IV CONGRESO INTERNACIONAL DE CALIDAD QUITO, NOVIEMBRE DE 2011
1. Liceo Internacional: excelencia académica
con responsabilidad social
2. La calidad: una decisión estratégica 3. El inicio del proceso
4. Las obstáculos en el camino 5. Las estrategias de manejo
6. El compromiso del recurso humano
7. Los resultados de la gestión de calidad 8. Las ventajas y desventajas del proceso 9. Las proyecciones futuras
El Liceo Internacional es una unidad
educativa privada que fue creada en
1980.
Desde sus inicios se ocupó de establecer
un modelo pedagógico que priorizó:
› La excelencia del proceso de
enseñanza-aprendizaje
› La inclusión de niños y jóvenes con
necesidades educativas especiales asociadas a la discapacidad
› La gestión y financiamiento de obras de
responsabilidad social dirigidas a mejorar la calidad de vida de niños y adolescentes.
Ámbito pedagógico
› Esquema curricular orientado a resultados
superiores: contenidos, secuencias, metodologías, recursos, sistemas de evaluación manejados
minuciosamente
› Desempeño docente de muy buen nivel. › Proyectos de innovación e investigación
pedagógica
› Cultura institucional
de excelencia: el trabajo bien hecho es apreciado
Inclusión
› Adaptaciones curriculares para atender las
necesidades educativas especiales de niños talentosos, con dificultades de aprendizaje, con discapacidad.
› Aula recurso › Aula de apoyo › Tutorías
› Programas de enriquecimiento
› Bachillerato Alternativo Polivalente en Artes
Responsabilidad social como fin y como medio › Gestión del Centro Infantil Macarena
› Gestión del Colegio Fernando Ortiz Crespo
› Gestión del Proyecto Vivamos la Fiesta en Paz › Gestión del Proyecto del Hermano de Navidad
Gestión del Movimiento Verde
Estudiantil
Promoción del voluntariado juvenil en
apoyo a Un techo para mi país,
Operación Sonrisa, Club Kiwanis, entre otros.
En el año 2005, luego de una crisis
institucional, se decidió configurar un
Sistema de Gestión de Calidad.
La decisión era fundamental para:
› Garantizar mayor estabilidad y solidez
institucional
› Mejorar la gestión pedagógica y
administrativa
› Consolidar la vocación institucional por la
Se revisaron varias opciones:
› Modelo Deming (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros, Japón)
› el Modelo Malcolm Baldridge (Fundación para el Premio de Calidad Malcolm Baldridge,
Estados Unidos)
› el Modelo EFQM (European Foundation for Quality Management, Europa)
› La norma ISO 9001:2000 para el desarrollo de Sistemas de Gestión de la Calidad (International Organization for Standardization)
Se optó por crear un sistema de gestión de
calidad siguiendo los requisitos de la Norma ISO 9001:2000 porque:
› Era la propuesta menos costosa
› Los requisitos eran más generales y flexibles › Podía implementarse en menor tiempo
› A diferencia de los otros modelos, había experiencia local en la aplicación de ISO 9001:2000 a instituciones educativas.
Indudablemente, fue una decisión conservadora
-pero eficaz- para el desarrollo de un Sistema de Gestión de Calidad
El desarrollo del sistema contó con todo el
apoyo de la alta dirección.
La vicerrectora fue designada como
cabeza del proceso. Recibió capacitación especializada y asesoría personalizada.
Un intento inicial de que los “dueños de los
procesos” elaboren sus propios procedimientos resultó ineficaz.
La coordinadora del proyecto diseñó los
procedimientos, manuales e instructivos luego de sesiones de análisis de procesos con los equipos de trabajo.
La documentación fue revisada y
mejorada por los actores de los procesos.
Durante varios meses, todo el personal
recibió capacitación relacionada al manejo del sistema y al proceso de auditorías, nuevo en la institución.
Se calificó un equipo de 25 auditores
internos.
Se formó el comité de calidad y se
asignaron las responsabilidades específicas del sistema.
Algunas diificultades que se han
presentado en el proceso se relacionan con
› La resistencia al cambio.
› La creencia de que ISO 9001:2000 está más orientada al área de bienes que de servicios. › Cierta incomodidad por tener que documentar
los procesos y reunir evidencias. › El temor a ser auditados.
› La confusión de la cultura de calidad con la “cultura del procedimiento”.
› La tendencia a responsabilizar al SGC de las “Siete Plagas de Egipto”.
Las dificultades fueron afrontadas
mediante las siguientes estrategias:
› Un sólido liderazgo en la gestión del sistema,
con el equipo directivo a la cabeza.
› La auditoría de procesos y no de individuos. › La orientación al logro de objetivos y a la
mejora continua más que al seguimiento minucioso de procedimientos.
› La visualización de la importancia de la
sistematización y la documentación en lugar de la improvisación y la informalidad.
› La socialización de “reglas del juego”
La implantación del sistema contó con la
disposición de la mayor parte de
empleados.
El recurso humano participa en el diseño
y gestión del Sistema.
20% del personal conforma el equipo
auditor.
El sistema integrado de indicadores de
calidad y el sistema de auditorías son
conducidos por docentes.
Tiempo dedicado a la capacitación y
formación continua.
5 Lead assessor en SGC certificados en la
institución, que son invitados a participar en auditorías externas.
Objetivos de calidad determinados a todo
nivel: individual, áreas, departamentos, secciones y organización.
• Alto rendimiento académico de los
estudiantes (Primer Lugar Pruebas SER 2008, categoría unidades educativas completas
regimen sierra; índice de repitencia menor al 1%; índice de deserción menor al 4%; 95% de ingreso a universidades nacionales
y extranjeras; becas de excelencia; resultados en concursos
Alto índice de satisfacción de los
clientes.
Alta demanda del servicio a pesar de
la constricción de la educación privada
en los últimos cuatro años.
70,00 75,00 80,00 85,00 90,00 95,00 100,00 2005-2006 2006-2007 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 % d e sa tis fa cc ió n Año lectivo
COMPARATIVO DE ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN Y NECESIDADES DE LOS PADRES DE FAMILIA
1.
Sistematizar y documentar las buenas
prácticas institucionales.
2.
Implementar y mantener un sistema
integrado de indicadores de calidad
que orienta la toma de decisiones.
3.
Ofrecer el servicio bajo condiciones
mejor controladas.
4.
Revisar periódicamente el
funcionamiento de nuestro sistema
(auditorías internas y externas).
5.
Encontrar permanentemente
6.
Fortalecer la gestión institucional.
7.Optimizar el uso de recursos
(humanos, materiales, económicos).
8.
Incidir en la gestión de calidad de los
proveedores.
9.
Elevar la calidad del servicio
educativo.
10.
Ofrecer mayor satisfacción a nuestros
Peligro de confundir cultura de calidad
con cultura del procedimiento.
Prejuicios respecto a los efectos reales
sobre la calidad educativa que puede
generar un SGC certificado con ISO
9001:2008.
Modelo SGC ISO 9001:2008 aplicable a
áreas muy diversas. Su generalidad no
aborda la especificidad del servicio
Permanecer en la senda de la mejora continua.
Nuevos proyectos orientados a mejorar los resultados
del proceso de aprendizaje.
Demostrar niveles de excelencia educativa en
pruebas estandarizadas internacionales como las del College Board.
Diseñar, implantar y certificar un sistema de salud y
seguridad ocupacional con la norma OHSAS 18001:2007.
Manejar el SGC con herramientas de las nuevas
tecnologías de la información y la comunicación.
Implantar un sistema integrado de gestión
(calidad, salud y medio ambiente).
Postularnos acertificaciones nacionales como “Hace
bien” o “Hace mejor” del Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad.
La calidad cuesta. Las inversiones que deben
hacer las organizaciones para impulsar la mejora continua pueden ser significativas. Sin
embargo, el precio de no invertir en calidad es mucho más alto aún, considerando que el
resultado final podríaser el cierre de la organización.
En educación, la calidad no es una opción sino un imperativo. Las vías para impulsarla son distintas pero impostergables pues únicamente con miles de escuelas y colegios que ofrezcan una
educación de calidad, inclusiva y socialmente sensible y responsable será posible gestar un modelo de desarrollo distinto para el Ecuador.