ESTILOS DE LIDERAZGO.
2.1.- Concepto de liderazgo.
2.2.- Estilos de liderazgo.
2.2.1.- Teoría de los rasgos del liderazgo. 2.2.2.- Teoría conductista.
- Teoría clásica del liderazgo. - Rejilla de dirección.
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo - Tannenbaum.
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard . 2.2.4.- Liderazgo Transformacional
Concepto de
liderazgo
.- Liderazgo como clave para
alcanzar el éxito.
.- Búsqueda de calidad total supone
mejora en estilos de liderazgo.
.- Influencia social ejercida por una
persona sobre otras en el seno de la
organización.
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Rasgos FísicosRasgos Intelectuales Rasgos Sociales
Rasgos relacionados con la tarea..
➥Hoy en día:
➥Liderazgo femenino
➥liderazgo transformacional y
carismático
➥modelos de liderazgo específicos para
cada empresa (ASLE)
Teoría de los rasgos del liderazgo
2.2.3- Teoría conductista
- Teoría clásica del liderazgo.
- Rejilla de dirección.
➥
Estudia lo que el líder HACE
(Comportamiento)
➥
El liderazgo efectivo se puede APRENDER
Liderazgo autocrático
•Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,...) •Es dogmático y espera obediencia.
•Centraliza su autoridad.
•Toma las decisiones de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados.
•Su poder resulta de su capacidad de otorgar recompensas o castigos.
Liderazgo democrático.
•Líder tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones •Alienta la participación en la decisión de métodos y metas de trabajo.
Liderazgo Liberal o “laissez-faire”
Críticas
.- Comportamiento infantil diferente al adulto
.- Diferencia tareas escolares y labores de fábrica
.- Corto periodo de estudio
.- No se utilizan incentivos salariales
.- Defensa del estilo democrático
.- Misumi: Democrático para tareas sencillas .- Meade: Estudio en la India
La Rejilla de dirección
(Robert R. Blake y Anne Adams McCanse)
Ö Instrumento para la valoración y el
desarrollo de la conducta del líder
Ö Matriz de dos dimensiones:
•Orientación a la tarea
(la preocupación por la producción, por
estructurar el contexto en el que trabaja el empleado),
Preocupación por las
personas
Preocupación por la producción
9 8 7 6 5 4 3 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 9.9
5.5 1.9
Administración empobrecida
1.1
Administración campestre”.
Bienestar del resto de los miembros del grupo.
1.9
Estilo tareas.
Realización de la tarea y los resultados obtenidos.
9.1
Estilo de equipos.
.- Máxima dedicación posible. .- Combinación necesidades
de producción y empleados .- Relación confianza y respeto
POSIBILIDAD DE APRENDER
2.2.3.- Modelos de
contingencia del liderazgo.
➥No existe ningún estilo mejor
➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circunstancias (enfoque situacional).
- Tannenbaum
- Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .
2.2.3.- Modelos de contingencia del liderazgo.
➥No existe ningún estilo mejor
➥Los directivos cambian su estilo adaptándolo a distintas circustancias (enfoque situacional).
- Tannenbaum
-Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard .
EJERCICIO DE ATORIDAD POR EL ADMINISTRADOR
AREA DE LIBERTAD DE LOS SUBORDINADOS LIDERAZGO CENTRALIZADO EN EL JEFE
LIDERAZGO CENTRALIZADO EN LOS SUBORIDNADOS
EL
ADMINISTRADOR TOMA LA DECISION Y LA
COMUNICA
EL
ADMINISTRADOR
VENDE SU DECISION
EL
ADMINISTRADOR PRESENTA SU IDEA Y ABRE UNA
DISCUSION EL ADMINISTRADOR PRESENTA UNA DECISION SUJETA A MODIFICACION EL ADMINISTRADOR PRESENTA EL PROBLEMA, RECIBE SUGERENCIAS, Y TOMA SU DECISION EL ADMINISTRADOR DEFINE LOS LIMITES Y
PIDE AL GRUPO QUE TOME UNA DECISION
EL ADMINISTRADOR PERMITE QUE LOS
SUBORDINADOS FUNCIONEN DENTRO
DE LOS LIMITES DEFINIDOS POR EL
SUPERIOR
LIDERAZGO AUTORITARIO LIDERAZGO DEMOCRATICO PLENA Y TOTAL LIBERTAD HACIA LOS SUBORDINADOS
Fuerzas del subordinado
Necesidad de independencia Asunción de responsabilidad
Tolerancia a la ambigüedad Interés por el problema
Identificación con los objetivos de la organización Conocimiento y experiencia del problema
Experiencia anterior respecto a la participación
Fuerzas del director
Su sistema de valores Confianza en los subordinados Inclinaciones Tolerancia a la ambigüedad
Fuerzas de la situación
Tipo de organización Eficacia grupal
Modelo de Contingencias de
Fiedler (1974)
ÖOrientación hacia el empleado o hacia la tarea.
.
Ö Identificación del estilo de liderazgo a través de la escala CMA (Compañero Menos Apreciado por el líder).
Ö
Estilo de liderazgo depende del control de la situación. Este control está determinado por tres factores:¾La relación del líder con sus subordinados
¾La estructura del trabajo
a) La relación del líder con sus subordinados:
El grado de aceptación del líder por parte de los integrantes del grupo.
Apoyo, lealtad y la confianza del grupo de trabajo. Componente más importante del control de la
situación
b) La estructura del trabajo:
Grado de especificidad de la tarea
c) La posición de poder del líder:
Atribuciones, la influencia y el estatus derivado del propio cargo.
Grado de poder del líder para recompensar o
Estructura tareas Relaciones Líder-miembros
Débil Fuerte Fuerte Fuerte
Malas Malas Malas Buenas Buenas Buenas 8 7 6 5 4 No Estructu. Alta Baja CMA Los líderes motivados por las relaciones actúan mejor Los líderes
motivados por las tareas actúan mejor
Estructuadas Estructuadas No Estructu.
3 2
1
Buenas Malas
Fuerte Débil Débil Débil
T T T R R R R T
Ö Respaldo a la teoría
• Eficacia de la organización puede aumentar si se emparejan apropiadamente líderes y situaciones.
• Habilidades dentro de un estilo general de liderazgo.
Ö Problemas:
• Validez de la escala de CMA
• Habilidad de adaptación a cambios por parte de los gerentes.
Comportamiento del líder - Situación del personal
- Tarea
Modelo de
liderazgo
situacional de
Hersey y
Blanchard.
CONDUCTA DIRECTIVA
CONDUCT
A DE APOYO
Fuerte acento en la relación Fuerte acento
en la tarea
Fuerte acento en la relación
Poco acento en la tarea
Poco acento en la tarea
Poco acento en la
relación
Fuerte acento en la tarea Poco acento en la relación
Grado de madurez del subordinado
M4 M3 M2 M1
Nivel de madurez de los subordinados
Combinación entre la capacidad para realizar una tarea
(competencia técnica)y el grado de motivación, interés o voluntad a nivel individual para lograrla
Liderazgo transformacional
• Burns (1978)
• Bass (1985):
¿Cómo se mide si un
líder es transformacional?
–
Ánalizando los efectos
sobre los seguidores.
• Comportamientos de un líder
transformacional:
– Visión de la empresa
– Estímulo para utilizar perspectivas
Herramientas: Las 4I´s
•
Estimulación intelectual :
–
Creatividad en resolución de
problemas
•
Consideración individualizada
•
Motivación Inspiracional:
–
Altas expectativas, entusiasmo
sobre los proyectos
•
Influencia idealizada.
Autoliderazgo (superliderazgo)
NIVELCULTURAL
EPOCAS DE LA INDUSTRIALIZACION
NIVEL CULTURAL SUPERIORES
NIVEL CULTURAL SUBORDINADOS
DESARROLLO
- Propiciar el autoliderazgo de los empleados
- Desencadenar las motivaciones y potencialidades propias de cada uno.
- No se impone por poder jerárquico
- Personalidad cautivadora o capacidades extraordinarias
Autoliderazgo (superliderazgo)
Una persona no puede dirigir a otros si no se dirige a sí misma. (Manz y Sims, 1993)
Supuestos del autoliderazgo
1.-Todos los individuos se autodirigen en algún grado, pero no todos son autolíderes eficaces.
2.- El autoliderazgo eficaz se aprende.
3.- El autoliderazgo es conveniente para todos.
4.- Las personas y el mundo que las rodean influyen entre sí de manera recíproca.
Estrategias para adquirir el
autoliderazgo
Estrategias centradas en la conducta
*Fijación personal de objetivos
*Empleo de indicaciones
*Ensayos
*Auto observación
*Administración de autorrecompensas
*Establecer recompensas naturales en el trabajo
- Sensación de competencia - Sensación de autocontrol - Sensación de propósito
*Concentrarse en las recompensas gratificantes
*Establecer modelos de pensamiento constructivo - Modificar creencias y supuestos
- Imágenes mentales - Diálogos internos