Universidad de los Andes, Bogotá Departamento de Arquitectura y Diseño
Facultad de Diseño Proyecto de grado
Paula Uribe Uribe p.uribe2447@uniandes.edu.co
Primer semestre 2016
Copyright © 2015 por Paula Uribe Uribe. Todos los derechos reservados
Índice
Capítulo 1: Introducción Descripción del Proyecto Motivación
Capítulo 2: Marco Teórico Exploración
- Análisis de Competencia - Análisis de Referentes - Análisis de Contexto Oportunidad de diseno Objetivos
Justificación
Capítulo 3: Involucrar Alianza Estratégica Encargo
Capítulo 4: Metodología Pensamiento de Diseño
Capítulo 5: Descubrir Investigar para articular Áreas de observación
Herramientas de Observación - Entrevista
- Sonda - Reto
Capítulo 6: Interpretar Organizar para plantear Análisis
Mapa de Actores
Capitulo7 : Delimitar Priorizar para orientar Jerarquía valorativa
Propuesta de valor Parámetros
- Beneficios
- Requisitos de Fondo - Requisitos de Forma - Restricciones
Capítulo 8: Proponer Integrar para resolver Ideación
Propuesta Proceso
- Etapas - Paso a paso Prototipo
Modificaciones
Capítulo 9: Implementar Proceso
Resultados
Capítulo 10: Conclusión Problemas
Aciertos
Capítulo 1: Introducción
Descripción del Proyecto
Estudio dirigido al diseño de talleres de Co-creación, integrando nuevos procesos que permitan potenciar las capacidades para generar ideas revolucionarias y soluciones creativas. El proyecto se enfoca en el diseño y desarrollo de actividades que faciliten la interacción y la participación entre los integrantes, con el fin de resolver retos en conjunto de forma asertiva. El proyecto tiene la misión de diseñar procesos prácticos y funcionales que despierten la creatividad y generen soluciones viables.
Para lograr los objetivos propuestos se realizó una alianza estratégica con la empresa Groncol, organización dedicada al diseño de infraestructura verde. El propósito de esta alianza, fue diseñar un taller de co-creación específico para ellos, en el cual se resuelve un reto o problema elegido por la organización.
El diseño del taller se realizó a partir del proceso de pensamiento de diseño en donde se realizaron las etapas de observación, análisis, síntesis y propuesta. El taller se compone de una serie de pasos previamente diseñados y testeados, los cuales fueron planeados personalizadamente para solucionar el reto asignado por la empresa. Cada uno de estos pasos se dividen en actividades adaptadas que se plantearon y prototiparon con anterioridad para lograr el objetivo del taller.
Motivación
Las organizaciones están constantemente en búsqueda de innovación y crecimiento, eventualmente necesitan de ayudas externas que les permitan ahondar en estas dos áreas. Entre esas, actualmente han tomado auge las consultorías de diseño, ofreciendo servicios que optimizan el tiempo, generando soluciones rápidas y creativas, así como espacios que despiertan la creatividad y permiten resolver retos en conjunto. Estas son solo algunas de las formas en las que los diseñadores han podido mostrarse como ese haz bajo la manga, a la hora de generar mayor competitividad a la empresa.
Muchas veces las personas definen el diseño como una forma de volver todo más lindo y facil, tambien vemos como equivocadamente se percibe la innovación como un factor intangible e incierto. Es por esto, que considero que existe un valor importante en lograr, complementar un
concepto con el otro y demostrar cómo el diseño tiene campos que rompen los estereotipos y se convierten en herramientas útiles para el crecimiento y la innovación en las empresas.
Desde mi experiencia, considero fundamental lograr fusionar el diseño con la innovación, creo que son dos áreas que se necesitan el uno al otro y que tienen un campo de acción inimaginable que solo algunos con ciertas capacidades han podido dominar. Hace dos años, inicie mi primer proyecto de emprendimiento, creando la empresa Gekka Innovation Studio, una consultora de diseño que propone nuevas estrategias de innovación empresarial. Para este proyecto se decidió explorar el tema de talleres de innovación, con el propósito de integrar nuevos servicios que profundicen en el diseño estratégico.
Los talleres de innovación son un tema extenso y detallado que nace del diseño de metodologías, las cuales requieren de estudios dispendiosos y de larga duración que permitan comprobar su validez. Teniendo en cuenta lo anterior, se decidió indagar acerca de un punto específico dentro de ese gran campo que ofrecen los talleres de innovación. Para dar inicio a la exploración de esta temática, fue necesario acotar el proyecto y direccionar hacia el diseño de talleres y actividades de co-creación.
Como fundadora de Gekka Innovation Studio, considero que renovarse hace parte del ciclo que permanentemente tienen que seguir las empresas. Ser competitivo en el mercado tiene mucho que ver con estar actualizado y en contexto de lo que está pasando o podría llegar a pasar. Es ahí, donde realmente se puede ir o un paso más adelante o uno mas atras. Por lo anterior, Gekka ha decidido explorar nuevos servicios que permitan ahondar en campos novedosos del diseño, que puedan ayudar desde su expertise al mundo empresarial. Personalmente considero que los talleres son una forma en la que el diseño puede contribuir a una gran variedad de empresas. Me atrevo a decir, que la gran mayoría de las compañías necesitan ayuda en algo, bien sea una estrategia, crear un producto nuevo o renovar su servicio; los talleres son una herramienta flexible que permite ser direccionada y enfocada dependiendo de la necesidad, es por esto que la considero una idea potencial que despierta mi interés y curiosidad y que creo firmemente puede revolucionar la forma de resolver retos en las organizaciones.
Capítulo 2: Marco Teórico
Exploración
Antes de iniciar el proceso de diseño se realizó una investigación detallada con anterioridad con el fin de enfocar y direccionar el proyecto hacia un punto específico el cual se pudiera desarrollar en su totalidad durante el tiempo establecido para la realización del proyecto de grado. Esta fase fue de suma importancia ya que permitió definir los parámetros básicos de la propuesta para el desarrollo del proyecto. En esta fase de entendimiento de la problemática, el propósito fue de recolectar la mayor cantidad de información acerca del contexto del tema principal del proyecto, los talleres de innovación. Para lograr una investigación detallada se dividió la etapa en tres puntos claves: el análisis de la competencia, los referentes o estado de arte y el estudio del contexto.
Análisis de Competencia
Para el análisis de la competencia, lo primero fue identificar qué empresas ofrecen servicios relacionados con los temas de talleres de innovación. El propósito, fue indagar acerca de cómo las empresas que actualmente se dedican a esto, ofrecen sus servicios y cómo estas organizaciones resuelven los diferentes problemas a través de talleres o metodologías dinámicas, actividades o herramientas que facilitan el trabajo en equipo y la generación de ideas. Para esta fase, era importante entender cuál era el contexto actual en el que este servicio se veía involucrado y tomar como referencia las características principales de estas compañías para enfocar el proyecto.
Una vez se identificaron las empresas relacionadas con el tema, se realizó un esquema tipo mapa conceptual en el cual se dividió cada organización por los diferentes servicios que ofrece. Teniendo este panorama a la vista fue fácil evidenciar que habían relaciones muy cercanas en los servicios que ofrecían las diferentes empresas. Cuando se identificaron estas relaciones se determinaron cinco áreas principales en las cuales se movía este mercado, las cuales son:
- Proyectos de innovación: Talleres enfocados en la generación de nuevas ideas. Estos proyectos tienen el propósito de construir ideas para desarrollar nuevos productos, servicios o marcas. Se caracterizan por ser talleres orientados a la realización de propuestas nuevas que sean creativas e innovadoras.
- Innovación estratégica: Talleres enfocados directamente en la creación y planeación de estrategias de innovación. Estos proyectos tienen el propósito de desarrollar estrategias
disruptivas que impacten al usuario. Se caracterizan por ser talleres dirigidos al diseño de estrategias de marketing, servicio al cliente o campañas internas entre otros.
- Metodologias de innovacion: Conjunto de herramientas o métodos diseñados para cumpir objetivos especificos. En este campo se incluyen las actividades, dinámicas o técnicas usadas para desarrollar las diferentes etapas del diseño. Los ejemplos más comunes en esta categoría son las IDEO cards, Lego Serious Play o ejercicios más rápidos como los diagramas de Venn, las matrices 2x2 entre otros. También se utilizan metodologías de observación como las entrevistas, la sonda o las encuestas.
- Herramientas de Innovación: Material informativo que genera conocimiento acerca del tema. Esta categoría se caracteriza por ser un recurso que facilita el entendimiento, es frecuentemente usado en el gremio de las empresas. Es comúnmente usado como cursos, capacitaciones, foros, conferencias o charlas.
- Cultura de innovación: Proyectos enfocados en hacer de la cultura de innovación parte del ADN de la empresa. Estos talleres son proceso de transformación y cambio que se implementan en las compañías. El objetivo principal de estos talleres es generar una cultura que estimula la innovación y que tiene un alto potencial de creatividad.
Una vez se encontraron estas áreas, se determinó cuáles eran las más apropiados para el enfoque del proyecto y se eligieron las siguientes: Proyectos de Innovación, Metodologías de Innovación e Innovación Estratégica.
Continuando el proceso de investigación se cuestionó a qué responden estas tres áreas y cómo estas empresas lo resuelven. Se realizó una tabla con toda la información recopilada que respondía estas dos preguntas claves. Una vez se completó todo el cuadro fue posible reconocer necesidades importantes en el mercado, las cuales hacen parte de las bases de este proyecto y los parámetros que se establecieron para dar inicio al proceso de diseño.
Para terminar la investigación acerca de la competencia se realizó un último análisis en el que se convirtieron esas necesidades en preguntas clave que se resolvieron con la información obtenida anteriormente. A través de esta información fue posible encontrar características y tips importantes en la solución de esos problemas o necesidades identificadas en el paso anterior.
Análisis de Referentes
Para la parte de referentes se buscó inspiración en el estado de arte basado en las metodologias de innovacion que facilitan la construcción de proyectos o que generan herramientas útiles para diferentes puntos dentro del proceso de diseño. Luego de haber realizado toda una recopilación de referentes y analizar las diferentes características de cada uno de ellos, fue posible determinar que la clave está en generar procesos prácticos y funcionales que sean la vía para sistematizar los procesos de innovación.
Análisis Contexto
Para terminar la fase de exploración, se realizó un análisis de cuáles eran las barreras dentro de las empresas para llegar a la innovación, se encontraron muchas problemáticas, entre esas me llamó la atención que la comunicación hace parte de los problemas más críticos dentro de las organizaciones. A partir de esto identifica tres situaciones que afectan el desempeño de una empresa.
- La falta de confianza en la propia capacidad para innovar
- Dificultad para adaptarse y asumir los cambios de forma proactiva - La falta de intercambio de conocimiento en la solución de retos
Oportunidad de diseño
Una vez se concluyó el proceso de exploración, se transformó esa información en una oportunidad con potencial que se estableció como uno de los principios primordiales del proyecto. Luego de haber realizado un análisis detallado se planteó la oportunidad que consiste en potenciar el conocimiento y la capacidad para generar ideas con el propósito de solucionar retos en conjunto de forma creativa e innovadora, a través del intercambio de conocimiento.
Esta oportunidad se estableció con el fin de crear una teoría en la que se va a basar el proyecto a lo largo de su diseño y ejecución, el propósito de determinar esta teoría consiste en crear una guía de actuación que permita enmarcar los conceptos básicos a tratar durante todo el proyecto.
Objetivos
Posteriormente de haber identificado la oportunidad se establecieron objetivos para lograr ese resultado. Los objetivos se categorizaron como objetivo general el cual se define como la finalidad del proyecto, el propósito final y los objetivos específicos, se caracterizan por ser medibles o cuantificables, son los que permiten que el objetivo general se lleve a cabo.
Objetivo general: Apoyar y promover el intercambio de conocimiento como un eje fundamental para impulsar el potencial colectivo que permita resolver retos en conjunto de forma creativa generando soluciones viables e innovadoras.
Objetivos Específicos:
- Diseño y desarrollo de actividades prácticas y funcionales que motiven la creatividad y permitan resolver retos en conjunto
- Implementar estrategias durante el taller, que permita a los participantes descubrir el potencial de su capacidad para innovar.
- Crear valor a partir de construir sobre las ideas de otros
Justificación
Las empresas están en una constante búsqueda de nuevas y mejores oportunidades que los diferencien de la competencia, los lleven más lejos en menos tiempo y que disminuyan el riesgo de sus proyectos, aumentando la tasa de éxito.
Analizando el contexto se entendió que muchas empresas consideran la innovación una actividad de gran riesgo, alto costo y retornos inciertos. Pocos visualizan la innovación como una herramienta para la competitividad y la generación de valor, por lo contrario en muchos casos es percibida como un costo y no como una inversión.
Partiendo de lo anterior, se descubrió que el desinterés en temas de innovación en las empresas, no solo se debe a un ecosistema desfavorable para la misma, sino que también se ve afectado por los agentes involucrados en las compañías. Es decir, existe una cultura interna en la que se presentan muchas barreras para llegar a la innovación, entre estas se identificaron tres principales, mencionadas anteriormente:
- La falta de confianza en la propia capacidad para innovar
- Dificultad para adaptarse y asumir los cambios de forma proactiva - La falta de intercambio de conocimiento en la solución de retos
A partir del análisis de estos problemas se tomó la decisión de enfocar el estudio en la falta de comunicación entre los diferentes agentes de la compañía que dificultan el intercambio de conocimiento para la solución de retos en conjunto. Para esta decisión se tomó en cuenta la afirmación del reconocido Peter Drucker, considerado un gran filósofo de la administración (Management) del siglo XX, donde menciona que aproximadamente el 60% de los problemas empresariales se deben a problemas derivados de la comunicación.
El intercambio de conocimiento es una estrategia que permite impulsar el potencial de los integrantes del equipo de trabajo, aprovechando sus capacidades para generar ideas y el conocimiento o expertise de cada uno de ellos. Por tal razón, el proyecto se direccionó hacia el diseño y desarrollo de "Talleres de Co-creación" que impulsen y potencialicen el conocimiento y la capacidad para generar ideas en conjunto de los diferentes agentes de la empresa. El proyecto se guía a partir del diseño de procesos prácticos y funcionales que motiven la creatividad, promueven una mentalidad de posibilidades potenciales que empoderen agentes de cambio permitiendo apoyar integralmente procesos de innovación a través de soluciones creativas.
Capítulo 3: Involucrar
Alianza Estratégica
Para lograr los objetivos propuestos para el proyecto de grado, se decidió establecer una alianza estratégica con la compañía Groncol, empresa dirigida al diseño y desarrollo de proyectos verdes con acciones enfocadas en la reducción del impacto ambiental. Han logrado convertirse en los líderes del mercado en Colombia y Latinoamérica, que les ha permitido hacer parte de las empresas Endeavor, lo cual es un reconocimiento a las empresas que logran un alto nivel de impacto para la sociedad, en la que empresarios de alto nivel donan su tiempo para desarrollar asesorías personalizadas con la empresa.
Encargo
La empresa Groncol asignó un encargo específico, el cual consiste en desarrollar estándares que permitan agilizar procesos a la hora de iniciar nuevos proyectos. El objetivo del proyecto es crear
un modelos estándar que permitan optimizar el proceso de diseño. Generar esta sistematización tendrá beneficios en diferentes puntos de la cadena, creando un servicio integral que promueva el crecimiento de la empresa y logre optimizar los procesos mejorando la calidad de sus productos.
El reto de generar esta estandarización está en poder establecer un proceso sistemático sin perder la innovación. El estándar debe cumplir ciertas características básicas, entre esas debe ser eficiente, debe mejorar la calidad del servicio y debe generar mayor satisfacción al cliente.
Capítulo 4: Metodología
Metodología
El proyecto se guía a partir del proceso propuesto por Beckman y Barry (2007) en el cual se propone una metodología que se desenvuelve en cuatro etapas principales, estas etapas están divididas en la fase de entendimiento del problema y la fase de planteamiento del problema. También se mueven bajo cuatro ejes fundamentales, el proceso de análisis y síntesis y el mundo de lo concreto y lo abstracto. Esta metodología es comúnmente usada en las consultorías como un proceso que conduce hacia la innovación y permite desarrollar una gran variedad de proyectos de forma creativa y viable.
En la fase de entendimiento del problema tenemos la primera etapa, la etapa de descubrir, donde se hace un levantamiento de toda la información pertinente al tema para lograr un entendimiento total del contexto y una comprensión de las necesidades principales del proyecto. Continuando en la fase de entendimiento del problema, se pasa a la etapa de interpretar, donde se organiza y analiza toda la información obtenida de la etapa anterior, para encontrar hallazgos y áreas de oportunidad donde trabajar. En esta etapa es muy importante organizar y filtrar la información de tal forma que facilite las conexiones y relaciones de los datos recopilados. A partir de los descubrimientos realizados en la etapa anterior se procede a pasar a la fase de planteamiento del problema, iniciando con la etapa de delimitar. En esta etapa se construye la propuesta de valor donde se sintetiza la información para plantear los parámetros de la propuesta como la base para dar inicio a la etapa de proponer. Es muy importante tener en cuenta cuales son los beneficios de la propuesta y los imperativos primordiales que debe seguir.
Por último, la etapa de proponer se concentra en la generación de ideas, donde se integra todo lo obtenido en las etapas anteriores para idear y construir la propuesta de solución. En esta última etapa es fundamental activar la creatividad para la generación de alternativas revolucionarias que solucionen las necesidades definidas en las etapas anteriores.
Capítulo 5: Descubrir Investigar para articular
Áreas de Observación
Para enfocar el estudio se determinaron cuatro áreas principales a estudiar. El área de comunicación, que tiene como objetivo descubrir puntos claves en el intercambio de conocimiento. Es importante reconocer las fortalezas y debilidades frente a la comunicación entre los diferentes agentes de la empresa, para así poder identificar oportunidades relevantes. La siguiente área es la de metodologías, la cual tiene el objetivo de descubrir las herramientas que generan mayor apropiación en la compañía. Es importante entender cuál es la interacción y el acercamiento que la empresa tiene frente a métodos, herramientas o actividades relacionadas al pensamiento de diseño y a la innovación. Esta información es pertinente para la elaboración del taller, ya que evidencia que tipo de metodologías son las de mayor uso y entendimiento, lo cual es de suma importancia para diseñar las actividades del taller final.
La siguiente área se definió como el área de ideación, la cual tiene el objetivo de identificar las estrategias de ideación de los diferentes actores y las relaciones entre ellos a la hora de resolver un reto. Para esta área es primordial identificar de qué forma generan nuevas ideas y que tipo de tecnicas o metodos utilizan para hacerlo. También es importante reconocer relaciones clave entre ellos a la hora de resolver retos, con el fin de identificar los agentes clave para la realización del taller.
Por último está el área de estándares, la cual es un área de suma importancia dentro del proceso ya que el encargo asignado por la empresa se refiere a la estandarización de procesos. El objetivo de esta investigación es poder identificar estándares o patrones que agilicen proceso dentro de la empresa. Estos modelos sirven como referentes importantes a la hora de diseñar el taller. Asimismo, es necesario recopilar la mayor cantidad de información acerca de este aspecto para entrar en contexto acerca de la situación a tratar.
Herramientas de Observación
Las herramientas o actividades de observación son procesos que permiten el registro detallado de información pertinente acerca del tema a tratar. En el libro Para el Salón, las autoras Natalia agudelo y Silvia Lleras (2015) afirman que esta etapa es la que construye el material base o material de partida para continuar las siguientes etapas. En esta fase es fundamental plantear con anterioridad la pregunta que se quiere resolver con la investigación. Una vez se haya elegido un objetivo claro, se procede a obtener la información a partir de actividades clave que permiten recopilar y profundizar la información necesaria para resolver la pregunta descrita con anterioridad.
Entrevista
Es una herramienta que permite recopilar información acerca de las experiencias y diferentes perspectivas de los agentes involucrados. Esta actividad se lleva a cabo a través de una conversación guiada en la cual se determinan ciertas preguntas clave, realizadas con anticipación, con el fin de resolver dudas pertinentes acerca del contexto del proyecto.
Como se mencionó anteriormente, la entrevista está dividida en cuatro áreas principales, las cuales fueron guia para redactar las preguntas más importantes que se deben tener en cuenta para la realización del proyecto y el cumplimiento de los objetivos de cada área. Las entrevistas se realizaron a seis personas estratégicas dentro de la empresa, se hicieron a personas de diferentes departamentos con el fin de identificar los distintos puntos de vista y los patrones más significativos en los resultados y las respuestas de los integrantes.
Para lograr un mayor entendimiento acerca de la información obtenida se hizo un sistema en el cual cada pregunta y cada respuesta tiene un puntaje asignado, los cuales se dividieron entre el color rojo, amarillo y verde, siendo el verde el mejor puntaje y el rojo el más bajo. En el caso de las respuestas se calificaba verde cuando la respuesta expresaba algo que no se sabía, amarillo cuando la respuesta confirmaba o aclaraba algo y rojo cuando la respuesta decía algo que ya se sabía. Los puntajes fueron desarrollados con el propósito de identificar los actores con mejores calificaciones, los mas adecuados y estratégicos para participar en el taller de co-creación. Una vez se realizaron todas las entrevistas se prosiguió analizarlas y organizar la información de cada una. Para dar inicio a este proceso de análisis, se transcribieron los puntos más importantes de cada pregunta y se organizaron en una tabla que se constituye de factores positivos, factores negativos, insights o descubrimientos relevantes y el puntaje asignado de la calificación de preguntas y respuestas. Esta
visualización de las entrevistas, permitió tener un panorama más claro y un acercamiento hacia lo que piensa cada uno de los entrevistados, así mismo se les dio un puntaje en cada una de las areas (Comunicacion, Metodologias, Ideacion y Estandares).
Sonda
En el libro El Salón describen esta actividad como un "mecanismo de auto reportaje que se entrega a los usuarios para obtener información" (Agudelo, Lleras, 2015, p.36). La sonda que se adaptó para el grupo a trabajar, el cual participaron los empleados del departamento de comercial y preventas, fue acoplada a las necesidades del proyecto, creando un kit que consiste en cuatro preguntas clave y una actividad por cada una de las áreas. Este kit se les entregó a cada uno de los integrantes donde se les explicó el propósito y los objetivos de la actividad. Ellos debían contestar estas preguntas y completar la actividad con un tiempo estimado de una semana. Por lo tanto, después de una semana se recogieron los trabajos y se inició el proceso de análisis de esta información. Al igual que las entrevistas a esta actividad también se le asignaron ciertos puntajes a partir de la diferenciación de color, donde se identificaron habilidades y conocimientos que serían necesarios a la hora de realizar el taller.
Para terminar de analizar la información obtenida en la sonda, al igual que en la entrevista también se transcribió los puntos más importantes de los resultados y se organizaron en la tabla que se compone de factores positivos, factores negativos, descubrimientos importantes y el puntaje adquirido, construyendo un formato por persona segun la informacion de cada integrante.
Para terminar la información acerca de la sonda, considero muy importante mencionar cuáles fueron algunos de los errores que se cometieron y que afectaron el resultado de la actividad. En primera medida, no fue posible darle la explicación a cada persona que se le asignó la actividad, por lo que más adelante se presentaron problemas tanto en el entendimiento del ejercicio como en la disposición de los integrantes al no estar enterados del tema, por esta razón recibimos varios ejercicios sin ninguna respuesta. Con lo anterior fue posible evidenciar la importancia de generar tanto claridad como empatía con el proyecto desde el inicio, es fundamental lograr poner en sintonía a todos los participantes de la actividad para así lograr el resultado requerido.
También encontramos ciertos errores de comunicación visual, donde no eran claras algunas de las instrucciones de las actividades, obteniendo información diferente a la que se pretende obtener. De esto se concluye que es necesario prototipar los ejercicios para identificar posibles problemas en
cuanto a la redaccion y presentacion de los contenidos. Es muy importante tener en cuenta que el lenguaje debe ser "universal" permitiendo que todas las personas tengan total claridad y entendimiento de las dinámicas.
Reto
Es una actividad que consiste en reunir un grupo de personas para resolver un reto asignado de forma colectiva. El reto que se adaptó para el estudio Groncol, consiste en dividir al grupo en tres áreas fundamentales que se deben tener en cuenta a la hora de realizar una nueva propuesta, el área de estrategia, el área de innovación y el área de mercadeo. A los participantes se les explicó el reto, el cual consistía en ponerlos en un escenario crítico acerca de una situación del diario vivir en la que tenían que proponer una solución creativa para resolver el problema principal.
Para lograr los objetivos de este ejercicio, se reunieron nueve participantes a los cuales aleatoriamente se les asignó un rol, estos roles están basados en la teoría de roles de Meredith Belbin, la cual consiste en identificar las fortalezas y debilidades del comportamiento de las personas en el entorno laboral. Estos roles están divididos en tres especificaciones diferentes, los roles mentales que se le asignaron al área de innovación, los roles de acción que se asignaron al área de estrategia y los roles sociales que se asignaron al área de mercado, cada una de estas categorías se compone de diferentes tipos de roles, que se representaron en unas tarjetas que tenían la descripción del rol y unos tips que se deben tener en cuenta a la hora de participar en cada uno de sus grupos, la descripción de los roles es la siguiente:
Roles Mentales - Área de Innovación
1. El Creativo: Yo soy el que aporta imaginación al equipo, estoy lleno de ideas y buenas propuestas.
Tips: No le pongas limites a tu creatividad, las ideas locas también cuentan. No olvides dar tus mejores ideas, confía en ellas y haznoslas saber.
2. El estratega: Yo soy el que visualiza todas las opciones y analiza las ideas presentadas, ayudó al equipo a decidirse por la alternativa más adecuada.
Tips: No olvides identificar los pros y contras de cada idea para ayudar al equipo a determinar la mejor opción.
3. El Nerd: Yo soy el que sé mucho del tema, el especialista. Aporto temas específicos que ayudan a definir las ideas
Tips: Piensa con detalle, haz una cosa a la vez y habla de temas que conozcas para aportar conocimiento a las ideas
Roles de Acción - Área Estratégica
4. El Profe: Yo soy el que ayudó a definir las metas y promuevo la toma de decisiones. Soy capaz de coordinar los esfuerzos de todos para alcanzar los objetivos propuestos.
Tips: Ayuda a que el equipo se concentre en una tarea específica y no olvides fomentar la creatividad tanto individual como grupal
5. El oportunista: Yo soy el que busca nuevas oportunidades y evitar a toda costa que el equipo se quede estancado.
Tips: Mantente optimista, no dejes que nada los detenga, busca muchas alternativas y ayuda a identificar la mejor
6. El Diplomático: Yo soy el que escuchó las ideas de los demás y ayudó a inspirar ideas en el equipo.
Tips: Evita los conflictos en el equipo e identifica los valores de las propuestas de los otros y entre sí
Roles Sociales - Área de Mercadeo
7. El Transformador: Yo soy el que transformó las decisiones y estrategias en tareas definidas y realizables; yo soy el que convierte las ideas en acción.
Tips: Identifica diferentes labores que se puedan distribuir entre el equipo para aterrizar las ideas y convertirlas en buenas propuestas.
8. El Detective: Yo soy el que me preocupo por los pequeños detalles, y no me gusta dejar nada inconcluso, ayudo a cumplir las metas a tiempo.
Tips: Busca los errores de las ideas para encontrar soluciones. Establece tiempos y ayuda a que todas las tareas se realicen
9. El Retador: Yo soy el que rompe paradigmas, soy retador y siempre tengo la iniciativa para superar los obstáculos
Una vez que cada persona tenía su tarjeta con el rol que se le fue asignado aleatoriamente, debía ubicarse con los otros dos participantes que pertenecían a la misma categoría para dar inicio a la actividad de ideación en la que el grupo reunido debía identificar la problemática en cuanto a su área, la oportunidad de esa problemática u obstáculo y los beneficios que generarían esas oportunidades. El grupo debía escoger un vocero que presenta la información encontrada en su grupo. Cuando cada uno de los grupos ya había pasado a exponer sus ideas, debían encontrar los puntos más importantes de cada área y fusionarlos para construir una sola idea entre todos y así resolver el reto.
El análisis de esta actividad se realizó una vez terminado el reto donde se realizaron transcripciones de puntos clave dentro de la actividad, identificando comportamientos, momentos clave, habilidades, personalidades así mismo como otro tipo de información como herramientas o técnicas para la ideación, patrones que se repetían en los grupos, procesos etc. Una vez identificada esta información se categorizó en la tala de factores positivos, factores negativos e insights, este fue solo un cuadro ya que se realizó un análisis de toda la actividad mas no de cada integrante como en las actividades mencionadas anteriormente.
Para concluir esta actividad, considero indispensable reconocer e identificar los errores cometidos durante el ejercicio, a continuación voy a exponer algunos de los obstáculos que se encontraron en la ejecución de la actividad. La falta de preparación eventualmente trae imprevistos y así sucedió en varios momentos del ejercicio. Uno de los problemas que afectaron significativamente la evaluación de resultados fue que la herramienta que se tenía planeada para registrar la información durante el taller no fue adecuada y debido a que no se prototipo con anterioridad no se logró llenar la información. Por ende no se tuvo una herramienta o actividad que facilita el registro y documentación durante el ejercicio.
Por otro lado la asignación de roles no tuvo ningún impacto en los participantes ni en la dinámica del taller. Se identificaron tres posibles causas de esta situación, la primera trata de no enfatizar con intensidad acerca de la importancia y los beneficios de estos roles en el momento de introducirlos, no se recordo o se retomó el tema durante el ejercicio y por último no había ninguna estrategia que plantea de forma estricta esta regla.
También encontramos un problema en cuanto a la claridad y entendimiento de algunos contenidos dentro del reto, entre esos se observó que el paso a paso de la actividad no fue claro desde un principio, perdiendo la continuidad del proyecto. Igualmente se identificó el mismo problema en las
áreas (Innovación, estrategia y mercadeo) que se plantearon, ya que estas no fueron de total entendimiento para los participantes generando información equivocada y por último los ejemplos que se dieron para explicar y complementar las áreas no fueron claros y por lo contrario confundieron a los integrantes.
Capítulo 6: Interpretar Organizar para plantear
Análisis
En esta etapa se organiza y analiza toda la información obtenida en la etapa anterior para poder identificar oportunidades. Para esta fase del proceso es fundamental lograr estructurar y filtrar la información para poder generar conexiones y relaciones a partir de los datos recopilados. Para analizar toda la información lo que se hizo fue reunir todas los formatos con las tablas donde se categorizó la información en la etapa de descubrir, los cuales estaban divididos en las cuatro áreas de observación (comunicación, metodologías, ideación y estándares) y tres aspectos importantes, los factores positivos, los factores negativos y los insights de cada actividad y de cada persona evaluada. El primer filtro que se realizó fue resaltar la información más relevante para la construcción del taller, una vez se tenía marcado el contenido más significativo se procedió a identificar a qué área de observación pertenecía esa información, ya que se evidencio que en muchos casos la información que se obtuvo en un área podía pertenecer a otra área, es decir, independientemente que los resultados sean del área de comunicación por ejemplo, arrojan información importante para el área de metodologías. Por lo tanto se revisó cada una de las frases subrayadas y se le asignó el área a la que pertenece.
Continuando el proceso de análisis se procedió a cortar en tiras cada una de las frases importantes que se dividieron según las áreas asignadas y un color que señalaba si la frase era de factor positivo, factor negativo o insight. La idea de recortar las frases era poder relacionarlas y conjugarlas de forma dinámica y creativa. Para agrupar los datos y crear conjuntos de información se unieron las frases según puntos en común. Una vez se realizaron todos los conjuntos de información se reunieron y pegaron en una hoja para la visualización de todos como una idea y no como varias o ideas por separado. Para poder resumir esta información se inició un proceso en el cual se identificaron las posibles oportunidades a partir de la información de cada agrupación, determinando ciertas áreas de oportunidad por cada una de las áreas de estudio.
Mapa de Actores
El mapa de actores es una representación visual que permite identificar el orden de importancia de los diferentes agentes involucrados para determinar cuáles de estas personas son los integrantes fundamentales para la realización del taller. Este ejercicio me permitió reconocer los roles primordiales para lograr los objetivos propuestos. Para poder realizar este mapa era necesario tener una información filtrada acerca de cada uno de los integrantes evaluados en el proceso de observación, para esto se utilizó la información obtenida de cada uno de los agentes, la cual estaba organizada en la tabla mencionada anteriormente, que también incluye unos puntajes según las respuestas de los involucrados. Esa recopilación de información facilitó la realización de las tarjetas de perfiles donde se estructuraron los datos de cada persona. La tarjeta incluye el nombre, ocupación y cargo, también las habilidades que la persona considera más importantes en sí mismo y cuál cree que es el puntaje que tiene cada una de ellas, se complementan los perfiles con observaciones que se obtuvieron a través del análisis general y por último el puntaje obtenido en los ejercicios.
Cuando ya se tenía toda esta información se procedió a ubicar cada uno de los agentes en el radar o mapa de actores, segun la categoria en la que mejor se desenvuelven, a partir de sus habilidades y desempeños en las actividades anteriores, esto fue lo que permitió identificar roles importantes en el desarrollo del taller. Por otro lado no solo se ubicaban en la categoría que mejor funcionaban si no también el grado de importancia en cada una de estas categorías, identificando los actores principales para el desarrollo del taller.
Capitulo7 : Delimitar Priorizar para orientar
Jerarquía Valorativa
Para filtrar la información obtenida en la etapa de Interpretar, se realizo un diagrama extraido del libro Designing with Video (Buur, Ylirisku, 2007) el cual se encontró en el capítulo de Ethnographic Video as Design Specs, donde se menciona la importancia de identificar los requerimientos más importantes. Esta tabla denominada como Must/Should/Could have-negotiation me permitió analizar las oportunidades identificadas en la etapa anterior para reconocer cuales de estas eran esenciales para el desarrollo del taller y cuales no tenían mayor importancia. Sin embargo
las oportunidades ubicadas en las categorías de Should have y Could Have, tambien tienen valor ya que son posibles mejoras que se podrían adecuar al taller.
Diagrama de Venn
Una vez se identificaron cuáles oportunidades pertenecían al grupo de Must Have, las cuales eran primordiales para lograr los objetivos del taller, lo que permitió identificar posibles puntos a intervenir. Para desmenuzar esta información se procedió a realizar agrupaciones entres las oportunidades las cuales se analizaron en el diagrama de Venn, herramienta creada por John Venn (1880) para encontrar puntos en común y diferencias entre diferentes grupos de información. El propósito de este ejercicio fue el de evidenciar las características que tenían en común, como una estrategia para definir ciertos parámetros o pasos a seguir a tener en cuenta en la siguiente etapa. Se realizó la actividad ubicando las oportunidades agrupadas en el diagrama de Venn, donde a partir del análisis obtenido en cuanto las relaciones encontradas entre las oportunidades se realizó un check-list donde se transformó esa información en preguntas claves que se debería responder a lo largo del diseño del taller. Esas preguntas fueron uno de los puntos de partida para iniciar el proceso de ideación y diseño, ya que estas permitieron establecer ciertos parámetros o requisitos fundamentales que debía tener el taller.
Propuesta de valor
Un espacio donde todos creamos
Guiamos paso a paso para solucionar los retos de tu empresa, a través del intercambio de conocimiento y el trabajo en equipo. Los talleres de Co-creación son un espacio que incentiva el pensamiento creativo y la generación de ideas revolucionarias, permitiendo implementar nuevas estrategias de innovación que promuevan el crecimiento y la competitividad de tu compañía.
Parámetros
Beneficios
En esta fase de síntesis es primordial entender que se quiere lograr, identificando los beneficios, las utilidades y ventajas que se van a entregar con la construcción de la propuesta. Una vez se hayan determinado los beneficios que va a generar la propuesta de solución, es posible direccionar el proceso de diseño hacia el cumplimiento de estos. A través de un análisis detallado donde se expusieron los posibles beneficios que se pueden generar a través de un taller de co - creación se filtraron los que mejor se acoplaban al proyecto.
Los cuatro beneficios más representativos que se van a ver reflejados a través del taller son: - Espacios de intercambio de conocimiento para resolver retos en conjunto
- Explorar nuevos procesos que faciliten la generación de ideas revolucionarias - Fortalecer e implementar el pensamiento de diseño (Design Thinking)
- Explotar el conocimiento e impulsar la capacidad para generar ideas
Requisitos de Fondo
En esta fase es muy importante especificar cuales son los imperativos que se deben aplicar y desarrollar para la etapa de proponer. Se identificaron requisitos de "fondo", los que se refieren a los aspectos intangibles que se deben implementar en la propuesta de solución. Los requisitos de fondo que se deben aplicar para lograr los objetivos del taller son los siguientes:
- Generar un ambiente de creatividad donde fluyan las ideas - Promover e incentivar el trabajo en equipo
- Mantener el foco en el tema - Construir sobre las ideas de otros - Estimular el pensamiento creativo
- Garantizar la participación de todos los participantes - Instruir y aplicar el pensamiento de diseño
Requisitos de Forma
Se identificaron ciertos requisitos de "forma", lo que se refiere a los requerimientos físicos o tangibles que se deben tener en cuenta para la próxima fase. Los requisitos de forma que se deben aplicar para lograr los objetivos del taller son los siguientes:
- Asistencia de los participantes escogidos para el desarrollo del taller - Espacio adecuado para el taller
- Elementos o productos que generen valor agregado - Objetos que incentiven la creatividad
- Alimentos y bebidas
- Profesional audiovisual que registra la actividad - Contenidos visuales claros y de fácil entendimiento - Recursos de audio planificados con anterioridad
Restricciones
Para lograr aterrizar el proyecto y tener claridad de los limitantes de la propuesta, fue fundamental conocer previamente cuáles eran las restricciones que se deben tener en cuenta en la fase de diseño. Las más representativas son:
- La duración del taller debe ser corta y practica
- El espacio debe ser diferente al que habitualmente usan los participantes
- El alcance del taller va hasta la fase de proponer, en donde se estructura la propuesta de solución y se genera un plan de acción
- El taller debe incluir como mínimo la participación de 4 personas - El equipo debe ser multidisciplinario
Capítulo 8: Proponer Integrar para resolver
Ideación
Para iniciar la etapa de proponer se reunieron todos los analisis de informacion obtenidos en las etapas anteriores, ya que es muy importante tener una panorámica total del proceso y sus hallazgos más relevantes para empezar a diseñar. Esta fase se concentra en la generación de ideas, en este punto se integra todo el conocimiento adquirido para definir, concretar y especificar la propuesta de solución. En esta fase se exploran las posibilidades, poniéndolas a prueba y validando su potencial para poder materializarlas.
El proceso de ideación se realizó a partir de las etapas de pensamiento de diseño, que fueron las mismos que guiaron el proceso de diseño del proyecto (Descubrir, Interpretar, Delimitar y Proponer). Una vez identificado el proceso macro que se iba a llevar a cabo en la sesión del taller, se procedió a generar una lluvia de ideas para determinar cuáles eran las actividades que se iban a realizar para cumplir los objetivos de cada etapa.
Para encontrar las actividades más adecuadas para generar ejercicios de co - creación, que incentiven la creatividad y que permitan obtener los resultados propuestos, se inició un proceso en el que se estudiaron referentes de herramientas existentes que se pudieran adaptar al proyecto y al encargo asignado por la empresa. Para este proceso fue necesario indagar acerca de la estandarización y los estándares, ya que este fue el tema que la empresa decidió trabajar, en esta
investigación se logró relacionar ambos conceptos para conformar un taller con una actividad por cada paso.
Para estructurar los pasos se realizaron unas tarjetas de cada actividad las cuales incluían, la descripción de la actividad, que se obtiene con dicha actividad, el paso a paso, los requisitos, los materiales necesarios y el valor agregado que se aportaba a cada una de estas actividades.
Para lograr descubrir las mejores herramientas que se acoplaron al proyecto, el proceso se caracterizó por sus iteraciones que permitieron generar una propuesta sólida que cumple los objetivos.
Propuesta
Taller de Co - creación dirigido a la estandarización de procesos, que permite generar soluciones viables a través del trabajo en equipo. Este taller tiene una metodología estratégicamente diseñada para poder construir modelos estándares que permitan alinear la operación con los objetivos de la organización.
El desarrollo de estándares o la estandarización de procesos permite optimizar los procesos, evitar errores y reprocesos, aumenta la calidad en el servicio y producto y también es una herramienta útil y de fácil entendimiento para capacitar al personal y poner a todo el equipo en "sintonía". Por otro lado, es una forma fácil de medir resultados y desempeños lo que permite tener un mayor y mejor control acerca del proceso a trabajar.
Los talleres de Co - creación son un espacio óptimo para la generación de ideas que permite construir propuestas de solución en conjunto a través del intercambio de conocimiento. Por esta razón el diseño de este taller es una excelente estrategia para alcanzar metas en corto plazo y desarrollar resultados contundentes que aumenten el índice de innovación de la empresa generando mayor competitividad.
Proceso
Etapas
Como se mencionó anteriormente, el taller está basado en el esquema de pensamiento de diseño propuesto por Beckman y Barry (2009) en el que se divide el proceso en cuatro etapas fundamentales. Para el diseño de este taller se definieron las etapas de la siguiente
forma: para la etapa de Descubrir, se designaron actividades para la recopilación de obstáculos relacionados con el proceso a trabajar, para la etapa de Interpretar, se designaron actividades que permiten filtrar los obstáculos y encontrar relaciones entre los obstáculos más representativos para identificar las áreas de oportunidad, para la etapa de Delimitar, se designaron actividades enfocadas en priorizar las oportunidades obtenidas en las etapa anterior y por último la etapa de Proponer, se designaron actividades que enlistan las oportunidades para establecer los parámetros necesarios para el cumplimiento de las mismas, asimismo se asignaron tiempos de acción de corto, mediano y largo plazo, una vez se obtiene esta información se realiza la última actividad donde se formaliza el proceso estandarizado.
Paso a paso Introducción
- ¿Que es un taller de Co - creación?
- ¿Cómo funciona un taller de Co - creación? - Beneficios del taller de Co - creación
Reto
- Explicación del proceso a trabajar - Descripción del reto
Paso a paso
Descubrir
Actividad # 1: Identificar los obstáculos dentro del proceso
¿Que es?
Es una herramienta que permite identificar y categorizar obstáculos dentro de un proceso a estandarizar. Las categorías a trabajar son el tiempo (eficiencia, practicidad, optimización de procesos), calidad (calidad del producto o servicio, satisfacción del cliente) e innovación (generación de nuevas ideas, no perder la innovación).
¿Que se obtiene?
- Obstáculos dentro del proceso actual - Visualización del estado actual del proceso
- Información organizada como punto de partida para el desarrollo del taller
Interpretar
Actividad # 2: Jerarquizar y relacionar los obstáculos encontrados
¿Que es?
Representación visual que permite jerarquizar y relacionar los obstáculos encontrados anteriormente según categorías y grado de importancia
¿Que se obtiene?
- Relaciones importantes entre los obstáculos
- Listado de obstáculos filtrados como punto de partida para definir las oportunidades - Patrones que pueden ser fuente de análisis para determinar áreas de oportunidad
Actividad # 3: Estructurar y definir oportunidades
¿Que es?
Es una actividad que permite transformar los obstáculos en oportunidades potenciales, donde se construye sobre las ideas de los otros para estructurar las áreas de oportunidad
¿Que se obtiene?
- Listado de oportunidades que se obtienen a partir de los obstáculos definidos en la etapa anterior
- Reconocer y entender los obstáculos, oportunidades y beneficios encontrados
Delimitar
Actividad # 4: Categorizar las oportunidades
¿Que es?
Es un diagrama que permite categorizar las oportunidades en orden de importancia según lo que tiene que tener, lo que debería tener y lo que podría tener la propuesta de solución
¿Que se obtiene?
- Listado de oportunidades que tiene que tener el estándar
- Identificar oportunidades de mejora para posibles implementaciones - Filtro de las oportunidades más representativas
Proponer
Actividad # 5: Parametros y plazos paracumplir las oportunidades
¿Que es?
Una visualización de los parámetros necesarios para cumplir las oportunidades y los plazos para llevarlos a cabo
¿Que se obtiene?
- Listado de parámetros para la realización del estándar
- Identificar las oportunidades que se pueden ejecutar de forma inmediata - Establecer los plazos para el desarrollo de cada oportunidad
Actividad # 6: Paso a paso de la estandarización
¿Que es?
Presentación visual del proceso a trabajar y su transformación hacia la estandarización
¿Que se obtiene?
- Visualización de los obstáculos y oportunidades dentro del proceso actual - Comparación del proceso actual y el proceso estandarizado
- Paso a paso del proceso a estandarizado Prototipo
Se realizó un prototipo a escala real, en el que se desarrolló el mismo taller dirigido a generar estándares dentro de un proceso específico con la empresa Intraescolar, una compañía dirigida a la infraestructura escolar, con una trayectoria de mas de siete años, que se destaca por su experiencia en el campo estructural, ofreciendo un servicio que facilita el cumplimiento de las leyes establecidas en nuestro país para la acomodación e infraestructura estudiantil.
El taller fue una herramienta útil en la que los diferentes participantes encontraron un espacio adecuado para expresarse y comunicar sus inconformidades, molestias y sobre todo buenas ideas, soluciones y estrategias. El resultado del taller de Infraescolar fue muy positivo, identificando oportunidades potenciales para establecer estándares dentro del proceso que permiten tener una mejor comunicación, una certificación previa de los documentos para evitar reprocesos y un sistema en el que todos puedan estar al tanto de su equipo y del estado actual de la empresa.
El prototipo fue un elemento clave para lograr el éxito en el taller final. Durante la actividad, se identificaron varios errores, que se pudieron corregir oportunamente. Los errores que tuvieron mayor influencia en el grupo fueron:
- Mala introduccion de los facilitadores y de la dinamica
- Falta de claridad en la explicación de las instrucciones de las actividades - Falta de control de tiempos
- No se alcanzó a terminar en su totalidad el taller - Actividades innecesarias
Se realizó una encuesta corta a los participantes del taller de prototipado, donde se recibieron muy buenos resultados y observaciones. Es importante mencionar que el 100% de los participantes que respondieron la encuesta consideran que el taller fue totalmente productivo, que el contenido visual fue totalmente claro y lo recomendarían a otras empresas. Por otro lado, se afirmaron los errores mencionados anteriormente, donde mencionan la falta de claridad de algunas actividades y la falta de control del tiempo.
Resultados
Finalmente se modificaron las observaciones mencionadas anteriormente para dar inicio al taller final con la empresa Groncol. una vez reunido todo el grupo en el espacio, se inicio con una introduccion clara e interesante para captar la atención de todos los participantes, se dio inicio al taller, mostrando y explicando el proceso el cual se iba a trabajar, para esto utilice la ayuda de la directora de diseño que presentó con mayor claridad y entendimiento las diferentes fases del proceso de diseño.
Durante todo el taller se fueron construyendo las soluciones en equipo, las cuales a traves de las actividades se fueron llenando en un formato diseñado para encontrar las oportunidades con mayor potencial, los beneficios directos que esta solución brinda, los parametros necesarios para cumplirla y el plazo en el que deben ser ejecutados. Fue posible evidenciar durante el proceso cómo se transformaron los obstáculos en soluciones viables. Los participantes pudieron encontrar los obstaculos que más afectan el proceso y a partir de estos construir una propuesta integral fundamentada en generar estándares que faciliten y optimicen los procesos, mejorando la calidad del servicio y el producto.
Groncol logró definir estándares importantes que permiten optimizar el proceso de diseño, la mayoría de sus resultados fueron direccionados hacia la parte de control y seguimiento de las actividades para evitar errores y reprocesos. Se identificó una oportunidad con mayor potencial, la cual describe un modelo estandar que permita al cliente concientizarse y tener claridad del resultado, los entregables y el alcance del proyecto. Esta propuesta construida por ellos mismos tendría un impacto muy positivo interna y externamente de la empresa. Esta solución generaría mayor practicidad y claridad en el momento de la venta, optimización de procesos, mejora en la calidad del proceso de diseño, claridad y eficiencia en el proceso operativo y una mejor organización en la producción de plantas.
Las conclusiones encontradas durante el taller con la empresa Groncol, son evidencia del potencial del taller, donde el verdadero valor está en que ellos mismos, como equipo, se hayan permitido tener un espacio en el que identificaron los obstaculos con mayor influencia dentro del proceso de diseño, lograron convertir esos obstaculos en preguntas clave que luego se transformaron en oportunidades viables. El taller tuvo un muy buen resultado, permitiendo implementar nuevas estrategias de innovacion que apoyan el crecimiento de la empresa y que permiten generar apropiación por la marca por parte de los participantes.
Capítulo 10: Conclusiones
Problemas
A pesar de que el resultado del taller fue muy positivo tanto por los resultados que se obtuvieron como por el impacto que tuvo en cada uno de los participantes, sin duda hubo errores y observaciones que modificar para próximos proyectos.
Durante el taller la explicación de las actividades fue muy buena y se entendió con claridad las instrucciones que debían seguir, manteniendo el flujo del taller en su totalidad. Sin embargo, en una de las actividades la cual consiste en unir los puntos en común que cada grupo había propuesto, los materiales que se utilizaron fueron poco practicos y al unir las propuestas unas con otras se tornó confuso y poco organizado, lo cual fue producto de no haber testeado con exactitud cada una de las partes de la actividad. Esto reafirma el hecho de que el prototipado es fundamental para lograr un resultado excelente y sin fallas.
Por otro lado una de las fallas mas importantes que identifique en el proceso, fue la falta de profundización y claridad en algunas de las propuesta de solución y sus parametros para hacerlas
realidad. Esto se evidencio en el momento de análisis y evaluación de los resultados, lo cual produjo varios problemas, pues para los entregables de los resultados de la empresa tuve que realizar un proceso en el que me tocó complementar la informacion con lo que yo entendía sin tener la total certeza que a eso se referían en la propuesta escrita. Tambien tuve que añadir informacion que se debia haber obtenido durante el taller, en conclusión el error está tanto en las actividades finales de propuesta como en el formato donde deben escribir la informacion, ya que este debe tener ciertos parametros que permita a los participantes ser mas puntuales y específicos.
Aciertos
En general el desarrollo del taller fue muy bueno, una vez se modificaron y se hicieron los cambios respectivos a partir de las modificaciones del prototipado, el resultado del taller fue muy bueno. Las instrucciones fueron claras y concisas, permitiendo que las actividades arrojaran los resultados propuestos con anterioridad. También fue muy positivo manejar el tiempo de forma estricta y clara para todo el equipo de trabajo, poniendo alarmas de sonido con los tiempos de cada actividad en el centro de la mesa donde todos podían ver el tiempo restante y escuchar fácilmente la alarma del final de cada actividad, eso permitió darle orden a todo el taller y terminar en su totalidad todo el proceso. El espacio fue otro acierto muy importante, ya que se pretendía llevar a los integrantes a un espacio diferente donde se despertará la creatividad de forma espontánea. Para esto se adecuo muy bien el espacio, donde se siguieron adecuadamente los protocolos de movilidad de las actividades y se utilizó todo el espacio para darle un orden cronológico a las diferentes fases del taller, lo que visualmente apoyo muy bien el entendimiento de toda la actividad. También es importante destacar que hice un esfuerzo importante en generar una experiencia diferente y que realmente impactará a la audiencia, teniendo en cuenta detalles minuciosos que sin duda tuvieron el efecto esperado, entre estos una merienda especial, efectos de olor, música seleccionada, un presente al final de la jornada y un espacio adecuado para el café, bebidas y snacks al gusto de los participantes.
Conclusiones Finales
El desarrollo de este proyecto, me permitió ahondar en un servicio que tiene un gran potencial en el campo empresarial. Los talleres de co - creación, son un campo que tiene un sinfín de aplicaciones y que hoy en dia es percibido como una herramienta clave para el crecimiento y la innovacion en las empresas. Entender el valor que tiene el hecho de poder generar espacios donde se construye sobre las ideas de los otros y donde se siente como un verdadero equipo, en donde todos somos igual de importantes y donde verdaderamente nuestras ideas tienen un valor, fue mas que suficiente para
darse cuenta que los talleres son una solución que tiene un impacto positivo tanto en las personas como para la compañía.
La experiencia que tuve como facilitadora, me permitió reconocer talentos que bien direccionados lograron resultados valiosos para el desarrollo del taller, considero que es fundamental tener una visión clara de cómo dirigir y orientar un espacio en el que el principio fundamental es co-crear. Por otro lado, fue posible evidenciar cómo este espacio se convierte en un elemento práctico y funcional que permite resolver retos en conjunto de forma rápida y creativa, donde los participantes logran plasmar sus mejores ideas en pro a sus propios beneficios.
Para finalizar, es importante mencionar que aunque el resultado fue óptimo y se lograron las expectativas y objetivos propuestos, hay ciertos puntos que deben ser corregidos para el mejoramiento del taller, entre esos considero que el mas importante, es lograr que las propuestas sean mejor trabajadas y que logren ser específicas y detalladas, no se puede escapar nada. También se identificó como un factor fundamental, el hecho de hacer un seguimiento o continuar el proceso, ya que si realmente se quieren lograr los resultados encontrados debe haber un camino claro hacia su ejecución.
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