12.- Valor Ganado

Control del Proyecto

Técnica del Valor Ganado

Tiempo $, H.H., U, % Fecha de Corte Valor Ganado = 100 Costo Real = 110 Desviación en Tiempo =-20 Desviación en Costo =-10

El Análisis del Valor Ganado EVA

• Herramienta de gestión creada y desarrollada

por el Departamento de Defensa de EE.UU.

(1996). Estandarizada por el PMI (Project

Management Institute,2004)

• Mide los avances entre el presupuesto

programado (PV), el presupuesto realizado

(EV) y el costo actualizado (AC)

• El presupuesto realizado (o avance físico) es el

Valor Ganado del Proyecto

Integración del Earned Value Management (Análisis

del Valor Ganado)

Análisis del Valor Ganado

(EVA)

Utilizar la administración de valor ganado (EVM) en los proyectos es como encender las luces. Le brinda a los administradores de proyecto una vista completa y clara del desempeño del proyecto, “ilumina” donde está el proyecto – y donde debiera estar – en un momento dado del tiempo.

Es una herramienta de monitoreo y contabilidad que integra la planeación de tiempo, alcance y costo para asegurar que las tres restricciones se monitorean y controlan

VALOR GANADO

PREGUNTAS FRECUENTES DE INVOLUCRADOS EN EL

PROYECTO

• ¿Cuándo se va a terminar el proyecto?

• ¿Estamos dentro del cronograma autorizado?

•

¿Cuánto dinero hemos gastado?

•

¿Cuánto más hay que gastar?

•

¿Estamos dentro del cronograma autorizado?

•

¿Estamos dentro del presupuesto autorizado?

•

¿Cuánto trabajo hemos realizado?

¿QUÉ ES VALOR GANADO?

DEFINICIONES

•

Es un método para medir el desempeño de un proyecto, compara la cantidad

de trabajo que fue

planeado

con lo que realmente fue

realizado

para

determinar si se desempeñó según lo previsto.

•

Una metodología empleada para medir y comunicar el progreso real de un

proyecto tomando en cuenta

el trabajo completado, el tiempo invertido y los

costos incurridos en dicho trabajo.

•

Es una técnica de administración de proyectos que combina el desempeño en

costo y en tiempo para responder a la pregunta:

¿Qué obtuvimos por el

dinero que gastamos?

•

La suma de estimación de costos estimados por actividad o porción de

actividades completadas durante un período de tiempo dado, usualmente al

día.

Cuando una tarea se termina, se “gana” su

Había una vez un proyecto…

Planeado 12 meses A la fecha 6 meses Avance Presupuesto $100 $64 64% gastado



Producto 20 unidades 8 terminados

2 a la mitad

>40%

terminado



¿Cómo va el proyecto?

¿Cómo evitar ser subjetivo considerando

que un entregable se termina completo o no se termina?

¿QUÉ ES VALOR GANADO?

CONCEPTOS BÁSICOS

• Todos las actividades dentro de un proyecto ganan valor conforme el trabajo es completado.

• Todo el trabajo debe estar definido y planeado. Administración con relación a una línea base.

• El trabajo se descompone en componentes finitos orientados a productos.

• Los objetivos de alcance, tiempo y costo se integran a un plan por el cual se puede medir el progreso.

• El desempeño se requiere medir en una base frecuente.

• El progreso se puede medir en pesos ($$) con la finalidad de que el desempeño en tiempo y costo se analicen en los mismos términos.

• Facilita el uso consistente de métricas en los proyectos.

• Las varianzas y las desviaciones son analizadas, los impactos son proyectados, y los estimados para completar el proyecto se basan en el desempeño a la fecha y el restante.

¿Cómo vamos? Bien

Valor Ganado (Earned Value) ¿Cómo vamos?

A la fecha de corte, ...

• ¿Cuánto deberíamos llevar de avance?

Valor planeado = PV

• ¿En porcentaje, cuánto es lo planeado?

% Planeado

= PV /BAC

• ¿Cuánto se ha completado del proyecto?

Valor ganado = EV

• ¿En porcentaje, cuánto se ha completado?

A la fecha de corte, ...

• ¿Cuánto se ha gastado o cuál es el costo

de lo que se ha ejecutado?

Costo Real = AC

• ¿En porcentaje, cuánto se ha gastado?

% Gastado = AC /BAC

¿QUÉ NECESITAMOS PARA USAR EL VALOR GANADO?

PRIMEROS PASOS

1) Establece el WBS ó EDT para descomponer el proyecto

en “piezas” adecuadas, asignando responsables.

2) Identifica las actividades que representen el proyecto.

3) Determina los costos a ser gastados en cada actividad

(Horas, pesos).

4) Calendariza las actividades en el tiempo.

5) Analiza los datos para verificar que el plan es aceptable

de acuerdo a su definición, restricciones, objetivos,

entre otros.

Alcance Cronograma (Red-Gantt) $ $ $ Costo (Estimado de Costo Presupuesto)

Línea Base de Medición del desempeño (Rendimiento? Tiempo C ost o

+

+

=

Auditoría de Software 0. Inicio 1. Planeación y preparación 2. Revisión del código fuente 3. Pruebas de caja negra 4. Informe(s)

preliminares 6. Informe final

5. Acompañamiento aplicación de recomendaciones Indagación y recopilación de información Formalización del proyecto Análisis de documentación del PREP Modulo de Captura Diseño del Plan de

Auditoría Integración del

equipo de trabajo

Verificación del Plan de Auditoría (DGSCA) Módulo Aplicativo Central Módulo de Publicación Modulo de Captura Módulo Aplicativo Central Módulo de Publicación Informe preliminar 1 Informe preliminar 1 Informe preliminar 1 Retroalimentación IFE Entrega a IFE Desarrollo del Informe Final Verificación del Informe Final (DGSCA) Retroalimentación IFE Entrega a IFE

Un WBS establece que cada elemento de la estructura es responsabilidad de alguien.

El nivel inferior de un WBS deben ser las actividades del proyecto.

1. Establece el WBS

2. Identifica las actividades

3. Asigna los costos respectivos 4. Calendariza las actividades 5. Analiza la viabilidad del plan

• Esfuerzo / (Esfuerzo+restante)

Ejemplos de técnicas de control

– Se estimó un trabajo de 80 horas

– Se usó 40 horas y aun le falta 60.

– Se tiene el 40% del trabajo completado.

• Porcentaje físico completado

– La construcción es de 4 meses.

– Visiblemente se tiene

construido el armazón lo cual

equivale al 30%.

• A nivel de hitos

Ejemplos de técnicas de control

– Cuando no se puede

determinar físicamente el

% de avance, se puede

determinar por los hitos

que se van cerrando.

• Las reglas 50/50, 20/80 o 0/100

Tarea 1

Tarea 1

Tarea 1

– Regla de 0/100

– Regla de 50/50

– Regla de 20/80

HITOS INCREMENTALES

Ejemplo Determinación de Peso Relativo

4-PEAT9

Pruebas

72

5-RPAT9

Recepción y Protocolos

24

2-MTAT9

Montaje

240

3-CEAT9

Conexión

120

Sub Item

Descripción

HH

1-RCAT9

Recepción y Chequeo

24

15%

5%

50%

25%

Peso

relativo

5%

480

HH Total OXMTAT111 Montaje Transformador Trifásico

15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

La aplicación es en las actividades que se pueden medir mediante el

cumplimiento de hitos en una estricta secuencia de ejecución, que no

permite traslapos, por lo que el término de cada hito representa un

porcentaje de avance.

HITOS INCREMENTALES

Ejemplo Determinación de Avance Físico

ITEM

Montaje Transformador Trifásico 15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

Descripción Unidad Cantidad

OXMTAT111 gl 1,0

Montaje Transformador Trifásico 15/0,23kV - 1000kVA - OXIDOS

Descripción

Avance Ponderado

25% 15% 5%

Peso relativo de las operaciones de la actividad

100% Recepción y

Chequeo Montaje Conexión Pruebas

Recepción y Protocolos 5% 50% 1 0,80 1 1

Avance Ponderado

0,05

0,50

0,25

0,00

0,00

0,80

0,0%

80,0%

Avance Equivalente %

5,0%

50,0%

25,0%

0,0%

CURVA

S

REAL

– GRAFICA HH GANADAS -

CONTROL

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Desviación Acumulado 4,0 21,0 89,3 97,7 8,4 73,3 297,7 170,9 468,6 1.117,9 2.120,6 HH Parcial 4,0 17,0 68,3 Ganadas Acumulado 141,0 388,0 711,3 839,7 128,4 278,3 1.002,7 61,32% Comparación HH Parcial 141,0 247,0 323,3 Acumulado 4,08% 11,22% 20,57% 24,28% 32,33% 3,71% 8,05% 29,00% 1.65247,77% Avance Parcial 4,08% 7,14% 9,35% 622 17,99% 742 21,46% 947 27,39% 20,39% 3,47% 205 5,93% 705 Gastadas Acumulado 137 3,96% 367 10,61% 7,37% 120 88,43% 100,00% Real HH Parcial 137 3,96% 230 6,65% 255 11,57% Días Acumulado 4,68% 11,19% 18,13% 24,20% 30,28% 40,40% 63,53% 6,94% 6,07% 6,07% 10,12% 23,13% 24,90% 1.397 2.197 3.058 3.458 Plazo 63 Avance Parcial 4,68% 6,51% 861 400

Totales Programadas Acumulado 162 387 627 837 1.047

225 240 210 210 350 800 0% 0% 90 HH 3.458 Avance Físico Programado HH Parcial 162 Puesta en Marcha y

Desmovilización 2 25-oct 26-oct 90 2,60%

0% 20% _20% 182 130

65

Conexiones Eléctricas 12 13-oct 24-oct 312 9,02%

4,34% 0% 30% 40 70 40

5030%

490 490 140

330 45%

Montaje Ductos Aire 15 09-oct 23-oct 150

25%

Montaje Filtros 18 04-oct 21-oct 1.260 36,44% 11.1% 45% 140

77 77 22

80 25% 60 10% 75 25% 80

76,9% 85% 22 77 77 77 Canalización y Cableado

Eléctrico 39 06-sep 14-oct 429 12,41%

0% 50% 60 40

50 50%

130 20% 130 20%

Fabricación Ductos Aire 10 07-oct 16-oct 100 2,89%

130 20% 130 20% 60 10%

133 133 133 133 133 57

30%

Plataformas DBS-402 45 01-sep 15-oct 855 24,73% 77,7% 90% 133 100% 100% 50 70 30

30% _{40 75} 40% 45

Extensión Plataformas

Filtros DBS-402 15 27-ago 10-sep 150 4,34%

100% 80

80% 65 2520%

32 32100%

Fundaciones OC 5 27-ago 31-ago 80 2,31% 100%

13-oct 20-oct

Movilización 2 25-ago 26-ago 32 0,93% 100% 100%

01-sep 08-sep 15-sep 22-sep 29-sep 06-oct

Semana 07 Semana 08 Semana 09

días Inicio Término Totales PROGRAMADO REAL 25-ago

Semana 01 Semana 02 Semana 03 Semana 04 Semana 05 Semana 06

¿CÓMO USAMOS EL

VALOR GANADO?

PASOS SIGUIENTES

6) Actualiza el calendario de

trabajo (iniciadas, terminadas,

duración restante).

7) Actualiza los costos de las

actividades conforme ocurran.

8) Calcula el valor ganado del

proyecto.

9) Analiza

los

resultados

y

repórtalos.

Situación

de un segundo ejemplo

¿Estamos detrás o adelante del cronograma? SV - 4.500

¿Qué tan eficiente estamos usando el tiempo? SPI 0,880

¿Cuándo es más probable que terminemos el trabajo? EACT 9

¿Estamos sobre o bajo el presupuesto? CV - 2.000

¿Qué tan eficiente estamos usando los recursos? CPI 0,94

¿Cuánto es más probable que cueste el proyecto? EAC 106.060,61

¿Al terminar, estaremos sobre o bajo el presupuesto? VAC - 6.060,61

¿Qué tan eficientemente tenemos que usar los recursos que nos quedan para terminar dentro de lo presupuestado?

TCPI 1.03

¿Cuánto costará el trabajo restante? ETC 71.060,61

VALOR GANADO

VALOR GANADO:

Variables Fundamentales

DEFINICIONES BÁSICAS

PV

VALOR PLANEADO (PV)

Costo presupuestado del trabajo programado para completar una actividad hasta un momento determinado.

EV

BAC * % avance real

VALOR GANADO (EV)

Costo presupuestado para el trabajo realmente completado de una actividad durante un período de tiempo determinado.

AC

COSTO REAL (AC)

Costo total incurrido en la realización del trabajo completado durante un período de tiempo determinado.

VALOR GANADO

DEFINICIONES BÁSICAS

BAC

PRESUPUESTO AL TÉRMINO O A LA CONCLUSIÓN (BAC)

El valor planificado total para el proyecto.

Es la suma de todos los presupuestos asignados a un proyecto.

VALOR GANADO:

Variables Fundamentales

EJEMPLO

Se tiene un proyecto estimado en $18.000 en 10 meses.

Al término del cuarto mes se tiene un avance del 26,7%.

PV= $7.200 (Valor planeado)

EV= $4.806 (18.000*0,267) (BAC * % avance real)

AC= $5.600 (Costo real)

VALOR GANADO:

Diagnóstico

DEFINICIONES BÁSICAS

CV

CV = EV – AC

VARIACIÓN DEL COSTO (CV)

Medida de rendimiento en función de los costos con relación a un proyecto.

Un valor positivo indica una condición favorable, una condición negativa una posición desfavorable.

SV

SV = EV – PV

VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA (SV)

Medida de rendimiento del cronograma en un proyecto.

Un valor positivo indica una condición favorable, una condición negativa una posición desfavorable.

VALOR GANADO:

Diagnóstico

EJEMPLO

VARIACIÓN DEL COSTO (CV)

CV = EV – AC CV = $4.806 - $5.600 = (- $794) Condición desfavorable PORCENTAJE DE VARIACIÓN DEL COSTO (%CV) %CV = CV / EV

Determina qué tan dentro o fuera del presupuesto se encuentra el proyecto.

%CV = (- $794) / $4.806 = (- 0,165)

Se encuentra fuera de presupuesto por 16,5%

VARIACIÓN DEL TIEMPO (SV)

SV = EV – PV SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394) Condición desfavorable PORCENTAJE DE VARIACIÓN DEL CRONOGRAMA (%SV) %SV = SV / PV

Determina el retraso o adelanto del proyecto.

%SV = ($2.394)/ $7.200 = (- 0,332)

VALOR GANADO:

Diagnóstico

DEFINICIONES BÁSICAS

SPI

SPI = EV/PV

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL CRONOGRAMA (SPI)

Una medida de eficiencia en función del cronograma de un proyecto.

Muestra el valor del trabajo realizado comparado con lo que se había planeado

SPI = 1 EN TIEMPO SPI > 1 ADELANTADO SPI < 1 RETRASADO

CPI

CPI = EV/AC

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO (CPI)

Una medida de eficiencia en función de los costos.

Muestra cuantas unidades de dinero de trabajo se obtuvieron para la cantidad de unidades de dinero gastadas en el trabajo

CPI = 1 EN PRESUPUESTO CPI > 1 DEBAJO DE PRESUPUESTO

CPI < 1 POR ENCIMA DEL PRESUPUESTO

VALOR GANADO:

Diagnóstico

EJEMPLO

VARIACIÓN DEL COSTO (CV)

CV = EV – AC

CV = $4.806 - $5.600 = (- $794)

Condición desfavorable

VARIACIÓN DEL TIEMPO (SV)

SV = EV – PV

SV = $4.806 - $7.200 = (- $2.394)

Condición desfavorable

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL COSTO (CPI)

CPI = EV / AC

CPI = $4.806 / $5.600 = 0,85

El proyecto está por encima del presupuesto

ÍNDICE DE DESEMPEÑO DEL

TIEMPO (SPI)

SPI = EV / PV

SPI = $4.806 / $7.200 = 0,66

CPI>1, SPI<1 Bajo presupuesto y retrasado CPI SPI CPI>1, SPI>1 Bajo presupuesto y adelantado CPI<1, SPI<1 Sobre presupuesto y retrasado CPI<1, SPI<1 Sobre presupuesto y adelantado

Índice de Costo-Tiempo (CSI) CSI = CPI * SPI

CSI = 0.85 * 0.66 CSI = 0.56

Posibilidad muy baja de que el proyecto se recupere CSI>1.3 0.9<CSI<1.2 CSI<0.8 1.3 1.2 0.9 0.8

Valor Ganado y el Portafolio de Proyectos

REPORTE DE AVANCE 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 1.3 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1.1 1.2 SPI (TIEMPO) C PI (C O ST O )

REPORTE DE SEGUIMIENTO DE VALOR GANADO

Proyecto A

Proyecto C

Proyecto D

Proyecto B

• Análisis de las desviaciones entre el plan de proyecto y los resultados de ejecución y se comunica al equipo de ingeniería y al equipo de operaciones quienes identifican las alternativas de solución conjuntamente con el Project Manager.

• Toma de decisiones sobre acciones preventivas y correctivas, cuando estas acciones

implican un cambio en el presupuesto o fecha fin de proyecto, se elabora una solicitud de cambio que se presenta a la gerencia de ingeniería para su aprobación.

• Elaboración del informe de avance semanal que contiene los resultados en cuanto a tiempo, costo y calidad con su salud respectiva.

Salud del proyecto

Indicador 1 Verde Indicador 2 Amarillo Indicador 3 Rojo

Durante el proceso de seguimiento y control

Integración de procesos de gestión de

proyectos e ingeniería

Integración de procesos de gestión de

proyectos e ingeniería

Plan de Gestión del Proyecto

Métricas de Control del Proyecto

Criterios

Métricas de Control Salud

Verde

Salud

Amarillo Salud Rojo

Tiempo: Desviación en Cronograma <= 3% < 10% >=10% Costo: Desviación en Costo <= 3% < 10% >=10% Seguridad: # accidentes Índice de accidentes o incidentes Cero < 2 >= 2 ó 1 accidente grave Medio ambiente: Derrame de hidrocarburos o químicos Cero > 1 > 2

Métricas de Valor ganado para controlar el

rendimiento del proyecto

Indicadores de valor ganado que nos serán de utilidad para

el análisis en tiempo y costo

Cronograma

Costo

SV

SPI

CV

CPI

 Verde  Verde  Verde  Verde

 Amarillo  Amarillo  Amarillo  Amarillo

Métricas de Valor Ganado – Perforación

Métricas de Variación

Índice de Rendimiento

Desviación de Cronograma (SV = EV – PV) Desviación en Costo (CV = EV – AC) Cronograma (SPI = EV/PV) Costo (CPI = EV/AC) $ 0.80 MM Verde $ 0.71

MM Verde 1.62 Verde 1.51 Verde

 Amarillo  Amarillo  Amarillo  Amarillo

 Rojo  Rojo  Rojo  Rojo

Tplanif = 22 dias Treal = 14 dias EV = 2.10MM US$ PV = 1.30MM US$ AC = 1.39MMUS$

Se terminó esta fase de perforación con un adelanto sobre lo planificado Se terminó perforación con ahorro de 51% en costo en referencia al presupuesto

Métricas de Valor ganado para controlar el

rendimiento del proyecto

VALOR GANADO:

Proyecciones

DEFINICIONES BÁSICAS

ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN

EAC

El costo total previsto del proyecto (ESTIMATE AT COMPLETION) EAC = BAC / CPI

ESTIMACIÓN HASTA LA

CONCLUSIÓN

ETC

El costo previsto necesario para terminar todo el trabajo restante del proyecto (ESTIMATE TO COMPLETE)

ETC = EAC – AC

VARIACIÓN AL TÉRMINO (VAC)

VAC

Determina si el proyecto finalizará dentro o fuera del presupuesto. VAC = BAC – EAC

TIEMPO ESTIMADO PARA

CULMINAR

EACT

Cuando terminará el proyecto si la tendencia actual continua EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)

ÍNDICE DE DESEMPEÑO AL TÉRMINO (TCPI)

TCPI

Determina la eficiencia que se debe alcanzar en el trabajo restante para llegar a un punto determinado del proyecto. Puede ser BAC o EAC.

VALOR GANADO:

Proyecciones

EJEMPLO

ESTIMADO A LA CONCLUSIÓN

EAC = BAC / CPI

EAC = 18.000 / 0,85 = $21.176,47

El costo total del proyecto se estima en $21.176,47

ESTIMACIÓN HASTA LA CONCLUSIÓN

ETC = EAC – AC

ETC = 21.176,47 – 5.600= $15.576,47

Aún faltan por gastar $15.576,47 en el proyecto.

TIEMPO ESTIMADO PARA CULMINAR

EACT = (BAC / SPI) / (BAC / MESES)

EACT = (18.000/0,66) / (18.000/10) =15,15

El tiempo total del proyecto continuando con la tendencia actual es de 15,15 meses.

VARIACIÓN AL TÉRMINO

VAC = BAC – EAC

VAC = 18.000 – 21.176,47 = -$3.176,47

Se deberán invertir $3,176.47 adicionales en el proyecto.

ÍNDICE DE DESEMPEÑO AL TÉRMINO

TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC)

TCPI = (18.000 – 4.806) / (18.000 – 5.600) = 1,064

Para revertir la situación anterior se requiere una disciplina rigurosa para el resto del proyecto.

Lo importante es saber interpretar,

porque los cálculos son simples

¿QUÉ ES VALOR GANADO?

CARACTERÍSTICAS

VALOR GANADO Alerta a los administradores de proyecto de riesgos potenciales de costo y tiempo

Provee de una línea documentada del

desempeño del proyecto

Provee a la

administración con información útil a nivel ejecutiva

Provee información cuantitativa para la toma de decisiones

Se pueden predecir tendencias y desviaciones, y en su caso, tomar acciones correctivas.

Permite la estimación estadística de costos proyectada al término del proyecto

Es un proceso estándar repetible y consistente (elimina subjetividades).

Comunica el estado del proyecto a un momento dado

Provee indicadores tempranos para detectar problemas y oportunidades

Menos Menos

Dividido entre

Dividido entre Desviación del Cronograma

SV=EV-PV

(>0 )

Desviación del Costo CV=EV-AC

(>0 )

Índice de Desempeño del Cronograma SPI=EV/PV

(>1 )

Índice de Desempeño del Costo CPI=EV/AC

(>1 )

=

=

=

=

Desempeño del Cronograma Desempeño del Costo

Costo Real (AC) Costo Real (AC) Valor Ganado (EV) Valor Planeado (PV) Valor Planeado (PV)

Técnica de Valor Ganado

Técnica de Valor Ganado

EAC SV ETC EAC CV VAC EV PV AC BAC Costo Acumulado ($, HH ó %) BAC Hoy BASELINE Tiempo

• BAC: Presupuesto hasta la conclusión

• PV: Valor Planificado. BCWS ó CPTP Costo Presupuestado de Trabajo Programado(Planeado) • AC: Costo Actual. ACWP ó

CRTR. Costo Real de Trabajo Realizado (Actual)

• EV: Valor ganado. BCWP ó CPTR. Costo Presupuestado de Trabajo Realizado (Valor

Ganado)

• EAC: Estimate at Completion. BAC/CPI

• ETC: Estimate to Complete. EAC - AC

• VAC: Variance at Completion. BAC - EAC

Fecha de Estado

Terminología Conceptual

• BAC: Es el presupuesto para todo el proyecto

• PV: Valor Planificado. BCWS. Cuánto es el planificado en trabajo,

cuánto trabajo debe hacerse. CPTP

• EV: Valor ganado. BCWP. Valor estimado de trabajo que actualmente

se ejecuta, cuánto trabajo se ha hecho. CPTR.

• AC: Costo Actual. ACWP. Cuál es el costo actual/real de lo ejecutado.

CRTR

• EAC: Estimate at Completion. Actualmente, cuánto esperamos que

sea el costo total del proyecto. BAC/CPI

• ETC: Estimate to Complete. Actualmente, cuánto más se espera que

pueda costar el trabajo que falta por ejecutar: EAC – AC

• VAC: Variance at Completion. Cuánto será la variación final del

presupuesto al final del proyecto: BAC - EAC

Budget Cost of Work Scheduled

BCWS

Budget Cost of Work Performed

BCWP (Earned Value)

Actual Cost of Work Performed

ACWP

Schedule Variante

SV=BCWP-BCWS

Cost Variante

CV=BCWP-ACWP

Schedule Performance Index

SPI=BCWP/BCWS

Cost Performance Index

CPI=BCWP/ACWP

Budget at Completion

BAC

Estimate at Completion

EAC=BAC/CPI (*)

Estimate to Complete

ETC=(BAC-BCWP)/CPI

Variance at Completion

VAC=BAC-EAC

(*) EAC=ACWP+ETC

TERMINOLOGIA DE LA TECNICA DE VALOR GANADO

Proyección (nueva) del costo al final del proyecto , basado en la performance real

Proyección de lo que falta gastar para terminar el proyecto

Variación proyectada de costo , medida al final del proyecto

Indicador

Significado

Valor planeado de lo hecho v/s valor real de lo hecho hasta ese momento

Indicador de eficiencia sobre cronograma

Indicador de eficiencia sobre costos

Presupuesto original de costos al final del proyecto. Es el último (y de mayor valor) del BCWS

Costo estimado de las tareas ejecutadas

Costo estimado de las tareas cronogramadas

Costo real del trabajo ejecutado

INTERPRETACION BASICA

–

Del costo (CV)

• Variaciones

SV = EV - PV

SV= 0

Cronograma al día

SV>1

El proyecto esta adelantado

SV<1

El proyecto esta atrasado

CV = EV - AC

CV= 0

Presupuesto correcto

CV>1

Se gasto menos de lo presupuestado

CV<1

Costos mayores a lo presupuestado

• Índices de Rendimiento

–

Del Cronograma (SPI)

CPI=EV/AC

CPI = 1

Igual a lo planeado

CPI < 1

Menor al planeado

CPI > 1

Mayor al planeado

–

Del Costo (CPI):

SPI=EV/PV

SPI = 1

Igual a lo planeado

SPI < 1

Menor al planeado

SPI > 1

Mayor al planeado

–

Costo/Cronograma (CSI)

CSI=CPI x SPI

CSI > 0.9

OK

0.8 < CSI < 0.9

CHEQUEE

CSI < 0.8

ALERTA

INTERPRETACION BASICA

• Proyecciones

–

Del Costo

restante(ETC)

EAC=AC+ETC

Nuevo costo

EAC=(AC+BAC)-EV

Variaciones atípicas

EAC=AC+((BAC-EV)/CPI) Variaciones típicas

ETC = BAC –EV

Variaciones atípicas

ETC = (BAC-EV)/CPI Variaciones típicas

ETC = (BAC-EV)/CSI Recomendado

–

Del Costo

Total(EAC)

–

Variación de la

Terminación(VAC)

VAC=BAC-EAC

VAC = 0 Se gasto lo mismo que se planeo

VAC > 1

El costo es mayor a lo planeado

VAC < 1

El costo es menor a lo planeado

IMPORTANTE COMPRENDER:

Eficacia

Eficiencia

Efectividad

Proyecciones: Formas de Calcular el EAC

• EAC = AC + bottom-up ETC

• Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la re estimación manualmente

Recalculando manualmente el

ETC

• EAC = AC + BAC – EV

• Supone que si el desempeño actual es desfavorable, a futuro se puede recuperar, lo que debiera ser

respaldado por un adecuado análisis de riesgo

EAC manteniendo el presupuesto del

resto del proyecto

• EAC = BAC / CPI acumulado

• Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha hecho hasta la fecha según el CPI

EAC proyectando según CPI

• EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ]

• Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI

EAC proyectando según SPI y CPI

Análisis de la curva S

NOMBRE DE TAREA

PROYECTO – CARGA MASIVA 1 DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN 2 DISEÑO ADAPTADO AL CLIENTE

3 DISEÑO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIÓN 4 CONSTRUCCIÓN DE COMPONENTES 5 PRUEBAS DE CLIENTE

6 IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN

EJECUCIÓN CIERRE INICIO

MES 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

COSTO

COSTO DEL PROYECTO

$ 100 mil TIEMPO

• Pasos Iniciales

– Tenemos un proyecto

de 4 meses de

duración y un costo

total planeado de

$100,000.

Análisis de la curva S

EJECUCIÓN CIERRE INICIO FECHA DE CONTROL COSTO PLANEADO COSTO ACTUAL $ 100 mil $ 50 mil $ 30 mil

• El Avance

– El PV =$50 mil

– El AC =$30 mil

– El EV =$25 mil

25 % ES EL AVANCE

$ 25 mil VALOR GANADO

25% X $100 MIL = $ 25 MIL

El valor del costo realizado en el trabajo

completado

NOMBRE DE TAREA

PROYECTO – CARGA MASIVA 1 DEFINICIÓN DE LA SOLUCIÓN 2 DISEÑO ADAPTADO AL CLIENTE

3 DISEÑO DIRIGIDO A LA CONSTRUCCIÓN 4 CONSTRUCCIÓN DE COMPONENTES 5 PRUEBAS DE CLIENTE

6 IMPLANTACIÓN DE LA SOLUCIÓN

MES 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 TIEMPO COSTO DEL PROYECTO COSTO

Análisis de la curva S

FECHA DE CONTROL

MES 1 MES 2 _{MES 3 MES 4}

COSTO BAC = $ 100 MIL $ 100 MIL TIEMPO $ 50 MIL $ 30 MIL $ 25 MIL CV = $ - 5 mil SV = - 3 semanas

• Las Variaciones

– CV = - $ 5 mil

– SV = - 3 semanas

Análisis de la curva S

FECHA DE CONTROL

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4

COSTO BAC = $ 100 MIL $ 100 MIL TIEMPO $ 50 MIL $ 30 MIL $ 25 MIL MES 5 MES 6 VALOR PLANEADO (PV) COSTO ACTUAL (AC) VALOR GANADO (EV)

– Duración Planeada = 4 meses

– CPI = 0.83

– SPI = 0.5

– BAC = $ 100 mil

– ETC = (BAC – EV) / CPI = $102 mil

– EAC = AC + ETC = $132 mil

– Pronostico de finalización :

TIEMPO UTILIZADO TIEMPO TOTAL PLANEADO TIEMPO

UTILIZADO SPI SPI

8 MESES

MES 7 MES 8 $ 132 MIL

• El Valor ganado tiene 9 indicadores:

– Variaciones : CV, SV y VAC

– Proyecciones : ETC y EAC

– Índices : CPI, SPI , CSI y una más TCPI

• TCPI= To Complete Performance Index o Índice

del Desempeño del Trabajo por Completar

– Proyección calculada del desempeño del costo que

debe lograse para el BAC o el EAC.

– TCPI = (BAC- EV) / (BAC – AC)

Análisis gráfico de las métricas

(TCPI vs CPI)

• CPI acumulado = 0.75

• TCPI (BAC) = $1.25

1.00 FECHA DE CON TROL CPI ACUMULADO TCPI (BAC) TCPI (EAC) LÍNEA BASE

CPI acum. = (Suma EV/Suma AC)

$ 1.25

$ 1.10

Análisis gráfico de las métricas

(TCPI vs CPI)

Análisis gráfico de las métricas

(TCPI vs CPI)

• Usamos TCPI(BAC) para mantenernos dentro del BAC

proyectado.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

La Técnica del Valor Ganado o Gerencia de Trabajo Realizado o Earned Value Management (EVM), es una herramienta específica para la gestión de proyectos que utiliza los costos acumulados a la fecha del análisis y establece el costo del trabajo planeado a esa fecha contra el costo del trabajo efectivamente realizado, y también con los costos reales del trabajo efectuado.

Tanto la Gerencia de Trabajo Realizado o Técnica del Valor Ganado (EVM) como la Gestión de Riesgos o Risk Management (RM) buscan mejorar la toma de decisiones mediante la provisión de un marco racional basado en el rendimiento del proyecto. La EVM examina rendimientos pasados contra mediciones cuantitativas claramente definidas, y utiliza éstas para predecir el resultado futuro del proyecto. La RM mira hacia delante para identificar y evaluar posibles eventos inciertos, con el potencial para afectar el rendimiento en forma positiva o negativa, y desarrolla respuestas para enfrentar cada riesgo en forma relacionada.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

Ambas técnicas comparten un enfoque en el rendimiento del proyecto, y tienen el mismo propósito de desarrollar acciones efectivas para corregir tendencias no

deseadas con el fin de maximizar la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto. La EVM hace esto viendo hacia atrás, revisando el desempeño pasado, como indicador del posible rendimiento futuro. La RM mira hacia delante a las posibles influencias sobre los resultados futuros del proyecto.

Estos dos enfoques no están en conflicto ni son mutuamente excluyentes. Ciertamente sus puntos comunes implican una sinergia poderosa, la cual está disponible a través de la combinación de las fuerzas complementarias de cada una de las técnicas. Si se usan en forma conjunta, la EVM y la RM proveen un potente sistema para gestionar el cambio en un proyecto, basado en la evaluación real tanto del desempeño pasado como de la incertidumbre futura (Hillson, 2004).

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Etapas y procedimientos para el enfoque combinado de la EVM y la RM .

Toma de la acción apropiada, bien sea para aprovechar las oportunidades (CPI/SPI altos), concentrarse en las amenazas (bajo CPI/SPI), consumir la contingencia para recuperar tiempo (CPI alto/SPI bajo), o consumir tiempo para reducir los factores de tienen persistentemente valores inusualmente altos o bajos.

alto costo (SPI alto/CPI bajo).

Revisar la línea de base inicial, el plan del proyecto o el alcance, si el CPI y/o el SPI Determinación de los valores límites para el CPI y el SPI que disparen una acción

EV ALUACION DE LA EFECTIV IDAD DE LA GESTION DE RIESGOS

correctiva o preventiva durante la gestión de riesgos.

Cálculo de los índices de rendimiento del trabajo terminado (CPI y SPI), gráfica de las tendencias y comparación con los valores límites.

Realización de modificaciones a procesos de la gestión de riesgos si el CPI y/o el SPI cruzan los valores límites, mejorando el proceso para interceptar oportunidades en forma más efectiva si el CPI y/o el SPI resultan altos, o enfocándose de nuevo en el proceso de reducción de amenazas si los valores resultan bajos.

Creación de un modelo integrado de riesgos tiempo/costos a partir del cronograma,

ET APA

Desarrollo de W BS para describir el alcance del trabajo, sin incluir contingencias. Elaboración de un cronograma del proyecto con todos los recursos y sus costos. Estimación de la incertidumbre asociada a los costos y tiempos planeados.

PROCEDIM IENT O

reflejando tanto la incertidumbre estimada y riesgos discretos.

de seguridad, por ejemplo, 80 %.

CREACION DEL PLAN BASICO DE COSTOS

(BCWS - PV )

Realización de simulación Monte Carlo.

Selección de un perfil basado en riesgos, como el perfil de base de los costos; es más común utilizar los "valores esperados", aunque se pueden usar otros niveles Identificación de riesgos, evaluación, y desarrollo de respuestas asociadas.

Cuantificación de la exposición de los riesgos en tiempo y costo, considerando el efecto de las respuestas planeadas.

Registro del progreso y los costos actuales del proyecto, incurridos hasta la fecha

PREDICCION DE LOS RESULTADOS FUTUROS (EAC)

(ACW P), y cálculo del valor del trabajo terminado (BCW P).

Revisión de los estimados iniciales de tiempo/costos para las actividades no terminadas, para identificar cambios, incluyendo la revisión de la incertidumbre estimada.

Actualización de la identificación de riesgos, evaluación y cuantificación, para identificar nuevos riesgos y reevaluar los riesgos existentes.

Actualización del modelo integrado de riesgos tiempo/costos con los valores revisados para estimar la probabilidad de riesgos y los riesgos discretos.

Repetición de la simulación Monte Carlo para la porción remanente del proyecto. Selección del cálculo basado en riesgos como el estimado de la duración y el

desde el momento actual hasta el final del proyecto.

costo final del proyecto (EAC), usando bien sea "valores esperados", o algún otro Uso de un perfil basado en riesgos, como actualización para los costos esperados nivel de seguridad, por ejemplo, 80 %.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

Si el CPI y/o el SPI están por debajo de 1, están indicando que el rendimiento del

proyecto está por debajo de la planeado, entonces una de las causas posiblemente más resaltantes es que la gestión de riesgos está fallando en mantener el proyecto en el avance correcto. La falla podría estar en no lograr evitar los riesgos adversos (amenazas) relacionados, y cuando las amenazas se convierten en problemas reales, así el proyecto se retrasaría o incrementaría su costo. O no se están identificando

amenazas, o no se está previniendo que realmente ocurran. En tal situación, la atención de la gerencia debería dirigirse a los procesos de la gestión de riesgos, para revisar su efectividad y considerar si se requieren recursos adicionales, o si bien se deberían usar técnicas diferentes.

Por otra parte, si el CPI y/o el SPI están por encima de 1, están indicando que el rendimiento del proyecto está por encima de lo planeado, la gestión de riesgos debería concentrarse en aprovechar las oportunidades creadas por esta situación.

Las mejores prácticas de la RM manejan tanto las amenazas como las oportunidades, buscando minimizar amenazas y maximizar oportunidades. Cuando la EVM indica que existen oportunidades, la gestión de riesgos debería explorar opciones para capturarlas y crear beneficios adicionales para el proyecto.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

Debería también tenerse en cuenta que si el CPI y/o el SPI exceden sus valores mucho más allá de 1, ello puede indicar problemas en el proyecto y puede no ser siempre

debido a la existencia de oportunidades.

Normalmente, si el rendimiento real es mucho mayor que lo esperado o planificado, ello puede indicar una planificación deficiente o un alcance incorrecto cuando se fijó el plan base inicial. Si sigue este comportamiento altamente anómalo, debería de considerarse un esfuerzo para una replanificación de la base, que, por supuesto, requerirá la necesidad de una gestión de riesgos adicional.

Similarmente, si el CPI y/o el SPI están bien por debajo de 1, ello puede no ser simplemente debido al impacto de las amenazas no manejadas, sino también una indicación de problemas con el plan o con el alcance básico.

EL VALOR GANADO (EVM) Y LA GESTION DE RIESGOS (RM)

La clave para usar los índices de EVM como indicadores de la efectividad de la RM, es determinar los umbrales correctos donde se requiera acción para reenfocar la gestión de riesgos.

Claramente, debe esperarse algún tipo de variación de los índices de EVM a medida que se desarrolla el proyecto, y no sería muy oficioso modificar la gestión de riesgos como respuesta a cada pequeño cambio del CPI y/o el SPI.

Sin embargo, si se muestra una tendencia y cruza los límites de “varianza común”, deberían tomarse medidas correctivas y/p preventivas.

¿- 5.300?

X

¿62,2%?

_X

¿desviación presupuestaria?

AC

PV

El % avance físico real

Valor Ganado

EV

AFR = 70 %

EV

D PFI PFT UFI UFT HT % Avance 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 100% 18 2 1 3 1 3 0 4,00% 100% 2 2 100% 90% 4 2 6 2 6 0 8,00% 100% 2 2 2 2 100% 80% 7 7 3,5 3,5 3,5 3,5 70% 2 3 5 3 5 0 8,00% 100% 4 4 100% 60% 8 5 13 5 13 0 16,00% 62,5% 2 2 2 2 2 2 2 2 50% 3,775 3,775 3,775 3,775 _50% 3 3 3 3 3 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 40% 6 9 15 9 15 0 9,00% 16,6% 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 20% 1,695 1,695 1,695 1,695 1,695 1,695 1,695 1,695 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 20% 2,25 2,25 2,25 2,25 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 10% 8 9 17 9 17 0 8,00% 12,5% 1 1 1 1 1 1 1 1 25% 1,258 1,258 1,259 1,258 1,258 1,259 1,258 1,258 1,259 PF 2 7 17,5 17,5 8,5 6,5 3,5 5,75 6,75 6,75 6,75 4,5 2,5 2,5 1 1 UF 2 5,5 12 12 10 8 4,5 6 8,5 8,5 8,5 6 4 2,5 1 1 5 5 10 15 12 8 8 7 7 5,36 3,56 3,58 3,56 1,56 1,58 1,56 1,56 0,68 PF 2 9 26,5 44 52,5 59 62,5 68,25 75 81,75 88,5 93 95.5 98 99 100 UF 2 7,5 19,5 31,5 41,5 49,5 54 60 68,5 77 85,5 91,5 95,5 98 99 100 5 10 20 35 47 55 63 70 77 82,36 85,92 89,5 93,06 94,62 96,2 97,76 99,32 100 3,78 7,55 11,33 11,33 7,55 3,78 3,78 3,78 8,49 8,49 8,49 8,49 4,71 4,71 1,89 1,89 3,78 11,33 22,65 33,98 41,53 45,30 49,08 52,85 61,34 69,83 78,31 86,80 91,51 96,23 98,11 100 3,90 3,89 7,81 11,68 9,35 6,24 6,23 5,46 5,46 6,73 6,73 6,73 6,73 2,95 2,95 2,95 2,95 1,26 3,90 7,79 15,60 27,28 36,63 42,87 49,10 54,56 60,02 66,74 73,47 80,20 86,93 89,88 92,84 95,79 98,74 100 5 5 7 Actividad Incidencia % A 7,55% B 15,10% 2 14,00% 100% 100% D 15,10% E _15,10%30,20% C 2 3 F 5 2 7 7 12 5 15,00% 100% 100% G _3,39%16,95% H 6 3 9 6 12 3 9,00% 100% 100% I 4 8 12 10 14 2 9,00% 50% 80% J _3,775%15,10% Avance Físico Parcial Programado Programado Real

Curva

Crítica

Avance Físico Programado Parcial Acumulado Real Parcial Acumulado Acumulado Programado Programado Real

¿SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO?

PV = % AFP x BAC

SPI = EV

PV

SV =

EV

- PV

SPI > 1

SPI < 1

SV > 0

SV < 0

Variación de

Cronograma

Indice de Desempeño

_{de Cronograma}

Valor Ganado

% AFR: avance físico real

BAC: presupuesto al completar

Valor presupuestado del trabajo realizado

SV = 0

_{SPI = 1}

Existe atraso Existe atraso Existe adelanto Existe adelanto

Trabajo al día Trabajo al día

Valor presupuestado del trabajo programado

% AFP: avance físico programado

EV = % AFR x BAC

PV: Valor Planeado

Proyección de

la Duración

PD = Plazo

SPI

Estima la duración a partir del Desempeño de Cronograma

AFR = 77% BAC = US $1.000.000 EV = 77% x US $ 1.000.000 EV = US $ 770.000 AFP = 75% PV = 75% x US $ 1.000.000 PV = US $ 750.000

¿SE PUEDE EQUIVOCAR EL VALOR GANADO?

¿Qué nos dice el EV aplicado en nuestro ejemplo?

Presupuesto del Proyecto Avance Físico Real

Avance Físico Programado Valor Ganado Valor Planeado

SV = 770.000 - 750.000

SV = + 20.000 > 0

Existe adelanto

SPI =

Variación de Cronograma Indice de Desempeño de Cronograma

770.000

750.000

SPI = 1,027 > 1

Existe adelanto Proyección de la Duración del Proyecto

PD = 16 semanas

1,027

PD = 15,5 semanas

Indica que se terminará 0,5 semanas antes

Análisis del Cronograma en nuestro ejemplo:

Avance Físico Camino Crítico

Proyección Plazo: 18 semanas Indica que se terminará:

2 semanas

SPI

_($)

falla al final del proyecto.

Al finalizar el proyecto EV = PV; SPI

_($)

= EV / PV = PV / PV =

1,0 al final del proyecto

implicaciones:

a).- En el inicio del proyecto SPI

_($)

es confiable

b).- En algún punto la precisión SPI

_($)

disminuye

c).- Hacia el final del proyecto es inútil

TIEMPO

3 SEMANAS

SPI _($)

FIN CONTRACTUAL PROYECTO

FIN REAL PROYECTO

SPI _($) 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8

¿POR QUÉ EL PROYECTO TERMINA EN 1, SI ACABÓ ATRASADO SEGÚN LA FECHA DE FIN CONTRACTUAL?

CONCEPTO DE PROGRAMACIÓN GANADA

TIEMPO ACTUAL (AT) “AHORA-DATA DATE”

EV BAC PV $ o HH Tiempo ES es la fecha (plazo) programada en que debiera tenerse el avance físico real logrado

10 Meses 6 Meses

PROGRAMACIÓN GANADA (ES) “¿CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?”

AC no se muestra en este ejemplo ya que se

trata del tiempo

PD

AT = Actual Time= Tiempo Actual (En el presente o a la fecha de control)

ES = Earned schedule= Programación Ganada (Momento en que el progreso actual fue planeado que

ocurriera)

PD = Planned duration= Duración planeada (Duración planeada del proyecto)

ED = Estimated Duration= Duración estimada de finalización (Duración estimada que el proyecto

terminaría, según KPI actual)

PCD = Planned Completion Date= Fecha de finalización (Fecha planeada de finalización del proyecto

según contrato)

ECD = Estimated Completion Date= Fecha estimada de finalización (Fecha estimada de cierre del

proyecto, según KPI actuales)

…Algunos términos

nuevos…

…Algunas Fórmulas

Nuevas…

SV

_(t)

= ES - AT (Varianza del plazo en unidades de tiempo)

SPI

_(t)

= ES/AT (SPI en unidades de tiempo)

…Para el Ejemplo Anterior…

Fórmulas tradicionales v/s nuevas

(SPI

_$

-SPI

_t

)

SPI_($) = EV PV SV_($) = EV - PV DEF_($) = DEC SPI_($) SPI_(t) = ES AT SV_(t) = ES - AT ED = PD SPI_(t)

ECD = Fecha de inicio + ED

TRADICIONAL

NUEVAS

¿Y LA FECHA PROYECTADA DE TÉRMINO?

EJEMPLO…

TIEMPO ACTUAL (AT) “AHORA-DATA DATE”

EV= $4 BAC = $12 PV = $6,67 $ o HH Tiempo SV_(t) AT=10 Meses ES= ? MESES

PROGRAMACIÓN GANADA (ES) “¿CUANTO SE HA LOGRADO Y CUANDO CORRESPONDIA?” PD = 18 MESES $6,67 $4 10 X X = ES = 6 ES= 6 MESES

SPI_($) = EV = $4 = 0,59 PV $6,67

SV_($) = EV – PV = $4 – $6,67 = -$2,67

DEF_($) = DEC = 18 = 30,5 Meses SPI_($) 0,59 SPI_(t) = ES = 6 = 0,6 AT 10 SV_(t) = ES – AT = 6 – 10 = - 4 Meses ED = PD = 18 = 30 Meses SPI_(t) 0,6

ECD = Fecha de inicio + ED

TRADICIONAL

NUEVAS

¿Y LA FECHA PROYECTADA DE TÉRMINO?

…SIGUIENDO CON EL

EJEMPLO DEL TALLER…

¿Cómo se calcula ES en curvas más atípicas?

30-04-2011

31-05-2011

Valor Presupuestado

$ 2.519.357.786

$ 2.894.509.046

Valor Ganado

$ 2.082.971.502

$ 2.633.586.413

ANALISIS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA DEL PV ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

DIFERENCIA PV

$ 375.151.260

DIFERENCIA DE DÍAS ENTRE EN CONTROL ACTUAL Y EL PASADO

POR LO TANTO…

ES

250

AT

272

(09-05-2011) – (01-09-2010) = 250 (31-05-2011) – (01-09-2010) = 272 SPI_(t) = ES AT SV_(t) = ES - AT

SV

(t)

-22

“El proyecto a la fecha de control se encuentra con un atraso de 22 días”

SPI

(t)

0,919

“El proyecto a la fecha de control tiene un índice de desempeño del plazo igual a 0,92”

POR LO TANTO…

ED = PD = 14 SPI_(t) 0,92

ED

15,232

ECD = Fecha de inicio + ED = (09-01-2011) + (15,232 x 30)

BAC

$10.000.000

PD

_{10 MESES}

1 MES

_{30 DÍAS}

TIEMPO MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12

AV.PROG 18% 22% 27% 35% 44% 56% 67% 78% 88% 100%

AV. REAL 12% 16% 20% 24% 31% 40% 55% 68% 81% 93% 96% 100%

ANÁLISIS DE TEDENCIA DE UN

PROYECTO QUE TERMINÓ ATRASADO,

PROYECTANDO - PRONOSTICO

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12

PV $ 1.800.000 $ 2.200.000 $ 2.700.000 $ 3.500.000 $ 4.400.000 $ 5.600.000 $ 6.700.000 $ 7.800.000 $ 8.800.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000

EV $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 2.000.000 $ 2.400.000 $ 3.100.000 $ 4.000.000 $ 5.500.000 $ 6.800.000 $ 8.100.000 $ 9.300.000 $ 9.600.000 $ 10.000.000

SV ($) -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 700.000 -$ 1.100.000 -$ 1.300.000 -$ 1.600.000 -$ 1.200.000 -$ 1.000.000 -$ 700.000 -$ 700.000 -$ 400.000 $ 0

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 PV $ 1.800.000 $ 2.200.000 $ 2.700.000 $ 3.500.000 $ 4.400.000 $ 5.600.000 $ 6.700.000 $ 7.800.000 $ 8.800.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 EV $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 2.000.000 $ 2.400.000 $ 3.100.000 $ 4.000.000 $ 5.500.000 $ 6.800.000 $ 8.100.000 $ 9.300.000 $ 9.600.000 $ 10.000.000 ES 20 26 45 72 105 137 178 213 249 283 290 300 AT 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360 SPI ($) 0,67 0,73 0,74 0,69 0,70 0,71 0,82 0,87 0,92 0,93 0,96 1,00 SPI (t) 0,67 0,43 0,50 0,60 0,70 0,76 0,85 0,89 0,92 0,94 0,88 0,83

ANÁLISIS DE TEDENCIA DE UN

PROYECTO QUE TERMINÓ ATRASADO,

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12 PV $ 1.800.000 $ 2.200.000 $ 2.700.000 $ 3.500.000 $ 4.400.000 $ 5.600.000 $ 6.700.000 $ 7.800.000 $ 8.800.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 $ 10.000.000 EV $ 1.200.000 $ 1.600.000 $ 2.000.000 $ 2.400.000 $ 3.100.000 $ 4.000.000 $ 5.500.000 $ 6.800.000 $ 8.100.000 $ 9.300.000 $ 9.600.000 $ 10.000.000 ES 20 26 45 72 105 137 178 213 249 283 290 300 AT 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360 SV ($) -$ 600.000 -$ 600.000 -$ 700.000 -$ 1.100.000 -$ 1.300.000 -$ 1.600.000 -$ 1.200.000 -$ 1.000.000 -$ 700.000 -$ 700.000 -$ 400.000 $ 0 SV (t) -10 -34 -45 -48 -45 -43 -32 -27 -21 -17 -40 -60 SPI ($) 0,67 0,73 0,74 0,69 0,70 0,71 0,82 0,87 0,92 0,93 0,96 1,00 SPI (t) 0,67 0,43 0,50 0,60 0,70 0,76 0,85 0,89 0,92 0,94 0,88 0,83 ED ($) 15,00 13,75 13,50 14,58 14,19 14,00 12,18 11,47 10,86 10,75 10,42 10,00 ED (t) 15,00 23,08 20,00 16,67 14,29 13,14 11,80 11,27 10,84 10,60 11,38 12,00

ANÁLISIS DE TEDENCIA DE UN

PROYECTO QUE TERMINÓ ATRASADO,