Durante las últimas décadas, el capital humano ha venido adquiriendo más importancia
como elemento diferenciador y de alta competitividad entre las organizaciones. Al momento
de buscar candidatos para puestos estratégicos clave, las empresas pueden llevar a cabo el
proceso a nivel interno o pedir asesoría externa a compañías expertas en esta actividad.
Estos expertos se encargan de encontrar a los candidatos apropiados para el perfil del cargo
solicitado y reciben el nombre de Headhunters o Cazatalentos, ya que en gran parte de los
casos, los perfiles requeridos son tan especializados que no se encuentran en el mercado de
profesionales en búsqueda de empleo y por ende, deben “cazarlos” de las compañías en las
que se encuentren laborando o inclusive de otros países.
En Colombia, cada vez crecen más las empresas Cazatalentos ya que la tendencia a confiar
en éstas por parte de las compañías se encuentra en aumento. Así mismo, factores del
entorno del país han motivado el incremento tanto de compañías usuarias del servicio de
headhunting como de aquellas que lo proveen. Un ejemplo de estas últimas, es el caso de la
firma AIMS International Colombia, que inicia sus operaciones en el 2008 como una
consultora independiente cuyas actividades principales consisten en la búsqueda de
ejecutivos y asesorías en Recursos Humanos. En el año 2011, la consultora se une a la red de
trabajo de AIMS International bajo la modalidad de franquicia y adquiere su nombre actual.
Debido a la corta trayectoria de AIMS en el país y a la ausencia de información pública
significativa sobre la industria y/o el mercado de los Headhunters en Colombia, las
decisiones estratégicas que ha tomado la organización han sido fundamentadas en el criterio
y experiencia de líderes como Juan Pablo Castillo, presidente de la firma. Sin embargo, es de
gran interés para la compañía poder contar con información significativa sobre el mercado
local de los Headhunters, ya que así podrá tener un mayor conocimiento sobre los clientes
actuales y potenciales del servicio; tener un mejor panorama sobre su competencia y el
estado de la industria de los Cazatalentos; y comprender el comportamiento de su entorno.
Lo anterior, permitirá que haya un soporte teórico y estadístico válido para la toma de
futuras decisiones y la implementación de planes estratégicos que permitan que la
compañía continúe maximizando sus beneficios (Castillo, AIMS International Colombia,
2012).
El presente documento busca proponer un Plan Estratégico de Mercadeo para AIMS
International Colombia, a partir de un análisis estratégico que combina estudios tanto a nivel
externo como interno. Como punto de partida, se presenta una descripción del problema, la
situación actual y los objetivos del trabajo. En seguida, se plantea y explica la metodología
empleada durante el proyecto de investigación. Posteriormente, se describen cada uno de
los análisis definidos en la metodología: Ambiente, Industria, Competencia, Consumidor e
Interno. Luego, se definen posibles estrategias de mercadeo a partir de los resultados
obtenidos en los análisis. Finalmente, se presentan algunas conclusiones del proyecto y
recomendaciones que AIMS podría tener en cuenta para mejorar su rendimiento.
1.
Descripción del Problema
1.1.
Formulación del Problema
Específicamente, el problema radica en el conocimiento limitado que tiene la empresa sobre
el mercado de los Headhunters como consecuencia de la ausencia de información pública en
el tema. Por consiguiente, no se tienen estrategias claras que indiquen dónde enfocar sus
esfuerzos o qué aspectos del servicio deberían revisar o mejorar.
De acuerdo con el presidente de AIMS, las decisiones que se han tomado con respecto a
aspectos como: qué clientes buscar y cuáles atender, o qué estrategias implementar para
aumentar sus beneficios; han sido soportadas por su experiencia laboral, intuición o por
información transmitida “voz a voz” (Castillo, AIMS International Colombia, 2012). Sin
embargo, contar con información relevante y estadísticamente significativa podría traer
grandes ventajas para la organización, ya que se tendría una representación de la situación
real del mercado, permitiendo tener una mejor visión y entendimiento sobre éste. De esta
manera, se complementarían los aportes intuitivos con otros más racionales, con lo que se
mejoraría la calidad y la cantidad de información requerida al momento de estudiar alguna
decisión estratégica.
1.2.
Objetivos
Los objetivos del proyecto son:
1.2.1.
Objetivo General
Formular un Plan Estratégico de Mercadeo para la organización, proporcionando
información real y significativa con el fin de soportar futuras decisiones y ampliar el
conocimiento de los aspectos relacionados con el mercado de los Headhunters en Colombia
por parte de AIMS.
1.2.2.
Objetivos Específicos
•
Analizar el ambiente del mercado de los Headhunters en Colombia.
•
Identificar y describir el comportamiento de la competencia de AIMS.
•
Analizar la industria de los Cazatalentos en el país.
•
Obtener información significativa sobre las variables que describen a los consumidores
del mercado.
•
Identificar y caracterizar los distintos segmentos del mercado de Headhunters en
Colombia.
•
Identificar las fortalezas y debilidades de la organización así como las posibles amenazas
y oportunidades que el ambiente externo le genere.
•
Establecer las ventajas y desventajas competitivas que tiene la empresa con respecto a
sus competidores.
•
Determinar los segmentos de mercado en los que debería enfocarse la empresa con base
en las necesidades y motivaciones de los clientes, y las capacidades de la compañía.
•
Plantear un plan estratégico de mercadeo para AIMS International Colombia que le
permita tener un mejor posicionamiento en el mercado y maximizar sus utilidades.
2.
Metodología
Para poder cumplir con los objetivos definidos en la sección anterior, se siguió el modelo de
Análisis Estratégico propuesto por David Aaker en su libro “Strategic Market Management”,
que comprende los siguientes aspectos:
Figura 1. Visión General de la Gestión del Mercadeo Estratégico (Aaker, 1998)
Análisis Estratégico
Oportunidades, amenazas,
tendencias, e incertidumbres
estratégicas
Fortalezas estratégicas,
debilidades, problemas,
restricciones, e incertidumbres
Identificación y Selección de Estrategias
•
Identificar alternativas estratégicas
-‐
Inversión estratégica
-‐
Estrategias de áreas funcionales
-‐
Ventaja competitiva sostenible
•
Seleccionar la estrategia
•
Implementar el plan operativo
•
Revisar estrategias
Análisis Externo
•
Análisis del Consumidor: Segmentos,
motivaciones, necesidades insatisfechas.
•
Análisis de la Competencia: Identidad,
grupos estratégicos, rendimiento,
imagen, objetivos, estrategias, cultura,
estructura de costos, fortalezas,
debilidades.
•
Análisis de la Industria: Tamaño,
crecimiento proyectado, rentabilidad,
barreras de entrada, estructura de
costos, sistemas de distribución, factores
clave de éxito.
•
Análisis del Ambiente: Tecnológico,
gubernamental (político), económico,
cultural, demográfico, escenarios.
Análisis Interno
•
Análisis de Desempeño: Rentabilidad,
ventas, valor de los accionistas,
satisfacción del cliente, calidad del
producto, asociaciones de marca, costo
relativo, nuevos productos,
capacidades de los empleados, análisis
del portafolio de productos.
•
Determinantes de las Opciones
Estratégicas: Estrategias pasadas y
actuales, problemas estratégicos,
capacidades organizacionales y
restricciones, recursos financieros y
restricciones fortalezas y debilidades.
A medida que se presente cada uno de los análisis propuestos se hará una descripción de su
utilidad y estructura, seguida de su implementación para el caso de estudio.
Finalmente, se realizaran unas conclusiones y recomendaciones producto del Análisis
Estratégico efectuado.
3.
Análisis Externo
3.1.
Análisis del Ambiente
Es importante tener conocimiento sobre las tendencias y eventos que involucra el ambiente
del mercado ya que éstos tienen el potencial para afectar la estrategia de la compañía bien
sea directa o indirectamente. (Aaker, 1998)
Por este motivo, el análisis del ambiente externo del mercado de los Headhunters será
realizado de acuerdo con las siguientes dimensiones: Tecnológica, Política, Económica,
Cultural y Demográfica.
3.1.1.
Dimensión Tecnológica
Actualmente, una de las grandes tendencias en el mundo de las telecomunicaciones es el
uso de las redes sociales. Cada día, la cantidad de usuarios que hacen parte de estos grupos
es mayor. Particularmente, la red social LinkedIn alcanzó a comienzos del 2013 un total de
200 millones de usuarios y Colombia fue uno de los países de mayor crecimiento en la red
junto con Turquía e Indonesia (Langlois, 2013). Este crecimiento puede ser de gran interés
para las compañías de Headhunters ya que el paso inicial dentro del proceso de selección de
candidatos consiste en tener una amplia base de datos, y las redes sociales son herramientas
que permiten contactar profesionales exitosos en cualquier parte del mundo de manera
rápida y sencilla, logrando optimizar costos y tiempos. De igual forma, otro de los usos que
se le da a las redes sociales es el de publicar una situación problemática dentro de éstas, con
el fin de identificar personas interesadas en el tema que serían candidatos potenciales. De
acuerdo con sus respuestas, estas personas podrían incluirse dentro de un primer filtro de
posibles aspirantes al cargo solicitado, con lo que se asegura el contacto con personas
talentosas (Revista Dinero, 2012).
Las redes sociales también sirven para descubrir datos particulares sobre los aspirantes,
como la gente con la que se relacionan y poder recurrir a éstos como fuentes de referencia
(López, 2012).
Otra herramienta tecnológica bastante útil son los programas para realizar video-‐llamadas,
tales como Skype. Cada vez existen más aplicaciones para los smartphones y computadores
que buscan suplir mejor esta necesidad, que en este caso permite la realización de
entrevistas personales a larga distancia como parte del proceso de selección (Revista Dinero,
2012).
En general, el aspecto tecnológico es favorable para el mercado de los Headhunters, ya que
la esencia de los servicios que se ofrecen se deriva de los sistemas de información: desde
bases de datos para incorporar tanto posibles candidatos como clientes, hasta plataformas
tecnológicas que permiten el desarrollo de entrevistas, pruebas psicotécnicas y manejo de
información correspondiente al proceso. Por lo anterior, es importante que las empresas del
sector estén en constante actualización con las tendencias tecnológicas, ya que son fuentes
importantes para el correcto funcionamiento de los servicios ofrecidos y pueden ser
empleadas como diferenciadoras de servicios entre compañías.
3.1.2.
Dimensión Política
Con respecto al factor político, uno de los aspectos que mayor impacto podría tener en el
mercado sería el proceso de paz, ya que en muchos casos las empresas que buscan servicios
de headhunting son de un tamaño bastante grande, y provienen del exterior, por lo que
dicho proceso motivaría aún más la inversión tanto local como extranjera: “Según las cifras
ofrecidas por los expertos en el encuentro, las inversiones en Colombia se situaron en 2011
en 13.000 millones de dólares, cuatro veces más que hace 10 años, y este año ascenderán a
unos 17.000 millones de dólares, lo que convierte a este país en el de mayor crecimiento de
toda Latinoamérica en este capítulo” (Portafolio, 2012).
En la medida en que el gobierno colombiano refuerce y mejore las condiciones de seguridad
del país, la imagen de éste irá cambiando positivamente, haciendo que compañías
extranjeras que quizás ponían en duda su inversión debido a los riesgos de seguridad en los
que podían incurrir, se interesen en ingresar al país, con lo que el mercado potencial
crecería. Así mismo, personas de países vecinos como Venezuela, Ecuador y Perú, tendrían
más incentivos para venir a buscar trabajo a Colombia, permitiendo que la cantidad de
candidatos talentosos para posicionar en empresas aumente.
3.1.3.
Dimensión Económica
A pesar de la crisis económica global, en Colombia la inversión extranjera llegó a los $16.684
millones en el 2012 (El País, 2013), demostrando un gran crecimiento con respecto a los
años anteriores y debido al gran atractivo que tiene el país por sus materias primas. Además,
se ha logrado fortalecer ciertas variables macroeconómicas como el PIB per cápita, que se ha
duplicado en la última década pasando de US$ 5.826 en 2000 a US$ 10.350 en 2012
(Proexport Colombia, 2013). Estos indicadores resultan atractivos para los inversionistas
tanto locales como extranjeros, siendo estos últimos quienes “tienden a pagar salarios más
altos en comparación con las empresas nacionales y en gran medida, contratan mano de
obra calificada” (Coleman, 2012). De esta manera, a medida que aumente la inversión de
compañías grandes y multinacionales en el país, el número de clientes potenciales también
aumentará.
De acuerdo con el Anuario de Competitividad del “Institute for Management Development”,
Colombia mejoró su desempeño económico y pasó del puesto 41 al 33 en el 2012. Para este
mismo año, se registró el mayor valor histórico en exportaciones y en la tasa de crecimiento
de inversión extranjera con un 91,8% (Sistema Informativo del Gobierno, 2012).
Así mismo, al tratarse de compañías extranjeras y dado que el marco de la inversión
extranjera permite a las empresas tener sólo un 10% de empleados extranjeros para
funciones de planta y el 20% para funciones más especializadas, técnicas o de gestión
(Coleman, 2012); estas organizaciones probablemente tendrán que delegar el proceso de
selección de personal a empresas con un mejor conocimiento del tema a nivel local y
garantizar que los puestos de trabajo requeridos reciban personal altamente calificado.
En el 2011, el crecimiento de la fuerza laboral fue del 3,9%, posicionando al país en el quinto
lugar dentro del ranking mundial de 59 países del Anuario Mundial del IMD (Proexport
Colombia, 2013).
“Para que continúe esta tendencia positiva en cuanto al incremento en la inversión
extranjera directa en Colombia, y para que tenga más impacto de gran alcance social y
económico, se requiere un esfuerzo continuo de innovación y creatividad, más recursos
humanos calificados, la adquisición de nuevas tecnologías que permitan alcanzar niveles más
altos de productividad y de inversión en infraestructura, así como de políticas
macroeconómicas favorables” (Coleman, 2012).
Otras medidas que incentivan la inversión extranjera son los Tratados de Libre Comercio que
ha firmado el gobierno recientemente con países como Estados Unidos y Corea del Sur, los
cuales impulsarían a que haya un incremento en el ingreso de empresas extranjeras al país y
por ende un aumento en la cantidad de ofertas laborales: “El presidente Juan Manuel Santos
calculó en octubre de 2011, cuando su colega estadounidense, Barack Obama, dio el visto
bueno al TLC, que por este acuerdo se crearían 300.000 nuevos puestos de trabajo, ‘de
calidad y bien remunerados’, cifra que el propio mandatario elevó a 380.000 recientemente”
(El Colombiano, 2012).
Recientemente se firmó el TLC con Corea del Sur, con lo que se esperaría que las grandes
compañías coreanas Hyundai, Samsung, LG, entre otras; aumenten sus inversiones en
Colombia, fomentando el empleo y con esto aumentando la demanda por servicios de
selección de personal altamente calificado en el país.
3.1.4.
Dimensión Cultural
“Regularmente, si las organizaciones necesitan personal directivo recurren a firmas
especializadas para llevar a cabo la búsqueda de candidatos, el análisis de currículos y la
negociación preliminar con los aspirantes más opcionados” (El Empleo).
Según uno de los socios de la empresa de Headhunters Top Management, “las compañías
han entendido que la selección del mejor talento es fundamental para el logro de sus
objetivos y para ello están confiando cada día más en empresas especializadas en la
selección de ejecutivos de alto nivel” (Montiel, 2011).
Otro alto ejecutivo de una firma de Headhunters afirma que el servicio que ofrecen este tipo
de compañías es cada vez más popular porque las empresas entienden que el talento es
fundamental para competir y por ende, recurrir a las reclutadoras de talento es una
inversión que están dispuestos a hacer (Montiel, 2011).
Así mismo, el proceso de contratación de gerentes o ejecutivos de alto nivel requiere de
bastante tiempo, recursos y un grado de especialización que no todas las empresas tienen,
por lo que las compañías Cazatalentos son ideales como fuente de Outsourcing (El Empleo).
Usualmente, en Colombia la búsqueda de candidatos para puestos gerenciales dependía de
una red de contactos personales, se habla de la “rosca” y la palanca. Sin embargo, en los
últimos años esta búsqueda se ha venido despersonalizando y cada vez son más las
recurrencias a empresas especializadas en el proceso de selección de personal altamente
calificado, impulsadas por la necesidad de incorporar “el mejor entre los mejores” (Semana,
2000).
Por lo anterior, se puede percibir un auge en el mercado actual y potencial de los
Headhunters. A medida que incrementa la competencia entre las compañías de los distintos
sectores, mayor necesidad de diferenciación habrá. Dado el fácil acceso a recursos de
infraestructura física y tecnológica, el valor agregado que pueden proporcionar estas
empresas a sus clientes depende en gran medida del recurso humano que posean,
generando que cada vez sea más necesaria la contratación de personal altamente calificado.
3.1.5.
Dimensión Demográfica
En cuanto al aspecto demográfico es útil discriminar entre la demanda del servicio de
headhunting, es decir, el crecimiento del mercado actual y potencial, y el de la oferta de
candidatos por asignar a las compañías que los necesitan.
En el caso de los posibles candidatos para ubicar en algún cargo gerencial, existe una gran
preocupación ya que no hay suficientes profesionales en campos como la minería y el
petróleo. Por ejemplo, si las empresas están requiriendo 1000 graduados por año, de las
universidades están saliendo a penas 100 (Los Recursos Humanos, 2012).
Como compensación al hecho anterior, el ingreso de profesionales extranjeros
especializados al país podría ser una gran oportunidad para suplir con las necesidades de los
clientes.
Con respecto al mercado actual y potencial, “La proporción de empresas transnacionales
entre las mayores de Colombia tiende a aumentar con el paso de los años, mientras la
participación estatal se va haciendo cada vez más pequeña: hace siete años, 20 de las 100
empresas más grandes eran del Estado, mientras este año apenas 14 son de naturaleza
pública” (Ramiro, González, & Pulido, 2007). De esta forma, se podría pronosticar un posible
aumento en la demanda del servicio de headhunting.
3.2.
Análisis de la Industria
Luego de determinar el atractivo del mercado de Headhunters en términos de los factores
externos que tienen impacto sobre éste, es importante hacer una revisión del estado en el
que se encuentra la industria de dicho servicio, ya que de acuerdo a cómo se encuentre, se
podrá determinar su rendimiento en el largo plazo (Mullins & Orville Jr., 2010).
El modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter es una herramienta permite estimar
el grado de competencia que rodea a una empresa a partir de la combinación de cinco
fuerzas: amenaza de entrada de nuevos competidores, rivalidad entre los competidores,
poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores y
amenaza de ingreso de productos sustitutos (Mullins & Orville Jr., 2010).
Aplicando el modelo de Porter al sector de empresas Cazatalentos y con base en la opinión
de un experto de la industria, Juan Pablo Castillo, presidente de AIMS International
Colombia, se encontró lo siguiente:
3.2.1.
Amenaza de entrada de nuevos competidores
Podría considerarse que esta amenaza es baja, ya que el proceso de búsqueda y selección de
ejecutivos requiere de un gran nivel de experticia y especialización por parte de las
compañías, por lo que requeriría de mucho tiempo y dinero alcanzar tal nivel y poder entrar
a competir con las demás empresas del sector, es decir que hay una fuerte barrera de
entrada a la industria.
Así mismo, debido a la naturaleza del servicio que ofrecen estas compañías, puede
considerarse que todas tienen un alto grado de integración vertical, pues los proveedores
son los consultores, dificultando aún más la entrada. Otro factor a tener en cuenta es que la
mayoría de las firmas que se encuentran en el país son multinacionales, por lo que tienen un
gran alcance en términos de expansión territorial. Por este mismo motivo, los posibles
entrantes serían multinacionales de Headhunters que se encuentran en proceso de
expansión y quieran posicionarse en Colombia. Sin embargo, de acuerdo con Castillo: las
multinacionales de Headhunters más reconocidas en el mundo ya se encuentran situadas en
Colombia, faltaría una de éstas por establecerse, pero se sabe públicamente que no tiene
ningún interés en Latinoamérica (Castillo, Entrevista sobre los Headhunters, 2013).
3.2.2.
Poder de negociación de los proveedores
Dado que se trata de compañías consultoras especializadas en recursos humanos,
específicamente en la selección de altos ejecutivos, los proveedores son los propios
consultores de cada una de las firmas. De esta manera, podría considerarse que el nivel de
poder que éstos tienen sobre cada una de las empresas es bajo, ya que actualmente se tiene
una gran oferta de profesionales calificados que podrían ser contratados por estas
empresas.
3.2.3.
Poder de negociación de los compradores
De acuerdo con la experiencia de Castillo, se podría decir que el poder de negociación que
tienen los clientes en el mercado de los Cazatalentos es bajo, ya que se trata de un servicio
“lujoso” que no todas las empresas están dispuestas a contratar pero que aquellas que lo
hacen, tienen una idea muy clara de lo que es el rango de precios que involucra este
servicio. Así mismo, conocen la importancia que éste tiene para el buen rendimiento de sus
empresas, por lo que no pueden pedir con tanta facilidad un descuento en el precio. Según
Castillo, las negociaciones también involucran otros factores además del precio como lo son
las garantías y políticas de satisfacción del cliente. Sin embargo, es muy poco factible que las
empresas Headhunters cambien drásticamente sus precios por aceptar un cliente.
3.2.4.
Amenaza de productos sustitutos
En este caso no habría amenaza de ingreso de productos sustitutos ya que aunque se trata
de un servicio de gestión de talento humano y puede haber otras compañías que también se
especialicen en esto, el servicio es aún más específico pues se buscan altos ejecutivos. El
único servicio sustituto en el que se podría pensar sería cuando las compañías prefieren
realizar este proceso de selección por su propia cuenta, pero el nivel de experticia que
tienen los Headhunters es muy difícil de conseguir en otras fuentes y probablemente sería
más costoso (en términos de tiempos, costos de oportunidad e inversión), intentar replicar
el servicio a nivel interno en el área de Gestión Humana.
3.2.5.
Rivalidad entre competidores
El grado de competencia que hay entre las compañías de este sector podría determinarse
como alto, ya que los servicios que ofrece cada una de éstas son sustitutos entre sí. Por este
motivo, estas empresas pueden considerarse como mutuamente dependientes: lo que haga
una de ellas afecta a las demás y viceversa. (Mullins & Orville Jr., 2010) Otra condición que
hace que la rivalidad crezca, es la gran intensidad de inversión que se requiere, ya que como
se mencionó previamente, la búsqueda de ejecutivos es una actividad que requiere de
mucha experiencia y especialización, por lo que el capital humano y tecnológico que
involucra son de alto costo.
Por lo anterior, el reto se encuentra en lograr una diferenciación bien sea generando un alto
grado de especialización en el servicio o estableciendo relaciones únicas con los clientes,
entre otras estrategias, según Castillo (Castillo, Entrevista sobre los Headhunters, 2013).
3.3.
Análisis del Consumidor
“La Asociación Americana de Mercadeo define la investigación de mercados como la
función que conecta al consumidor, cliente, y público con el vendedor a través de
información – información usada para identificar y definir oportunidades de
mercadeo y problemas; generar, refinar, y evaluar acciones de mercadeo; monitorear
el desempeño del mercadeo; y mejorar el entendimiento del mercadeo como proceso.
La investigación de mercador especifica la información requerida para abordar dichos
aspectos; diseña el método de recolección de información; gestiona e implementa el
proceso de recolección de datos; analiza los resultados; y comunica los hallazgos y sus
implicaciones”
(Churchill Jr., 1991)
.
Churchill plantea una secuencia de pasos denominada Proceso de Investigación, que se
puede seguir cuando se está diseñando el proyecto de investigación:
Figura 2. Proceso de Investigación de Mercados (Churchill Jr., 1991)
En las siguientes secciones, se presenta el desarrollo de cada uno de estos pasos hasta el
análisis de los datos, ya que el último de éstos se implementará al momento de definir las
posibles estrategias de mercadeo y en las conclusiones de este trabajo.
3.3.1.
Problema de Investigación
AIMS International Colombia ingresó a la industria de los Headhunters en el 2008. Al llevar
una trayectoria relativamente corta en el mercado, la compañía está interesada en
identificar estrategias que le generen un aumento en su nivel de participación en el
mercado. No obstante, la información con la que cuenta actualmente es bastante limitada,
por lo que sería muy útil realizar una investigación del mercado de los Cazatalentos que
1.
•
Formular el Problema
2.
•
Determinar el Diseño de la Invesogación
3.
•
Diseñar el Método y Formas de Recolección de Datos
4.
•
Diseñar la Muestra y Recoger la Información
5.
•
Analizar e Interpretar los Datos
permita a la organización tener un mejor entendimiento sobre los consumidores actuales y
potenciales del servicio, así como percibir oportunidades que contribuyan con el aumento
de sus beneficios y encontrar posibles amenazas de competidores que la compañía no
contemplaba.
3.3.2.
Diseño de la Investigación
Para poder abordar el problema establecido anteriormente, se decidió realizar una
investigación de tipo descriptiva ya que en el contexto de los Headhunters y de acuerdo con
la definición de Churchill (Churchill Jr., 1991) sobre esta clase de investigaciones, se tendrían
los siguientes propósitos:
•
Describir las características de ciertos grupos (segmentos)
•
Estimar la proporción de empresas que son usuarias del servicio de headhunting y las
que podrían llegar a serlo
•
Realizar predicciones específicas sobre el nivel de ventas que se esperaría tener por cada
grupo de consumidores
A partir de estos propósitos y con el fin de reducir el riesgo de recolectar información poco
relevante, se procedió a planificar la producción de las preguntas para el estudio del
mercado definiendo aspectos como: variables, razones para incluir la pregunta y un análisis
primario y valor de la información obtenida (Churchill Jr., 1991). El resultado de esta
planificación se encuentra en el Anexo A.
3.3.3.
Método de Recolección de Datos
Una vez establecidas las variables requeridas para la investigación, se estudiaron las fuentes
para obtener las observaciones de cada una de éstas:
Información Secundaria
Los datos derivados de las variables que representan el estado financiero de las compañías a
estudiar (Ingresos y Activos), así como la cantidad de empleados, el sector y/o actividad que
desempeñan y el tipo de empresa (Multinacional o Nacional), se encontraron en sitios web
de organizaciones como: Superintendencia Financiera de Colombia (Superintendecia
Financiera de Colombia), Superintendencia de Sociedades (Superintendencia de Sociedades).
También de la publicación del ranking de empresas más grandes de Colombia realizado por
la Revista Semana (Revista Semana, 2012), artículos de la Cámara de Comercio de Bogotá
(Cámara de Comercio de Bogotá, 2005), y las páginas web de las empresas entrevistadas.
Información Primaria
Para obtener información de las variables restantes, se hizo una clasificación de acuerdo al
tipo de información primaria relacionada, con el fin de tener una base al momento de
estructurar las preguntas necesarias:
Variable
Tipo de Información
Primaria
Presupuesto anual
Características
socioeconómicas
Número de procesos por trimestre
Variable
Tipo de Información
Primaria
Costo
Opiniones/Actitudes
Tiempo
Especialización
Reputación
Garantías
Experiencia
Relación Cercana
Satisfacción
Percepción AIMS
Medio de contacto
Conocimiento/Conciencia
Conocimiento AIMS
Interés
Intenciones
Competencia
Competencia/Servicios
Sustitutos
Otros Servicios
Tabla 1. Clasificación Variables por Tipo de Información Primaria
Después de identificar las fuentes y tipos de información, se diseñó el cuestionario que se
encuentra en el Anexo B, y se tomó la decisión de implementarlo de manera telefónica por
cuestiones de tiempo, costo y tasa de respuesta, factores que se ven bastante afectados por
el tipo de empresas que se planeó entrevistar (las mil empresas más grandes de Colombia).
3.3.4.
Procedimientos de Muestreo
Según Churchill, una forma de determinar la muestra de una población es siguiendo el
proceso descrito a continuación:
Figura 3. Proceso de Extracción de una Muestra (Churchill Jr., 1991)
1.
Definir la Población: Partiendo del supuesto de que el servicio de headhunting es un
servicio costoso, la población se limita al conjunto de empresas Grandes de Colombia. De
acuerdo con el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, una empresa se califica
como “Grande” si tiene:
a) Planta de personal superior a doscientos (200) trabajadores.
b) Activos totales por valor superior a treinta mil (30.000) salarios mínimos mensuales
legales vigentes (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2012).
1.
•
Definir la Población
2.
•
Idenoficar el Marco Muestral
3.
•
Seleccionar un Procedimiento de Muestreo
4.
•
Determinar el Tamaño de la Muestra
5.
•
Seleccionar los Elementos de la Muestra
2.
Identificar el Marco Muestral: El marco muestral es la lista de elementos de donde la
muestra escogida saldrá. En este caso, se escogió el listado de las mil empresas más
grandes de Colombia (Revista Semana, 2012), ya que muestra los resultados de un
estudio realizado anualmente por la Revista Semana y son empresas que cuentan con
estados financieros y factores como su ubicación y cantidad de empleados que llaman la
atención de compañías Cazatalentos como AIMS. Además, se agregaron las empresas del
sector financiero reportadas en la página de la Superfinanciera (Superintendecia
Financiera de Colombia) y las descritas en un artículo de la Revista Dinero sobre las
empresas más reputadas en Colombia (Revista Dinero, 2012). El listado consolidado de
las empresas se encuentra en el Anexo C.
3.
Seleccionar un Procedimiento de Muestreo: Inicialmente, se planteó el uso de un
muestreo probabilístico, es decir, que cada elemento de la población tiene una
probabilidad conocida y diferente de cero de ser incluido dentro de la muestra. Así
mismo, se optó por emplear un método estratificado (por actividades económicas), el
cual consiste en seguir el siguiente procedimiento (Churchill Jr., 1991):
1.
Dividir la población entre subconjuntos mutuamente excluyentes y exhaustivos.
2.
Escoger una muestra aleatoria simple de elementos independiente de cada grupo o
subconjunto.
Adicionalmente, este método de muestreo estratificado se hizo de manera proporcional,
es decir, que el número de observaciones en la muestra total es repartido entre los
estratos en proporción al número relativo de elementos de cada estrato en la población
(Churchill Jr., 1991).
Las razones principales por las que se escogió este tipo de procedimiento son:
-‐
Es más restringido que el muestreo aleatorio simple, por lo que produce estadísticos
más precisos.
-‐
Permite la investigación de las variables de interés para subgrupos particulares.
-‐
Se podría evaluar la hipótesis de que los requerimientos de personal altamente
calificado son distintos para cada sector de la industria.
El criterio que se empleó para agrupar las empresas fue el de la actividad económica
que desempeñan, de acuerdo con la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de
todas las Actividades Económicas (Código CIIU) (Departamento Administrativo Nacional
de Estadística DANE, 2012).
4.
Determinar el Tamaño de la Muestra: Por motivos de tiempo y costos, el alcance de la
investigación no puede ser tan amplio. Así que se estableció un tamaño de la muestra de
30 empresas.
