Planificación estratégica de recursos
humanos: un caso de estudio
El propósito de este estudio es elaborar un modelo de gestión para la gerencia de recursos humanos, basado en el principio de la planificación estratégica del recurso
humano, de acuerdo a los planes estratégicos que la empresa establezca. La motivación inicial para realizar este trabajo, surge de la problemática existente en
algunas organizaciones y principalmente en la empresa BASF Venezolana S.A.„ el caso de estudio, en las cuales el rol que protagoniza la gerencia de recursos humanos parece aislado del resto de la empresa. Dicha gerencia existe como un
departamento administrativo, de poca participación en las metas y logros de la empresa, por lo que su planificación no sólo está lejos de ser estratégica, sino que
tampoco está relacionada con la planificación corporativa. Se pretende con este estudio proporcionar al lector un modelo global de gestión, que le sirva de guía para realizar una planificación estratégica de recursos humanos e iniciar los cambios en el
viejo departamento de personal.
Alejandra Saavedra Alderotti Postgrado de Ingeniería Gerencial Decanato de Investigaciones y Postgrado
S
e pretende formular la estrategia de re-cursos humanos, desarrollar políticas y linea-mientos y esbozar un plan de acción que se pueda poner en práctica y que apoye la gestión del gerente, siempre basando este sistema en la planificación estratégica de la empresa, de tal forma que ambas planificaciones se com-plementen y persigan un objetivo común.Para enfrentar este problema se estudiaron las deficiencias en la cultura organizacional y en la gestión de recursos humanos, según la per-cepción de los gerentes de BASF. Para esto se utilizaron encuestas y se compararon los datos obtenidos con cifras del mercado, con el fin de determinar si la tendencia de la empresa en es-tudio es similar al comportamiento del mercado. También se analizaron las deficiencias de los
72
procesos actuales, las necesidades detectadas yse propuso un modelo de gestión, que contie-ne un plan estratégico y los placontie-nes de acción por función de recursos humanos. De esta forma se desea obtener un sistema integral para la gerencia de recursos humanos, adaptado a los planes es-tratégicos de la empresa.
Se desea realizar un diagnóstico de la situación actual del área de recursos humanos, establecer metas de la gerencia de relaciones industriales en base a la planificación estratégica corporativa a mediano plazo y elaborar un modelo de gestión que permita cumplir con las metas de la gerencia de relaciones industriales cada año.
En cuanto a la metodología, se trata de una investigación de tipo exploratoria, debido a que no se tiene evidencia de investigaciones an-teriores sobre el caso y puede servir como pun-to de partida para estudios posteriores.
El tipo de muestreo es intencional, puesto que se realizó una selección específica de la muestra y el proceso de recolección de datos
fue a través de una entrevista con un cuestionario estructurado. La población estuvo compuesta, al momento del levantamiento de información, de 200 empleados de BASF Venezolana; la muestra resultante consistió del 70% de los gerentes (10) y del 30% de los jefes (4); consideramos ésto una muestra de la gerencia media de la empresa; basaremos el estudio en este subconjunto de la población de trabajadores de BASF Venezolana S.A.
Para la recolección de información se uti-lizaron dos instrumentos: el primero trata de una encuesta dirigida a la gerencia y el segundo es una entrevista al gerente de recursos humanos. Ambos instrumentos fueron diseña-dos por IESA/Hay(1990) y probadiseña-dos en 90 gerentes participantes en cursos del IESA, para adaptarlos al medio y elaborar la versión definitiva, la cual fue utilizada en el segundo estudio publicado, con una muestra de 887 gerentes de las 85 empresas participantes. Es por esto que se consideró que los instrumentos son confiables y acordes con el entorno venezolano.
El estudio consta de tres áreas:
I. Percepción de la cultura organizacional 2. Percepción de la gestión de recursos humanos
3. Percepción del cambio
Adicionalmente se hicieron tres preguntas relacionadas con la planificación estratégica en la empresa.
La primera parte trata de medir la cultura organizacional, es decir, cómo el clima en la em-presa favorece o no el buen desempeño de su personal. Por otra parte, la percepción de la organización según la gerencia tiene impacto sobre la conducta de sus trabajadores, lo cual influencia el éxito de la empresa. Así mismo, la cultura puede facilitar o dificultar los procesos de cambio que se deseen implantar en una or-ganización.
La segunda parte, relacionada directamente con la gestión de recursos humanos, nos va a
proveer información sobre cómo percibe la gerencia las políticas y prácticas de la ad-ministración de personal en la empresa. Esto permitirá establecer los factores críticos de é-xito que deberán ser tomados en cuenta al momento de formular el modelo de gestión de recursos humanos.
La tercera parte desea medir cómo perciben los gerentes los cambios que se están realizando en el entorno, especialmente aquellos que tie-nen que ver con legislación laboral y cómo de-berá reaccionar la empresa a los mismos.
Al cuestionario se le agregaron tres pregun-tas de planificación estratégica, para medir el conocimiento de la misión y visión de la em-presa.
El cuestionario enviado al gerente de recur-sos humanos, también diseñado por IESA/Hay (1990) y suficientemente probado con anterioridad, consta de las siguientes secciones: reclutamiento y selección; empleo/inducción; descripción y evaluación; adiestramiento; e-valuación de desempeño; planificación de ca-rrera; compensación; relaciones laborales; pro-ceso de información y automatización; comu-nicaciones.
Los resultados encontrados en la encuesta realizada a la gerencia, muestran que la per-cepción de la gestión de recursos humanos no es satisfactoria (3,03 de 7). Lo mismo ocurre con la percepción de la cultura organizacional (3,94 de 7), la cual está compuesta de cinco factores: desarrollo de los recursos humanos, estilo gerencial participativo, equidad en la com-pensación, integración organizacional y orien-tación al logro.
El desarrollo de recursos humanos fue e-valuado como deficiente o incompleto (3,7 sobre 7), el estilo gerencia! participativo fue evaluado como aceptable (4), la equidad en compensación no es percibida como equitativa internamente ni competitiva externamente (3,31), la integración organizacional media-namente aceptable (3,95), así como la
En cuanto a la planificación estratégica, el
42% no conoce la misión de la casa matriz y só-lo el 17% no conoce la misión de BASF Ve-nezolana S.A. Y en cuanto a la visión, se ob-tuvieron diversas respuestas, ninguna de ellas compartidas por más del 25% de los encuesta-dos. Es evidente que en esta empresa se debe hacer mayor énfasis en lo que representa la mi-sión y la vimi-sión de una organización como el co-mienzo de la alineación del personal a las metas
organizacionales.
A continuación un cuadro que muestra las fortalezas y debilidades de la gerencia de recur-sos humanos, a través del análisis que se realizó
en las encuestas:
Función
Reclutamiento y selección
Adiestramiento y desarrollo
Compensación y beneficios
Administración de recursos humanos
Fortalezas
Selección de idóneos, porque aceptación del
inmediato.
Cumplimiento en la ad-ministración de beneficios
Buen manejo de nómina.
Debilidades
Deficiencias en los programas de adiestramiento. Falta desarrollo y plan de carrera. No existe relación con la evaluación de desempeño, no hay medición de potencial. No se satisfacen necesidades detectadas a través del adiestramiento.
Compensación no se percibe como equitativa internamente ni competitiva externamente.
Faltan descripciones de cargo y evaluaciones de los mismos
Falta de información sobre el personal; no hay sistemas
actualizados.
candidatos Retardo en el proceso de
pasan por presentación de candidatos.
supervisor
Seguridad depende del gerente de planta
Seguridad integral Creación de un comité de
seguridad industrial.
Relaciones laborales Seriedad en el cumplimiento
del contrato colectivo.
Buena asesoría externa en
consultoría jurídica.
Falta de comunicación hacia otras gerencias.
74
Análisis de la situación interna
(fortalezas y debilidades)
1
1
VisiónAnálisis del ambiente externo y de la industria (amenazas y oportunidades)
Competidores
Consumidores
Proveedores
Análisis estratégico
Entorno del país
Entorno global
Estrategias funcionales
Descripción de cargos
Perfil del cargo
Gradación (valoración)
de cargos Evaluación de potencial Evaluación de desempeño
Adiestramiento
Adicionalmente a los programas de recursos humanos, podemos afirmar que existe una buena orientación al logro en la organización. Sin embargo, la integración organizacional no cumple con las expectativas de los gerentes, como factor clave para el cumplimiento de las metas organizacionales.
Diseño de un modelo de gestión para la
gerencia de recursos humanos
En base a las teorías sobre planificación estratégica y a las necesidades de esta empresa, se propone el siguiente modelo (se muestra en la figura I).
Agura. I
En la parte superior del modelo se observa el análisis global, es decir, en base a la misión de la empresa, el análisis de las fortalezas y debilidades
internas y el análisis del ambiente externo (amenazas y oportunidades) .y de la industria
(competidores, consumidores, proveedores) y
la visión que se plantee la empresa, se realiza en análisis estratégico.
En la parte media del modelo se desglosa el
análisis estratégico en objetivos a largo plazo y grandes estrategias. Los objetivos a largo plazo son la información base para las grandes es-trategias y pueden ser llevados a objetivos anuales; éstos, junto con las grandes estrate-
Estructura de
la organización
•
Plan estratégico de RRHH
Año 3 Año 2
Año 1
11> Políticas de RRHH
Plan de acción de RRHH
Inventario de RRHH
Planes de carrera / sucesión
Compensación y Beneficios
Comparación de resultados
eclutamento y Selección
Para fines de este caso de estudio se con-siderararon los resultados obtenidos como fac-tores críticos, para formular los objetivos y estrategias .
En base a las estrategias generales, el plan de acción describirá en detalle las estrategias y acciones a seguir por cada área clave, de acuer-do a lo estableciacuer-do: reclutamiento y selección, adiestramiento y desarrollo, compensación y beneficios. Las responsabilidades incluidas en: relaciones laborales, contratación colectiva y seguridad integral, al no ser señaladas como áreas críticas en esta empresa, se considerará como plan de acción el mantenimiento de las actividades actuales.
En base al plan estratégico formulado, se debe analizar la estructura organizacional. De las estrategias funcionales de los departamen-tos y su estructura, se deben obtener
conclusiones sobre cambios o no en la estructura actual. Esto no se pudo realizar a los fines de toda la empresa en este trabajo, pero se tomó como ejemplo la gerencia de relaciones in-dustriales. En el caso de esta gerencia, hay roles que no se encuentran definidos, de acuerdo a las funciones descritas anteriormente, bien sea por encontrarse adscritos a otros cargos o por la no existencia de ese programa en la empresa.
Se propone para ésto cambios en las des-cripciones de los cargos y cambios en el or-ganigrama de esta gerencia de relaciones industriales, para convertirla en una gerencia de recursos humanos.
gias, ayudan a formular las estrategias funciona-les, las cuales tomará cada unidad funcional para llevarla a cabo.
Las estrategias funcionales definen una estructura organizacional para lograrlas, la cual debe apoyar los objetivos anuales.
En la parte inferior del gráfico observamos la planificación de recursos humanos. La estructu-ra organizacional que se quiere logestructu-rar, así como las estrategias funcionales, definen un plan es-tratégico de recursos humanos, a corto y me- diano plazo.
La estructura a obtener afecta el inventario de recursos humanos que se quiere lograr, así como las descripciones de los cargos deseados.
Las descripciones de cargo son la base para la gradación de cargos. Los perfiles actuales de los cargos se comparan con las descripciones, y cuando hay diferencias se recurre a los progra- mas de entrenamiento o al reclutamiento, con el fin de mejorar el perfil del cargo o crear un
perfil que la empresa no tiene.
La gradación de cargos y las evaluaciones de desempeño y potencial afectan a la compensación y los beneficios, en vista de que las descripciones definen las funciones y la evaluación provee de información para comparar el rendimiento que se espera de cada empleado según su cargo, siendo estos aspectos tomados en cuenta para la escala de salarios.
Así mismo, las evaluaciones de desempeño y potencial son las bases para los programas de adiestramiento: éstos, al llevarse a cabo, mo- difican el inventario de recursos humanos, acer- cándose a la estructura deseada.
En conjunto, este modelo permite visualizar la clara relación existente entre la planificación estratégica de la organización y la de recursos humanos. Además, permite incorporar los a- nálisis estratégicos modernos (Poner) a las funciones de planificación anual, desglosando
objetivos y estrategias que sean el punto de partida para realizar el plan estratégico de recursos humanos y planificar las acciones a tomar para soportar los objetivos anuales y a
76
largo plazo de la empresa.Tomando la formulación del plan estratégico por área y el modelo planteado, y realizando los
cambios propuestos en el organigrama de
recursos humanos, de forma tal que nos sea
posible cumplir con los planes de acción para cada área, se pasa a la fase de control, en la cual se comparan los resultados obtenidos a través de las evaluaciones de desempeño, con los objetivos anuales, estableciendo las diferencias y la retroalimentación positiva o negativa para corregir las tendencias.
Conclusiones y recomendaciones Las conclusiones generales son:
- No se puede realizar una planificación estratégica de recursos humanos sin los planes estratégicos de la empresa.
- No se puede competir en el mercado actual sólo con las ventajas comparativas de los productos, sino con las ventajas com-petitivas de la gente.
- Las empresas en Venezuela están cambiando, están creando unidades de recursos humanos y están preparándose pa-ra planificar estpa-ratégicamente; BASF Ve-nezolana, como muchas otras en su situación, deberían comenzar a hacerlo.
- El modelo propuesto, aún cuando fue realizado para BASF, contiene todos los elementos necesarios para que cualquier empresa lo aplique, haciendo.énfasis en sus debilidades.
Los hallazgos de este estudio confirman en forma general las tendencias halladas en el estudio realizado anteriormente por IESA/Hay, aún cuando esta empresa no formó parte del mismo. Podemos concluir de este aspecto, que el entorno del país ha influenciado de tal forma a las empresas, que éstas, aún cuando no se encuentran totalmente preparadas para afrontar los nuevos retos de globalización, están haciendo esfuerzos para consolidar su estructura interna, apoyándose básicamente, no en los productos, como era en el pasado, sino en su gente, los agentes del cambio.
Las recomendaciones para BASF Venezolana S.A., son:
I. Mejorar los programas internos. 2. Generar en la estructura de la organiza-ción los cambios necesarios.
3. Preparar la empresa para comenzar a planificar estratégicamente.
4. Seguir el modelo de gestión propuesto.
Las conclusiones sobre este estudio en BASF son:
- Existen deficiencias en los programas de recursos humanos reflejados en los resultados de las encuestas a los gerentes.
- Los programas internos, comparados con otras empresas en el mercado, no son in-novadores ni suficientes.
- La estructura interna de recursos hu- manos no soporta los programas que esta ge-rencia debe llevar.
- La gerencia de recursos humanos no posee el estatus de gerencia de línea que implique tener responsabilidad sobre los re-sultados operacionales de la empresa. Sólo es una función de asesoría a la presidencia.
- Hay que desarrollar procedimientos para proveer de información de los planes de ne- gocio a la gerencia de recursos humanos, pa- ra que ésta pueda formular su plan estratégico.
Estas recomendaciones no se basan en condiciones únicas para este caso de estudio, por lo que son válidas para cualquier empresa en nuestro país que desee dar sus primeros pasos para lograr la supervivencia y la competitividad en el futuro próximo. Basta ser una empresa que tenga que competir fuertemente con sus productos, pero no pueda ser competitiva con los precios, sino que tenga que contar con su personal como ventaja estratégica, que tenga debilidades en el área de recursos humanos y principalmente, que desee cambiar.
No se puede dejar a un lado que hoy en día la gerencia de recursos humanos es el motor de las organizaciones para manejar el cambio, para crear una cultura organizacional deseada y para mejorar el clima de la empresa. El modelo pro-puesto es una herramienta para lograrlo.
Bibliografía
Guerin, G.; Wils, T.; Le Louarn, J.: Planeación
Estratégica de Recursos Humanos Serie Empresarial.
Fondo Editorial Legis, México,1992.
Hersey, P.; Blanchard, K.: Management of
Organizational Behavior. Utilizing Human Resources
(Third Edition). (Gerencia del comportamiento organizacional: Utilizando recursos humanos). Prentice-
Hall, New York,I977.
Hofer, C.; Schendel, D.: Planeación Estratégica:
Conceptos analíticos. Editorial Norma, Bogotá, 1985.
Naím, M.: Las Empresas Venezolanas: su gerencia.
Ediciones IESA,Caracas, CA, 1989.
Páez,T.; Gómez, L.; Raydan, E.: La Nueva Gerencia
de Recursos Humanos. Calidad y Productividad.
Corporación Andina de Fomento, Caracas,I99 1.
Pearce, J.; Robinson, R.: Strategic Management, (Gerencia Estratégica) Second Edition. Richard D. Irwin,
Inc., New York,1985.
S/A.: La gestión de Recursos Humanos en Venezuela.
2do. Estudio. Instituto de Estudios Superiores de
Administración (IESA) y HAY Consultores y asociados,
Caracas, 1990.
Sallenave, J.-P.: Gerencia y Planeación Estratégica.
Editorial Norma., Bogotá, 1990