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Los estilos de liderazgo(1)

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Academic year: 2020

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(1)

ESTILOS DE LIDERAZGO.

2.1.- Concepto de liderazgo.

2.2.- Estilos de liderazgo.

2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo. 2.2.2.- Teoría conductista.

- Teoría clásica del liderazgo. - Rejilla de dirección.

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo - Tannenbaum.

-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . 2.2.4.- Liderazgo Transformacional

(2)

Concepto de

liderazgo

.- Liderazgo como clave para

alcanzar el éxito.

.- Búsqueda de calidad total supone

mejora en estilos de liderazgo.

.- Influencia social ejercida por una

persona sobre otras en el seno de la

organización.

(3)

?????????????

Rasgos Físicos

Rasgos Intelectuales Rasgos Sociales

Rasgos relacionados con la tarea..

Hoy en día:

➥Liderazgo femenino

➥liderazgo transformacional y

carismático

➥modelos de liderazgo específicos para

cada empresa (ASLE)

Teoría de los rasgos del liderazgo

(4)

2.2.3- Teoría conductista

- Teoría clásica del liderazgo.

- Rejilla de dirección.

Estudia lo que el líder HACE

(Comportamiento)

El liderazgo efectivo se puede APRENDER

(5)

Liderazgo autocrático

•Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...) •Es dogmático y espera obediencia.

•Centraliza su autoridad.

•Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados.

•Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.

Liderazgo democrático.

•Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones •Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo.

Liderazgo Liberal o “laissez-faire”

(6)

Críticas

.- Comportamiento infantil diferente al adulto

.- Diferencia tareas escolares y labores de fábrica

.- Corto periodo de estudio

.- No se utilizan incentivos salariales

.- Defensa del estilo democrático

.- Misumi: Democrático para tareas sencillas .- Meade: Estudio en la India

(7)

La Rejilla de dirección

(Robert R. Blake y Anne Adams McCanse)

Ö Instrumento para la valoración y el

desarrollo de la conducta del líder

Ö Matriz de dos dimensiones:

•Orientación a la tarea

(la preocupación por la producción, por

estructurar el contexto en el que trabaja el empleado),

(8)

Preocupación por las

personas

Preocupación por la producción

9 8 7 6 5 4 3 2 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 9.9

5.5 1.9

(9)

Administración empobrecida

1.1

Administración campestre”.

Bienestar del resto de los miembros del grupo.

1.9

Estilo tareas.

Realización de la tarea y los resultados obtenidos.

9.1

Estilo de equipos.

.- Máxima dedicación posible. .- Combinación necesidades

de producción y empleados .- Relación confianza y respeto

POSIBILIDAD DE APRENDER

(10)

2.2.3.- Modelos de

contingencia del liderazgo.

➥No existe ningún estilo mejor

➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circunstancias (enfoque situacional).

- Tannenbaum

- Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .

(11)

2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.

No existe ningún estilo mejor

Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circustancias (enfoque situacional).

- Tannenbaum

-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .

(12)

EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR

AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE

LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS

EL

ADMINISTRADOR TOMA LA DECISION Y LA

COMUNICA

EL

ADMINISTRADOR

VENDE SU DECISION

EL

ADMINISTRADOR PRESENTA SU IDEA Y ABRE UNA

DISCUSION EL ADMINISTRADOR PRESENTA UNA DECISION SUJETA A MODIFICACION EL ADMINISTRADOR PRESENTA EL PROBLEMA, RECIBE SUGERENCIAS, Y TOMA SU DECISION EL ADMINISTRADOR DEFINE LOS LIMITES Y

PIDE AL GRUPO QUE TOME UNA DECISION

EL ADMINISTRADOR PERMITE QUE LOS

SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO

DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL

SUPERIOR

LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD HACIA LOS SUBORDINADOS

(13)

Fuerzas del subordinado

™ Necesidad de independencia Asunción de responsabilidad

™ Tolerancia a la ambigüedad ™ Interés por el problema

™ Identificación con los objetivos de la organización ™ Conocimiento y experiencia del problema

™ Experiencia anterior respecto a la participación

Fuerzas del director

™ Su sistema de valores ™ Confianza en los subordinados ™ Inclinaciones ™ Tolerancia a la ambigüedad

Fuerzas de la situación

™ Tipo de organización ™ Eficacia grupal

(14)

Modelo de Contingencias de

Fiedler (1974)

ÖOrientación hacia el empleado o hacia la tarea.

.

Ö Identificación del estilo de liderazgo a través de la escala CMA (Compañero Menos Apreciado por el líder).

Ö

Estilo de liderazgo depende del control de la situación. Este control está determinado por tres factores:

¾La relación del líder con sus subordinados

¾La estructura del trabajo

(15)

a) La relación del líder con sus subordinados:

™El grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo.

™Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo. ™Componente más importante del control de la

situación

b) La estructura del trabajo:

™Grado de especificidad de la tarea

c) La posición de poder del líder:

™Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo.

™Grado de poder del líder para recompensar o

(16)

Estructura tareas Relaciones Líder-miembros

Débil Fuerte Fuerte Fuerte

Malas Malas Malas Buenas Buenas Buenas 8 7 6 5 4 No Estructu. Alta Baja CMA Los líderes motivados por las relaciones actúan mejor Los líderes

motivados por las tareas actúan mejor

Estructuadas Estructuadas No Estructu.

3 2

1

Buenas Malas

Fuerte Débil Débil Débil

T T T R R R R T

(17)

Ö Respaldo a la teoría

• Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.

• Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.

Ö Problemas:

• Validez de la escala de CMA

• Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes.

Comportamiento del líder - Situación del personal

- Tarea

(18)

Modelo de

liderazgo

situacional de

Hersey y

Blanchard.

CONDUCTA DIRECTIVA

CONDUCT

A DE APOYO

Fuerte acento en la relación Fuerte acento

en la tarea

Fuerte acento en la relación

Poco acento en la tarea

Poco acento en la tarea

Poco acento en la

relación

Fuerte acento en la tarea Poco acento en la relación

Grado de madurez del subordinado

M4 M3 M2 M1

(19)

Nivel de madurez de los subordinados

Combinación entre la capacidad para realizar una tarea

(competencia técnica)y el grado de motivación, interés o voluntad a nivel individual para lograrla

(20)

Liderazgo transformacional

• Burns (1978)

• Bass (1985):

¿Cómo se mide si un

líder es transformacional?

Ánalizando los efectos

sobre los seguidores.

• Comportamientos de un líder

transformacional:

Visión de la empresa

Estímulo para utilizar perspectivas

(21)

Herramientas: Las 4I´s

Estimulación intelectual :

Creatividad en resolución de

problemas

Consideración individualizada

Motivación Inspiracional:

Altas expectativas, entusiasmo

sobre los proyectos

Influencia idealizada.

(22)

Autoliderazgo (superliderazgo)

NIVEL

CULTURAL

EPOCAS DE LA INDUSTRIALIZACION

NIVEL CULTURAL SUPERIORES

NIVEL CULTURAL SUBORDINADOS

DESARROLLO

(23)

- Propiciar el autoliderazgo de los empleados

- Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno.

- No se impone por poder jerárquico

- Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias

Autoliderazgo (superliderazgo)

Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993)

(24)

Supuestos del autoliderazgo

1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces.

2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.

3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.

4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.

(25)

Estrategias para adquirir el

autoliderazgo

Estrategias centradas en la conducta

*Fijación personal de objetivos

*Empleo de indicaciones

*Ensayos

*Auto observación

*Administración de autorrecompensas

(26)

*Establecer recompensas naturales en el trabajo

- Sensación de competencia - Sensación de autocontrol - Sensación de propósito

*Concentrarse en las recompensas gratificantes

*Establecer modelos de pensamiento constructivo - Modificar creencias y supuestos

- Imágenes mentales - Diálogos internos

Referencias

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