Factores de éxito en el proceso de sucesión generacional

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(1)FACTORES DE EXITO EN EL PROCESO DE SUCESION GENERACIONAL. JUAN CAMILO AYALA ROA. ASESOR LUIS ERNESTO ROMERO PROFESOR FACULTAD ADMINISTRACIÓN UNIVERSIDAD DE LOS ANDES. Bogotá Universidad de los Andes Facultad de Administración 2008 I.

(2) AGRADECIMIENTOS. A. LUIS ERNESTO ROMERO, Profesor investigador de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes.. A. Diego Vélez, Residente empresarial de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y consultor especializado en el área de empresas familiares.. A. RAUL SEREBRENIK, Consultor Master y Gerente general de Family Council Consulting Internacional Group (FCCIG).. A. Mónica Vegalara, consultora de Family Council Consulting Internacional Group.. A. Los sucesores y fundadores de las empresas familiares colombianas que prestaron su colaboración en este estudio.. A. Todas aquellas personas que colaboraron en la realización de esta investigación.. II.

(3) TABLA DE CONTENIDO. Contenido 1. INTRODUCCIÓN, ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y LIMITACIONES _____ 1 1.1. Introducción ___________________________________________ 1. 1.2. Antecedentes___________________________________________ 4. 1.3. Objetivo general________________________________________ 7. 1.3.1 Objetivos secundarios: _______________________________________________________7 1.3.2 Metodología _______________________________________________________________7. 1.4. Limitaciones del estudio _________________________________ 8. 2. REVISIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL SOBRE LAS EMPRESAS FAMILIARES _______________________________________________________ 10 2.1 ¿Qué es una empresa familiar? __________________________________________ 10 2.2 Ventajas y desventaja de las empresas familiares____________________________ 13 2.3 ¿Qué es la sucesión generacional? ________________________________________ 15 2.4 El Impacto de la sucesión en los diferentes stakeholders ______________________ 16 2.5 Obstáculos para la sucesión _____________________________________________ 20. 3. FACTORES DETERMINANTES PARA LA PLANEACION DE LA SUCESION ___________________________________________________________________ 22 3.1 Preparar al fundador o sucedido _________________________________________ 23 3.2 Preparar la empresa ___________________________________________________ 24 3.3 Preparación del sucesor_________________________________________________ 26 3.3.1 Características del sucesor ___________________________________________________26 3.3.2 Alternativas para elegir un sucesor _____________________________________________28 3.3.3 Desarrollar a un sucesor _____________________________________________________31 3. 3.4 Componentes para preparar y desarrollar a un sucesor _____________________________31. 3.4 Preparar a la familia___________________________________________________ 35 3.4.1 Continuidad de la empresa familiar ____________________________________________36. 3. 5 Preparar al equipo de propietarios _______________________________________ 37 3.6 Mecanismos de gobernabilidad y formalización de reglas_____________________ 37 3.6.1 Protocolo de familia ________________________________________________________38 3.6.2 El consejo familiar _________________________________________________________39. 3.7 Factores. 4.. _____________________________________________________40. ESTUDIO DE CAMPO____________________________________________ 41 4.1 Muestra estudiada _____________________________________________________43 4.2 Características de las empresas estudiadas _________________________________ 44 4.3. Aspectos generales de la empresa_________________________ 45. 4.3 Descripción de casos ___________________________________________________ 47 4.4 Preparar al fundador o sucedido _________________________________________ 51 4.5 Preparar a la empresa: aspectos organizacionales y competitivos ______________ 52. III.

(4) 4.6 Planeación y ejecución de la sucesión______________________________________ 53 4.6.1 Sucesor __________________________________________________________________54 4.6.2 Preparar al sucesor _________________________________________________________54 4.6.3 Continuidad del negocio familiar ______________________________________________55. 4.7 Análisis de las características y condiciones del sucesor ______________________ 56 4.8 Relaciones entre el líder anterior y el sucesor _______________________________ 61 4.9 Personas no familiares en la empresa _____________________________________ 62 4.10 Los directivos familiares _______________________________________________ 63 4.11 Relaciones entre el sucesor y la familia ___________________________________ 64 4.12 Preparar a la Familia__________________________________________________ 65 4.13 Mecanismos de gobernabilidad y formalización de reglas____________________ 66. 5.. CONCLUSIONES ________________________________________________ 68. ESTUDIOS POR REALIZAR___________________________________________ 75 APORTE A LA EXPERIENCIA _________________________________________76 Referencias Bibliográficas_____________________________________________ 78 Anexos_____________________________________________________________ 82. IV.

(5) Lista de tablas Tabla No. 1 ......................................................................................................................13 Tabla No. 2 ......................................................................................................................14 Tabla No. 3 ......................................................................................................................40 Tabla No. 4 ......................................................................................................................44 Tabla No. 5 ......................................................................................................................45 Tabla No. 6 ......................................................................................................................51 Tabla No. 7 ......................................................................................................................52 Tabla No. 8 ......................................................................................................................53 Tabla No. 9 ......................................................................................................................58 Tabla No. 10 ....................................................................................................................61 Tabla No. 11 ....................................................................................................................62 Tabla No. 12 ....................................................................................................................63 Tabla No. 13 ....................................................................................................................64 Tabla No. 14 ....................................................................................................................65 Tabla No. 15 ....................................................................................................................66. V.

(6) 1. INTRODUCCIÓN, ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y LIMITACIONES. 1.1 Introducción Estadísticamente, la supervivencia de las empresas familiares (EF) es baja, en especial para las empresas en manos de la tercera generación. Un estudio realizado en el 2001 por la Superintendencia de Sociedades de Colombia reveló que los principales problemas de estas empresas son la sucesión y la planeación del relevo generacional (Superintendencia de Sociedades de Colombia, 2001).. Se estima que en promedio el 80% de todas las empresas del mundo son negocios de familia. En Italia representan el 70% y en el Reino Unido el 75 % de todas las empresas registradas (Castro, 2003). Pérez (2006) indica que: Se estima que el 40% de las 500 mayores empresas del mundo, según la revista Fortune, son propiedad de familias o bien están controladas por ellas.. “En Estados Unidos las empresas familiares generan la mitad del Producto Nacional Bruto (PNB) y emplean a la mitad de los trabajadores” (Prieto, 2002). “Actualmente existen aproximadamente entre 10 y 12 millones de empresas familiares en Estados Unidos, las cuales representan el 90% de todas las empresas de este país” (Reece, 2003, p.30).. 1.

(7) Según datos del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), el número estimado de empresas familiares en España es de dos millones y medio y el 25% de las 100 empresas más grandes son familiares. Además el 65% de las empresas en este país son familiares y representan el 65% del PIB y el 60% del empleo privado (Pérez, 2006).. En Latinoamérica los grupos y las empresas controladas por familias constituyen la modalidad primaria de la propiedad privada en casi todos los sectores industriales. En Colombia las EF son una parte muy significativa de la economía. Estas empresas representan el 68% de todas las empresas en el país. En el 59% de los casos estas sociedades familiares siguen siendo manejadas por sus fundadores y sólo el 8.5% ha definido un protocolo familiar que permita manejar adecuadamente la sucesión (Revista Dinero, 2001). Romero (1998), indicó que cerca del 78% de las empresas en Colombia tienen el carácter de ser empresas familiares y la mayoría de ellas, según su estudio, están enfrentando o deberán enfrentar en los próximos años procesos de sucesión en el relevo generacional de las mismas. Teniendo en cuenta que las EF tienen gran impacto en la economía del país, hay que buscar mecanismos útiles para que estas empresas no desaparezcan cuando tienen que pasar a la siguiente generación.. Una de las principales causas de la desaparición de estas empresas familiares son los problemas que se generan en los procesos de sucesión tanto en la administración de la empresa como de la propiedad de la familia. Lewis (1998), indicó que en general siete de cada diez empresas familiares falla al pasar a la segunda generación y solo una de cada diez logra pasar exitosamente a la tercera generación.. 2.

(8) Según Romero (2007), implícitamente, la empresa familiar es considerada de corta duración en el tiempo pues se supone que en dos o tres generaciones la propiedad de este tipo de empresa debería evolucionar hacia una empresa de propiedad abierta o desaparecer. Un estudio hecho por la Nacional Life of Vermont y la Business Council of America, encontró que el 77% de las empresas familiares se declararon en quiebra después de la inesperada muerte del fundador (Dascher, 1999). Las EF deben preparar y planear con tiempo su proceso de sucesión de lo contrario, probablemente cuando los familiares hereden la empresa, sólo tendrán dos opciones: liquidar o vender la empresa, ya que no cuentan con el conocimiento o tienen las condiciones requeridas para poder manejar la compañía.. Con este estudio se buscó identificar una serie de estrategias utilizadas por un grupo de empresas que realizaron su relevo generacional con éxito, para extraer lecciones de las mismas. Este problema es crítico para todas las empresas que se encuentran en procesos de sucesión, teniendo en cuenta que sólo el treinta por ciento de las empresas familiares en Estados Unidos logran sobrevivir al paso de la segunda generación (Reece, 2003).. Según Reece (2003) la clave para la permanencia de las empresas familiares es manejar armoniosamente las tres dimensiones de la organización: la familia, el negocio y la propiedad. El buen manejo de estos tres elementos en una EF, facilitan el proceso de la sucesión y elevan la probabilidad de tener éxito.. 3.

(9) 1.2 Antecedentes El estudio de la empresa familiar como sistema nació con unos cuantos artículos independientes publicados en las décadas de 1960 y 1970 (Castro, 2003). Los diferentes mecanismos para el manejo de las empresas familiares como lo son el protocolo de familia, el consejo de familia y las juntas directivas mixtas entre otros, comenzaron a ser utilizados en Colombia en los años noventa.. Como lo indica Romero (2007), el tema de la sucesión generacional es el más estudiado en el campo de las EF por su impacto en la continuidad de éstas y por la multiplicidad de perspectivas para aproximarse a este proceso. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, sólo el 8.5% de las EF han implementado un protocolo familiar. Esto se debe en gran parte a que el 60% de las empresas todavía las siguen manejando sus fundadores (Revista Dinero, 2001). Según un estudio realizado en Estados Unidos, el 60% de la mayoría de los accionistas en las EF tiene 55 años o más de edad, el 30 % tienen 65 años o más. A la fecha del estudio, menos del 30% de estos fundadores tenían plan de sucesión, y menos del 40% tienen sucesores en línea preparados para la transición (Journal of Financial Planning, 2008).. En el mundo se ha vuelto cada vez más creciente la investigación acerca de las EF. Según Alvarado (2004), en un primer campo de estudio se ha evaluado el impacto que genera la incorporación de órganos de gobierno sobre el desempeño de las EF, tales como el protocolo familiar y demás medidas encaminadas a la profesionalización de la gerencia dentro de la EF. El segundo campo es la interacción entre las esferas familia, negocio y. 4.

(10) propiedad, interrelacionadas dentro de la EF. En un tercer campo, se le ha dado gran importancia al tema de la sucesión, ya que es considerado uno de los factores principales que afectan la continuidad de las EF.. Con el propósito de minimizar la terminación de las EF, se han creado muchas organizaciones dedicadas a investigar sobre estas, en relación con la sucesión y relevos generacionales. Algunas de tales organizaciones son: The International Family Enterprise Research Academy (IFERA) y The Family Business Network International (FBN). Estas organizaciones se dedican a estudiar sobre temas relacionados con las empresas familiares para poder encontrar soluciones y ayudar a los diferentes problemas que éstas enfrentan.. Por otro lado, existen consultores que se dedican a asesorar a las empresas familiares en los diferentes procesos que puedan llegar a necesitar. En Colombia se encuentran organizaciones como Family Business Consulting Group y Family Council Consulting. Estas son firmas especializadas en brindar soluciones integrales para fortalecer el patrimonio familiar, consolidar la unión de los mismos alrededor del patrimonio y asesorar a las empresas en el proceso de sucesión. Estas empresas cuentan con un grupo selecto de profesionales en diferentes áreas y tienen contactos con expertos e instituciones de primera línea a nivel mundial que colaboran para poder encontrar las mejores soluciones.. En Colombia existen investigaciones sobre empresas familiares, por parte de la Universidad de la Sabana, la Universidad Sergio Arboleda, Escuela de Dirección y Negocios (INALDE), la EAN y la Universidad de los Andes. En estas universidades se realizan investigaciones por parte de los profesores y estudiantes en proyectos de grado. 5.

(11) La facultad de Administración de la Universidad de los Andes ha entendido la importancia que tiene la investigación de las empresas familiares, ofreciendo un marco académico de referencia sobre el cual ellas puedan tomar decisiones sobre qué mecanismos adelantar para hacer frente a los problemas que más las aquejan en aspectos como la sucesión, la forma como se organiza la familia para darle continuidad a su negocio y las relaciones familiares, entre otros aspectos, y que son incluidos dentro del diseño del protocolo familiar (Alvarado, 2004, p. 78). Entre los trabajos de grado acerca de este tema, se destacan por su énfasis en los temas de sucesión los siguientes: Historia Grupo Empresarial Cimadevilla 1951-2002”, por Luz Bernal, Carlos Chaparro y Pedro Rosales, (2005); Factores de éxito y/o fracaso en procesos de sucesión generacional de empresas familiares colombianas, por Paula Ordoñez, (2001); Elementos esenciales para la elaboración de un protocolo de familia, por William Alvarado (2004); Alternativas posibles para el negocio de propiedad familiar: Estación el Pino, por Iván Darío Sánchez (2002). (Ver anexo 1) La investigación por parte de las organizaciones y las universidades comienza a contribuir en el entendimiento de los problemas de las empresas familiares en Colombia. Sin embargo en este país no existen muchas estadísticas sobre las empresas que han sobrevivido al paso de generaciones. Es trascendental que se realice más investigación y que exista algún ente del Estado que se preocupe por colaborar con las empresas familiares en cuanto a la preparación necesaria para enfrentar estos procesos.. 6.

(12) 1.3 Objetivo general Identificar algunas experiencias de éxito en los procesos de sucesión familiar, compararlas con la literatura especializada y realizar recomendaciones útiles para que las empresas familiares colombianas puedan afrontar este proceso con mayores probabilidades de éxito.. 1.3.1 Objetivos secundarios: . Analizar la literatura relevante sobre la preparación de las empresas familiares para enfrentar un proceso de sucesión.. . Identificar los factores que han influido en una muestra de empresas familiares colombianas para tener éxito en su proceso de sucesión, respecto de lo que señalan algunos estudiosos del tema.. . Proponer algunas recomendaciones para fortalecer el éxito de la sucesión.. 1.3.2 Metodología Este estudio se desarrolló por medio de tres grandes actividades:. 1. Estudio bibliográfico Se ampliaron las fuentes bibliográficas para lograr recolectar mayor información sobre los procesos de sucesión en las empresas familiares en general. Se analizaron algunas investigaciones y teorías existentes acerca de la preparación necesaria para afrontar el proceso de sucesión en una empresa familiar.. 7.

(13) 2. Análisis de Comparación Se identificaron algunas empresas familiares colombianas que han tenido éxito en su proceso de sucesión. Se realizaron encuestas y entrevistas con accionistas de estas empresas que puedan suministrar información relevante para entender su éxito sucesoral. Contactar empresas dedicadas a asesorar EF como Family Council Consulting, con el propósito de que colaboren con su experiencia y conocimiento del tema. La muestra se seleccionó por conveniencia de acuerdo con las que cumplían condiciones de éxito en la sucesión y estaban dispuestas a contribuir con toda la información necesaria.. 3. Conclusiones y recomendaciones Se analizaron los resultados para poder generar una serie de recomendaciones para que las empresas familiares puedan planearse con tiempo y estar preparadas para poder lograr una sucesión exitosa.. 1.4 Limitaciones del estudio Este estudio tiene limitaciones relacionadas con la capacidad de generalización de los resultados, debido al tamaño de la muestra. Se analizaron cinco empresas en total, número limitado que no permite con certeza generalizar el éxito en la sucesión de las empresas familiares en Colombia. Este número limitado de casos estudiados se explica por la dificultad que tiene un investigador para tener acceso a información de las empresas 8.

(14) familiares. Generalmente estas empresas son muy estrictas en mantener su información confidencialmente. Otra limitación importante es el tiempo disponible de apenas un semestre para realizar las diferentes entrevistas con los sucesores al mando y los fundadores de las empresas familiares. Para conseguir estas citas se requiere insistencia y paciencia, debido a que estas personas son los presidentes de las empresas y por lo general tienen poco tiempo disponible. En este estudio de cinco empresas se logró entrevistar a los cinco sucesores actuales, pero solo a dos fundadores de las empresas, debido a que los demás ya fallecieron.. 9.

(15) 2. REVISIÓN TEÓRICA Y CONCEPTUAL SOBRE LAS EMPRESAS FAMILIARES En este proyecto de grado se va a estudiar el tema de la sucesión, debido a su importancia en la continuidad de las empresas familiares. Dado que el contenido de la sucesión es enormemente amplio, este trabajo se enfocará en la planeación de la sucesión, la cual incluye la preparación del fundador, de la familia y del sucesor.. 2.1 ¿Qué es una empresa familiar? Las empresas familiares no se pueden definir por su tamaño, calidad de administración, o si es pública o privada. Ciertas personas tienen la percepción de que las empresas familiares son pequeñas, o carecen de una buena administración.. Según Ward (1990) algunos. estudios muestran que un tercio de las 1000 empresas más grandes de manufactura en Estados Unidos son empresas familiares. Por lo menos 10.000 a 15.000 empresas privadas tienen más de 500 empleados y la mayoría de estas son empresas familiares.. A pesar de una historia de investigación de treinta años, no hay una definición universal para lo que significa una empresa familiar. Existen diferentes definiciones por parte de los investigadores. A continuación se mencionan algunas de ellas para poder llegar a una definición en este proyecto:. 10.

(16) . Algunos investigadores definen la empresa familiar como el involucramiento de una familia en un negocio por propiedad, administración y sucesión transgeneracional (Ravenndra Chittor, 2007). Para. Chrisman, Chau y Sharma (2005) estos. componentes del involucramiento no son suficientes para definir a la empresa como una empresa familiar. La definición correcta para estos investigadores es un negocio gobernado y administrado con la intención de formar y perseguir la visión de un negocio que tiene una coalición dominante controlada por miembros de una misma familia o un número pequeño de familias, de tal forma que sea potencialmente sostenible a través de las generaciones de la familia o de las familias.. . “Una empresa en la cual los miembros de la familia tienen control legal sobre la propiedad” (Landsberg, Perrow y Rogalsky, 1998).. . De acuerdo con el estudio de Sociedades de Familia en Colombia realizado por la Superintendencia de Sociedades en el año 2001, la definición legal de una sociedad familiar para el caso colombiano es: A lo consagrado en la legislación tributaria, en donde el decreto reglamentario 187 de 1975 en su artículo 6 determina el carácter familiar de una sociedad con base en los siguientes requisitos: a) La existencia de un control económico, financiero o administrativo, b) que dicho control sea ejercido por personas ligadas entre sí por matrimonio o por parentesco hasta el segundo grado de consanguinidad o único civil (Superintendencia de Sociedades de Colombia 2001).. 11.

(17) . Una de las definiciones más completas es la que propone Donnelly (1964) en su artículo The Family Business. Una Compañía es considerada una empresa familiar cuando ha sido estrechamente identificada con al menos dos generaciones de una misma familia y cuando esta relación ha tenido una influencia mutua en la política de la compañía y en los intereses y objetivos de la familia, tal relación se indica cuando una o más de las siguientes condiciones existen: •. La relación familiar es un factor, entre otros, para determinar la sucesión administrativa.. •. Las esposas o los hijos del director actual o anterior están en la junta directiva.. •. Los principales valores institucionales de la compañía se identifican con una familia, ya sea en publicaciones formales de la empresa o tradiciones informales de la organización.. •. Las acciones de un miembro de familia se reflejan o se piensa que se reflejan en la reputación de los negocios, independientemente de que exista una conexión formal con la administración.. •. Los parientes involucrados se sienten obligados a mantener las acciones de la compañía más allá de las obligaciones financieras, especialmente cuando existen pérdidas.. •. La posición de un miembro de familia en la empresa influencia la situación dentro de la familia.. •. Un miembro de familia debe conjugar su relación con la empresa al determinar su propia carrera.. 12.

(18) Después de revisar definiciones de varios investigadores, en este trabajo se asume que una empresa familiar es aquella en donde una o dos familias tienen el control de la empresa, es decir les pertenece más del 50% de las acciones, algún miembro de la familia debe estar trabajando en la empresa o desarrollando alguna actividad dentro de ésta y debe existir una intención por parte de la familia de realizar una sucesión generacional.. 2.2 Ventajas y desventaja de las empresas familiares Algunos investigadores afirman que las empresas familiares tienen características diferentes a las empresas no familiares. Dyer (1986) indica que la distinción entre la empresa familiar y la no familiar puede ser atribuida a los diferentes estilos de administración y a motivaciones de los fundadores versus los administradores externos a la familia En los proyectos de grado de de Bernal, Chaparro y Rosales (2005), Alvarado (2005) se exponen las ventajas y desventajas de las empresas familiares.. Tabla No. 1 Ventajas y Desventajas Desventajas Alto. potencial. conflictos. Descripción de Conflictos de índole familiar que pueden limitar la puesta en marcha de políticas necesarias para la empresa o conducir a la toma equivocada de decisiones. Concentración poder. de La toma de decisiones está en manos de pocas personas, concentrando los más relevantes de la empresa a la consideración de unos pocos. 13.

(19) Carencia. de. un Falta de definición de roles y responsabilidades de cada miembro; falta de. sistema. claro. de profesionalización de los cargos y los procedimientos; mezclar la propiedad. normas. con la gestión de la empresa.. Nepotismo excesivo. El nepotismo limita las oportunidades que una persona externa puede ofrecer a la empresa familiar. Así como también puede afectar a los ejecutivos, ya que tienen que llevar la carga de los familiares incompetentes. Esto genera una desventaja con respecto a sus competidores, que pueden escoger a personas más capacitadas en mercados más amplios.. Bernal, Chaparro, Rosales (2005), Alvarado (2005) Tabla No. 2 Ventajas. Descripción. El sacrificio personal Entendido como la tradición de dividendos mínimos y sacrificio personal. El orgullo y lealtad que permiten operar en épocas difíciles, cuando las consideraciones de resultados podrían haber obligado al cierre. Una. organización La reputación de la familia ejerce un impacto directo sobre las operaciones de. devota y leal. la compañía. Así mismo el valor de la relación genera lealtad de los empleados.. Rapidez en la toma Mayor poder ejecutivo y una estructura organizacional menos jerárquica y mas de decisiones. horizontal lo que permite mayor fluidez de nuevas ideas, menor tiempo de respuesta ante el cambio y mayor capacidad de entendimiento. Sensibilidad social. En las empresas familiares el orgullo y la identificación de la familia con la empresa los hace más susceptibles hacia su responsabilidad social.. Propósito continuidad. y Una sucesión de ejecutivos competentes pertenecientes a la familia puede dar continuidad y un profundo sentido a los propósitos corporativos. Muchos familiares tienden a trabajar más y a ser más leales a la compañía que personas no emparentadas. También el haber crecido dentro del ambiente de la compañía les brinda la oportunidad de tener un amplio conocimiento de la empresa aun antes de empezar a trabajar con ella.. Bernal, Chaparro, Rosales (2005), Alvarado (2005) Como podemos observar las empresas familiares tienen ciertas desventajas debido a su naturaleza (Tabla 1). Estas empresas deben tratar de entender sus debilidades, para que de 14.

(20) esta forma establezcan mecanismos que faciliten su funcionamiento. Mecanismos como el protocolo de familia son muy efectivos, ya que establecen reglas que evitan conflictos en las empresas familiares. Así como también permite que la familia aprenda a aprovechar sus ventajas y a evitar los aspectos que la afectan. Es vital que las empresas familiares entiendan estas ventajas y desventajas para poder llevar a cabo un buen proceso de sucesión, que asegure la continuidad de estas.. 2.3 ¿Qué es la sucesión generacional?. La sucesión generacional es una de las tareas más cruciales en las empresas familiares, debido al impacto que este proceso tiene sobre su continuidad y futuro. La sucesión no es solo una oportunidad para lograr maximizar los activos de la empresa familiar, sino también un modo de perpetuar para las nuevas generaciones los privilegios y las oportunidades especiales de ser propietarios. La sucesión se define como: La transición del liderazgo y la propiedad de una empresa familiar de una generación a la siguiente. Sin embargo, hablando ampliamente, la sucesión es un proceso de toda una vida de planeación y administración que abarca un extenso rango de pasos dirigidos a asegurar la continuidad de la empresa a través de las generaciones. Incluye factores tan diversos como exponer a los hijos al negocio desde temprana edad, desarrollar el trabajo en equipo entre los hermanos sucesores, prepararse para su propia seguridad financiera en el retiro y establecer un plan patrimonial (Ward, Arnoff & McClure, 2003, p. 9). 15.

(21) Lansberg (1988) señala que la planeación sucesoral. es un tema que es tratado con. ambivalencia porque impone una variedad significativa de cambios en la empresa familiar: las relaciones familiares deben ser realineadas, las conductas tradicionales de influencia tienen que ser redistribuidas, y las estructuras de administración y propiedad que han existido por mucho tiempo tienen que dar paso a nuevas estructuras.. 2.4 El Impacto de la sucesión en los diferentes stakeholders. Lansberg (1988), uno de los investigadores más reconocidos en la sucesión generacional propone un modelo acerca del impacto que tiene la sucesión en los diferentes stakeholders y la forma como estos se resisten a planear una sucesión generacional. Según Lansberg hay cuatro grupos en los que la sucesión tiene impacto: la familia, los dueños, los gerentes, y las personas externas a la firma. En el grafico 1 está el sistema tradicional de la empresa familiar, donde se pueden observar los diferentes stakeholders que afectan a este tipo de empresas. Cada uno de estos grupos tiene unas metas y expectativas. A continuación se explican las razones que encontró Lansberg para que los stakeholders se resistan al proceso de sucesión.. 16.

(22) Grafico 1 Sistema de la Empresa Familiar. The environment The family system. The management system. The Ownership system. Lansberg (1988), Pág. 119-143 La familia: Los miembros de la familia tienden a ver la empresa familiar como una parte primordial de la identidad de la familia, así como también una fuente esencial de seguridad financiera que les va permitir satisfacer sus expectativas de vida. Dentro de la familia se destacan dos actores principales: el fundador y los otros miembros de la familia. El fundador juega un papel trascendental dentro del proceso de sucesión. Generalmente los fundadores se resisten a implementar un plan de sucesión debido a estas razones: . Una de las razones más comunes es que los fundadores creen que al implementar la sucesión están planeando su propia muerte.. . Otra razón por la cual los fundadores impiden la sucesión es porque este proceso significa perder control sobre las decisiones del día a día de la empresa. 17.

(23) . La pérdida de poder en la organización genera un temor de perder una parte substancial de su propia identidad. Muchas veces, para los fundadores su empresa significa su presencia en la comunidad y en el mundo como tal.. . Algunos fundadores experimentan fuertes sentimientos de rivalidad y celos en contra de sus sucesores.. . En ocasiones el fundador se resiste a contratar un consultor externo para el proceso de sucesión, debido a que de esta forma se violaría la privacidad de la familia y se expondrían las intimidades del negocio al público.. Los gerentes: Las dificultades en cuanto a la sucesión no se limitan solo a los fundadores y a la familia, sino que los gerentes también generan sentimientos de resistencia al cambio. Este grupo está generalmente compuesto por trabajadores que empezaron a trabajar con el fundador desde los primeros años de la empresa. Estas personas también se resisten a implementar un plan de sucesión por las siguientes razones:. . Estos trabajadores generalmente tienen una relación muy cercana y de muchos años con los fundadores.. . El fundador fue el encargado de entrenarlos desde el principio para que fueran unos buenos asistentes.. . Los gerentes sienten que los sucesores van a restringir su influencia y autonomía en los controles formales como los presupuestos, los sistemas de información y los sistemas de personal.. 18.

(24) Los dueños: En muchas empresas familiares, el fundador le ha cedido una pequeña parte de sus acciones a los trabajadores con más alto rango dentro de la organización. Estas acciones se las han vendido o cedido con el objetivo de crear un incentivo y un mejor involucramiento por parte de los trabajadores. Los trabajadores generalmente se resisten a la planeación sucesoral porque:. . Los socios muchas veces tienen una relación muy cercana con los fundadores y temen que esta relación cambie con la llegada de un nuevo jefe a la organización.. . Los socios temen que la información que les era suministrada anteriormente sobre el negocio se limite más con la entrada de un nuevo sucesor.. El entorno: Este grupo está compuesto por las personas externas a la firma, pero que en cierta forma están involucrados en su funcionamiento. Tales personas son los proveedores y los clientes, los cuales han desarrollado negocios desde el principio con el fundador de la empresa. Estas personas también generan unas fuerzas de resistencia a la planeación de una sucesión generacional por ciertas razones:. . Los clientes y los proveedores temen perder la conexión con la cabeza de la empresa.. . Estas personas sienten temor de que las políticas de la empresa cambien con una nueva dirección.. . Otra razón es que tanto los clientes como los proveedores sienten temor a perder el trato especial que tenían con su fundador por una relación de largo plazo con la organización. 19.

(25) 2.5 Obstáculos para la sucesión Antes de entrar a referirnos acerca de la planeación sucesoral vamos a presentar algunos obstáculos y conflictos que se presentan en las empresas familiares en el momento de implementar un plan de sucesión. Huber (1999) describe los obstáculos más comunes derivados de la observación de sus clientes. Estos obstáculos se convierten en bloques que obstruyen la habilidad de los clientes para moverse del estado actual a un estado de éxito en la planeación de la sucesión generacional. De estos diez obstáculos encontramos tres que se relacionan directamente con la sucesión:. . Control El control que muchas veces los fundadores o los dueños han usado para lograr su éxito, es también un obstáculo para el proceso de la sucesión. Para los fundadores o los dueños, un paso muy difícil de tomar es el tener que ceder el poder del negocio que han creado durante toda una vida laboral. Estas personas usualmente se mueven por sus sueños, por eso es necesario buscarles un nuevo sueño en relación con la familia, el negocio, la comunidad y la filantropía, donde ellos puedan desempeñar otra actividad y alcanzar un nuevo sueño diferente al negocio familiar.. . Falta de apreciación, reconocimiento y amor El obstáculo número uno en las empresas familiares es la falta de apreciación, reconocimiento y amor. Las generaciones mayores generalmente requieren del aprecio y el reconocimiento por parte de sus hijos o sus hermanos con los que. 20.

(26) trabaja. Las generaciones jóvenes requieren también de un aprecio y reconocimiento por parte de los padres y los familiares acerca de las metas que ha logrado al estar dirigiendo la empresa. Esta falta de reconocimiento y amor en las empresas familiares genera conflictos entre los familiares que pueden llegar a dañar las relaciones entre los integrantes de la familia. Es elemental que las empresas familiares entiendan que el aspecto emocional es tan importante como el aspecto financiero.. . Conflicto de accionistas: Otro obstáculo es el conflicto potencial entre accionistas pasivos y aquéllos que están activos en la empresa. Los sucesores pueden encontrar tedioso trabajar para la empresa familiar debido a los conflictos que se generan con los familiares que no trabajan en la empresa. Generalmente existen problemas en cuanto a la repartición de dividendos.. 21.

(27) 3. FACTORES DETERMINANTES PARA LA PLANEACION DE LA SUCESION Uno de los aspectos más relevantes en cuanto a la sucesión es la administración de la sucesión. No es posible llegar a ésta sin pasar primero por el proceso de planeación de la sucesión. Según Ward et al. (2003), aunque la sucesión bien hecha es un proceso que toma toda una vida, la mayor parte del trabajo de preparación para transferir la autoridad y el control se puede realizar en un periodo de 5 a 15 años. Este tiempo es necesario para poder planear y ejecutar una transición suave.. La mayoría de los propietarios empiezan a pensar en la sucesión seriamente a los 60 o 65 años. Generalmente, cuando empieza esta fase, los hijos tienen entre 25 y 30 años, y los respalda una educación formal y experiencia de trabajo externo. Un lapso de 15 años ofrece la oportunidad de hacer el mejor uso de todos los recursos disponibles como 1) el talento de ejecutivos externos a la familia como mentores de los sucesores potenciales; 2) la ayuda de los miembros del consejo para evaluar candidatos; 3) la creación de un grupo de trabajo que colabore en la planeación y en la toma de decisiones para la sucesión. De acuerdo con Barnes y Hershon (1994), las transiciones generacionales de familia y de empresa son más exitosas cuando estas son previstas con la suficiente anticipación para crear un ambiente familiar libre de conflictos y preparar adecuadamente a quienes tienen el potencial para asumir el mando del negocio familiar.. 22.

(28) Una vez se cuente con la planeación de la sucesión se debe preceder a una buena administración en siete áreas principales. Estas áreas son expuestas por Ward et al. (2003) en su libro “Una sucesión en la empresa familiar”. A continuación se presentan las siete áreas y una revisión de literatura acerca de los factores que se deben tener en cuenta en la sucesión.. 3.1 Preparar al fundador o sucedido La sucesión no está completa hasta que el líder empresarial entregue el control, el retiro debe planearse adecuadamente. Según Mirel (2006) siempre hay una unión sentimental con el negocio por el cual uno ha trabajado duro y largo para construirlo, desarrollarlo y crecerlo, pero lo que es más importante es dejarlo ir. Para que el director acepte positivamente la sucesión generacional, hay que tener en cuenta algunos factores que facilitan este proceso.. •. Los líderes empresariales deben tener una buena actitud, que reconozca que transferir una empresa sólida a un heredero capaz, es un logro tan grande y admirable como fue construir el negocio.. •. Para el director, la planeación e implementación de la sucesión debe verse como algo creativo, divertido y desafiante, donde la meta ahora no es crear la empresa sino pasarla exitosamente.. 23.

(29) •. Antes de que ocurra la sucesión, el líder empresarial debe desarrollar tres planes: un plan estratégico para la empresa, un plan financiero personal y un plan patrimonial.. •. Los líderes empresariales necesitan una fuente segura de ingresos. Es preferible que ésta sea separada del negocio, para que de esta forma pueda tener tranquilidad y confianza después de su retiro.. •. Algunos líderes empresariales son tan activos que es necesario que busquen otra actividad que los mantenga ocupados como hacer asesorías, dictar clases, escribir un libro, crear una fundación de caridad, involucrarse en las actividades de la comunidad, crear una nueva empresa, entre otras.. 3.2 Preparar la empresa El líder empresarial debe dejar una empresa que se sostenga por sí misma y que pueda continuar sin él. Se debe tratar de dejar una empresa que sea atractiva para un comprador. Generalmente una empresa es valiosa para un comprador cuando es relativamente fácil entrar y manejarla con cierta seguridad de que será exitosa. El líder empresarial generalmente quiere dejarles a sus herederos una empresa, que si se llegara a poner en el mercado, pagarían un buen precio por ésta. Para preparar la empresa para una buena sucesión se deben tener en cuenta estos factores.. •. El fundador debe preocuparse por la estrategia del negocio por dos razones: La primera es que necesita evaluar ¿qué hará exitosa a la empresa en el. 24.

(30) futuro? y ¿qué se necesita para lograrlo? La segunda es que necesita relacionar la estrategia de la empresa con los talentos y las habilidades del sucesor potencial. •. Los líderes empresariales deben de tratar de dejar una empresa que sea saludable y que pueda ser sostenida por personas que no sean sus clones, es decir con diferentes habilidades y talentos.. •. El líder empresarial debe dejar algunas metas para lograr una efectividad empresarial. Estas son metas financieras, metas de control, metas de clientes y metas organizacionales. Estas metas se pueden traducir en acciones cuantificables como disminuir costos o aumentar ventas.. •. El líder empresarial debe tratar de transferir el papel de propietario de la empresa, de líder único y dominante, a líder de un grupo. De esta forma el sucesor puede entrar a ser el líder del equipo, en vez de ser el dueño de todas las respuestas.. •. El líder empresarial debe tratar de que el equipo de gerentes que se queda sean capaces de escuchar, lograr consenso, negociar, resolver problemas y conflictos. Estas habilidades son fundamentales para que el equipo de gerentes pueda confiar en un nuevo sucesor.. •. Se debe proporcionar información adecuada y especialmente la información financiera al sucesor, la cual generalmente es muy cerrada. Para que el nuevo sucesor y el quipo de gerentes puedan tomar buenas decisiones sin involucrar al propietario, se requiere de esta información abierta. 25.

(31) 3.3 Preparación del sucesor. 3.3.1 Características del sucesor Elegir al sucesor es un proceso muy complicado para muchos líderes de empresas familiares. En especial cuando se trata de elegir entre varios hijos o sobrinos. La familia juega un papel significativo en este proceso. Birley (1986) afirma que si la familia no apoya a un miembro de la familia a asumir el liderazgo, esto nunca ocurrirá. Un gran número de investigadores creen que un sucesor potencial debe contar con la confianza de los miembros familiares involucrados en el negocio.. En algunos casos las empresas familiares tienen tradiciones como heredar al primogénito y excluir a las mujeres de la empresa. Esta tradición cada vez se ha perdido más, ya que las empresas familiares se han dado cuenta que en muchas ocasiones el primogénito no es la persona más indicada para liderar el negocio. Chrisman, Chau y Sharma (1998) encontraron que la integridad y el compromiso en el negocio son más importantes que el género y el orden de nacimiento. Según Ward, Arnoff y McClure (2003), es recomendable una experiencia de tres a cinco años fuera de la empresa familiar, preferiblemente en una empresa grande. Esta experiencia fomenta nuevas habilidades, ideas frescas y confianza en sí mismo. El candidato siente que está en la empresa por elección.. Foster (1995) en su estudio de sucesiones exitosas expone el conjunto de habilidades y conocimiento que un sucesor debe tener para liderar una empresa de forma competitiva.. 26.

(32) 1. Conocimiento de la industria: Los sucesores exitosos desarrollan un claro entendimiento de la industria en la cual compite su negocio familiar, de forma que se puedan anticipar a cambios y tendencias futuras. 2. Habilidades técnicas en el negocio: Es fundamental para el futuro líder entender todos los aspectos del negocio, además de todos los detalles del funcionamiento de su organización y la operación de sus sistemas empresarial y familiar. 3. Habilidades de influencia: El liderazgo de los sucesores exitosos involucra su voluntad de tomar responsabilidad por la dirección del negocio y asumir los riesgos asociados al mismo. Según Foster, estas habilidades se pueden aprender a través de la experiencia. 4. Autoconciencia: Auto-conocimiento y entendimiento de la función del liderazgo que deben ejercer los sucesores una vez asumen la dirección de su empresa.. En otro estudio realizado por Goldberg (1996) se identificaron algunos elementos organizacionales y de competitividad que diferencian el comportamiento de sucesores exitosos (efectivos) de los no exitosos (menos efectivos) (Ordóñez, 2001). Los elementos identificados fueron:. •. Los sucesores más efectivos fueron aquellos que fueron informados acerca del proceso y los planes de sucesión que tenían sus antecesores; con otras alternativas de ejercicio profesional; que podían considerarse altamente atractivas para los mismos en términos de retos y opciones estratégicas que sus negocios les presentaban hacia el futuro; con más experiencia laboral externa o en sus propios. 27.

(33) negocios; que asumieron empresas bien estructuradas en términos de su organización, planeación, estrategia y solidez.. 3.3.2 Alternativas para elegir un sucesor Según Ward et al. (2003) existen diferentes alternativas para elegir un sucesor. Algunas de estas alternativas tienen ventajas y desventajas, las cuales se exponen a continuación.. Selección temprana: Esta situación se da cuando los propietarios escogen al sucesor potencial desde muy temprano. Generalmente esto sucede cuando los propietarios quieren asegurar su intención de que la familia siga siendo dueña de la empresa. Ventajas: . Una elección temprana reduce el riesgo de que la muerte inesperada o la incapacidad del fundador deje la empresa a la deriva.. . Elimina la posibilidad de que la decisión se vuelva más difícil conforme envejecen.. Desventajas: . Este método puede eliminar a los hijos talentosos más jóvenes.. . Se forza la selección del sucesor mucho antes de que se esclarezcan las futuras necesidades estratégicas de la empresa.. . Causa resentimientos entre algunos miembros de la familia.. 28.

(34) Competencia en el tiempo: En esta situación el propietario pone a los candidatos a competir por un tiempo para darse cuenta de cuál es el más talentoso. Ventajas: . El hecho de que los candidatos compitan un tiempo, reduce el riesgo de una elección equivocada.. . Permite que las necesidades estratégicas de la empresa influyan en la selección.. Desventajas: . En ocasiones este método se convierte en una excusa para no decidir, incrementando el riesgo de que no se elija a tiempo ningún sucesor.. . Los candidatos se pueden resentir por la demora en la elección.. El director externo a la familia: En este método los propietarios nombran a un director externo a la familia y le piden que elija al sucesor. Ventajas: . Este método quita la carga de elección a los padres.. . Se puede usar para llenar una brecha gerencial, si el propietario se retira antes de que el sucesor de la familia esté listo.. Desventajas: . Los ejecutivos externos a la familia pueden ser aún más vulnerables a la politiquería de la familia. 29.

(35) . Pueden tomar decisiones erróneas por temerle a una revuelta de los accionistas.. . Puede faltarles el entendimiento de los valores, historia y cultura de la empresa para hacer una buena elección.. El asesor profesional: Este método tiene los mismos riesgos que pedirle a un director externo la elección del sucesor.. Selección por eliminación: En esta alternativa, por lo general los propietarios prolongan mucho su retiro de la empresa y esto genera que los candidatos potenciales busquen mejores oportunidades por fuera de la empresa familiar. En este caso lo más común es que el candidato sea la persona que más ha esperado en la empresa, quien por lo general no es el más talentoso.. Consenso entre la familia, el consejo y los ejecutivos: En este método deben estar de acuerdo el director, los miembros de la familia, el consejo y el equipo ejecutivo. Este proceso propone una evaluación evolutiva del sucesor para que la sucesión en la empresa sea bien ejecutada, sin ser aleatoria o por intereses personales. Este método es el más recomendado por los autores, ya gracias al consenso de todos generalmente se logra elegir un sucesor apropiado para liderar la empresa.. 30.

(36) 3.3.3 Desarrollar a un sucesor Se debe preparar a los sucesores para sus futuros roles en la empresa, incluyendo el puesto de líder máximo. Antes de escoger un líder, Drozdow (1990) sugiere que se deben responder unas preguntas básicas. ¿Es una fuente de trabajo, es una inversión, o un vehículo para unir a la familia? ¿El negocio está funcionando eficientemente y rentablemente? Ella propone que estas respuestas facilitan determinar qué tipo de líder se requiere para la empresa.. Churchill y Hatten (1987) desarrollaron un ciclo de vida, de cuatro etapas para describir la sucesión del padre a los hijos. 1). Un estado de gerencia único, donde el fundador es el único miembro de la familia directamente involucrado en el negocio. 2). Una etapa de entrenamiento y desarrollo, donde el sucesor aprende sobre el negocio. 3). Una etapa de trabajo entre el padre y los hijos. 4). Una etapa de poder, donde las responsabilidades son transferidas al sucesor.. 3. 3.4 Componentes para preparar y desarrollar a un sucesor Según Ward et al. (2003), existen algunos componentes esenciales para el desarrollo de un sucesor efectivo:. 31.

(37) . Educar a los hijos para el liderazgo en la empresa familiar. Para muchos líderes de empresas familiares el proceso de desarrollo de un nuevo sucesor es muy complicado, debido a que se debe mezclar los asuntos de la empresa con la responsabilidad de educar al sucesor, algunas recomendaciones son: •. Los padres deben establecer las bases de la sucesión desde que sus hijos son pequeños, en la forma como los educan. Con los valores que les enseñan el ahorro, la persistencia, el liderazgo, los métodos de inversión y otros factores que en cierta forma crean aprendizaje en el sucesor.. •. Se debe tener en cuenta la forma como se habla de la empresa con los hijos. En muchas ocasiones los hijos solo escuchan quejas y una mala actitud hacia la empresa. Esto puede generar un desconcierto por parte de los hijos de querer trabajar algún día en la empresa, ya que asocian la empresa solo con problemas. Por esta razón es ideal que los padres presenten una perspectiva equilibrada de los factores positivos y negativos de manejar una empresa.. •. Otro factor que se debe tener en cuenta es que los hijos deben entender que si quieren tener un rol en la empresa es porque ellos lo desean y no porque sus padres los obligan. De esta forma hay una mayor probabilidad de tener un sucesor exitoso. Stavrou (1999), un estudio realizado por estudiantes universitarios, encontró que las intenciones de los hijos para unirse o no al negocio. familiar. estaban. significativamente. relacionadas. con. las. necesidades, las metas y las habilidades de los individuos. 32.

(38) . Preparar la actitud del candidato. Los candidatos deben entrar a la empresa porque tienen motivaciones tales como asumir las tensiones de una empresa familiar, una pasión por el negocio y un deseo de trabajar en equipo con la familia. En algunos casos los herederos entran al negocio familiar por razones equivocadas como adquirir poder, prestigio, aprobación por parte de los padres, usar la empresa para resolver los problemas no resueltos en la familia o porque temen a no tener éxito en otra empresa. Los sucesores potenciales deben ser motivados a pensar en el futuro de la empresa y en términos de hacer la mayor contribución y no de llevarse los mejores beneficios.. . Plan de desarrollo del sucesor. Es ideal iniciar con anticipación un programa dirigido al desarrollo personal del sucesor potencial. Este programa permite evaluar las habilidades y preparar al sucesor. •. Es recomendable una experiencia de tres a cinco años fuera de la empresa familiar, preferiblemente en una empresa grande. Esta experiencia fomenta nuevas habilidades, ideas frescas y confianza en sí mismo. El candidato siente que está en la empresa por elección.. •. El sucesor debe entrar a la empresa familiar en un puesto existente, para el cual esté apropiadamente calificado.. •. Coaching por mentores de confianza externos a la empresa y quizá de otros negocios. Este mentor debe enseñarle la historia, estrategias, filosofía, y la cultura de la empresa, para que de esta forma el candidato pueda entender los principios de la empresa.. 33.

(39) •. Exposición externa como vistas a otras compañías o membresías en grupos de colegas como la organización de presidentes jóvenes. En estos grupos los sucesores pueden compartir experiencias y darse apoyo mutuo.. •. Participación en actividades de la empresa como juntas directivas, sesiones de planeación estratégica, eventos sociales entre otras.. •. Educación adicional como programas universitarios para ejecutivos o seminarios ofrecidos por grupos industriales.. •. Incrementar las responsabilidades y la diversidad de actividades, para que de esta forma tenga contacto directo con los proveedores, clientes, bancos entre otros.. •. Rotación de puestos y capacitación en varios departamentos de la empresa.. •. Exposición a toda la información de la empresa.. •. Responsabilidad autónoma sobre pérdidas y ganancias.. •. Asignación de puestos que desarrollen habilidades específicas como ventas, mercadeo, finanzas etc.. . Desarrollo de la capacidad de liderazgo. Este proceso se debe implementar generalmente cuando el candidato se acerca a los treinta o treinta y cinco años, y la persona al poder está en sus cincuenta. El encargado de planear la sucesión debe hacer un mapa de carrera sobre las áreas en que el sucesor necesite entrenarse. Los estándares de desempeño para el sucesor deben ser escritos y se deben planear evaluaciones periódicas. El sucesor debe manejar un área donde los resultados sean visibles, como supervisar un departamento o la publicidad. Es recomendable que mientras los sucesores están en su preparación para el liderazgo, 34.

(40) deben seguir siendo evaluados continuamente y recibir coaching en las áreas que más lo necesite.. 3.4 Preparar a la familia El proceso se beneficia cuando los miembros de la familia pueden discutir abiertamente como los afecta la empresa y logran acuerdos en asuntos como los valores y la misión de la familia. Uno de los mecanismos más eficientes para una transición generacional exitosa, es contar con un foro en el que la familia pueda expresar como ellos pueden impactar a la empresa y como los impacta la empresa. Un foro es un espacio para que la familia pueda educar y desarrollar a los miembros más jóvenes para asumir su papel como propietario y líder de la empresa en un futuro. Estos foros también ayudan a mantener la unidad y la confianza familiar ante los nuevos retos que conlleva el cambio, tanto de la familia y la empresa. Según Ward et al. (2003), existen tres tipos de foros familiares que son benéficos para la transición: . Juntas familiares: Donde se tratan los temas del momento.. . Consejo familiar: Donde se realizan juntas regulares y organiza sesiones educativas para miembros de la familia.. . Foro para la sucesión: Donde los miembros de la siguiente generación pueden discutir sus preocupaciones y obtener información acerca del proceso de transición.. 35.

(41) 3.4.1 Continuidad de la empresa familiar Un factor decisivo en la sucesión, es la determinación de continuar con la empresa como un negocio de propiedad familiar. Davis (1982), sugiere que los negocios familiares tienden a tener un alto grado de compromiso para obtener logros y perseverar, como resultado del orgullo individual, el orgullo familiar y la tradición familiar. La sucesión tiene que ver fundamentalmente con la gestión del futuro. Un programa sucesorio exitoso, solo lo será en la medida que se imagine ese futuro con realismo y en base al mismo se planifiquen convenientemente las acciones que lo harán realidad. En otras palabras, toda empresa familiar consolidada y deseada por la familia en algún momento se plantea su continuidad como el inevitable al que debe de hacer afronte (Nogales, 2004, p.15).. Es indispensable saber que se quiere hacer con la empresa familiar, si seguir con el negocio por muchas generaciones o vender la empresa en el futuro.. Lambrecht (2005) encontró tres razones por las cuales recomienda continuar con el negocio familiar: 1. La primera razón es el cumplimiento de todos los valores. Tres valores forman parte de la herencia familiar: Querer lo mejor para el equipo de trabajo, amor por el producto e independencia. 2. La segunda razón es la preservación del apellido de la familia y el sentimiento de confianza. El apellido tiene un gran significado emocional y simbólico. El nombre representa la historia del negocio y de la familia.. 36.

(42) 3. La tercera razón es aprovechar las ventajas de una empresa familiar, tales como una visión a largo plazo, versatilidad y compromiso permanente para mantener la influencia de la familia en el negocio.. 3. 5 Preparar al equipo de propietarios Es muy común que la generación mayor pase la propiedad de una empresa a un grupo de hermanos o primos. Para salvaguardar la empresa, los hermanos y los primos necesitan educación en propiedad efectiva, dirección de empresas y trabajo en equipo. El éxito está en preparar a los hijos no sólo para la sucesión del liderazgo, sino también para la sucesión como propietarios. Algunas recomendaciones para preparar a los propietarios es que reciban información en temas como: . Los diferentes roles y responsabilidades del consejo, los accionistas y administradores.. . Como impactan las estrategias empresariales a los accionistas individuales, y viceversa.. . Como leer estados financieros.. 3.6 Mecanismos de gobernabilidad y formalización de reglas Como se mencionó anteriormente las empresas familiares son distintas de las empresas no familiares. Una de las principales razones es a causa de su sistema, donde se relacionan la. 37.

(43) empresa y la familia. Debido a este sistema se presentan algunos problemas que ponen en juego la estabilidad de estas empresas. Para impedir la terminación de las empresas familiares se han desarrollado algunas herramientas utilizadas para planificar y ejecutar un proceso de sucesión generacional. Estas herramientas son de gran ayuda para poder llevar a cabo un proceso de sucesión exitoso.. 3.6.1 Protocolo de familia “El protocolo de familia es una de las herramientas más importantes desarrolladas en el campo de las empresas de familia para definir las relaciones entre familiares y sus negocios comunes y para planificar adecuadamente la sucesión para la continuidad de la empresa familiar” (Ordoñez, 2001, p. 41).. El protocolo de familia es un convenio escrito en donde la familia dueña de una empresa plasma de común acuerdo las normas, valores, procedimientos y políticas que regularán las relaciones entre sus miembros de la familia y el negocio. Surge del acuerdo de los socios propietarios familiares como un método para definir aquellos aspectos que son considerados esenciales en las relaciones familia/empresa, y que deberán ser respetados por todo aquel que haga parte de la familia y esté involucrado activa o pasivamente en la empresa con el propósito de profesionalizar la gestión (Alvarado, 2005, p. 7).. Este mecanismo es elemental para poder llevar a cabo un buen proceso de sucesión, ya que permite establecer una serie de reglas encaminadas a la continuidad del negocio familiar.. 38.

(44) 3.6.2 El consejo familiar El Propósito del consejo familiar es educar y facilitar la información entre los miembros de la familia, y proporcionar un foro para la discusión constructiva, la solución de problemas, y como afecta a la empresa y a la familia.. El consejo familiar: Es el órgano familiar que define y toma decisiones estrictamente sobre aspectos que se refieren a su relación con la empresa. Es recomendable que en el consejo tengan representación todas las ramas familiares y que, a ser posible, sea multigeneracional. Algunas familias en el tránsito entre 2 y 3 generaciones tienen establecidos consejos de familia con participación de todos los accionistas. Entre sus competencias figuran la planificación de la sucesión, el estudio y reconocimiento de la cultura familiar y sus valores, la política de dividendos de la empresa, la normativa relativa a la venta de acciones, el acceso de las nuevas generaciones a la misma, la mediación en los conflictos entre familiares, el nivel de formación e información de los accionistas y todos aquellos temas que quieran incorporarse en el protocolo familiar (Alvarado, 2005, p. 50).. El consejo familiar es una herramienta que juega un papel muy fundamental en el proceso de sucesión de una empresa familiar. Debido a que este mecanismo permite que la familia tenga un espacio para discutir acerca de conflictos familiares, de la forma como la empresa afecta a la familia y la familia a la empresa.. 39.

(45) 3.7 Factores A continuación se exponen en la tabla 3 los factores del marco teórico que se analizaron en el estudio de campo. En esta investigación se considera que estos factores son los más relevantes para la sucesión generacional. Tabla No. 3 Factores. Variables. Preparar al fundador o sucedido. Preparar a la empresa. Prepara y desarrollar al sucesor. Características del sucesor. Preparar a la familia. Continuidad de la empresa familiar. •. Preparación, disposición a transferir el poder. •. Fuente de ingresos asegurada posterior al retiro. •. Nuevas actividades una vez retirado. •. Empresa sólida financieramente. •. Estrategia definida. •. Metas claramente definidas. •. Información adecuada disponible. •. Entrenamiento recibido. •. Motivación personal alta. •. Participación en procesos de la empresa. •. Selección del sucesor. •. Rotación de puestos y capacitación del sucesor. •. Experiencia laboral externa. •. Nivel de educación. •. Conocimiento de la industria. •. Habilidad gerencial. •. Habilidad para relacionarse con los familiares. •. Foros familiares. •. Consejo familiar. •. Interés de continuar con el negocio familiar por parte de los accionistas.. Mecanismos de gobernabilidad formalización de reglas. y. •. Protocolo familiar. •. Separar aspectos familiares y de negocios en una junta y consejo familiar. •. Plan de contingencia por retiro de familiares claves. 40.

(46) 4. ESTUDIO DE CAMPO. En cuanto a la planeación de la sucesión es necesario mencionar que sólo desde mediados de la década de los años 90s, las empresas familiares colombianas han entendido la importancia de realizar este proceso. Muchas de tales empresas tuvieron que realizar procesos de sucesión de intempestivas, con improvisaciones y sin algún tipo de planeación que brindara alguna posibilidad mayor de éxito.. En este proyecto de grado se denominará como sucesión gerencial exitosa, aquella realizada por empresas familiares que habiendo o no realizado una planeación del proceso de sucesión, hayan reunido las siguientes condiciones o factores, señalados por los autores ya indicados en el marco teórico, como claves para lograr el éxito en la transición generacional. •. Continuidad de la empresa familiar: En este factor se tiene en cuenta las familias que han logrado continuar con el negocio familiar por más de una generación y que continúan con más del 50% de la propiedad de la empresa. La sucesión exitosa sugiere una percepción positiva de parte de los empresarios y su familia acerca de la continuidad y crecimiento del negocio familiar.. •. Preparación del sucesor: Otro factor que se tuvo en cuenta, fueron las empresas familiares cuyos propietarios prepararon a un sucesor familiar o externo para que liderara el negocio familiar. Se consideró si se llevó a cabo un proceso de selección 41.

(47) del sucesor, de entrenamiento, capacitación, rotación de puestos, motivación personal y participación en proceso de la empresa como juntas directivas. •. Características del sucesor: Se analizaron puntualmente aspectos como: 1. Experiencia laboral externa. 2. Nivel de estudio y habilidades. 3. Conocimiento de la industria y el negocio. 4. Habilidad para relacionarse con los familiares.. •. Relaciones entre el líder anterior y el sucesor: El interés es la evaluación de la sinergia entre las dos personas, saber correlacionar la experiencia con el deseo de aprender, tener una buena relación de confianza, apoyo en las decisiones del sucesor, buen manejo de diferencias entre los dos y por último el comportamiento del líder anterior en permitir que el sucesor aprenda de sus propios errores.. •. Personas no familiares en la empresa: En este factor se tuvo en cuenta el hecho de que se permitan directivos externos a la familia en la empresa, que las evaluaciones de desempeño sean las mismas para los gerentes familiares y los externos.. •. Los directivos familiares: En este factor se tuvo en cuenta aspectos que cubran el valor agregado de los familiares en la empresa, de tal manera que queden debidamente especificados en una serie de reglas escritas, en donde se definan las remuneraciones con base al cargo que ocupe en relación a su experiencia y a sus competencias. Que sean capaces de escuchar, lograr consenso, negociar, resolver problemas y conflictos familia-empresa.. 42.

(48) •. Relaciones entre el sucesor y la familia: En este factor se tuvo en cuenta situaciones tales como si: 1. La familia esté de acuerdo con las decisiones y la estrategia que ha tomado la empresa. 2. Exista una comunicación eficiente, abierta y flexible entre los miembros familiares. 3. Tengan foros para la resolución de conflictos y diferencias familiares.. •. Formalización de reglas: En este factor se tuvieron en cuenta a las empresas familiares que hoy en día cuentan con mecanismos de gobernabilidad como un protocolo familiar o ciertas reglas formalmente definidas que facilitan la continuidad del negocio familiar. Vale anotar que lo más importante de estas formalidades es que la familia interiorice y viva día a día el proceso.. 4.1 Muestra estudiada Para el desarrollo de este trabajo de investigación se realizó una encuesta (ver anexos 2 y 3), a cinco empresas familiares que ya contaban con un proceso de sucesión relativamente exitoso en los términos indicados en este trabajo. Las encuestas se hicieron con los sucesores actuales de cada una de estas empresas. Solo fue posible entrevistar a dos de los líderes fundadores de tales empresas, debido a que los otros ya fallecieron. En la muestra no se consideró sector y tamaño. Todos los sectores están integrados por empresas familiares en un alto porcentaje. En cuanto al tamaño este no es un factor relevante según estudiosos como Ward (1990).. 43.

(49) 4.2 Características de las empresas estudiadas La tabla No 4 muestra las características de las cinco empresas estudiadas. Estas empresas son reconocidas en cada uno de sus sectores, sin embargo los nombres de las empresas no se mencionarán dentro del trabajo por compromiso de confidencialidad.. Tabla No. 4 Características generales de las empresas estudiadas Empresa Caso 1. Año de. Actividad. Tipo de. Propiedad. Número de. fundación. Económica. sociedad. familiar. empleados. 1950. Alimentos. Comandita. 100%. Más de 500. 51%-99%. Más de 500. y Anónima. 100%. Más de 500. y Limitada. 100%. 1-50. Limitada. 100%. 51-100. por acciones Caso 2. 1967. Automotor. Caso 3. 1980. Hidrocarburos. Anónima. Minero Caso 4. 1958. Cosméticos farmacéuticos. Caso 5. 1918. Agroindustrial. Como podemos ver en la Tabla 4, todas las empresas tienen más de 25 años de fundadas. No existió ninguna restricción en cuanto al sector y al tamaño de las empresas. Por esta razón podemos ver empresas de diferentes sectores económicos del país y de diferentes tamaños. Así como hay empresas de más de 500 empleados, también encontramos empresas con menos de 50 empleados.. Con respecto al tipo de sociedad dos empresas son sociedades anónimas, dos sociedades limitadas y una de éstas es sociedad en comandita por acciones. La propiedad familiar de la. 44.

(50) empresa en el 80% de los casos es del cien por ciento de las familias. Sin embargo todas tienen más del 51% de propiedad, que de acuerdo al capítulo 2.1 de esta investigación es uno de los factores más significativos para definir una empresa familiar. Al contar con más del 51% estas familias tienen el control de la empresa y por lo tanto se consideran empresas familiares.. 4.3. Aspectos generales de la empresa. Tabla No. 5 Empresa. Caso1. Miembros. Directivos no. Generación. Miembros. Miembros no. familiares en el. familiares en. operando en el. familiares en la. familiares en la. negocio. el negocio. negocio. junta directiva. junta directiva. 1. 12. Segunda y. 8. Ninguno. 6. Ninguno. Ninguno. 5. tercera Caso2. 3. 4. Segunda y tercera. Caso 3. 4. 4. Segunda y tercera. Caso 4. 2. 4. Segunda. 3. 2. Caso 5. 1. 2. Tercera. 12. 4. En la tabla No. 5 podemos ver que los miembros familiares trabajando en el negocio son pocos teniendo en cuenta que casi todas estas empresas se encuentran en la segunda y tercera generación de la familia. En el caso 1 hay solo un miembro familiar operando actualmente en el negocio, mientras que hay 12 directivos externos. Estas empresas en general han entendido la importancia de una profesionalización de la gerencia en las. 45.

(51) empresas familiares. En los otros casos el número de directores externos y de familiares en el negocio es muy similar.. Grafica 3. Miembros Junta directiva caso 5. Empresa. caso 4 Miembros no familiares en la junta directiva Miembros familiares en la junta directiva. caso 3 caso 2 caso 1 0. 10. 20. 30. Miembros. En el gráfico No. 3 podemos ver el número de miembros familiares y de personas externas a la familia en las juntas directivas de cada una de las empresas. El 60% de las empresas cuentan con personas externas dentro de sus juntas directivas, mientras que en el 40% restante está conformado solo por miembros familiares. En los tres casos donde se cuenta con externos en las juntas directivas, estos han contribuido con el plan de sucesión. Estas tres empresas concuerdan con que otra gran contribución de los externos es que sirven de mediadores entre los familiares y se genera un mayor respeto entre ellos. Además es de gran valor el aporte profesional que ellos generan.. 46.